Introduktion till. Affärsmodell Canvas

Transkript

1 This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit: or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Introduktion till Affärsmodell Canvas The Business Model Canvas Designed for: Designed by: Date: Version: Key Partners Key Activities Value Propositions Customer Relationships Customer Segments Key Resources Channels Cost Structure Revenue Streams designed by: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer strategyzer.com Version 1.0

2 Vad är en affärsmodell? Alla organisationer har behov av att ständigt utveckla sin verksamhet. Det gäller i företag såväl som offentlig verksamhet och akademi. Det är viktigt att ha en tydlig vision, strategi och mål. Det är också viktigt att ha kunskap och insikt i vad det är som skapar värde i verksamheten, och hur de lika delarna av organisationen bidrar till värdeskapandet. Där är här affärsmodellen kommer in i bilden. A Business Model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value Alexander Osterwalder, Business Model Generation Vad menar vi egentligen med affärsmodell? En ofta använd beskrivning är hur organisationen skapar värde. Ofta handlar det om att tjäna pengar men inte alltid. Man brukar också tala om att affärsmodellen beskriver hur de olika delarna i verksamheten bidrar till att skapa värde, hur själva logiken i organisationen hänger ihop. Business Model Canvas (BMC) är ett visuellt verktyg som hjälper till att få struktur, dialog och samverkan inom affärs- och verksamhetsutveckling. BMC är utvecklad av Dr. Alexander Osterwalder och Dr. Yves Pigneur som båda har omfattande erfarenhet av affärsmodell innovation. Modellen har blivit något av en best practise för att arbeta med innovation och innovativa affärsmodeller. Modellen är visuell och bygger på interaktivt arbete och delaktighet från verksamhetens alla nyckelfunktioner, och ger mycket bra stöd i att beskriva och förstå hur verksamhetens olika delar samverkar och bidrar till värdeskapandet. Grundmodellen BMC består av 9 byggblock som beskriver olika aspekter som krävs för att bygga upp verksamheten. Modellen har fokus på hur värde skapas för kunder, men även andra intressenter och ger mycket bra stöd för att utveckla hela verksamhetslogiken. I detta dokument har vi anpassat BMC till svenska och gjort vissa anpassningar av de stödfrågor som finns i varje byggblock. På svenska använder vi namnet namnet Affärsmodell Canvas. Slutligen, vill du lära dig mera om författarna, bakgrunden, få tillgång till interaktiva verktyg och pågående utveckling, besök Några fördelar med Affärsmodell Canvas är att det ü Är interaktivt: Verktyget ger stöd till gemensam kreativ process, där alla bidrar och skapar ett gemensamt resultat. ü Är strukturerat: En logisk struktur med 9 byggblock som beskriver företagets olika delar och hur de samverkar till en helhet. ü Är holistiskt: Ger en bra helhetssyn på hur ett företag/verksamhet fungerar. ü Bidrar till förankring: Samarbete som skapar förankring kring framtida inriktning. Detta dokument, "Introduktion till Affärsmodell Canvas", är ett derivat från "The Business Model Canvas" av Business Model Foundry AG, licensierad under Creative Common Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. "Introduktion till Affärsmodell Canvas" är licensierad under samma licens (Creative Common Attribution-Share Alike 3.0 Unported License) av Mats Göransson Business Consulting. För mer information om licenser besök:

