C-UPPSATS. Delad lojalitet

Transkript

1 C-UPPSATS 2006:163 Delad lojalitet - inom detaljhandeln Leif Näslund Jan Rönnlund Luleå tekniska universitet C-uppsats Marknadsföring LTU Skellefteå 2006:163 - ISSN: ISRN: LTU-CUPP--06/163--SE

2 Abstract The purpose of this study was to examine the advantages and disadvantages facing a store owner who is being part of a larger chain of stores. The aim was also to examine how the store owners defined a loyal customer and how they strategically tried to create customer loyalty. The thesis was based on a case study of two separate store owners that were a part of a larger chain. The study showed that with the use of customer cards the store owners received loyalty and that this practise proved a valuable tool in the effort of strengthening the total economy of their businesses. However, the thesis also explained that it was important that the store owner showed great commitment in creating a better balance between customer attitudes and behaviour, but also that too much focus was strictly on customers behaviour. Finally, the study concluded that an initiative to establish relevant measurements that are easy to use in order to correctly measure customer loyalty, would most likely strengthen the interest in creating customer loyalty for both the individual stores as well as the whole chain of stores.

3 Förord Vi vill tacka våra respondenter för deras tid och engagemang, utan er hade vår uppsats inte varit möjlig att genomföra. Vi vill också tacka seminariedeltagarna vars synpunkter har hjälp oss framåt i vårt arbete. Till sist vill vi även tacka vår handledare Rickard Wahlberg för den värdefulla feedback han givit oss under denna period. Skellefteå den 12 juli 2006 Jan Rönnlund Leif Näslund

4 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING Bakgrund Problemdiskussion Forskningsdisposition och sammanfattning TEORI Hur definierar butiksägare en lojal kund? Butiksägares syn på kundlojalitet Sann och falsk lojalitet Drivkrafter för lojalitet Hur skapar företag lojalitet? Metoder som påverkar kundlojaliteten Kundtillfredsställelsens inverkan på kundlojalitet Lojalitetsprogram Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Lönsamhet Informationsutbyte Kostnadsbesparingar Medvetenhet Hur ser butiksägare på delad lojalitet? Varför förlorar företag kunder? Samspel och konkurrens METOD Förstudier Litteraturstudie Forskningsstrategi Val av undersökningsenhet Datainsamlingsmetod Analysmetod Metodproblem Reliabilitet Validitet EMPIRI Fallstudie ICA Kvantum Hur definierar butiksägare en lojal kund? Hur skapar företag lojalitet? Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Hur ser butiksägare på delad lojalitet? Fallstudie ICA Supermarket Hur definierar butiksägare en lojal kund? Hur skapar företag lojalitet? Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Hur ser butiksägare på delad lojalitet? ANALYS Hur definierar butiksägare en lojal kund? Hur skapar företag lojalitet?... 32

5 5.3 Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Hur ser butiksägare på delad lojalitet? SLUTDISKUSSION Svar på forskningsfrågorna Hur definierar butikschefer en lojal kund? Hur skapar företag lojalitet? Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Hur ser butikschefer på delad lojalitet? Vad betyder resultatet Förslag till fortsatta studier REFERENSER Bilaga A: Intervjuguide Figurförteckning FIGUR 2.1. LOJALITETSKLASSIFICERING... 7 FIGUR 2.2 SEGMENTERING AV LOJALA KUNDER... 8 FIGUR 2.3 SERVUKTIONSMODELLEN FIGUR 2.4 KUNDKLUBBENS VIKTIGASTE MÅL... 15

6 INLEDNING 1 INLEDNING I detta avsnitt presenterar vi ämnet för vår forskning. Vi inleder med en bakgrund, följt av en problemdiskussion där vi löpande presenterar våra forskningsfrågor. Vi avslutar inledningen med en sammanfattning där vi knyter ihop forskningsfrågorna och presenterar undersökningens syfte. 1.1 Bakgrund Marknadsföringsepokens födelse startade i slutet på 1800-talet när fabrikerna började massproducera, skriver Lehtinen och Storbacka (2000, s 11 f). Den naturliga efterfrågan var inte längre tillräcklig och företagen började fokusera marknadsföringen på att distribuera och bygga distributionskanaler (ibid). Marknadsförare betraktade marknaden som en homogen massa där det förmodades att alla konsumenter hade liknande behov och preferenser (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2004, s 18). Detta var i praktiken ett transaktionsorienterat tänkande där tonvikten låg på att hela tiden värva nya kunder istället för att bygga långsiktiga relationer och behålla befintliga kunder (ibid). Det var enligt Blomqvist et al ett kortsiktigt tänkande där antalet marknadsandelar var ett framgångsmått och antalet kundkontakter var begränsade. Allt eftersom konkurrensen på marknaden har blivit hårdare har företagen insett vikten av goda kundrelationer (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2004, s 33). Enligt Söderlund (2001, s 9) är det inte längre kunden i centrum som gäller utan numera är det fokus på lojala kunder. Han talar också om att utvecklingen gått från aggressiv marknadsföring för att skaffa nya kunder, på nya marknader, till en defensiv marknadsföring som avser marknadsföringsaktiviteter riktade mot befintliga kunder. Söderlund och Blomqvist et al (op cit, s 27) menar att detta är ett paradigmskifte som innebär att företagen går från transaktionsmarknadsföring till relationsmarknadsföring. Under de senaste årtiondena har Sverige gått från ett industrisamhälle mot ett tjänstesamhälle där tjänster och produkter kompletterar varandra (Arnerup-Cooper & Edvardsson 1998, s 11 f). Trenden går mot att allt färre svenskar arbetar inom industrin samtidigt som tjänstesektorn ökar. Enligt Arnerup och Edvardsson (1992, s 27) produceras det allt mer varor än tidigare genom effektivare arbetssätt, och de menar även att numera levereras en helhet till kunden där materiella och immateriella värdebärare bakas samman för att tillfredställa kundernas efterfrågan. Förändringen som skett innebär inte att industrin producerar mindre, utan den kommer fortsättningsvis att betyda mycket för den svenska välfärden. Företagen använder dock mindre och mindre resurser till produktionen; Arnerup och Edvardsson konstaterade också redan i början av 1990-talet att merparten av resurserna användes till att effektivisera servicefunktionerna (ibid). Personalens bemötande av kunderna har blivit allt viktigare genom att interaktionen dem emellan har stor betydelse när kunden utvärderar helheten av tjänsteföretagens erbjudanden (Arnerup-Cooper & Edvardsson 1998, s 96). Kunderna har mer tillgång till information och konkurrensen har förändrats, kunden har fått makt och kan ställa krav för att fortsätta konsumera menar Blomqvist, Dahl och Haeger (2004, s 13 ff). De säger att företagen måste vara effektivare och kontinuerligt förbättra sina marknadsföringsprocesser för att bibehålla sin kundstock samt kunna utöka den. Denna utveckling med ständigt föränderliga marknadsvillkor samt marknadsförutsättningar har lett till en förändrad syn på marknadsföringen och bidragit till en mängd nya begrepp under senare år, begrepp som One-to-One marketing, 1

