Verksamhetsstödet vid fakulteten för samhällsvetenskap

Transkript

1 Verksamhetsstödet vid fakulteten för samhällsvetenskap Kvalitet, effektivitet, kritiska faktorer och förbättringsåtgärder

2 Innehåll 1. Uppdraget 1 2. Genomförandet 2 3. Verksamhetsstödets generella mål 3 4. Funktionsgruppernas självvärderingar Kansliet som helhet Utbildningsadministration Studie- och yrkesvägledning Prefektstöd Ekonomi Ledningsstöd och forskningsadministration Internationalisering Samverkan 23 IKT-pedagogik Analys och diskussion Förväntningar Vad ska ingå i verksamhetsstödet? Alla är kommunikatörer Förbättringsåtgärder 33 Bilagor Projektplan Funktionsgruppernas självvärderingar en sammanställning

3 1 1. Uppdraget I strategidokumentet En resa in i framtiden. Vision och Strategi slås det fast att Linnéuniversitetet ska vara ett universitet som utmärker sig genom sina utbildningar med hög kvalitet och som sätter studenten i centrum. Vidare poängteras att vi måste ha en helhetssyn på vad utbildning är, där relationen mellan student, lärare och studiemiljö är avgörande för trivsel och studieresultat. Som ett led i att nå den här visionen fattade rektor den 17 februari 2014 beslut om projektet Utbildningskvalitet Syftet med projektet är att skapa en attraktiv kunskapsmiljö där studenterna erbjuds en utbildningsmiljö av högsta möjliga kvalitet. Av rektorsbeslutet framgår att verksamhetsstödet har en viktig del i uppfyllandet av den här visionen eftersom ett bra och effektivt verksamhetsstöd är en viktig förutsättning för en hög utbildningskvalitet. Av den anledningen har verksamhetsstödet också en viktig roll i arbetet med kvalitetsutvärdering och är därför i högsta grad involverat i projektet. Som mål för kvalitetssäkringen ska det identifieras ett antal processer och system där verksamhetsstödet har en central roll i förhållande till utbildningens kvalitet. Det ska också genomföras en analys utifrån dessa och tas fram förslag till förbättringar. Fakulteterna har fått en central roll i att leda och samordna arbetet med kvalitetsutveckling inom Utbildningskvalitet Under 2015 har fakulteten för samhällsvetenskap initierat arbete med kvalitetsutveckling på såväl grund-, avancerad som forskarnivå. Under hösten 2015 har verksamhetsstödet fått ett specifikt uppdrag för att delta i fakultetens arbete med kvalitetsutveckling och kvalitetssäkring. Uppdraget ska enligt fakultetsstyrelsens beslut den ( 44) ta sin utgångspunkt i självvärderingar av den egna verksamheten. Särskild vikt ska läggas vid att sätta mål och kvalitetssäkra processer på alla nivåer i organisationen. Som stöd i detta arbete har särskilda resurser, cirka kronor, satsats. Ansvarig för projektet är kanslichef Joacim Martinsson. Till särskild samordnare har utredare Johanna Stier utsetts. Samordnarens uppdrag har bestått i att leda arbetet med självvärderingen, se till att tidplanen hålls samt ansvara för slutrapporten. Två avstämningar har formulerats i uppdraget: 31 oktober 2015: funktionsgruppernas självvärderingar ska vara klara och dokumenterade 31 december 2015: samtliga identifierade förbättringsprocesser ska ha resulterat i konkreta mål samt beskrivningar av rutiner och processer Senast den 15 mars 2016 ska samtliga framtagna mål och processer vara fastställda av kanslichef. I uppdraget har också ingått att formera en ledningsgrupp som ska ta fram mer detaljerade indikatorer och föreslå en konkret gång för arbetet med självvärderingarna. Gruppen har bestått av en representant från varje verksamhetsområde, hädanefter kallad funktionsgupp, nedan: Utbildningsadministration Studie- och yrkesvägledning Prefektstöd Ekonomi Ledningsstöd och forskningsadministration Samverkansstöd Internationalisering IKT-pedagogik De som inte har ingått i den här självvärderingen är: rektorsutbildningen, evenemangsstöd, kommunikation och lokalbokning.

4 2 2. Genomförandet Det första steget i självvärderingen av verksamhetsstödet var att utse representanter som skulle ingå i ledningsgruppen. Dessa utsågs inom respektive funktionsgrupp. De som utsågs till att ingå i ledningsgruppen var: Rositha Randver (utbildningsadministration), Anita Gustafsson (studie- och yrkesvägledning), Fredrik Håkansson (prefektstöd), Christina Ionescu (ekonomi), Ellinor Platzer (ledningsstöd och forskningssekreterare) samt Karolina Wagander och Pehr Henrik Danielsson (internationalisering, samverkansstöd och IKT-pedagogik). Ledningsgruppen hade ett möte (17 september 2015) där den bifogade projektplanen fastställdes. I den slås det fast att det är funktionen som ska värderas med avseende på kvalitet, effektivitet, arbetsmiljö och faktorer som kan uppfattas som kritiska för verksamheten. Fokus ska ligga processer och resultat och varje funktionsgrupp förväntas välja ut mellan 5 och 10 processer. Utöver en presentation av de övergripande målen för verksamhetsstödet och viktiga frågeställningar att ta med i arbetet med självvärderingarna konstateras att det i arbetet med självvärderingarna inte ryms någon mätning av nöjdheten bland avnämarna. De avslutande kapitlen i projektplanen handlar om hur funktionsgrupperna kan gå tillväga samt hur slutrapporteringen kommer att se ut. På det inledande mötet bestämdes också att det skulle göras en självvärdering för kansliet som helhet och att den skulle göras av kanslichef Joacim Martinsson. Sista dag för att lämna in funktionsgruppernas självvärderingar till samordnaren sattes till fredagen den 23 oktober Funktionsgrupperna hade alltså en dryg månad på sig att arbeta med självvärderingarna. Alla har, i enlighet med projektplanen, deltagit i arbetet som har sett olika ut i de olika grupperna. Självvärderingarna ser också olika ut. Men alla innehåller en beskrivning av själva funktionen och ett antal utvalda processer, hur dessa är kopplade till övergripande mål samt en värdering av dessa processer utifrån kvalitet, effektivitet och kritiska faktorer. Under den här dryga månaden har samordnaren träffat representanter från samtliga funktionsgrupper och diskuterat och svarat på frågor om självvärderingarnas upplägg och innehåll. När arbetet med självvärderingarna var färdigt i funktionsgrupperna sammanställdes resultaten av samordnaren och skickades till dekan den 5 november I nästa steg strukturerades och analyserades det material som funktionsgrupperna skickat in. I dialog med funktionsgrupperna listades ett antal viktiga kritiska faktorer tillsammans med tänkbara förbättringsåtgärder. Även förbättringsåtgärder som ligger utanför kansliets påverkansfär listades. Dessa har sedan tjänat som utgångspunkt för en bredare diskussion om åtgärder som kan leda till en mer attraktiv kunskapsmiljö för studenter och forskare (se kapitlet Analys och diskussion nedan). 3. Verksamhetsstödets generella mål Verksamhetsstödet har en rad olika mål att förhålla sig till. Eftersom Linnéuniversitetet är en statlig myndighet är ett överordnat mål en rättssäker myndighetsutövning. I det ingår bland annat en omfattande serviceskyldighet gentemot studenterna, att handläggning av ärenden inte drar ut på tiden i onödan och att regler om offentlighet och sekretess tillämpas i enlighet med Förvaltningslagen. Ett annat generellt mål är att verksamhetsstödet ska underlätta för fakultetens och institutionernas verksamheter. Andra viktiga mål är att hålla sig inom de av fakulteten satta ekonomiska ramarna, vara tidseffektivt samt skapa utrymme för att utveckla de funktionsegna processerna. Funktionerna ska också vara tillgängliga och bidra till en god arbetsmiljö för fakultetens medarbetare.

