Strategiskt inköp. Saknar for0arande grp indelning o ämne Examensarbete?

Transkript

1 Strategiskt inköp Saknar for0arande grp indelning o ämne Examensarbete?

2 Change Management Lärde kände - reflekterade Ø CSR Ø Hållbara inköp Ø Behovet av ständiga förbättringar Ø PDCA cykeln Ø The Kotter model Inköp behöver driva förändring

3 Agenda Kategoristyrning och Outsourcing 1. Kategoristyrning 2. Outsourcing

4

5

6 Effso processes and tools 2a. Strategic planning 1. Spend analysis 2b. Category planning 3. Capability development and category realization 4. Follow-up and continuous improvement 2c. Quick wins realization Activities Main deliverables n Verify existing spend analysis and supply market assessment n Verify existing overall target matrix (targeted quantified improvement potential) n Category plan and target matrices n Quick wins realization n Capability development will target one or more of the following key aspect of the procurement function Processes Organization Resources (System & Personnel) n Continuous improvement of the procurement function driven by the line organization n Post-transformation evaluation and reviews

7 Besparingspoten<al? Tradi<onellt inköp (inköpare involveras sent) KonkurrensutsaC upphandling av fasta leverantörer Överspecificering Prisökningar förs automa<skt över <ll nästa led Leverantörskarteller på leverantörsmarknaden Leverantörernas kundrela<onsprogram Van Weele kapitel 10

8 Kategoriträd för icke-produk<onsrelaterad spend IT-infrastruktur Professionella tjänster Kontorsbyggnader Kontorsmaterial Stordator Servrar Intel-servrar Annan hårdvara Mjukvara till databas Applikationer Mellanprogramvara Säkerhetsprogram Datorer Skärmar Skrivare Andra tillbehör Outsourcade datortjänster Telekomhårdvara (röst) Telekomtillbehör (röst) Telekomhårdvara (informationsöverföring) Telekomtillbehör (informationsöverföring) Mobila telekomtjänster IT-kontrakt Tillmötesgående leverantörer Återförsäljare Icke tillmötesgående leverantörer Ekonomiska tjänster Informationstjänster Juridiska tjänster Managementkonsult-tjänster Andra professionella tjänster Marknadsföring, kommunikation Reklamtrycksaker Interna trycksaker Media/ kommunikation Reklamgåvor Försäljnings-/reklamevents Fotografitjänster Översättningstjänster Marknadsundersökningar Reklamskyltar Sponsorer Råmaterial Förpackningar Industrirelaterat Säkerhetstjänster Byggnadstjänster Tekniska installationer Inredning Kontorsmöbler Cateringutrustning Flyttjänster Parkeringstjänster Hyra av byggnader Energi Inredningstjänster Fastighetstjänster Avfallshantering Varu- och dryckesautomater Catering Växttjänster Lokalvård Transport och logistik Kurirtjänster Lagringstjänster Arkiveringstjänster Förpackningar Fordon Bränsle (affärsrelaterat) Posthanteringsutrustning Värdetransporter Posttjänster Kassaskåp Förbrukningsmaterial Papper Kopieringstjänster Annan kontorsutrustning Humankapital Böcker och tidningar Bidrag Fortbildning Kläder Medicinska tjänster Utrustning för anställda Resor Hotell och konferenser Representationskostnader Rekryteringstjänster Transport till förskola Bilhyror (privata) Bränsle (privat) Tillfällig personal Övrigt Interna fakturor Okända leverantörer Icke-inköpsrelaterad spend Moms Leverantörer

9 Fastställa besparingspoten<alen Kundanpassade versus standardspecifika<oner Modulärt köp versus komponentköp Köpar- leverantörsberoende Antal leverantörer inblandade i sista upphandlingen Sista upphandlingens omfacning Typ och ålder på avtal Skillnaden marknadspris och <llverkningskostnaden Nivån på inköpsfunk<onens inblandning Van Weele kapitel 10

10 Category Management in Purchasing /Jonathan O'Brien

11 Category Management in Purchasing /Jonathan O'Brien

12 Ø Bygg konkurrenskraft kring inköpsfördelar Ø Ikea har drivit kategoritänkandet långt Ø Stenhård sortimentsstruktur, sortimentsstorlek Ø Ett värdekedjeperspektiv på hela inköpsarbetet

13 Lärdomar från IKEA Magnus Carlsson

14 HP merger with Compaq 2001 $ 43 billion in production materials spend / yr Hybrid approach (centralized and decentralized) Procurement council Core teams

15 Sourcingstrategi Single sourcing eller mul<ple sourcing Global eller lokal sourcing Partnerskap eller konkurrenspräglad

16 Grupparbete 1a Med hjälp av utdelad leverantörsreskontra är uppgiften: Gör en kategoristrategiindelning Placera kategorierna i Kraljic s matris Utforma enkel sourcingstrategi för 3 största grupperna