7 INLEDNING direktmarknadsföring, CRM, interaktiv marknadsföring och relationsmarknadsföring (op cit s.19). Begreppet relationsmarknadsföring myntades i början på 1980 talet av Leonard Berry. Han betonade vikten av god service för att behålla befintliga kunder (op cit s.20). Blomqvist et al (s 27) definierar relationsmarknadsföring: Relationsmarknadsföring innebär att medvetet arbeta för att etablera, utveckla och avveckla relationer med kunder så att ömsesidiga värden och konkurrenskraft skapas. Relationsmarknadsföring bör enligt Holmberg (2004, s 30), ses som en process i vilken syftet är att utveckla och vårda långsiktiga kundrelationer. Dowling (2002) och Holmberg (2004,s 27) anser att det bästa sättet att få lojala kunder är att utveckla relationer med dem samt att lojala kunder är mer lönsamma. 1.2 Problemdiskussion Vår uppfattning är att det förr fanns en butik eller kiosk i vart och vartannat kvarter; detta medförde att det oftast fanns en personlig relation mellan handlaren och kunden som skapade lojalitet. Vi kan konstatera att i takt med att samhällets infrastruktur har utvecklats och förändrats har det satt sina spår i de allra flesta branscher. I det alltmer komplexa och informationstäta samhället har konsumenten fått ökad insyn, ökade valmöjligheter och ställer krav på såväl näringslivet som den offentliga sektorn menar Ranhagen (2002). Det gäller allt från produkten, tjänsten, bemötande av personal och den kontakt som förmedlas till individen (ibid). Det vi har reflekterat över är företagens iver att locka in individer i lojalitetsprogram 1 Ett tydligt exempel på detta var en bensinstation i en norrländsk stad som genomförde en tävlig bland sina anställda. Den som kunde locka till sig flest individer i lojalitetsprogrammet (bensinkort) skulle premieras. Ovanstående diskussion leder oss fram till följande forskningsfråga: Hur skapar företag lojalitet? Konkurrensen blir allt hårdare bland företagen än tidigare säger Barnes, Fox och Morris (2004) och ofta slåss företagen om samma kunder med samma typer av varor och tjänster. I och med att företags produkter blir mer och mer likvärdiga, krävs differentiering i fråga om service (ibid). Detta gör att konkurrensmedel som pris och kvalitet inte längre har samma genomslagskraft, därför kan vi konstatera att nya former av konkurrensmedel blir allt viktigare för företagen. Arbetssättet inom marknadsföring har förändrats kontinuerligt på marknaden säger Blomqvist, Dahl och Haeger (2004, s 27) de menar att många vill ställa relationsmarknadsföring och transaktionsmarknadsföring mot varandra. Ett exempel på detta hittar vi hos Philip Kotler 2 (refererad i Blomqvist, Dahl och Haeger, 2004, s 27) som säger att om företag arbetar kortsiktigt och använder en försäljningsstrategi där de vill åstadkomma en snabb affärsuppgörelse är det transaktionsmarknadsföring de arbetar med. Den betydelse som ges till kunden är själva transaktionen, utvärderingen för företag är den omsättning som själva transaktionen skapat i kronor (ibid). Enligt samma källa anser Kotler att ersätta transaktionsmarknadsföring med relationsmarknadsföring inte är något alternativ, eftersom dessa två skall komplettera varandra; dock finns det förutsättningar att förbättra sin situation genom att 1 Lojalitetsprogram En samling medvetna åtgärder från företaget som syftar till att öka kundernas beteendemässiga lojaliteter.; oftast via ekonomiska belöningar. 2 Världsberömd marknadsföringsguru med en doktorsexamen i botten. Författare till marknadsföringsböcker som Marketing Management och Principles of Marketing 2

8 INLEDNING arbeta mera med relationsmarknadsföring. Kotler betonar att ett holistiskt synsätt är en förutsättning för verksamheten, varför det traditionella synsättet måste vidgas och omarbetas (ibid). Eftersom konkurrensen om kunderna har blivit allt hårdare, är det av större vikt för företagen att behålla sina befintliga kunder. Det har visat sig att det kostar mer för företagen att försöka skaffa nya kunder än att bearbeta redan befintliga kunder (Hoffman & Bateson 2001; Pegler 2004; Söderlund, 2001, s 24 ff). Enligt Butscher (2000,s 36), är det mellan fyra till sex gånger dyrare att generera nya kunder än att fortsätta sälja till de kunder som redan har en relation till företaget. Begreppet relationsmarknadsföring involverar i stort sett alla funktioner inom ett företag (Blomqvist, Dahl och Haeger 2004, s 18 ff). Målsättningen är, enligt Blomqvist et al att skapa kundlojalitet där kunden återvänder och gör kontinuerliga återköp när behov uppstår hos individen. Sammantaget vill man bibehålla och göra ekonomiska utbyten som stärker varandras intressen (ibid). Vidare menar författarna att genom kundlojalitet ökar lönsamheten, den kundstock som troget vänder tillbaka gör att man inte måste attrahera marknaden för att få återkommande kunder. Besparingar inom marknadsföringen nås även genom att kunna rikta reklamen och via positiv word-of-mouth 3 få kostnadsfri reklam som attraherar nya kunder (op cit, s 22). Lojala kunder är mer lönsamma än andra kunder säger Holmberg (2004, s 27) och O Malley (1998). De menar att lojala kunder spenderar mer och kostar mindre för företagen att betjäna, än de kunder som sprider sina inköp. Van Triest (2005) lyfter fram empiriska studier som visar att lönsamhet av enskilda kunder visar stor variation. Han menar att en krona från en lojal kund har högre lönsamhetsmarginal än en krona från de kunder som inte är lojala och sprider sina inköp. Det han vill lyfta fram är att några fåtal kunder inbringar företagets förtjänst. Pegler (2004) klargör detta tydligare i sin artikel där han skriver att 20 procent av kunderna står för 80 procent av företagets vinst. Att kostnader skjuter i höjden för att dra till sig nya kunder och konkurrensen blir allt hårdare, gör att allt fler företag investerar i relationsmarknadsföring (Butscher, 2000, s 10). Målet är att minska kundomsättningen och stärka befintliga kundrelationer (ibid). Studier har visat att en fem- procentig minskning av kundbortfallet kan öka vinsten med mellan 25 och 85 procent beroende på vilken bransch det gäller (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2004, s 18; Knox & Denison 2000). Vinstökningen beror enligt Blomqvist et al på att vinsten av en kund ökar över tiden beroende på ökat förtroende för företaget, kunden är också beredd att acceptera ett högre pris på produkterna vilket företaget kan dra fördel av i sin prissättning samt att kundens ökade erfarenhet leder till att problem och konfliktsituationer sällan uppstår med företaget. Lojala kunder genererar även positiv word-of-mouth (ibid). Holmberg (2004, s 27) å andra sidan menar att det inte går att dra några självklara slutsatser från dessa studier och poängterar att det finns en hel del invändningar mot sambandet lojalitet och lönsamhet. Hon menar att lojaliteten är ett individuellt beteende, medan lönsamheten är ett ackumulerat ekonomiskt resultat. Utifrån ovanstående diskussion ställer vi följande forskningsfråga: Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Det många har fokuserat på hittills är varumärkeslojalitet istället för butikslojalitet och därför gäller det att verkligen kunna skilja på begreppen (Uncles, Dowling & Hammond, 2003). Kunder kan vara lojala på olika sätt, enligt Söderlund (2001, s 30) och Uncles et al innebär detta att vi inte endast behöver vara objektlojala. Lojalitet kan riktas till personal, ett visst varuhus, leverantörer och det kan även ge inträde till sociala gemenskaper (ibid). 3 Word-of-mouth är ett engelskt uttryck som betyder ryktesspridning från ett företags befintliga kunder till andra individer 3