5 3 Syftet med den här självvärderingen är att undersöka om dessa mål för verksamhetsstödet nås. Syftet är också att - utifrån de kritiska faktorer som tas upp av funktionsgrupperna - ta ställning till hur vi kan förändra vårt sätt att arbeta för att bli ännu bättre på att nå de här målen. Nedan följer en sammanfattning av hur respektive funktionsgrupp ser på måluppfyllelse, kritiska faktorer och möjliga förbättringsåtgärder. 4. Funktionsgruppernas självvärderingar 4.1 Kansliet som helhet Beskrivning av funktionen Fakultetskansliets personal är organiserad i funktionsgrupper, som är ett försök till att kvalitetssäkra funktionerna och undvika att bli alltför personberoende. Modellen är också ett försök till att distribuera ledarskap. Med 41 medarbetare (oktober 2015), 13 funktioner (ledningsstöd, ekonomi med viss personaladministration, prefektstöd, utbildnings- och forskningsadministration, studie- och yrkesvägledning, lokalbokning, samverkan, internationalisering, IKT-pedagogik, kommunikation (på väg att centraliseras), utredning och rektorsutbildningen) och medarbetare i sex olika byggnader - varav en i Kalmar - är utmaningarna många. För chefen att vara närvarande i det dagliga arbetet. För personalen att hitta samarbetsformer och skapa ett gott socialt klimat. Två av funktionsgrupperna har under 2015 fått funktionssamordnare. Det gäller Rektorsutbildningens verksamhetsstöd (som inte ingår i den här självvärderingen) och utbildningsadministration. Om det visar sig vara en bra lösning kommer detta sätt att arbeta eventuellt prövas i andra funktioner. Kansliets samlade funktion finns beskriven i en funktionsbeskrivning från slutet av Sedan den nya organisationen sjösattes har synen på verksamhetens behov, kansliets organisation och centralförvaltningens arbete sannolikt förändrats och den formella beskrivningen av kansliet kan därför behöva revideras. Kansliet som helhet har inga egna processer. Däremot finns det flera rutiner och processer som är gemensamma för alla avdelningar på lärosätet som arbetsplats, arbetsgivare och medarbetare. Varje år görs en lönerevision som är kopplad till ett löpande utvecklingsarbete med såväl löne- som medarbetarsamtal. Kanslimöten, medarbetarsamtal, lönesamtal och veckobrev är olika former för kanslichefens kommunikation med medarbetarna. Arbetsmiljön på kansliet går inte alltid att skilja från miljön på institutionerna då personalen arbetar tillsammans med och i vissa fall integrerat med institutionerna. Detta måste beaktas i analysen av den medarbetarundersökning som gjordes 2013 och som båda visar på stora utmaningar på kansliet. Mål I Fakultetskansli Beskrivning och definitioner från april 2014 heter det att det gemensamma stödet från kansli och centralförvaltning ska anpassas efter den akademiska verksamhetens behov. FSVs kanslis arbete har som mål att aktivt medverka till att öka kvaliteten i utbildning och forskning. Genom ett effektivt stöd till kärnverksamheten frigörs tid att kvalitetsutveckla såväl utbildning och forskning som kansliets egna funktioner. I syfte att låta lärare och forskare koncentrera sig på kärnverksamheten ska nyttjandegraden av kansliets tjänster vara hög. Detta ställer höga krav på tillgänglighet. Ett annat viktigt mål med den nya organisationen är att renodla och organisatoriskt samla verksamhetsstödet för att öka kvaliteten. Om detta skett råder det olika meningar. Närhet, lojalitet, att