17

18 Tvärfunk<onella team

19 Myten om partnerskap Aspekter Leverantör Prioriterad leverantör Leveranspartner Designpartner Relationsegenskaper n operativ n operativ n taktisk n strategisk Tidshorisont n från beställning till beställning n 1 år n 1-3 år n 1-5 år Kvalitet n enligt tillverkarens önskemål n kvalitetskontroll utförs av tillverkaren n enligt tillverkarens önskemål n kvalitetskontroll utförs av tillverkaren och leverantören Logistik n beställningar n årsavtal + avropsbeställningar n Leverantören utför slutlig kontroll n Kvalitetskontroll utförs av leverantören (processkvalitet) n Tillverkaren schemalägger regelbundet sina materialbehov n Leverantören utför slutlig kontroll n Tidig leverantörsinvolvering i designdesign n Kvalitetskontroll utförs av leverantören (konstr.kvalitet n EDI Kontrakt n från beställning till beställning n årsavtal (1 år) n årsavtal (>1 år) n kvalitetsavtal n Konstruktionskontrakt n Produktansvar Pris/kostnad n pris n pris+ rabatt n pris + mål för kostnadsreducering n Pris baserat på öppna böcker n Ständiga förbättringar

20 Målet = förbäcringar inom Logis<k Kvalitet Kostnader i Produkt- försörjningskedjan Produktutveckling

21 Grupparbete 1b Med hjälp av utdelat material är uppgiften: Utforma ett tvärfunktionellt team (drivet av inköp) för dom viktigaste kategorierna. Vilka funktioner vill ni ha med och varför?

22 Kategoriträd

23 Atlas Copco 52a4ce095b90359bba000893/public_show? player_id=51a3467e5b9035c

24 Lantmännen inför kategoristyrning inköpsenheten har behov av att jobba med längre framförhållning och vara med och påverka verksamheten Vår uppgift inom Inköp är att hjälpa affärsverksamheten att nå de målen. Det gör vi med hjälp av kategoristyrning den kategoriansvarige inköparen fram en kategoriplan Per Hill - Dec 2011

25 e-sourcing SRM Category Management Supply Side CSR Lean in the supply chain

26 Summering Ursprunget från marknadsföring Kategoriserar spenden <ll marknadsorienterade kategorier Kräver strategiskt tänkande marknadsfokus och förändringsdriv Processen kombinerar strategiska inköpsverktyg med förändringsvilja och bäcre affärer Ger drama<ska besparingar, reducerar risker och ökar innova<oner

27 Agenda Kategoristyrning och Outsourcing 1. Kategoristyrning 2. Outsourcing

28 Fördelar Nackdelar Integrerad outsourcing Partiell outsourcing Köparen har minimalt ansvar för den outsourcade funktionen. Köparen behöver inte ha erfarenhet av liknande projekt. Projekten blir ofta enklare för köparen. Köparen har större inflytande över priser, nyckeltal och kostnader. Köparen har större inflytande över personal, teknologi och använda material. Vissa fördelar kan ge kostnadsreduktioner. Köparen har begränsat inflytande över prisets bestämmande och liten insyn i leverantörens kostnadsstruktur. Köparen har litet inflytande över personalen, teknologin och använda materials kvalitet. Köparen kommer i stark beroendeställning av leverantören; resulterandes i hög kommersiell, teknisk och leveransrisk. Köparen behöver ha kunskaper om olika delar av de outsourcade funktionerna /aktiviteterna. Köparen måste ha organisations kapacitet att koordinera och integrera de outsourcade aktivieterna. Kommunikations- och koordinations-problem Van mellan Weele sid 265 parterna kan skapa förseningar och besvikelser.

29 Outsourcing är Ø Försäljning av verksamhet Ø Gemensam bolagsbildning Ø Överlåtelse av enhet/delenhet Ø Omforma verksamhet till eget bolag

30 Mo<v för outsourcing Strategiska skäl för outsourcing Taktiska skäl för outsourcing 1. Förbättra företagets fokus 2. Få tillgång till förmåga i världsklass 3. Få tillgång till resurser som inte är tillgängliga internt 4. Accelerera omstruktureringsfördelar 5. Förbättra kundnöjdhet 6. Förbättra flexibilitet 7. Dela risker 1. Reducera kostnader för styrning och utförande 2. Frigöra interna kostnader 3. Erhålla ett viktigt kassatillskott 4. Förbättra prestationsförmågan 5. Förmåga att hantera funktioner som ligger utanför styrning

31 Kärnverksamhet Huvudsakliga arbetsområdet där unika kunskaper finns Periferi verksamhet Närliggande verksamhet tyngdsynergi inåt På väg ut! Kärnverksamhet Bör vara på väg ut

32 Områden som outsourcas? Ø Backoffice Ø IT Ø HR Ø Finans Ø Ekonomi Ø Lager / logistik Ø Transporter Ø Produktion Ø Produktutveckling

33 Vad kan outsourcas? Från ett företag: Allt Ex. GANT of USA Från en myndighet: Allt utom myndighetsutövning Ex. utredning för beslut om socialbidrag men ej beslutet att utbetala eller ej