9 INLEDNING I den forskning som publicerats kan man se två huvudinriktningar kring begreppet lojalitet och dess innebörd (Holmberg, 2004,s 35; Mägi, 2000, s 23; Söderlund, 2001, s 31). Grunden utgörs av individers attityder (tankar och känslor) eller beteenden (handlingar), forskningen konstaterar även att en kombination av attityder och beteenden ses som lojalitet (ibid). Blomqvist, Dahl och Haeger (2004, s 121) definierar kundlojalitet: En kund som över tiden anlitar ett företag för att tillfredställa hela eller en betydande del av sitt behov av de produkter och tjänster som täcks in av företagets erbjudande. Enligt definitionen ovan innebär det att kunden endast i undantagsfall anlitar en konkurrent (ibid). När man jämför varor och tjänster konstaterar Blomqvist, Dahl och Haeger (2004, s 126) att lojaliteten är större inom tjänstesektorn än inom detaljhandeln. Blomqvist et al säger att kunder upplever en större risk vid köp av tjänster än vid köp av varor, beroende på att tjänster är svåra att standardisera och att de produceras, levereras och konsumeras samtidigt. Vissa företag i detaljhandeln är mer beroende av lojala kunder än andra (op cit s.121). Knox och Denison (2000) exemplifierar att graden av lojalitet även varierar mellan olika detaljhandelsbranscher. En undersökning visade att kunderna uppvisade mer lojalt köpbeteende mot butiker som tillhandahöll fritidsprodukter än klädaffärer eller matvaruaffärer där lägst lojalitet fanns (ibid). Det finns enligt Söderlund (2000, s 30 f) 53 olika sätt att mäta kundlojalitet. Butiksägarnas vanligaste mått enligt Holmberg (2004, s 43) är återköpsfrekvensen, ju oftare kunden köper igen, desto mer lojala blir de. Detta tas också upp av Söderlund (2000, s 30 f), han nämner även besöksfrekvens och andelen inköp i en viss butik av det totala antalet inköp. Koo (2003) tar upp tre andra faktorer som kan påverka butikslojalitet och nämner läge, service efter köpet och sortiment, vilket enligt hans mening innebär att butikens helhetsintryck och läget är de viktigaste faktorerna för att skapa kundlojalitet. Utifrån ovanstående diskussion har vi grund att ställa nedanstående forskningsfråga: Hur definierar butiksägare en lojal kund? Betydelsen av kundlojalitet samt av att kunna åstadkomma långsiktiga relationer har företagen förstått, men Söderlund (refererad i Känslor bygger, 2005) menar att marknadsförare som undersöker kundlojalitet gör det generellt sett enkelt för sig. Vid undersökningar ställer ansvariga enkla frågor som oftast handlar om att kunden skall sia om framtiden (ibid). Söderlund kritiserar denna metod och ifrågasätter om företagen verkligen får svar på kundernas verkliga lojalitet. Uncles, Dowling och Hammond, (2003) ifrågasätter om kunder verkligen kan vara hundraprocentigt lojala. Forskning visar att många istället har favoritbutiker och favoritmärken (ibid). Genom att det är i stort sett omöjligt att få total lojalitet säger Uncles et al att företagen skall försöka eftersträva att kunderna spenderar större delen av sin konsumtion i deras butik och att butiken skall bli ett första alternativ i konsumentens medvetande. Konkurrensförhållandena förändras när nya butiker etableras på en marknad. Enligt Holmberg (2004, s 25) beror det på hur unika de nya butikerna är för att kunden ska vara fortsatt lojal mot sin butik. År 2005 nyetablerade sig ICA Maxi i en mindre norrländsk stad. Etableringen skapade nya förutsättningar för övriga ICA-butiker inom kommunen; de var nu tvungna att 4

10 INLEDNING konkurrera om kunderna med ytterligare en till butik inom samma koncern eller kedja. Det innebär att konsumenterna ställs inför valet att vara lojala mot en enskild butik eller om de ska handla sina produkter i någon annan butik inom koncernen. Denna lojalitetsproblematik har inte tidigare behandlats i företagsekonomiska studier vad vi har rönt i vår litteraturstudie. Vi benämner därför detta lojalitetsproblem delad lojalitet, och ställer därmed nedanstående forskningsfråga: Hur ser butiksägare på delad lojalitet? 1.3 Forskningsdisposition och sammanfattning Den disponering vi använt oss av i problemdiskussionen för att komma fram till våra forskningsfrågor sammanfattas nedan i en annan följd. Denna förändring anser vi vara av vikt genom att läsaren direkt skall få en förståelse för hur teorin definierar en lojal kund. Därför börjar efterföljande kapitel med Hur definierar butiksägare en lojal kund? nedan angiven som forskningsfråga ett. Vårt resonemang bygger på att synen på kundlojalitet är viktig för en fortsatt förståelse för vårt arbete. Nästa steg som blir forskningsfråga två är hur man skapar lojalitet. Det ger en ökad förståelse för lojalitetens betydelse som kommer som forskningsfråga tre. Avslutningsvis i forskningsfråga fyra pressenteras delad lojalitet där vi tar upp de problem och möjligheter som uppstår för enskilda butiksägare med butiker som ingår i en butikskedja. Sammantaget ger denna omstrukturering ett bättre strukturerat arbete och blir lättare för läsaren att följa. De i texten successivt presenterade forskningsfrågorna blir efter omdisposition: Hur definierar butiksägare en lojal kund? Hur skapar företag lojalitet? Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Hur ser butiksägare på delad lojalitet? Sammanfattningsvis blir vårt syfte att med utgångspunkt från ett företagsperspektiv undersöka hur butiksägare ser på kundlojalitet till den egna butiken respektive butikskedjan samt hur de strategiskt arbetar med butikslojalitet. 5