6 4 upplevas som tjänstvillig, ägna sig åt det som skapar värde är frågor som utmanar kansliets medarbetare dagligen. Verksamhetsstödet sitter dessutom långt ifrån varandra i fysisk mening och verksamheten ger ibland uttryck för att verksamhetsstödet har blivit mer avlägset. Att skapa tillgänglighet och effektiva samarbeten både inom verksamhetsstödet och med institutionernas personal är utmanande. Strävan att vara tillgänglig och upplevas som till för verksamheten upplevs dessutom ibland stå i strid med målet att renodla och organisatoriskt samla verksamhetsstödet. Kvalitet, effektivitet och kritiska faktorer Uppfattningen om kvaliteten på verksamhetsstödet beror väldigt mycket på vilket perspektiv man antar och vilka förväntningar som finns. Att förväntningarna än så länge inte tydliggjorts i form av en av dekan eller fakultetsstyrelse beslutad beställnings- och/eller tjänstekatalog upplevs som ett bekymmer. Samtidigt är känslan att det har tillåtit att fakultetsledning, prefekter och kansliets medarbetare har kunnat diskutera frågorna löpande. Det har dock sällan landat i konkreta önskemål om förändringar. En viktig kvalitetsindikator på övergripande nivå är om rätt mängd resurs läggs på rätt ställe. Behoven kan variera på kort sikt och det klarar kansliet normalt av. På längre sikt är det fakultetsledningen som avgör var resurserna ska läggas. Tydligare riktlinjer och struktur för detta borde kunna skapas. När en brist låg kvalitet, fel tjänst eller otillräcklig resurs identifieras bör det utredas löpande. Att skapa en rutin för utredningar om och när en brist identifieras bör vara prioriterat. Arbetsdelningen inom en funktion är en annan kritisk faktor. En alltför sned arbetsbelastning riskerar att skapa inte bara stress utan också en ojämn kvalitet på stödet till studenter, lärare, prefekter och forskare. Bemanningen behöver därför ses över regelbundet och här är det viktigt med en öppen dialog mellan chef och anställd. Kommunikationen från kansliet till fakultetens institutioner upplevs fortfarande ha brister. Institutionernas medarbetare är osäkra på vart de ska vända sig, vilket stöd de kan få och hur de administrativa rutiner de själva ingår i fungerar. Det kan gälla allt ifrån studenters möjligheter till studieuppehåll, inköp av nya arbetsredskap, den personliga beskrivningen på lnu.se, användningen av internwebb och så vidare. De delar av verksamhetsstödet som finns väl beskrivna på webben upplevs inte fungera bättre än de processer och rutiner som inte finns på webben. Alla medarbetare behöver ta ansvar för kommunikationen av de rutiner, processer och tjänster som de är inblandade i. Ibland behöver prefekter hjälpa till och då kan kanslichef och prefektråd vara bra verktyg, men även prefektstödet och främst institutionernas personalmöten och motsvarande. Informationen måste finnas lätt tillgänglig på webben. Budskap till lärare eller studenter bör som regel skickas av den som behöver ha in återkopplingen från mottagarna. Eftersom kommunikationsverksamheten på LNU är på väg att omstruktureras kommer arbetssätteten förändras framöver. Kommunikatörerna kommer förmodligen mer att få rollen som bollplank för medarbetare som kommunicerar direkt med varandra. Modellen med funktionsansvar kan innebära risk för sämre överblick och dubbelarbete. Kontakterna mellan funktionerna fungerar men det kan finnas en risk vid byte av personal eller förändringar av rutiner, processer eller organisation. Sammanfattning Sedan den nya organisationen började gälla har synen på verksamhetens behov, kansliets organisation och centralförvaltningens arbete sannolikt förändrats och den formella funktionsbeskrivningen av kansliet som helhet kan behöva revideras. Trots målkonflikter, bristande kommunikation från kansliet till institutionerna om vad verksamhetsstödet har att erbjuda och vem som gör vad samt en otydlighet från dekan och

7 5 fakultetsledning i vad institutionerna faktiskt kan förvänta sig av verksamhetsstödet är upplevelsen att det vardagliga arbetet på kansliet som helhet ändå fungerar tillfredsställande. Förbättringsåtgärder Att vara verksamheten till lags upplevs ofta stå i strid med målet att verksamhetsstödet ska renodlas och samlas organisatoriskt. För att minska dessa målkonflikter krävs: Mer och tydligare dialog mellan fakulteten och institutionerna om vad som ska ingå i verksamhetsstödet. Värdeskapande att öka kvaliteten i utbildning och forskning och effektivitet läggs rätt resurser på rätt ställen? - ska vara vägledande Tätare dialog mellan kanslichef och dekan om omfattningen av de olika tjänster kansliet erbjuder En arbetsprocess för snabbare löpande utredningar om och när en brist identifieras som ska mynna ut i konkreta förbättringsförslag En stor utmaning när det gäller kvaliteten på verksamhetsstödet är de förväntningar som sätts upp. De högt ställda förväntningarna hänger ofta ihop med den bristande kommunikationen från kansliet ut till institutionerna. Det är fortfarande för många rutiner, processer och tjänster som inte är kända ute på institutionerna. Därför behöver: Den interna kommunikationen om de processer som utförs av personalen på kansliet kan bli bättre Alla kansliets medarbetare ta ansvar för att sprida korrekt information om de funktioner, processer och rutiner som de är inblandade i För att motverka att modellen med funktionssamordnare leder till sämre överblick och dubbelarbete behöver kommunikationen mellan funktionsgrupperna formaliseras. Till exempel genom regelbundna funktionsöverskridande avstämningsmöten. För att värna arbetsmiljön på kansliet behöver arbetsfördelningen inom respektive funktion ses över så att den blir jämnare. 4.2 Utbildningsadministration Beskrivning av funktionsgruppen Funktionen består av tio personer varav de flesta arbetar heltid. Utbildningsadministratörerna arbetar i huvudsak för fakulteten, men (med några undantag) arbetar de flesta i den dagliga verksamheten även med en eller flera institutioner. Där är den huvudsakliga arbetsuppgiften att fungera som verksamhetsstöd. De utbildningsadministratörer som inte är direkt knutna till någon av de sex institutionerna arbetar i stället med mer övergripande, institutionsgemensamma uppgifter. Som utbildningsadministratör arbetar man dels med myndighetsutövning och dels med generellt verksamhetsstöd. Dessa uppgifter skiljer sig en del från varandra då de moment som innefattar myndighetsutövning är strikt reglerade för att vara rättssäkra medan verksamhetsstödet kan anpassas efter fakultetens eller institutionens behov. Mål Eftersom utbildningsadministratörerna i hög utsträckning arbetar med myndighetsutövning är rättssäkerhet ett överordnat mål. I det ingår bland annat en omfattande serviceskyldighet gentemot studenterna de möter, att handläggning av ärenden (till exempel rapporteringen av resultat) inte drar ut på tiden i onödan och att regler om offentlighet och sekretess tillämpas i enlighet med Förvaltningslagen.

8 6 Utöver rättssäker myndighetsutövning och andra generella mål för verksamhetsstödet har utbildningsadministrationen liksom övriga delar av verksamhetsstödet vid fakulteten för samhällsvetenskap en viktig funktion att fylla när det kommer till målet att aktivt medverka till att öka kvaliteten i utbildning och forskning. Med detta mål arbetar utbildningsadministratörerna till exempel i processerna med att upprätta ny kursplan och arkivering av kursmaterial. Utvalda processer I sin självvärdering har utbildningsadministrationen valt ut sju processer: Publicering av studentuppsatser i DiVA för inrapportering av betyg i Ladok Arkivering av kursmaterial Upprätta ny kursplan i Kursinfo Skapa provmoment i Kursinfo för överföring till Ladok Stänga kurs för anmälan Resultatrapportering (rapportering av betyg i Ladok) Kursvärdering i Survey & Report Processerna som har valts ut fyller alla olika syften, är i olika utsträckning formaliserade (enbart vissa av dem har fastställda handläggningsrutiner) och fungerar olika bra. Processen för arkivering av kursmaterial är till exempel viktig för kontinuiteten eftersom den möjliggör att materialet blir sökbart i Linnéuniversitetets centralarkiv och därmed kan fungera som underlag när en kurs eller ett program ska revideras. Men för studenterna och deras rättssäkerhet är det inget stort problem att rutinen inte alltid följs. Ett problem för studenternas rättssäkerhet är det däremot att rättningsprotokoll/arkivlista ibland lämnas inför sent till utbildningsadministratören för inrapportering i Ladok. Eller att resultat rapporteras in till utbildningsadministratören på inkorrekta sätt: via e-post eller på post it-lappar. Den tidspress som ofta präglar processen när en ny kursplan ska upprättas eller revideras leder till sämre kvalitet på kursplanerna, vilket i sin tur kan påverka utbildningskvaliteten negativt. Att hanteringen av kursvärderingar i Survey & Report sker på ett korrekt sätt kan hjälpa till att höja utbildningskvaliteten. Kvalitet, effektivitet och kritiska faktorer En rad kritiska faktorer påverkar utbildningsadministratörernas möjligheter att leva upp till målen om rättssäker myndighetsutövning och att aktivt medverka till att höja kvaliteten på utbildning och forskning: Rutiner finns men fullföljs inte Det gäller utöver arkivering av kursmaterial processen stänga för anmälan. Det gör man i Kursinfo och NyA-klienten när ansökningstiden för en kurs gått ut och den aktuella kursen har fått tillräckligt många sökande. Kurser med tillräckligt många sökande som inte stängs efter ansökningstidens utgång ligger kvar som sökbara och studenterna tror då att de fortfarande har en chans att komma in, vilket de inte har. Det innebär också att Antagningen måste handlägga ansökningar för studenter som ändå inte får någon plats. Att rutiner inte följs gör att verksamhetsstödets olika processer drar ut på tiden och drabbar studenterna på ett negativt sätt.