3 Exempel på arbetsmodell Det är bra att ha en tydlig arbetsmodell för att säkra att man gör saker i rätt ordning. Här beskrivs kort en tänkbar arbetsgång. Det är lämpligt att arbetet startar med mobilisering för att skapa rätt förutsättningar. Det handlar om att skapa medvetenhet, fokus och att sätta samman ett bra team för uppgiften. Antingen finns det en vision och mål på plats, om inte så blir nästa steg att ta fram detta. Vad vill vi med vår verksamhet, på kort och lång sikt? Varför? Vilka behov vill vi bidra till att tillgodose? Därefter görs nulägesanalys, som omfattar både omvärlden och den egna organisationen. Detta görs lämpligen genom att beskriva verksamheten genom de olika blocken i Affärsmodell Canvas, på så sätt får man redan nu en första iteration, och har dagens affärsmodell beskriven i verktyget. Nästa steg är idégenerering som syftar till att ta fram en mångfald av idéer till ny/a affärsmodell/er eller en utveckling av er befintliga modell. Nu bör vi ha en stor mängd idéer, och behöver göra någon form av urval att arbeta vidare med. Nästa steg blir därför att ta fram de urvalskriterier som hjälper till att prioritera och välja ut de mest lämpliga idéerna. Kriterierna skall vara specifika för det sammanhang som affärsmodellen skall fungera i. Efter att ha valt ut de mest lämpliga idéerna börjar arbetet med att ta fram ett fåtal affärsmodeller, prototyper beskrivna med hjälp av Affärsmodell Canvas. Därefter analyseras de olika affärsmodellerna med avseende på möjligheter och risker, alternativt genom en SWOT-analys. Nu bör man komma fram till vilken modell som ger bäst förutsättningar att tas vidare till genomförande. Cirkelns sluts genom att följa upp resultatet. Hur fungerar den nya affärsmodellen? Hur ser resultaten ut jämfört med de mål som tidigare satts upp? När vi ser resultaten är det dags av fundera på om ytterligare förändringar är lämpliga, och i så fall gå igenom en ny iteration. Mobilisera Följ upp Beskriv vision och mål Genomför din affärsmodell Beskriv nuläge Analysera möjligheter/risker alt. SWOT Generera idéer Designa prototyp/er Ta fram kriterier Vill du veta mera om vad vi gör inom affärsmodellering? Vill du ta del av detta eller annat material? Besök oss på

4 Värde erbjudande Värdeerbjudande Kärnan i varje verksamhet är att kunna erbjuda ett värde till de man betjänar. För företag handlar det om att skapa kundvärde, värde till anställda, aktieägarvärde, men också värde till samhället man verkar i. Att ta samhällsansvar är och blir allt viktigare för företag för att ha legitimitet på marknaden. Men även i offentliga verksamheter handlar det självklart om att skapa värden för medborgare och brukare, även om de inte är direkt betalande kunder. Inom skolor/akademi handlar det om värde i form av den kunskap som förmedlas och skapas. Det finns även s.k. tysta intressenter såsom naturen/ekosystemen och framtida generationer att ta in, de som inte kan föra sin talan om vilka värden som är viktiga. Detta måste man ta hänsyn till i sin beskrivning av värdeerbjudandet. Värdeerbjudandet är helt centralt i affärsmodellen. Det är i stor utsträckning detta som avgör att en kund vänder sig till ett visst företag. Att en elev väljer en viss skola. Eller att vi som brukare väljer olika leverantörer av välfärdstjänster. Värdeerbjudandet tillgodoser specifika behov och/eller ger lösningar på specifika problem, och består ofta av en kombination av produkter och/eller tjänster som svarar upp mot detta. Det kan beskrivas i nytto-termer som ett antal nyttor som en leverantör erbjuder marknaden/sina intressenter. Värdet kan vara kvalitativt (t.ex. design, kundupplevelse, känsla) eller kvantitativt (t.ex. pris, tid, kvalitetsegenskaper). Värdeerbjudanden kan ha stort eller litet nyhetsinnehåll. Inte sällan finns en koppling mellan tekniska innovationer och nyhetsinnehåll, men nyheten behöver inte vara av teknisk karaktär, det kan t.ex. handla om sättet man erbjuds produkten/tjänsten. Att erbjuda bättre prestanda är vanligt för att öka värdet, exempel är datorer och tekniska produkter. Ett vanligt sätt är att kundanpassa sina lösningar, detta kan idag också göras genom att kunden är starkt involverad genom digitala lösningar/digitala kundkanaler. Att erbjuda en specifik tjänst är vanligt t.ex. då företag erbjuder outsourcing av olika funktioner. Inom konsumentvaror är design ofta en viktig del av värdeerbjudandet liksom att förknippas med ett specifikt varumärke. Inom priskänsliga kundsegment är just priset en viktig del av värdeerbjudandet. Att sänka kostnader kan vara ett erbjudande, t.ex. genom erbjuda skalbara molnbaserade lösningar. Att erbjuda garantier och garanterade service-nivåer är ett vanligt sätt att få in riskreduktion i erbjudandet. Man kan fokusera sitt erbjudande på tillgänglighet, t.ex. genom att erbjuda kredittjänster/informationstillgång genom att använda digitaliseringens möjligheter. Genom att fokusera på enkelhet och göra sina produkter/tjänster användbara kan man nå stora framgångar. Vilka värderingar hos våra kunder och andra intressenter tar vi fasta på när vi skapar vårt värdeerbjudande? Hur skapar vi värde för andra intressentgrupper (anställda, ägare, samhället, naturen, framtida generationer)? Vilket värde levererar vi till kunderna och till övriga intressenter? Vilka av våra kunders problem hjälper vi till att lösa? Vilka kundbehov tillgodoser vi? Vilken kombination av produkter och tjänster erbjuder vi till de olika kundsegmenten? Hur skapar vi värde av biprodukter och avfall? Hur kan värde skapas genom att dela på resurser/produkter/tjänster (sharing economy)?