11 TEORI 2 TEORI I teoriavsnittet presenterar vi vår teoretiska referensram som är betydelsefull för att få en djupare förståelse för lojalitet; teorin är det vi även byggt vår analys på. 2.1 Hur definierar butiksägare en lojal kund? Begreppet lojalitet används ideligen inom forskningen och samhället i stort. Om någon slår upp begreppet lojal i ett lexikon kan denne stöta på många olika synonymer; solidarisk, trofast, just, pålitlig, trogen, hederlig, renhårig och många mer (Butscher 2000, s 24). Att bygga långsiktiga relationer till konsumenter och få dem lojala menar Rowley (2005) har blivit allt mer betydelsefullt. Det många vill komma ifrån är konsumentens enstaka konsumtion för att kostnadseffektivisera sig säger Uncles, Dowling och Hammond, (2003) och menar att lojala kunder innebär kostnadsfördelaktiga effekter och ökad lönsamhet. Ämnet kundlojalitet har diskuterats inom marknadsföring sedan 1920-talet säger Holmberg (2004, s 7). Det finns ingen allmänt vedertagen definition av kundlojalitet skriver Smith, Sparks, Hart och Tzokas (2002) och Uncles et al. Smith et al och Söderlund (2001, s 13) skriver att en omfattande undersökning visade att det fanns över 50 olika definitioner på lojalitet. En gemensam nämnare i de olika definitionerna är enligt Holmberg (2004, s 8) att kundlojalitet innebär benägenhet hos konsumenten att fortsätta handla i en viss butik eller köpa ett visst varumärke. En definition som tar fasta på varumärkeslojalitet ges av Jacoby och Chestnut (citerad i Söderlund, 2001, s 29). Varumärkeslojalitet är en aktörs icke-slumpmässiga och beteendemässiga reaktion över tiden på ett eller flera varumärken, och den uppstår som ett resultat av psykologiska processer. En annan definition som riktar sig mer mot kundlojalitet hittar vi hos Söderlund (2001, s 30). Kundlojalitet är individens tendens att fortsätta - över tiden - att uppvisa samma beteende som tidigare uppvisats i liknande situationer, till exempel att fortsätta köpa samma varumärke och produkt i samma butik varje gång individen har behov av samma eller liknande varumärke eller produkt. Oliver (1999) citeras utifrån att lojalitet ses som en beteendemässig handling: Lojalitet är ett djupt åtagande att på ett i framtiden konsekvent sätt återköpa en produkt som man föredrar, vilket ger upphov till att samma produkt återköps repetitivt, trots att det sker situationsmässig påverkan och marknadsföringsaktiviteter som har potential att driva fram ett produktbyte. Ovanstående definitioner tillsammans med Blomqvist, Dahl och Haegers (2004, s 121) bidrag ger en inblick i den betydelse kundlojalitet har mellan kunden och företaget. Om kundvärdet minimeras till den grad att kunden upplever att konkurrenten erbjuder bättre alternativ kommer kunden att välja denna, säger Blomqvist et al (2004, s 120) Butiksägares syn på kundlojalitet En studie bland butiksägare i tolv olika butiker visade att kunskapen om butikslojalitet varierade (Holmberg, 2004, s 83 ff). Undersökningen gjordes i butiker som var självständiga 6

12 TEORI men tillhörde en koncern. Studien visade att kundernas lojalitet är något som intresserar butiksägare i dagligvarubranschen, men frågan har inte högsta prioritet (ibid). Butiksägare i städer värderade inte kundlojalitet lika högt som butiksägare för butiker på landsbygden. Lojaliteten i landsbygdsbutikerna ansågs vara en viktig faktor för butikernas överlevnad då de ofta konkurrerar med städernas butikspriser. Holmberg menar även att många arbetar i städer och kan lockas att handla i en annan butik, med lägre priser och större utbud, när de är på väg hem från arbetet. En annan reflektion var att man på landsbygden har större möjligheter att skapa personlig relation med kunden än vad man har i städerna (op cit s 69). Kundlojalitet i butiksägarnas ögon innebar i första hand köptrohet säger Holmberg (2004, s 98) och inte de som enbart är ute efter att köpa de billigaste varorna. De menar att lojala kunder handlar även när butiken inte har extrapris. Vidare ansåg butiksägarna att det finns två huvudargument för konsumentens lojalitet; att butiken ligger nära kundens hem eller att butiken erbjuder fördelaktiga priser (ibid). En konsument som enbart handlar varor till extrapris och inte bryr sig om vilken butik hon väljer för sina inköp, definierar Holmberg (2004, s 99) som en icke lojal kund. Butiksägarnas definition av kundlojalitet kan sammanfattas enligt Holmberg med att: Den lojala kunden handlar huvuddelen av sina inköp i samma butik och bryr sig inte om erbjudanden från konkurrenter samt har en personlig relation till butiken Sann och falsk lojalitet Koo (2003) skriver att beteendemässig lojalitet fokuserar på återköpsfrekvensen av ett specifikt varumärke, medan lojalitet som baseras på attityder är mått av psykologisk åtagande till det specifika varumärket. En grundläggande fråga är om begreppet lojalitet utgörs av individers attityder eller beteende eller om det är en kombination av dem. Enligt Blomqvist et al (2004, s 124) handlar det både om att kunden är lojal i sitt beteende och sin attityd. O Malley (1998) och Söderlund (2001, s 29) skriver att attityder eller beteende inte är tillräckligt när man avser att förklara eller definiera kundlojalitet. Söderlund (2001, s 29) menar att en lojalitetsdefinition som enbart tar fasta på kundens beteende inte förmår att skilja mellan sann och falsk lojalitet. Liknande resonemang har Holmberg (2004, s 35), men hon har en annan benämning på sann och falsk lojalitet, och kallar dem för äkta och oäkta lojalitet. Rowley (2005) säger att kundlojalitet bestäms av styrkan av relationen mellan attityd gentemot företaget och kundens upprepade köpbeteende. Blomqvist et al (2004, s 124) visar en modell på fyra lojalitetstyper som baserar sig på både attityd och beteende. + Falsk lojalitet Sann lojalitet Beteende Låg lojalitet Latent lojalitet - - Attityd + Figur 2.1. Lojalitetsklassificering (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2004, s 124) Falsk lojalitet Den falsk lojala kunden gör regelbundna inköp trots att hon saknar känslomässiga band till företaget. Inköpen beror till stor del på bekvämlighet eller brist på alternativ. Den kunden kan därför vara mycket nära att hoppa av när ett annat alternativ dyker upp. 7