9 7 Manuell hantering av sådant som kan skötas digitalt Utöver att betygsrapportering ibland sker på ett inkorrekt sätt lämnas underlaget till nya kursplaner in på papper, vilket tar med tid i anspråk av utbildningsadministratören och förlänger handläggningstiden. Bristande framförhållning och tidpress Som konstaterades ovan omgärdas processen kring nya kursplaner av tidspress. Ibland kommer underlaget in till utbildningsadministratören samma dag som den ska skickas vidare till kursplaneutskottets sekreterare och då hinner inte administratören stämma av checklistan för granskning av kursplan eller korrekturläsa. Denna bristande framförhållning finns också i processen med att skapa provmoment. Då handlar det om att kursansvarig utses för sent (ibland efter att kursplanen fastställs) och inte heller får information om att man bör kontrollera huruvida det finns ett provmoment eller ej. Då uppdagas inte problemet förrän kursansvarig begär ut ett rättningsprotokoll. Sammanfattning Trots en rad kritiska faktorer som försvårar för utbildningsadministratörerna att leva upp till verksamhetsmålen är upplevelsen att de flesta utvalda processer i grunden är okomplicerade och flyter på relativt smidigt. I mångt och mycket handlar det om att förbättra kännedomen om lokala regler och rutiner samt att se till att dessa följs. En bättre framförhållning i beslutsprocessen på fakultetsnivå skulle också underlätta. Förbättringsåtgärder 1. Synliggöra lokala regler och rutiner och varför det är viktigt att de följs. Studenternas rättssäkerhet och utbildningskvaliteten måste alltid gå först. 2. Acceptera inte att det bryts mot de lokala reglerna, till exempel att betyg lämnas in på andra sätt än de lokala reglerna föreskriver. 3. Framförhållning i beslutsprocessen på fakultetsnivå, när det till exempel gäller att utse programledare och kursansvariga. 4. Digitalisera de processer som går att digitalisera. Till exempel arkivering av kursmaterial, kursplaner och resultatrapportering. 5. Verka för en universitetsgemensam rutin för stängning av kurser (eventuellt på gång). 6. Eftersom ansvaret för kursvärderingar i Survey & Report ligger på en enda person bör man upprätta en back up-plan för längre frånvaro. 4.3 Studie- och yrkesvägledning Beskrivning av funktionen Studie- och yrkesvägledningen består av tre studie- och yrkesvägledare, två på heltid i Växjö och en på deltid (75 procent) i Kalmar. Arbetsfördelningen är gjord utifrån program och ort. Funktionsgruppen följer de centrala mål- och riktlinjerna för Linnéuniversitetets studie- och yrkesvägledning. Det finns även en funktionsbeskrivning för studie- och yrkesvägledningen vid fakulteten för samhällsvetenskap. Studievägledarna bidrar till verksamhetsstödets övergripande mål genom samarbete med främst utbildningsadministratörer och program- och kursansvariga. I det dagliga arbetet försöker Studie- och yrkesvägledningen skapa effektiva rutiner som gör att studenter och medarbetare får snabb hjälp i olika ärenden. Inom funktionen återfinns ett antal formella och informella processer. Målen för dessa

10 8 är desamma inom funktionsgruppen - men arbetssättet kan skilja sig åt mellan studievägledaren på respektive ort. Även de informella processerna utvecklas kontinuerligt vid behov. Mål Utöver rättssäker myndighetsutövning och de övriga generella målen för verksamhetsstödet följer de formella processerna inom studie- och yrkesvägledningen främst de processbeskrivningar och flödesscheman som har upprättats av Studerandeavdelningen vid Linnéuniversitetet. Utvalda processer I sin självvärdering har studie- och yrkesvägledningen valt ut sex processer, både formella och informella: Studieuppehåll Tillgodoräknande Ansökan om undantag från särskilda behörighetsvillkor för kurs Individuella studieplaner Campusbyte Information till studenter Kvalitet, effektivitet och kritiska faktorer Under arbetet med den här självvärderingen har det framkommit att delar av studie- och yrkesvägledningen även tar ansvar för processer där ansvaret egentligen ska ligga på andra. Eftersom de delar av studie- och yrkesvägledningen som gjort detta har ämneskunskap har det inte utgjort något hot mot studenternas rättssäkerhet. Däremot har det lett till en sned arbetsbelastning inom funktionsgruppen, vilket i sin tur har skapat en situation med stor stress för de delar av studie- och yrkesvägledningen som har tagit ansvar för de här processerna. I självvärderingen från Studie- och yrkesvägledningen lyfts arbetsmiljön särskilt fram som en kritisk faktor. Arbetsmiljön, samarbetet och kommunikationen inom funktionsgruppen behöver bli bättre; en uppgift som det åligger kanslichefen att ta tag i. Studie- och yrkesvägledningens formella processer (studieuppehåll, tillgodoräknande och ansökning om undantag från särskilda behörighetsvillkor för kurs) kännetecknas av hög kvalitet och effektivitet. Studie- och yrkesvägledarna är väl insatta i hur processerna går till och följer de lokala reglerna. Samma sak gäller ansökningar om undantag från särskilda behörighetsvillkor för kurs (dispens), som främst görs inom socionomprogrammet. Studie- och yrkesvägledarna upplever också att de har den kännedom om ämnena och programmen som krävs för att göra ett bra jobb. De kritiska faktorer som finns härrör till institutionerna, där framför allt processen med tillgodoräknande kan dra ut på tiden. Den tidsram på tre veckor som finns i de lokala reglerna hålls inte alltid och studenten får vänta onödigt länge på beslut och inrapportering i Ladok. En annan kritisk faktor är att studenterna ansöker om dispens alldeles för sent och inte hinner med att få ett beslut innan kursstart. Även de informella processer som finns beskrivna i självvärderingen kännetecknas i hög grad av kvalitet och effektivitet. I de fall det krävs har studie- och yrkesvägledarna goda kunskaper om ämnena och programmen. En viktig kritisk faktor är svårigheterna att nå ut till studenterna, vilket leder till att studenterna inte får den hjälp de har rätt till exempelvis med att upprätta en individuell studieplan eller få stöd av Studieverkstan och Studenthälsan. En individuell studieplan ska upprättas när en student av olika skäl (studieuppehåll, missad examination eller har blivit antagen till senare del av program) inte kan följa den ordinarie studieplanen. Svårigheten att nå ut hänger ihop med avsaknaden av ett bra och effektivt verktyg för informationsspridning. En annan svårighet är att information ges av så många olika aktörer som kanske inte alltid ger rätt eller tydlig information.