5 Kundsegment Kund segment Kunderna är de som organisationen i första hand skapar värde åt. Utan kunder får organisationen problem att överleva på lång sikt. Ibland har man en ganska bred kundbas med olika behov och betalningsvilja, som kanske behöver nås med olika typer av kanaler och som kräver olika typ av kundrelationer. Ofta delar man då in kunderna i olika kundsegment. Det är viktigt att ta ställning kring vilka kundsegment man skall nå och vilka man inte vill betjäna, så att kraften kan läggas på att utveckla de segment man valt att arbeta med. Det finns några typfall av kundsegment som kan nämnas. Då vi talar om massmarknad gör vi ingen skillnad på olika segment. Vad gäller såväl erbjudande som kanaler och kundrelationer behandlar vi kunderna som en enda homogen grupp med samma behov. Då vi har fokus på en mycket speciell grupp kunder med samma men mycket speciella behov talar vi om en nischmarknad. Ibland kan affärsmodellen ha som mål att betjäna flera kundgrupper med olika behov, som kanske behöver nås med olika kundkanaler och där också olika typ av kundrelationer kan vara lämpliga. Detta kallar vi för en segmenterad marknad. Ibland har man två kundsegment med mycket olika behov som kräver helt olika värdeerbjudanden och sätt att möta kunderna, vi talar då om en diversifierad marknad. Två olika kundsegment kan också tillsammans vara nödvändiga för att få en affärsmodell att fungera. Ett exempel på detta är gratistidningar som behöver en stor mängd läsare för att locka till sig annonsörer. Samtidigt behövs annonsörerna för att säkra intäkterna i en sådan modell. De båda kundsegmenten måste finnas för att modellen skall fungera, en sådan modell kallas dubbelsidig marknad. För vilka skapar vi värde? Vilka är våra viktigaste kunder? Hur ser våra kundsegment ut? Hur ser vår intressentkarta ut? Vilka mer än kunderna vill vi skapa värde åt? Hur kan vi få medvetenhet om personliga värderingar? Hur kan vi använda verktyg såsom Empathymap? Hur kan vi identifiera kunder till biprodukter och avfall? Hur kan vi skapa kluster med andra organisationer som kan använda biprodukter och avfall som resurs/input i produkter och tjänster?

6 Kanaler Kanaler Kanalerna handlar om hur vi når våra kunder och levererar vårt värdeerbjudande. Det bygger upp själva gränssnittet mellan kunden och leverantören. Det är här sanningens ögonblick avgörs och det påverkar därför i hög grad kundupplevelsen. Det är viktigt att förstå vilka kanaler kunderna (kan vara olika för olika kundsegment) önskar använda. Det är också viktigt att veta vilka kanaler som fungerar bäst/är mest effektiva och hur de integreras med övriga delar av verksamheten. Man brukar tala om olika typer av kund-kanaler som kan vara egna eller skötas av partners. Egen säljorganisation är en vanlig förekommande kanal. Med e-handel utvecklas web-butiker som kan nå många kunder. Butikskoncept kan byggas upp med egna butiker eller via partners. Partihandel/grossisthandel är handel av stora volymer, typiskt är det handel mellan tillverkare och detaljhandel. Genom vilka kanaler önskar våra kunder att bli nådda? Hur når vi dem nu? Hur är våra kanaler integrerade? Vilka fungerar bäst? Vilka är mest kostnadseffektiva? Hur integrerar vi dem i våra rutiner och arbetssätt? Hur skapar vi medvetenhet om våra produkter och tjänster? Hur hjälper vi kunderna att utvärdera vårt värdeerbjudande? Hur underlättar vi för kunderna att köpa våra produkter och tjänster? Hur levererar vi till kunderna? På vilket sätt erbjuder vi support?