13 TEORI Sann lojalitet - Den sant lojala kunden har känslomässiga band till företaget och har en mycket hög köpfrekvens och är inte lika benägen att byta företag. Den sant lojala kunden har hög attityd i motsats till den falsk lojala kunden, och högt upprepat köpbeteende. Hon är alltså därför mer lojal än den falskt lojala kunden. Låg lojalitet - Kunden har en negativ attityd till företaget och har låg köpfrekvens. Denna lojalitetstyp är i högsta grad utsatt för angrepp från konkurrenter. Latent lojalitet Kunder med latent lojalitet har stark attityd till företaget men har lägre köptrohet än den sant lojala kunden. Den latenta kunden föredrar helst ett och samma företag att handla hos, men kan ändå handla hos någon annan på grund av olika anledningar, exempelvis att de inte uppmuntras av företaget eller det geografiska läget. Rowley (2005) menar att det är av stor vikt för företagen att veta vilken av dessa kategorier kunderna tillhör. Modellen visar hur man kan identifiera kunderna i de olika lojalitetstyperna. En analys av modellen gör att företagen får en bild av kundernas attityd och upprepade köpbeteende, och kan efter det utarbeta marknadsstrategier (Blomqvist 2004, s 125) Drivkrafter för lojalitet Rowley (2005) har utvecklat en egen modell (se figur 2.2) som utgår från modellen med lojalitetsklassificering (figur 2.1). Rowley snävar in sin modell ytterligare genom att där enbart innefatta lojala kunder, samt att den skiljer på de kunder som är tröga - i attityd och beteende, och de som har en positiv inställning. Trög attityd och trögt köpbeteende betyder att kunden är neutral och konsekvent i sitt uppförande till företaget. Koo (2003) kallar dessa kunder för falskt lojala kunder. Positiv attityd och beteende innebär att kunden har en positiv bild av företaget och gör större inköp säger Rowley (2005) och delar upp lojalitet i följande kategorier: Attityd Trög Positiv Beteende Trög Tvingad lojalitet Köpt lojalitet Positiv Praktisk lojalitet Engagerad lojalitet Figur 2.2 Segmentering av lojala kunder (Översatt från Rowley, 2005) 1) Tvingad lojalitet - innebär enligt Rowley (2005) att kunden har få alternativa val och tvingas fortsätta nyttja de produkter eller tjänster som företaget erbjuder. Kunden kan även vara bunden till företaget en viss tid genom olika avtal, vilket innebär att det kan vara belagt med höga alternativkostnader att byta leverantör. De kunder som är bundna eller inte finner några alternativ kommer fortsättningsvis att vara tvingat lojala, detta kan exempelvis vara när man har investerat i en bil. Kunden kommer genom detta att vara förbunden till varumärket ett flertal år framöver, genom att reservdelar och service till bilen tillhandahålls av återförsäljaren. Fast de är kunder, skriver Rowley, har de ett lågt engagemang i varumärket och ingen fördjupad relation. Kunderna kommer att vara neutralt inställda och de har en 8

14 TEORI erfarenhet av varumärket som varken påverkar dem positivt eller negativt. De kommer i detta läge att fortsättningsvis vara kunder (ibid). Feurst (1999, s 133) skriver en personlig illustration; han är inte fullständigt nöjd med sin teleoperatör dock är han tvingad att vara kvar på grund av att han vill behålla sitt telefonnummer. Detta påvisar att konsumenten inte behöver vara nöjd med en produkt eller ett varumärke. Tvingad lojalitet kan även bero på tidsbrist samt brist på andra alternativ menar Rowley (2005). En stor risk för företagen är att de kan bli allt för säkra att kunden inte kommer att byta leverantör, emellertid kan konkurrenterna lyckas fånga denna kategori av konsumenter om de kan lyckas sänka alternativkostnaden för kunden (ibid). 2) Köpt lojalitet har en positiv attityd till varumärket men är tröga i sitt köpbeteende. Med det menar Rowley (2005) att detta segment kommer att fortsätta att vara lojala, men de kommer inte att utöka sitt engagemang i varumärket ytterligare genom att bidra med förbrukning av produkter eller tjänster som är associerade till varumärket. Köpt lojalitet innebär enligt Feurst (1999, s 133) att ett företag formulerar lojalitetsprogram som i grunden består av olika former av bonussystem och förmåner till kunden genom ekonomiska belöningar. Han påvisar detta genom att, om du tvättar din bil på en specifik bensinstation får du den sjätte tvätten gratis (ibid). Det vi kan konstatera är att emotionella bindningar skapas mellan företag och kund. Detta segment är lätt att fånga till sig, men är en grupp som lätt går förlorad, beroende på de erbjudanden andra företag lockar med (ibid). Därför menar Rowley (2005) att kunderna inte är särskilt lönsamma. Det han bygger sitt resonemang på är att kunderna har en bred varumärkes portfölj och att deras engagemang för produkten eller företaget inte är stort nog att det inbringar signifikanta förtjänster till företaget. Kunderna inom segmentet har redan en positiv relation till företaget men ytterligare köp från företaget skulle stärka deras engagemang och försvaga konkurrenternas relation med konsumenten säger Rowley (2005). Vidare menar hon att segmentet är särskilt sårbara gällande produkt och servicemisslyckanden, och att man som företag bör ha goda strategier för att motverka sådana misslyckanden. Detta innebär även en möjlighet för företaget att påvisa sin lojalitet till kunden. Den positiva relationen som skapas delar kunderna med sig av till andra potentiella kunder genom word-of-mouth (ibid). 3) Praktisk lojalitet - bygger på ett flertal bekvämlighets faktorer och vanor enligt Rowley (2005). Kunderna handlar rutinmässigt och uppvisar ett beteende av regelbundna inköp till en butik. Detta beror inte på att de är lojala till butiken utan av bekvämlighetsskäl, som att butiken erbjuder bra öppettider och har en geografisk närhet. Det gör att kunden ofta har en tröghet i attityden eller nästan ingen attityd alls till varumärket genom att detta inte har någon relevans för kundens inköp. För att locka denna kategori har företagen svårt att differentiera sig genom kvalité, pris och service. De måste fokusera på att erbjuda kunderna bra öppettider, goda parkeringsmöjligheter och ligga geografiskt nära (max min bort). Kundens återköpsfrekvens beror inte på lojaliteten till varumärket, utan de bekvämlighetsfaktorer som företaget kan erbjuda. Genom att bekvämligheten är av den största betydelsen kan kunden snabbt byta företag, fast de tidigare varit tillfredställda om de finner bekvämare lösning. Den bekvämlighet som kunden vant sig vid exemplifierar Feurst (1999, s 133) med att många köper Bregott utan att reflektera över att det finns andra alternativ att använda. Han påvisar även vanans makt genom att han använt sig av en och samma frisör hela livet. Vana är med andra ord enligt 9