11 9 Sammanfattning Studie- och yrkesvägledningens arbete styrs i stor utsträckning av lokala regler och kännetecknas av både hög kvalitet och effektivitet. De kritiska faktorerna handlar om att handläggningen av ärenden drar ut på tiden. Den främsta orsaken är tidspress ute på institutionerna, att de personer som är involverade i ärendena inte hinner med. En annan kritisk faktor är svårigheten att nå ut med information till studenterna. Det gör att en del studenter missar information som de behöver och skulle underlätta deras studier. Att delar av studie- och yrkesvägledningen får ärenden på sitt bord som egentligen ska ligga på någon annans bord är en viktig kritisk faktor eftersom den skapar stress och en ojämn arbetsfördelning inom gruppen. En annan viktig kritisk faktor är upplevelsen inom gruppen att arbetsmiljön, kommunikationen och samarbetet behöver bli bättre. Förbättringsåtgärder 1. Minimera antalet processer där ansvaret egentligen ligger på andra än studie- och yrkesvägledningen 2. Förbättra arbetsmiljön, samarbetet och kommunikationen inom funktionsgruppen 3. Synliggör rutiner och lokala regler och varför det är viktigt att de följs. Studenternas rättssäkerhet och utbildningskvaliteten ska alltid stå i centrum 4. Ge studie- och yrkesvägledarna behörighet/tillgång till de viktigaste kanalerna för studentkommunikation (programrum i MyMoodle, e-postlistor och Lnu.se) 4.4 Prefektstöd Beskrivning av funktionen Varje prefekt har ett administrativt stöd. Prefektstödet består följaktligen av sex personer, en för varje prefekt och institution. Dessa personer är anställda som utbildningsadministratörer och cirka 20 procent av arbetstiden läggs på prefektstödsfunktionen. Den arbetar med att ta fram underlag och på andra sätt bistå prefekterna inför olika beslut. Det innebär exempelvis att se till att besluten är rättssäkra och följer lokala regler. Exempel på vanliga beslutsärenden är revidering av kursplan samt planering av kurstillfällen, antagnings- och planeringstal. Prefektstöden ansvarar också för beställning av diarienummer för beslutsärenden, de för protokoll på prefektbeslutsmöten och institutionsråd samt ser till att beslutsärendena blir diarieförda och kommunicerade. Mål Viktiga mål för prefektstödet är rättssäker myndighetsutövning, att följa lokala regler vid Linnéuniversitetet samt de generella målen för verksamhetsstödet. Utvalda processer I sin självvärdering har prefektstödet valt ut tre processer: Hantering av prefektsbeslut i generell mening Revidering av kursplan Beredning av prefektbeslut gällande antagningstal, kurstillfällen och kursutbud Kvalitet, effektivitet och kritiska faktorer När det gäller hanteringen av prefektbesluten i generell mening är upplevelsen att det finns brister i processens kvalitet. Det förekommer i flera fall att prefekter fattar beslut i frågor som de inte behöver/har skyldighet att göra. Det innebär onödigt arbete för både prefekt och prefektstödjare. Att

12 10 det fattas onödiga beslut hänger samman med att både prefekt och prefektstödjare ibland inte är tillräckligt förtrogna med vare sig förvaltningsrätten eller de lokala regler som gäller vid Linnéuniversitetet. Det hänger också samman med att delegationsordningen inte är tillräckligt specifik när det gäller vilka beslut en prefekt har skyldighet/befogenhet att fatta. Andra brister i processens kvalitet är att prefektbeslut ibland fattas för sent och under stor tidspress samt att kommunikationen till berörda parter haltar. Dels för att det är svårt att veta vilka som berörs av beslutet, dels för att det är svårt att nå ut/veta om berörda verkligen tar till sig av innehållet. Eftersom det dessutom är fler inblandade i processen (registrator och kommunikatör) tar den mycket tid i anspråk. Kvaliteten på processen för revidering av kursplan upplevs vara tillfredsställande trots en rad kritiska faktorer. De handlar framför allt om okunskap kring vad man får och inte får göra inom en revidering (vissa förändringar kräver att det skapas en helt ny kurs och kursplan, som beslutas av dekan i stället för prefekt) samt oförståelse för varför det är viktigt med framförhållning och att tidplanen hålls (studenter med särskilda behov kan behöva inläst kurslitteratur). Viktigt med framförhållning är det också för att processen för beredning av prefektbeslut gällande antagningstal, kurstillfällen och kursutbud ska hålla hög kvalitet. Det är en process som äger rum inför varje ny antagningsomgång, då institutionerna ska besluta om bredden på kursutbudet (vilka studentkategorier det ska skapas kurstillfällen för samt antalet utbildningsplatser för de olika alternativen). Prefektstödets roll i denna process är att initiera ett beslutsmöte och ta fram relevant underlag (från Kursinfo, Ladok och antagningsenheten). Men processen är ett led i en betydligt större och mer komplex administrativ process som involverar ett flertal instanser på Linnéuniversitetet. I denna finns en rad skarpa deadlines som inte får missas och som tidsmässigt ligger långt före själva antagningsprocessen. Optimalt är därför: Att det finns ett prefektbeslut om kursutbud och kurstillfällen redan 1,5 månad innan deadline i Kursinfo Att det finns ett prefektbeslut om antagningstal en vecka innan deadline i Kursinfo och att detta beslut innehåller så kallade smarta siffror (som vid behov innehåller ett överintag som eliminerar behovet av reservkallning längre fram) Dessa beslut ska utgå från ett korrekt underlag och innehålla all den information utbildningsadministratören behöver för arbetet i Kursinfo. Upplevelsen är att den här processen fungerar. Men också att den skulle kunna fungera ännu bättre om berörda avsatte lite mer tid och intresse för att bearbeta statistik och andra underlag. Då skulle också de brandkårsutryckningar som ibland görs för att ta fram beslut under stor tidspress och på okonventionella sätt kunna undvikas. En annan kritisk faktor i den här processen är att det är både tidskrävande och komplicerat för prefektstödet att ta fram beslutsunderlaget från Kursinfo, Ladok och Antagningen. Det drar ner effektiviteten. Sammanfattning Prefektstödets utvalda processer fungerar tillfredsställande - men har klar utvecklingspotential. Prefekter och prefektstödjare behöver bättre kunskaper i förvaltningsrätt och hjälp att förstå lokala regler och delegationsordningen. Detta för att motverka att det fattas beslut som inte prefekterna har behörighet/skyldighet att göra och att beslut fattas för sent och under tidspress. Administrativa processer och tidplaner behöver formaliseras, synliggöras och diskuteras för att öka framförhållningen i tid och undvika brandkårsuttryckningar och okonventionella sätt att fatta beslut på.