7 Kundrelationer Kund relationer Detta handlar om hur vi som företag/organisation bygger upp och underhåller relationerna med våra kunder (och andra intressenter). Relationerna behövs för att skaffa nya kunder såväl som i arbetet med att behålla kunderna och öka försäljningen. Man behöver förstå vilken typ av relationer som fungerar bäst och hur dessa kan utvecklas, beroende på bl.a. hur erbjudandet ser ut och vilken typ av kunder man har/vill ha. Kundrelationerna kan vara allt från mycket personliga till att bestå av ren självbetjäning utan någon personlig relation. Man brukar dela in relationerna i olika kategorier. Personlig service baserar sig på personliga möten t.ex. mellan inköpare och säljare. I många fall har man utpekade kundansvariga som bygger upp en djup relation sina kunder, detta kallar dedikerad personlig service. Ofta väljer man att låta kunderna sköta sina transaktioner själva tex. genom att erbjuda web tjänster, vilket vi benämner självbetjäning. Många företag utvecklar en mera avancerad typ av självbetjäning där man t.ex. via kunddata kan skapa kundanpassade erbjudanden, man har då infört automatiserade tjänster. Framväxten av online plattformar ger stora möjligheter till kunskapsutbyte, och man bygger då upp communities. Många organisationer som erbjuder tjänster baserat på open source har omfattande communities för att dela kunskap och tjänster. Medskapande innebär att företag och organisationer bjuder in kunder och andra intressenter att bidra till att skapa värde. Vilken typ av relationer bidrar till att kommunicera vårt varumärke och syftet med verksamheten? Vilken typ av relationer förväntar sig våra olika kundsegment att vi etablerar och underhåller med dem? Vilka har vi idag? Hur kostsamma är dessa? Hur är dessa integrerade med övriga delar av affärsmodellen?

8 Intäktsströmmar Detta handlar om de pengar som genereras genom det värde som erbjuds till kunderna. Genom att ha flera värdeerbjudanden som levereras till flera olika kundsegment kan vi bygga en verksamhet med flera intäktsströmmar ( multiple cash-flow ). Intäkts strömmar Det finns några olika typer av intäkter. Leverantören kan upplåta äganderätten till kunden som är helt fri att förfoga över det hen köpt. Kunder kan betala en användaravgift utifrån hur man använder tjänsten, exempel på detta är hotellnätter, telefoni/bredbandstjänster där man betalar per minut/gb. Vid en prenumeration betalar man för att få använda en viss tjänst över tid, tex månadskort, tidningar, digitala musiktjänster. Om man hyr/leasar betalar man för rätten att använda en viss tillgång under en viss tid. Detta ger uthyraren löpande intäkter samtidigt som det ger den som hyr/leasar möjlighet att betala endast för den tid då man har behov, utan att behöva stå för ägandet. Det ger också möjlighet för den som erbjuder produkten/tjänsten att ha full kontroll på materialflöden som kan ge bättre resurseffektivitet. Detta kan vara en viktig modell inom t.ex. cirkulär ekonomi. En licens ger licenstagaren (kunden) möjlighet att nyttja en intellektuell tillgång genom att betala licensavgift. Detta ger innehavaren av rättigheterna möjlighet till intäkter utan att behöva tillverka och sälja en produkt. Detta används mycket inom media branschen men är också vanligt förekommande då ägare av t.ex. tekniska patent erbjuder andra att använda detta mot en licensavgift. Man kan använda sig av förmedlingsavgift då det handlar om en förmedlingstjänst som utförs på uppdrag av 2 parter. Det kan vara försäkringsförmedlare, fastighetsmäklare samt kreditkortsföretag. Intäkten kommer av att man lyckas matcha en säljare med en köpare. Annonsering innebär att intäkten kommer av att man annonserar en produkt/tjänst eller ett varumärke. Vanligt i media- och event branscherna. För vilket värde är kunderna villiga att betala? Vad betalar de för idag? Hur betalar de? Hur mycket bidrar varje intäktsström till de totala intäkterna? Hur kan vi producera /erbjuda fler produkter och tjänster som ger nya kassaflöden? Hur kan vi omvandla biprodukter och avfallsflöden till nya mervärden? Hur kan vi omvandla dolda tillgångar till kassaflödes-genererande aktiviteter? Hur tar vi in och beskriver sociala och miljömässiga värden som inte är rena ekonomiska intäkter?