15 TEORI Feurst en omedveten lojalitet där kunden upprepar samma beteende när behov uppstår. Bekvämligheten är en medveten lojalitet som gör det lättare för kunden att ta beslut vid inköp (ibid). Exempelvis kan man av bekvämlighet välja att enbart nyttja ett företags produkter eller tjänster om kunden ingått i ett lojalitetsprogram och inte behöver betala kontant utan erbjuds att handla på kredit genom att äga ett kundkort som de erhållit av företaget (ibid). 4) Engagerad lojalitet - Rowley (2005) menar att engagerade kunder är positiva gällande både attityd och beteende. Denna kategori är positiv och engagerad samt att de har goda erfarenheter av företaget, detta skapar word-of-mouth och genererar andra potentiella kunder till denna kategori. De har även en viktig roll för företagen där interaktionen är påtaglig i kundupplevelsen, de bidrar till förbättrad atmosfär och gör att andra kunder får en positiv serviceupplevelsen, därigenom skapas mervärde till varumärket (ibid). Feurst (1999, s 131) skriver att engagerad lojalitet bygger på kvalitet eller hängivelse, han exemplifierar kvalitet med att kunden är mycket nöjd med ett märke eller produkt under lång tid och har fått goda erfarenheter av varumärket. Hängivelse är en medveten lojalitet till symbolvärde, status och värderingar. Kunden erhåller inre belöningar, fast produkten inte är den billigaste eller bästa, kan produkten enligt Feurst även ge tillhörighet i ett socialt sammanhang, och nämner Harley-åkare. Det är en kunddriven kvalitet där det gäller för företagen att vårda myten. Engagerade kunder är motståndskraftiga till konkurrenter som försöker locka dem till sig poängterar Rowley (2005), hon belyser att kunderna inte överväger ett byte till ett annat varumärke, ett sådant byte är förknippat med alltför stora risker i form av höga alternativkostnader. Ju högre grad av lojalitet desto starkare kundengagemang som skapas i erbjudandet desto svårare blir det för konkurrenterna att ta över kunderna menar Feurst (1999, s 131). Enligt Rowley (2005) skulle varje företag vilja konvertera alla sina kunder till engagerade kunder, eftersom att dessa är sant lojala och tillför extra värden till varumärket. Engagerade kunder är entusiastiska säger Rowley. De vill behålla relationen lika mycket som säljaren vill behålla relationen med dem, genom att de ger gemensamma mervärden till varandra (ibid). Engagerade lojala kunder är villiga att utöka sitt engagemang i varumärket ytterligare genom att bidra med förbrukning av produkter eller tjänster som är associerade till varumärket, över en längre tid menar Rowley. Dessa kunder förväntar sig höga värden av sin relation med leverantören, och kan bli stötta om de inte blev erbjudna samma förmåner som företaget lockar nya kunder med. Vidare påpekar Rowley att engagerade kunder kan reagera mycket negativt och är känsliga för produkt eller servicemisslyckanden, om inte företaget åtgärdar problemet på ett snabbt och bra sätt ger detta negativ word-of-mouth. Därför är det av största betydelse att företagen investerar i kundrelationer och kontinuerligt utvecklar och förbättrar serviceleveranssystemet (ibid). 2.2 Hur skapar företag lojalitet? Duffy (2003) skriver att det finns betydande vinster med kundlojalitet och belyser vikten av att företag har en strategi för att skapa lojala kunder. En allmänt vedertagen strategi som många företag arbetar efter är relationsmarknadsföring vilket består av en uppsättning metoder och verktyg vars huvudsakliga syfte är att skapa lojalitet bland befintliga kunder och ska leda till uthållig lönsamhet (Blomqvist, Dahl och Haeger, 2004, s 22). Normalt sett, menar författarna, är det inte produkten som avgör lojaliteten till företaget, och poängterar att det är först och främst kvaliteten och värdet av relationen som är avgörande faktorer och bestämmer lojalitetsgraden hos kunden. Liknande synpunkter har Holmberg (2004, s 31) som även hon 10

16 TEORI poängterar det viktiga i att vårda kundrelationer samt belyser vikten av serviceinriktad personal Metoder som påverkar kundlojaliteten Att stimulera lojalitet kräver ständiga förbättringar och har diskuterats mycket i litteraturen. Söderlund (2001, s 114) säger att om man försöker identifiera orsaker till förbättrad lojalitet, kan man upprätta en lång lista med orsaker. Innebörden av framställningen hittills är därmed att företag skall arbeta med flera aktiviteter samtidigt, genom att det inte är en enskild aktivitet som skapar kundlojalitet (ibid). Det har framgått i vår litteraturstudie att följande aktiviteter ökar kundlojaliteten: Alternativkostnader eller byteskostnad att skapa kostnader för kunden att byta leverantör gör att det blir ett svårare ställningstagande att byta leverantör anser Blomqvist, Dahl och Haeger (2004, s 126). Det är svårt att återknyta tappade kunder och enligt Blomqvist är detta skäl nog. Lojalitetsprogram är en av de vanligaste metoderna som används för att uppnå byteskostnader, säger Pegler (2004). Detta används särskilt i branscher där differentiering är svårt (ibid). Information och kunskap Att erhålla informerade och kunniga konsumenter ger lojalare kunder menar Blomqvist et al (2004, s 126). Genom tydlig kommunikation från företaget om vad de kan och vilka erbjudanden som finns tillgängliga för konsumenten, ökar företaget sin försäljning. Informerade och kunniga konsumenter handlar i ökad utsträckning säger Pegler (2004). Risker och förtroende- Människor är olika benägna att ta risker, det finns de som söker förtroende och trygghet; denna kategori är mera lojala än den kategori som vill variera sig (Holmberg, 2004, s 37). Blomqvist et al (2004, s 126). säger dock att det är viktigt att kunderna alltid skall känna förtroende redan vid första kontakten med företaget oavsett kategori. Att inte kunna förmedla förtroende eller misslyckas vid första kontakten gör att det blir svårt att rätta till upplevelsen (ibid). Författarna belyser dock att det nästan alltid är förenat med någon risk vid investering av produkter eller tjänster. Feurst (1999, s 98) lyfter resonemanget, informationsinsamling kan vara integritetskränkande, ge minskat förtroende och vara riskfyllt. Han menar att man ska vara försiktig att dra slutsatser av kundens beteende. Det finns ingen säkerhet att man är kattägare bara för att man handlar kattmat (ibid). Pegler (2004) påpekar även att butiksägare särskilt bör uppmärksamma en förändring i kundernas beteende, det kan vara när deras återköpsfrekvens eller inköpsandel minskar respektive ökar. Detta gör att man kan förebygga en eventuell kundförlust. Personliga relationer och uppmuntran - Blomqvist et al (2004, s 126). förmedlar vikten av att bemöta kunderna och inte låta dem få onormal väntetid när de önskar företagets uppmärksamhet. Ett visat engagemang och att man skapar personliga relationer med kunderna säger Holmberg (2004, s 31), ger kunden en positiv bild av företaget, dessa aktiviteter ger lojalare kunder, dock är sambandet långt ifrån enkelt. Det är viktigt att all personal inom företaget inser vikten av goda relationer och hur man skall bemöta kunderna, att ge kunderna positiva känslor gör att man får återkommande kunder påpekar Pegler (2004). Det gäller att få såväl frontpersonal, de som arbetar med teknisk support och ledningen att förstå värdet av att få kunden att känna sig välkommen och värderad (ibid). Ett sätt att kunna förbättra kundernas tillfredställelse och öka kundlojaliteten är att man ger kunden möjlighet att framföra klagomål säger Holmberg (2004, s 31). Företaget bör ha en bra klagomålshantering, men Holmberg poängterar att man som företagare skall eftersträva att redan från början göra rätt och undvika 11