34 Frågor / komplikationer Ø Om du inte specificerar vad du vill köpa får du inte det du vill ha Ø Om man flyttar ett problem så blir det bara större hos något annan Ø Missbedömer konsekvenserna för egna organisationen Ø Att man inte når leverantörsmarknaden Ø Har kunden synpunkter på att vi inte utför detta moment

35 Frågor / komplikationer forts. Ø Åtagande mot personal (och lojaliteten!) Ø Verksamheten är integrerad och därmed blir det svårt att skilja av delar Ø Vi vet ej om det finns köpare till eventuellt outsourcad verksamhet Ø Dålig krismedvetenhet gör att det blir svårt att motivera tillräcklig hastighet i förändringen

36 Vad händer om... Ø Marknaden är konstant eller går ner Ø Lönerna går upp mer än marknadspriset på våra produkter Ø Operativt resultat ej ökar har vi då tillräcklig flexibilitet och manöver utrymme

37 Grupparbete 2 Läs caset och diskutera vad som gick fel vid telekomföretagets outsourcing? Vad skulle man gjort för att få mer kontroll över leverantören? Vid en outsourcing kommer företaget att bli mer beroende av leverantören. Vad kan ett företag göra för att inte bli alltför beroende av en specifik leverantör? Vad anser du att det outsourcande företaget ska göra för att få en smula kontroll över leverantören?

38 Outsourcingprocessen

39 Frågan är: Hur? Ökar vi flexibiliteten och minskar affärsrisken Samtidigt som vi förbättrar förmågan att möta kundernas krav med ökat/bibehållet marknadskapital samt förbättrad lönsamhet och större kassaflöde?

40 Ett svar på frågan är: Knoppa av verksamhet som binder kapital och genererar fasta kostnader för att: Ø Fokusera på kärnverksamhet Ø Omvandla fasta kostnader till rörliga och rationalisera Ø Skapa möjligheter för överlevnad/tillväxt och för: Kärnverksamheten Den avknoppade enheten - management fokus - aktiv köpare - kassaflöde - synergier med nya miljön - lägre overhead kostnad

41 Hinder vid outsourcing Ø Beroende av leverantören / partnern Ø Svårt följa kostnadsutveckling Ø Kommunika<ons- och org. problem Ø Risk för info läckage Ø Risk för sociala juridiska problem Ø Mindre absorp<on av fasta kostnader

42 Hinder vid outsourcing forts. Ø Tidsödande process Ø Omställning för människor Ø Ledningskapacitet Ø Kompetensavveckling Ø Kompetensutbyggnad

43 Politisk ideologi och outsourcing Ideologi får kosta Elmarknaden Apoteket

44 Köp av outsourcing ISBN:

45 Outsourcing efter 20 år Inte bara en enkel process utan blivit en kritisk framgångsfaktor

46 Outsourcing Har det gåf för långt? Löneinflationen i Kina relativt den i USA, plus valutaförändringar, Har sudda ut de ekonomiska fördelarna med outsourcing. Allt högre energipriser och vetskapen om hur känsliga långa leverantörskedjor är, leder till att en del amerikanska bolag börjar flytta tillbaks funktioner. Källa: The Economist 14/5

47 Rightsourcing Outsourcing med för kortsiktiga perspektiv För kostnadssänkningar och flexibilitet Många outsourcingar blev ingen succé In och outsourcing strategiskt och långsiktigt Modell för strukturerade och välanalyserade beslut Som inte bara fokuserar på kostnaderna Källa: Forskningsprojekt inom Volvo Construction

48 Kri<ska framgångsfaktorer Förstå företagets sy^en och mål En strategisk vision med <llhörande plan Välja räc leverantör EC korrekt strukturerat avtal Öppen kommunika<on med de enskilda grupperna som är involverade Driven förvaltning av rela<onen Stöd och inblandning från högre ledning Uppmärksamhet på personalfrågor SäCet som företaget är strategiskt posi<onerat mot sin leverantör. Kan det for0arande utöva styrning av sin leverantör eller inte?

49

50 Beslutsmatris för outsourcing Strategisk betydelse Hög Låg Arbete med strategisk Partner för ac utveckla Eliminera eller reducera Behåll in house och förbättra Outsourca Liten Stor Bidrag till den operativa förmågan Källa: Greenhalgh. L; Managing Strategic Relationships, the Key to Business Success; 2001

51 Bra och Dåligt Ø Bra för säljaren - Kortsiktigt Ø Bra för köparen - Kortsiktigt Ø Bra för alla - Långsiktigt Tre vinnare = Säljaren, köparen och personalen möjliggör att det blir bra långsiktigt

52 Metodik för outsourcing Ø Definition av affärsidéns kärnverksamhet Ø Vilka verksamheter kan outsourcas? Ø Kalkylering av läge nu och då i ekonomiska termer Ø Bedömning av de psykologiska aspekterna Ø Hur påverkas flexibiliteten Ø Hinder för önskvärda förändringar Ø Handlingsplan och genomförande

53 OUTSOURCINGKALKYLATORN

54 Slut för idag