9 Nyckelresurser Nyckel resurser Detta block beskriver de viktigaste tillgångarna och resurserna som behövs för att affärsmodellen skall fungera. Alla verksamheter och alla typer av affärsmodeller behöver olika typer av resurser. Resurserna behövs för att ta fram och utveckla värdeerbjudandet, nå marknaden, utveckla relationer med kunderna och skapa intäkter. Olika nyckelresurser behövs beroende på hur affärsmodellen ser ut. En industri med tillverkning kräver stora investeringar i utrustning och lokaler. Ett tjänsteföretag som exempelvis en utbildningsverksamhet kräver mycket mänskliga resurser. Nyckelresurser kan vara fysiska, finansiella, intellektuella (rättigheter, patent, licenser) och självklart också mänskliga i form av anställd personal. Fysiska nyckelresurser Här finner vi materiella tillgångar såsom tillverkningslokaler, byggnader, fordon, maskiner, IT-system, weblösningar, distributionsnät och logistiklösningar. Denna typ av resurser är ofta kapitalkrävande. Intellektuella nyckelresurser Dessa består av varumärken, kunskap, patent, licenser, copyright och kunddatabaser. Dessa resurser blir allt viktigare för att bygga starka affärsmodeller. Här finns också ofta dolda tillgångar som kan användas bättre. Konsumentvaruföretag är ofta starkt beroende av sina varumärken. Stora IT-företag är beroende av mjukvaran och tillhörande rättigheter (licenser, patent). Komponentleverantörer kan vara beroende av patenterade lösningar som ger licensintäkter. Mänskliga nyckelresurser (Humankapital) Alla organisationer behöver mänskliga resurser, men dessa är speciellt viktiga i vissa typer av verksamheter och för vissa typer av affärsmodeller. Humankapital är speciellt viktigt i exempelvis kunskapsföretag och kreativa verksamheter. Som exempel kan nämnas läkemedelsföretag, som är helt beroende av forskare, lab-personal och en säljorganisation med specialistkompetens. Finansiella nyckelresurser Finansiella resurser kan vara en central del av affärsmodeller. Det handlar ofta om olika typer av krediter som en del av kunderbjudandet. En tillverkare av telekomutrustning kan t.ex. ta lån i banker och på kapitalmarknaden för att till sina kunder erbjuda finansiering av lösningarna, och på detta sätt underlätta för köparna. Vilka nyckelresurser behövs för att ta fram och utveckla värdeerbjudandet? Vilka krävs för att etablera och underhålla distributionskanalerna? Vilka krävs för att utveckla och behålla kundrelationerna? Och vilka nyckelresurser behövs för att säkra intäkterna? Hur kan vi omvandla avfallsflöden till nya mervärden? Finns det dolda informationstillgångar som kan användas bättre/säljas? Kan vi hitta mera innovativa råvaror? Hur kan vi minska materialförbrukningen? Och ersätta material som är icke hållbara? Finns det andra tillgångar/resurser som inte används, eller kan användas bättre?