17 TEORI otillfredsställdhet. Blomqvist et al (2004, s 67). skriver även att det är viktigt att kunna ta tillvara den kritik som finns hos kunder, detta ger en förbättrad relation och dialog. Författarna säger även: om företag inte har en god relation kan detta bero på att man inte har förstått vikten av att ge kunderna denna möjlighet och att man inte tar tillvara viktig information för att kunna förbättra företagets verksamhet. Det är bara cirka fem procent av de kunder som är missnöjda som klagar till ledningen eller huvudkontoret (Butscher, 2000, s 36). De övriga klagar till en anställd på företaget eller framför inte alls sin besvikelse utan slutar att besöka företaget (ibid). Blomqvist et al sammanfattar det hela med att, det är bättre att företag blir medvetna om kundernas känslor och upplevelser, och kan rätta till problemet. Negativ word- of-mouth sprids dubbelt så ofta som positiva erfarenheter (ibid). Kundförväntningar Att skapa kundvärde är ett av det viktigaste för företagen och är kärnan inom relationsmarknadsföring säger Blomqvist et al (2004, s 40). En metod är att kunna bemöta kundernas förväntningar, efter varje kontakt med företaget kommer en utvärdering att ske av kunden och den kan vara både positiv och negativ. Den upplevda kvaliteten är skillnaden mellan de förväntningar kunden har innan köp och den levererade slutprodukten (ibid). De fördelar som företaget ger och de uppoffringar som krävs kommer att jämföras med alternativa upplevelser (ibid). Faktorer som har verkan på kundernas förväntningar är: kundens tidigare erfarenheter, uttryckliga löften om god service till exempel via annonsering, outtalade löften om god service exempelvis via prissättning, därför är det viktigt menar Pegler (2004) att företaget har en genomtänkt strategi gällande kommunikationen med marknaden. Det vi kan konstatera är att om man kan eliminera skillnaden eller överträffa kundernas förväntningar kommer man att öka kundernas lojalitet till butiken. För att få lojala kunder är den viktigaste förutsättningen för företag att de erbjuder produkter och tjänster som tillgodoser kundernas behov och som de är nöjda med anser Blomqvist et al (2004, s 125) Kundtillfredsställelsens inverkan på kundlojalitet Det som påverkar hur nöjd en kund är med en viss produkt beror på vad kunden själv förväntar sig av produkten för att den ska tillfredsställa dennes personliga behov. Söderlund (1997, s 37 ff) skriver också att kundens tidigare samlade erfarenheter kring en produkt eller varumärke påverkar graden av kundtillfredsställelse. Vidare menar författaren att kundtillfredsställelse är en subjektiv bedömning, oavsett om kunder får samma erbjudande kan den ena kunden vara nöjd med en produkt men inte den andre. Det skulle krävas helt individuella erbjudande för att tillfredsställa varje enskild kund maximalt menar Söderlund (1997, s 37 ff). Det är viktigt med kundtillfredsställelse men det räcker sällan för att skapa kundlojalitet säger Söderlund (2000, s 50). Han menar att kundtillfredsställelse inte har förmågan att förklara mer än endast en begränsad del av kundlojaliteten. En undersökning av Miranda, Ko nya och Havrila (2004) fann att kundens intentioner att förbli lojal till sin butik påverkades av andra externa faktorer än de som skapade kundtillfredsställelse. Det enda som var lika uppskattat i undersökningen var nivån på interaktionen mellan köparen och säljaren. Miranda et al menar med det att kundtillfredsställelse inte är lojalitetsskapande. Författarna tar upp flera olika faktorer som påverkar kundtillfredsställelsen, vilket kan illustreras med servuktionsmodellen (se figur 2.3). En av de faktorer som tas upp är fysiska bevis, med det menas att man vill nå gripbara bevis för kunden. Detta har en strategisk påverkan på kundens köpbeteende. En viktig sak för att detta ska uppnås är förpackningen av tjänsten och här spelar även den externa och interna miljön en stor roll skriver Miranda et al, till exempel, inredningen eller personalens klädsel. Vidare, menar författarna, spelar det en stor roll om man kan underlätta själva serviceprocessen, vilket kan göras genom tydlig skyltning, broschyrer som bland annat talar 12

18 TEORI om hur tjänsten utförs och vilka priser som gäller. Samspelet mellan de andra kunderna spelar också en viktig strategisk roll. Kundtillfredsställelsen beror även till stor del på interaktionen mellan köparen och säljaren, detta påverkar företagets leveranssäkerhet och upplevelsen hos kunden (ibid). Figur 2.3 Servuktionsmodellen (Översatt från Bateson & Hoffman, 2001, s 10) Det som skapade kundlojalitet var enligt Miranda et al, bland annat avståndet till butiken. En kund som är lojal till sin vardagliga butik åker inte till en butik som ligger utanför det geografiska närområdet, hävdar författarna, om det skulle innebära en längre resa. Holmberg (2004, s 28) menar att om inte kunden upplever ett konkurrerande företag som unikt, blir de mindre intresserade av deras erbjudande och mindre priskänsliga. Priset var enligt Miranda et al en viktig faktor för kundens tillfredsställelse, vilket kommer att påverka valet av butik. Därför, menar Holmberg (2004, s 28), gäller det att skaffa sig konkurrensfördelar genom att differentiera sig. Relationen och det bemötande som personalen levererar till kunden är en direkt orsak till kundlojalitet skriver Miranda et al. Liknande tankegångar har Holmberg (2004, s 29), hon säger att det inte bara är kundens handlingar som är viktiga, utan poängterar även vikten av att ta med kundens tankar och känslor. Butikens skyltning visade sig i undersökningen som Miranda et al gjorde, även det bidra till kundlojalitet. Kunden känner en hemtam atmosfär och hittar lätt bland hyllorna i den vardagliga butiken. Miranda et al konstaterar att den upplevda risken som kunden kan uppleva genom att handla i andra affärer i så fall minimeras på grund av att kunden inte behöver lära sig nya rutiner. För att öka kundens trygghet är det därför viktigt för butiken att inte förvirra kunden allt för mycket med strukturförändringar, genom ändrade produktexponeringar. Kundlojaliteten påverkas av kundernas konsumtionsvolym, det visade sig i undersökningen med en signifikantnivå på fem procent, att de som handlar mycket är mer lojala än de som har en liten konsumtion. Det innebär enligt Miranda, Kónya och Havrila (2004), om ett priskrig skulle uppstå byter inte konsumenter, som har en stor konsumtion, butik Lojalitetsprogram Det har blivit vanligt med olika kundklubbar och lojalitetsprogram skriver Feurst (1999, s 129). Syftet med utvecklingen av de moderna lojalitetsprogrammen menar Knox och Denison (2000), är att skapa en långsiktig och varaktig relation med lönsamma kunder. I ett marknadsföringsperspektiv ses sådan marknadsföring som en defensiv strategi, skriver Söderlund (2000, s 73), där fokus ligger på att behålla befintliga kunder, till skillnad från en 13