13 11 Förbättringsåtgärder 1. En eller ett par sittningar för prefektstödet med en jurist eller representant för centralförvaltningen om prefektbeslut, lokala regler och delegationsordning 2. Utse kontaktperson i förvaltningsrättsliga frågor för de som jobbar med prefektstöd 3. Ta fram och fastställ en rutin för revidering av kursplaner 4. Skapa rutin för hur prefektbesluten ska kommuniceras och synliggör den här rutinen för medarbetarna. Var konsekvent och gör inga avsteg från rutinen! 5. Synliggöra administrativa rutiner och varför det är viktigt att de följs. För prefekter, programledare och kursansvariga 6. Underlätta planering och bättre framförhållning i tid genom att kommunicera när kursplaneutskottet, fakultetsledning och prefekter sammanträder 4.5 Ekonomi Beskrivning av funktionsgruppen Ekonomigruppen består för närvarande av fem ekonomer (varav en på 60 procent), fyra ekonomioch/eller Primulahandläggare samt en controller. Två medarbetare har placering i Kalmar. Mål Det övergripande målet är en samordnad, utvecklad och kvalitetssäkrad administration inom områdena ekonomi- och personaladministration, projektekonomi, inköp och upphandling. Ekonomigruppen ska dels vara en kontrollfunktion som följer regler och uppfyller krav från myndigheter och Linnéuniversitetet centralt, dels en rådgivare till fakultetens ledning och chefer. Den ska proaktivt arbeta med utveckling och optimering av rutiner och processer inom området. Utvalda processer Ekonomigruppen har valt ut fem processer och rutiner som är centrala för funktionen: Bokslut Budget och uppföljning Leverantörsfakturahantering Forskningsansökningar om externa medel Primulaärenden Kvalitet, effektivitet och kritiska faktorer Det upprättas fyra bokslut varje år. Tre delårsbokslut och ett helårsbokslut. Den centrala ekonomiavdelningen skickar ut tidplan och anvisningar. Bokslutet ska omfatta resultat- och balansräkning samt en övergripande analys. Arbetet med de olika delarna av bokslutet delas upp och varje person har specifika ansvarsområden. Varje resultatenhet upprättar sedan ett separat bokslut med tillhörande analys. Controllern sammanfattar och analyserar det totala resultatet. Bokslutsprocessen håller hög kvalitet. Ekonomipersonalen har - genom kontinuerlig och fortlöpande utbildning - gedigen kunskap om processen. Införandet av regelbundna möten med den centrala ekonomiavdelningen har höjt kvaliteten ytterligare. Även dekaner och prefekter får utbildning om processen och har därför en bra insyn i hur statliga bokslut går till. Dialogen med kärnverksamheten upplevs också fungera väl. De kritiska faktorer som finns är den korta tidsramen, att många personer är inblandade (ställer höga krav på samordning) och att boksluten

14 12 ofta sker då folk inte alltid är tillgängliga. En annan kritisk faktor är att kunskapen om statliga bokslut inte är lika stor ute i verksamheten och att alla därför inte förstår sin del av processen. Budget- och uppföljningsprocessen upplevs inte fungera optimalt. Universitetsstyrelsen fastställer ramarna för grundutbildning, fördelning av anslag till forskning och utbildning på forskarnivå samt universitetsgemensamma funktioner för nästkommande år redan i juni månad. Men det finns kvar ofördelade poster, där beslut om fördelning tas väldigt sent och förutsättningarna ändras flera gånger under tiden. Det är ett hinder i fakulteternas och institutionernas planeringsarbete och skapar dessutom irritation eftersom beredningsarbetet på fakultetsnivå måste ske under kort tid och stor tidspress. Kvaliteten på underlaget blir lidande, liksom effektiviteten då de ständigt förändrade förutsättningarna skapar merarbete. Det ger en väldigt hög arbetsbelastning i perioder, något som i sig är en kritisk faktor. Processen för leverantörsfakturahanteringen (med målet att fakturor blir betalda i tid och att säkerställa att alla underlag är korrekta och finns med) upplevs vara både effektiv och hålla hög kvalitet. Ekonomihandläggarna är väl förtrogna med processen. Att de arbetar mot egna organisationer och att processen är digitaliserad är positivt. Kritiska faktorer är att fakturor av olika anledningar (ledighet eller att personen ifråga inte går in Agresso) blir liggande hos de som ska godkänna dem, samt att ansvaret för egna organisationer innebär svårigheter att ersätta kollegor vid sjukdom och semester. Det innebär också att det är svårt för ekonomihandläggarna att ta längre ledigheter. Hanteringen i Primula - där anställda och tillfälligt anställdas lönemateriel ska hanteras på ett korrekt sätt och det bevakas att regler och avtal efterföljs fungerar också bra. Ekonomihandläggarna har stor kunskap om gällande avtal, regler och beslut. I och med att varje institution har en utsedd handläggare är kännedomen om institutionens verksamhet och medarbetare god. Samarbetet med övriga inom ekonomifunktionen är också god. Det ger hög kvalitet och effektivitet. En kritisk faktor är att processen drar ut på tiden, vilket beror på bristfälliga underlag från anställda, förseningar i slutattesten innan löneomställning och att anställda inte är insatta i regler som rör exempelvis representation. Gränssnittet i Primula upplevs inte heller vara tillräckligt användarvänligt. En viktig process när det kommer till fakultetens möjligheter att fatta strategiska beslut är forskningsansökningar om externa medel. Denna process underlättar nämligen inte bara korrekta beräkningsunderlag till ansökningar - utan ger också samlad kunskap om externa forskningsansökningar som underlag för strategiska beslut. Därför finns det vid fakulteten fastställda rutiner för såväl handläggning av ansökan av externa forskningsmedel, revidering av dekanintyg för externfinansierade projekt som upprättandet av en samfinansieringsplan. Inför varje ansökan om externa medel upprättas en ekonomisk kalkyl. Prefekten/dekanen ska ta del av och godkänna ansökan. Behovet av samfinansiering ska vara utrett innan prefekten/dekanen skriver på ansökan. Ett dekanintyg upprättas, som tydliggör ansvaret och rollerna vid ett eventuellt kommande projekt. Ansökan och dekanintyget ska registreras i Agresso samt diarieföras. Ansvarig ekonom får diarieförda handlingar direkt av registrator. Kvaliteten och effektiviteten i den här processen är hög. Inblandningen av en ekonom ger goda förutsättningar att upprätta korrekta beräkningsunderlag, som i sin tur underlättar strategiska beslut. Digitaliseringen (registreringen i Agresso) gör det lätt att ta fram underlag när beslut om fördelning av forskningsanslag ska tas. Budgetarbetet på fakultetsnivå flyter också på lättare. En viktig kritisk faktor är om projektledaren inte involverar en ekonom. Då riskerar beräkningsunderlagen att bli felaktiga. En annan kritisk faktor är om projektledaren inte lämnar ansökan till registrator. Då kan underlaget inte registreras i Agresso och kommer inte med i det underlag som ekonomerna vid fakulteten arbetar med i budget- och uppföljningsprocessen. Andra kritiska faktorer är bristande framförhållning (att underlaget tas fram under tidspress), att många personer är inblandade och att ansvarsfördelningen gentemot avdelningen för externa relationer kan vara otydlig.