10 Nyckelaktiviteter Nyckel aktiviteter Här beskriver vi det viktigaste som vi måste göra för att verksamheten skall fungera. I alla verksamheter finns de aktiviteter som är helt avgörande för att affärsmodellen skall fungera. Det är aktiviteter som måste genomföras för att skapa värdeerbjudande, för att nå marknaden och bygga/underhålla relationer med kunder (och andra intressenter). Dessa aktiviteter krävs också för att utveckla kanaler och för att faktiskt skapa intäkterna. Vilka dessa aktiviteter faktiskt behöver vara för en viss verksamhet är helt beroende på vilken typ av verksamhet det handlar om. Det är stor skillnad på tex en tillverkande industri med många och komplicerade leverantörer och partners, och ett kunskapsföretag. Det är också stor skillnad på hur man arbetar i kundgränssnittet, tex om man har betoning på personliga relationer eller automatiserade/digitala kanaler. Man brukar ibland kategorisera nyckelaktiviteter i produktion, problemlösning och plattform eller nätverk. Produktions relaterade aktiviteter handlar om att designa, utveckla och leverera produkter, och är typiska för tillverkande företag. Då fokus ligger på att lösa specifika kundproblem, på ett unikt sätt talar vi ofta om problemlösning. I många tjänsteföretag och offentliga verksamheter är dessa aktiviteter vanliga. Här är det viktigt att bygga system för att hantera och utveckla kunskap och bygga in ständigt lärande för att kunna utveckla värdeerbjudandet. Aktiviteter som är plattforms/nätverks relaterade är starkt kopplade till att man har nyckelresurser i form av olika nätverksplattformar som t.ex. web-lösningar, e-handelslösningar, transaktionsplattformar. Aktiviteterna handlar ofta om att utveckla och underhålla dessa plattformar, att hantera de tjänster som levereras på plattformarna och att marknadsföra själva plattformarna och tjänsterna. Vilka nyckelaktiviteter krävs för att ta fram och utveckla värdeerbjudandet? Vilka nyckelaktiviteter krävs för att etablera och underhålla distributionskanalerna? Vilka nyckelaktiviteter krävs för att utveckla och behålla kundrelationerna? Och vilka nyckelaktiviteter behövs för att säkra intäkterna? Hur kan vi utveckla befintliga produktionsprocesser så att de skapar minimalt avfall? Hur kan vi använda biprodukter och avfall för att skapa nya produkter och tjänster?

11 Nyckel partners Nyckelpartners Leverantörer och partners behöver vi av flera olika anledningar. Det kan vara behov av vissa resurser som vi inte har tillgång till själva eller för att det är mera effektivt att köpa vissa resurser än att tillhandahålla dessa själva. Många företag och verksamheter väljer att koncentrera sig på kärnverksamhet och outsourcar andra delar till partners som kan leverera dessa delar mera effektivt tex genom att få skalfördelar genom större volymer. Man kan också använda sina leverantörer och partners för att ingå avtal som gör att riskerna i verksamheten minskar, att risktagandet övergår till leverantören. Här beskriver vi de olika leverantörer och partners som behövs för att bygga ihop hela affärsmodellen. Utan dessa aktörer kommer inte verksamheten att fungera. Man talar ofta om strategiska partnerskap/allianser. Detta innebär att två eller fler organisationer delar på sina förmågor och sin kapacitet med syfte att förbättra konkurrensförmåga och/eller skapa nya affärer utan att var och en förlorar strategisk självständighet. I strategiska allianser har organisationerna också överensstämmande mål och strävar efter ömsesidig nytta, och erkänner ett ömsesidigt beroende. Dessa kan byggas upp både mellan konkurrenter (t.ex. för att utveckla en gemensam plattform/komponent som sedan används av flera företag gemensamt) och mellan icke konkurrerande verksamheter (t.ex. för att uppnå både stabilitet och flexibilitet och kunna anpassa sig snabbt till förändringar). Ett joint venture är ett samarbete där företag/organisationer går samman i ett nytt bolag för att kunna utveckla ett projekt tillsammans. Ofta krävs medverkan av flera företag/organisationer med skilda kompetensprofiler som delar på vinster och risker. En vanlig form är kund-leverantörsförhållande som handlar om att säkerställa de leverantörer som krävs. Detta är ett mera renodlat affärsförhållande med en tydlig leverans och transaktion mellan två parter. Det finns olika orsaker och motiv för att använda partnerskap. Ett ofta förekommande skäl är att optimera, då det kan vara olämpligt att äga alla de resurser och förmågor (organisation, kompetens, processer mm.) som krävs. Genom outsourcing och genom att på olika sätt dela på infrastruktur kan skalfördelar uppnås. Partnerskap kan också användas för att minska risker. Konkurrenter kan skapa allianser inom något område där de gemensamt vill minska riskerna (t.ex. genom att utveckla en gemensam komponent som flera sedan kan använda), medan de konkurrerar på andra områden (använder komponenten i sina produkter). Ofta har man behov av att få tillgång till resurser eller förmågor som man behöver. Det kan handla om licenser, patent, specialkunskaper eller tillgång till en kundbas. Ett exempel är försäkringbolag som använder försäkringsmäklare istället för, eller som komplement till att bygga en egen försäljningsorganisation. Ett kunskapsföretag/konsultbolag kan välja att leverera t.ex. utbildningar via etablerade utbildningsleverantörer för att nå en större kundbas. Vilka är våra nyckelpartners? Vilka är våra nyckelleverantörer? Vilka nyckelresurser skaffar vi via partners? Vilka nyckelaktiviteter utförs av partners? Hur kan vi bygga kluster av verksamheter för att öka kassaflödet och minska riskerna? Hur kan vi öka utbudet av tjänster och produkter genom partnerskap?