19 TEORI offensiv strategi som går ut på att dra till sig nya kunder. Blomqvist et al (2004, s 130) påpekar att lojalitetsprogram fordrar ofta att någon form av medlemsmentalitet skapas hos kunderna. I gengäld mot att kunden handlar större delen av sina inköp i butiken, kompenserar företaget kunden med vissa förmåner (ibid). Det är förhållandevis lätt att starta ett lojalitetsprogram och få medlemmar knutna till det anser Blomqvist et al (2004, s 132), och menar vidare att det nästan alltid går att köpa initial lojalitet. Butscher (2000, s 9) menar att kundlojalitet endast kan skapas i kundens sinne, inte i dennes plånbok. Han säger att de flesta metoder som syftar till ökad köptrohet bygger till största del på ekonomiska faktorer. Kunden är lojal eftersom den får bättre priser än hos företagets konkurrenter. De kunder som lockas av ekonomiska förmåner kommer med stor sannolikhet gå till ett annat företag nästa gång om de får ett bättre erbjudande, säger Söderlund (2001, s 29). Denna lojalitet benämns som vi tidigare har nämnt med köpt lojalitet. Ett framgångsrikt lojalitetsprogram innebär enligt Butscher (2000, s 9) att man etablerar en relation till kunden som bygger på en kombination av ekonomiska och inte ekonomiska förmåner som känsla, förtroende och ömsesidighet. Uncles, Dowling och Hammond, (2003) skriver att kritiken mot lojalitetsprogram har varit att de är för dyra och det inte har funnits några verkliga bevis som rättfärdigar detta tillvägagångssätt. Butscher (2000, s 44) däremot anser att kostnaderna för att utveckla och lansera ett lojalitetsprogram bör ses som en investering i företaget. Enligt Koo (2003) är det den övergripande attityden till butiken som påverkar lojaliteten mest, följt av läget, service efter köpet och sortimentet. Detta menar han betyder att butikens helhetsintryck och läget är de viktigaste faktorerna för att locka till sig stamkunder. Det har visat sig, skriver Miranda, Ko nya och Havrila (2004), att kunden föredrar att handla i den butik vars lojalitetsprogram de är insatta i, hellre än att handla i en butik med ett annat lojalitetsprogram (för vilken de ganska ofta måste teckna ett avtal, ibland med en kostnad) eller med inget alls. Om kunden redan är involverad inom ett lojalitetsprogram kan hon känna motvilja till att byta lojalitetsprogram och då riskera att gå miste om framtida eller befintliga förmåner menar Söderlund (2000, s 73). Därför kan lojalitetsprogram påverka kunden till att stanna kvar hos leverantören. Det finns enligt Butscher (2000, s 38) vissa faktorer som måste beaktas när man utformar ett lojalitetsprogram: Man måste erbjuda kunderna ett faktiskt värde, alltså inte bara det som kunderna väntar sig utan även det som de inte väntar sig. Ge medlemmarna mycket av det som de önskar och reducera de komponenter de inte önskar. Erbjud medlemmarna det lilla extra som de inte kan få någon annanstans som gör att de känner sig speciella. Man måste väga kostnaderna för programmet mot de intäkter det kan generera. Kundvårdande marknadsföring innebär närhet till kunden och ambitionen att kunden ska känna sig mer än nöjd, med mer en bara ett enstaka inköp. Alla avdelningar på ett företag bör vara involverade i lojalitetsprogrammet. Lojalitets skapande åtgärdsprogram måste integreras med den existerande marknadsföringen. Det ska vara möjligt att lägga upp en databas. Programmet måste passa väl ihop med företagskulturen och fungera som ett uttryck för den. För att kunna utvärdera åtgärdsprogrammet måste man kunna definiera vilka mål man har med åtgärderna. 14

20 TEORI Vad man ska ha i åtanke säger Butscher (2000, s 44) är att ett lojalitetsskapande program innebär en långsiktig satsning som inte ger resultat de närmaste veckorna eller månaderna. Hur lång tid det tar beror på vilken bransch det handlar om menar författaren. Han gör en jämförelse mellan en bensinstation och bilhandlare, där han menar att det går fortare att se resultat i det förstnämnda företaget då en bil är en sällanköpsvara som kan ta flera år innan ett återköp blir aktuellt. Ett sätt att öka kundernas lojalitet är att skapa starkare relation till kunderna, det kan man göra genom kundklubbar. Det finns en mängd olika kundklubbar, säger Butscher (2000, s 12), som är utformade på olika sätt och som ger kunderna olika typer av förmåner. Till kundklubbsmedlemskapet är ofta ett kort knutet som används vid köp i företaget. Förmånerna är ofta i form av rabatter och bonuscheckar. Kundklubbar uppstod enligt Butscher (2000, s 12) i Tyskland med anledning av att tysk lag förbjöd att ge olika grupper olika priser eller rabatter oavsett om de var medlemmar i en organisation eller inte. En kundklubb förklarar Butscher, är en värdebaserad metod för att skapa köptrohet och åstadkomma köptrogna kunder. Den första kundklubben såg enligt Butscher (2000, s 176) dagens ljus år1982 hos tobaksföretaget Reemtsma. Kundklubbar delas in i två typer av klubbar, slutna och öppna. I slutna får kunden ansöka om medlemskap och betala avgift, ofta ska kunden uppfylla vissa kriterier för att bli medlem säger Butscher (2000, s 14). Det gör att företag får det segment av kunder de har tänkt sig. I öppna klubbar finns inga inträdeskrav, dessa har följaktligen också ett större antal medlemmar på en osegmenterad marknad (ibid). Blomqvist et al (2004, s 132 ff) menar att öppna klubbar där man lockar med alla kunder i ett lojalitetsprogram, inte skapar värde för vare sig kunden eller företag. En kundklubb kommunicerar enligt Butscher (2000, s 127 ff) huvudsakligen inom tre områden, med klubbmedlemmar, med personalen på företaget och med den externa omgivningen exempelvis media. Det finns flera metoder för kundklubben att nå medlemmarna; det kan ske via en klubbtidning, nyhetsbrev, hemsida, klubbträffar samt olika försäljningstillfällen för medlemmarna (ibid). För att starta en kundklubb bör man ställa följande frågor; Är min produkt tillräckligt bra? Är min produkt värd investeringen? Målet med en kundklubb är enligt Butscher (2000, s 51 ff) i första hand att bygga upp en relation till kunderna, för att på sikt få lojala kunder som genererar ökad lönsamhet se figur 2.4. Kundlojalitet Värva nya kunder Öka kommunikations möjligheterna Öka Intäkter Vinst Marknadsandelar Bistå andra avdelningar på företaget Lägga upp omfattande databas Figur 2.4 Kundklubbens viktigaste mål (Översatt från Butscher, 2000, s 52) 15