15 13 Sammanfattning Processerna inom ekonomifunktionen fungerar generellt sätt väl. De håller hög kvalitet så tillvida att medarbetarna inom funktionen har god kännedom om processen i sig samt om verksamheten och kollegorna ute på de institutioner som de arbetar med. Merparterna av processerna är också effektiva sett till tid. Att en del processer drar ut på tiden handlar om att de involverar många olika personer, som inte alltid tar ansvar för sin del av processen i tid. En process där det faktum att det finns personer som inte gör det de ska och där det kan få mer omfattande konsekvenser är forskningsansökningar om externa medel. Om en projektledare inte lämnar ansökan till registrator kan underlaget inte läggas in i Agresso och kommer inte med i det underlag som ekonomerna arbetar med i budget- och uppföljningsprocessen. Om en ekonom inte involveras i ansökan riskerar beräkningsunderlaget dessutom att bli felaktigt. Den process som ställer högst krav på flexibilitet och är mest utmanande är budget- och uppföljningsprocessen. Att universitetsstyrelsen lämnar en del poster ofördelade ända till sent i processen och förutsättningarna ändras hela tiden gör att ekonomerna på fakulteten får mycket arbete i onödan (fördelningar görs om flera gånger) och under stor tidspress. Det påverkar i sin tur kvaliteten på underlagen och skapar mycket stress. Förbättringsåtgärder 1. Eftersom boksluts-, budget- och uppföljningsprocesserna styrs av lagar och lokala regler är det inte så mycket fakulteten kan göra för att förändra just de processerna. 2. Synliggör vilka lagar och lokala regler som gäller för att höja medvetenheten om statliga bokslut för att så många som möjligt förstår sin del av processen 3. Hjälp av kanslichefen med att styra upp vem som gör vad under längre perioder av ledighet/sjukdom. Den som går in och täcker upp för någon annan måste i sin tur få avlastning 4. För att säkerställa att ansökan om externa forskningsmedel lämnas till diariet behövs tydlig och återkommande information om processflödet, där dekanintyget är viktigt: Ansökan måste vara diarieförd, att det är en förutsättning för att tilldelas individuella forskningsmedel från rektors strategiska medel. Man kan även skicka ut en sammanställning från Agresso över de diarieförda ansökningarna till samtliga prefekter/institutioner med en uppmaning om att stämma av om alla ansökningar finns med 5. Diskutera organisationen/processflödet gällande forskningsansökningar med samtliga inblandade på ER och tydliggör ansvarsfördelningen 6. Löpande påminnelser per e-post om slutdatum för löneomställning 7. Informera medarbetare om de regler och avtal som gäller. Detta bör vara en del i den fakultetsgemensamma introduktionen för nyanställda som håller på att planeras och som ska hållas för första gången i februari Ledningsstöd och forskningsadministration Beskrivning av funktionsgruppen Gruppen består för närvarande av två forskningssekreterare (100 respektive 50 procent), en controller (100 procent), en utbildningsledare (100 procent) och en fakultetssekreterare ( procent). Det motsvarar mellan 4,2 och 4,4 heltidsekvivalenter. Samtliga är placerade i Växjö. Till varje funktion finns en funktionsbeskrivning men det varierar om den är fastställd.