12 Kostnadsstruktur Med kostnadsstruktur menar vi alla de kostnader som uppstår för att affärsmodellen skall fungera. Att skapa värdeerbjudandet, bygga kundrelationer och kanaler och säkra intäkterna kräver aktiviteter, resurser och leverantörer/partners som genererar kostnader. Genom att definiera byggblocken i den övre delen av BMC är det relativt enkelt att identifiera olika typer av kostnader. Kostnads struktur Låga kostnader är ofta ett mål, då detta är sammankopplat med resursförbrukning. I vissa typer av affärsmodeller är fokus på låga kostnader extra viktigt. Dessa kallar vi kostnadsdrivna affärsmodeller. I andra verksamheter är man mindre fokuserad på kostnadssidan och har mera fokus på själva värdeskapandet. Dessa kallar vi värdedrivna affärsmodeller. Dessa känns ofta igen på hög grad av personlig service och ett värdeerbjudande som är av typen premium. I verkligheten blir det ofta en kombination av dessa två typer av affärsmodeller. Kostnaderna kan vara av olika typ. Fasta kostnader är sådana som är samma oberoende av volym. Det kan handla om lokaler, tillverkningsutrustning och i viss mån löner. Många tillverkande företag har betydande fasta kostnader. Kostnader som varierar med volym benämns rörliga kostnader. Tjänsteföretag kan ofta ha stor andel rörliga kostnader liksom olika typer av evenemang. Skalfördelar (economies of scale) innebär att styckkostnader minskar genom t.ex. storskalig produktion. Detta innebär att ett företag kan sälja med lägre priser eller ta ut högre vinster. Fördelar genom omfattning (economies of scope) uppkommer då företag uppnår effektivitet genom att producera flera produkter billigare tillsammans än var för sig. Synergier kan uppstå genom mera kompletta kunderbjudanden jämfört med att erbjuda en enskild produkt. Ett annat exempel är när verksamheter ser möjligheter att använda biprodukter och/eller avfall som kan skapa ytterligare värde/intäktsflöden. Vilka är de viktigaste kostnaderna som uppstår i affärsmodellen? Vilka nyckelresurser och nyckelaktiviteter är mest kostsamma? Hur kan vi skapa tillväxt genom 100 % utnyttjande av alla våra resurser (zero waste/zero emissions)? Hur kan vi vända dolda tillgångar och icke-existerande kassaflöde till värde för alla (ekonomiskt, ekologiskt, socialt)? Hur tar vi in och beskriver sociala och miljömässiga kostnader (internalisering) som inte är rena ekonomiska kostnader för verksamheten (men kan vara det på samhällsnivå)?