16 14 Mål Ledningsstödets och forskningsadministrationens arbete styrs i hög utsträckning av lagar samt Linnéuniversitets lokala regler och delegationsordning. Rättssäker myndighetsutövning är ett överordnat mål liksom regler för intern styrning och kontroll. Andra viktiga mål är att beslut ska vara korrekta och fattas av rätt personer i enlighet med fastställd tidplan. Ledningsstödet och forskningsadministrationen är väldigt viktiga för uppfyllandet av målet att aktivt medverka till att öka kvaliteten i utbildning och forskning genom att se till så att lokala regler och tidplaner för viktiga administrativa processer hålls. För ledningsstödet är det särskilt viktigt att hela kärnverksamhetens bästa står i fokus när underlag tas fram inför strategiska beslut. Utvalda processer Funktionsgruppen har valt att beskriva följande åtta processer: Beredning av beslut om kursplaner (grundutbildning) Beredning av beslut examinatorer på avancerad nivå (grundutbildning) Beredning av beslut om antagning, och i förekommande fall anställning, av forskarstuderande (forskarutbildning) Beredning av beslut om fastställande av individuella studieplaner (forskarutbildning) Beredning av beslut om disputation (forskarutbildning) Budget- och uppföljningsprocess (ekonomi hela fakulteten) Framtagande av verksamhetsplan (strategi hela fakulteten) Framtagande av kompetensförsörjningsplan (strategi hela fakulteten) Kvalitet, effektivitet och utvalda processer Beredning av beslut om kursplaner är en komplicerad process. Den har många aktörer och sker i flera steg. När utkastet till ny kursplan har granskats av kursplaneutskottet (KUS) skickas det vidare till fakultetssekreteraren för dekanbeslut. När kursplanen är beslutad av dekan fastställer fakultetssekreteraren kursplanen i Kursinfo. Om kursplanen blir återremitterad (ej fastställd eller fastställd med villkor) är det fakultetssekreteraren som sköter kontakterna med berörda lärare, prefekter och/eller utbildningsadministratörer fram till fastställandet. Som konstaterats tidigare (i kapitlen 4.2 och 4.4) fungerar den här processen tillfredsställande inom vissa delar av organisationen - men inte alls inom andra. Processen tenderar att dra ut på tiden eftersom varje överlämnande från en aktör till en annan kostar tid och processen inte sällan innehåller onödiga sådana överlämnanden. Ett sådant exempel kan vara att ett utkast till ny kursplan, trots granskning i KUS, inte uppfyller kraven på vad en ny kursplan ska innehålla. Som tagits upp tidigare (se kapitlen 4.2 och 4.4) behöver medvetandenivån höjas om de krav, rutiner och tidplaner som gäller när en ny kursplan ska fastställas. Detta gäller för både den akademiska personalen och de delar verksamhetsstödet som jobbar med att ta fram nya kursplaner. Särskilt viktigt är det med underlag som lever upp till kraven för vad en ny kursplan ska innehålla eftersom belastningen periodvis är väldigt hög och många nya kursplaner ska fastställas under en begränsad tid. Den periodvis höga arbetsbelastningen är en viktig kritisk faktor, som skapar både stress och står i strid med kravet på hög service. En annan kritisk faktor är att arbetet med att ta fram nya kursplaner ser olika ut på institutionerna. Det skapar otydlighet och fördröjer beslutsprocessen. Ett stort problem är därför att det inte finns någon fastställd processbeskrivning/rutin. Beredning av beslut om examinatorer på avancerad nivå har inte heller någon fastställd beskrivning av processen/rutinen - men kvaliteten upplevs vara hög både vad gäller utförande och utfall. Processen initieras av fakultetssekreteraren, som ber prefektstödjarna att ta fram underlag (prefektbeslut). Fakultetssekretaren sammanställer sedan dessa och bereder dekanbeslut. Processen kompliceras av att

17 15 prefektstödjarna/institutionerna sammanställer sina underlag på olika sätt. Bland annat skiljer man på vissa institutioner inte på kurser på grundnivå och avancerad nivå, program eller ort, vilket innebär merarbete för fakultetssekreteraren. En annan kritisk faktor är bristande kännedom om lokala regler, som leder till problem med att uppfylla kraven om exempelvis examinators kompetens. När ett beslut om antagning, och i förekommande fall anställning, av forskarstuderande bereds är målet att skapa en inom ämnet förankrad och transparent process och för sökande en rättssäker bedömning. Processen initieras av fakultetsstyrelsen, som bestlutar att det finns utrymme för antagning. En profil bereds av handledarkollegiet och lämnas av prefekt till dekan för beslut. Utlysning görs av personalkonsult. Handledarkollegiet förankrar en bedömningsprocess och tidplan. Inkomna handlingar redovisas till kollegiet av forskningssekreterare/studierektor. Inom kollegiet utses en intern läsgrupp som ska kvalitetsbedöma de inkomna ansökningarna. Med på intervjuerna är handledarkollegiet, prefekt samt personalkonsult. Därefter redovisar den interna läsgruppen till kollegiet sitt förslag till antagning. Hanledarkollegiet beslutar om förslag till dekanen att anta sökande. I den administrativa delen av processen samarbetar forskningssekreterare (samordnar underlagen inför antagning), personalkonsult (kallar till intervju och tar fram underlag inför anställning) och fakultetssekreterare (mottagare av beslutsförslag och expedierar beslut om antagning). Att anta eller anställa forskarstuderande är en lång och arbetskrävande process. I tid brukar det ta ungefär sex månader. Under tiden bereds ärendet i flera steg på ämnesnivå i handledarkollegiet. Kommunikationen mellan intilliggande administrativa funktioner, administrationen och ämnet är omfattande. Såväl berednings- som bedömningsprocessen måste vara transparent för att garantera att sökande får en rättssäker antagningsprocess och för att beslutsförslaget till dekanen att anta forskarstuderande ska vara legitimt. Kvaliteten på den här processen bedöms som hög. Men den innebär mycket förankringsarbete ute på institutionerna: granskning av behörighet, kvalitetsgranskning av ansökningar, förankring av de som väljs ut till intervju, intervjuer och slutgiltigt beslutsförslag. Trots många steg i förankringsarbetet, som tar mycket tid i anspråk, bedöms ändå processen vara tidseffektiv. Det enda steget i processen som bör ske någorlunda skyndsamt är det mellan föreslagen tätgrupp, intervjuer och beslut om antagning. Stegen dessförinnan behöver få ta tid för att säkra kvaliteten. Processen innebär också mycket arbete för forskningssekreteraren, som har en samordnande roll mellan registrator, handledarkollegium, personalkonsult och forskningssekreterare. Eftersom processen är långdragen kan arbetsbördan vara intensiv under en längre tid samtidigt som forskningssekreteraren har flera andra arbetsintensiva delar i sin tjänst. En annan kritisk faktor är att kollegiet beslutar om antagning av forskarstuderande medan prefekt beslutar om anställning. Denna korsande beredning gör att god kommunikation är mycket viktigt. Långdragen är också beredningen av beslut om fastställande av individuella studieplaner. För varje doktorand ska en individuell studieplan (ISP) upprättas. Den är en dokumentation över uppläggningen av utbildningen, planering av genomförandet samt ansvarsfördelningen mellan doktorand och handledare. För en doktorsexamen ska planeringen utgå från att utbildningen ska kunna genomföras på motsvarande fyra års heltidsstudier. Enligt de lokala reglerna är det huvudhandledarens ansvar att en individuell studieplan upprättas, följs upp och revideras. Vanligtvis följs ISP: n upp en gång om året och målet är att den nya planen beslutas av dekan innan den föregående versionen löper ut. I första steget bereds ISP av forskningssekreterare, därefter av handledarkollegiet. Det färdigställda dokumentet undertecknas av doktorand, huvudhandledare, examinator, prefekt och dekan. Efter diarieföring går dokumentet vidare till fakultetssekreterare för dekanbeslut. Det omständliga och tidskrävande i processen handlar om att få in, därefter eventuellt kommunicera och justera i inkommen ISP samt att få dokumentet granskat och undertecknat av samtliga parter. Studieplanerna som går till beslut ska vara av god kvalitet (innehålla korrekta uppgifter) och inkomma i rätt tid (innan föregående studieplan har gått ut). Trots påminnelser (allmänna och riktade) drar processen ändå ut på tiden. Det innebär att beslut om ISP fattas efter det att den föregående har gått ut