Ledarrollen vid uppsägningar

Transkript

1 Anders Kinding och Eva Gotthardson Ledarrollen vid uppsägningar En handbok för chefer Konsultförlaget Uppsala Publishing House Provläsning ledarrollen vid uppsägningar 1

2 Ledarrollen vid uppsägningar En handbok för chefer 2008 Författarna och Uppsala Publishing House AB Adress Uppsala Publishing House, Box 2070, Uppsala Tfn: , Fax: E-post: Grafisk form Daniel Åberg Omslagsbild Bo Rosander Bilder Bo Rosander Redaktör Kajsa Forsberg Lindroth Upplaga 1:1 ISBN Provläsning Ledarrollen vid uppsägningar Tryckeri Kristianstads boktryckeri, Kristianstad 2008 Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt till litterära och konstnärliga verk.

3 Innehåll Förord...9 Del I Ledarrollen och personalutveckling...12 Kapitel 1 En ny syn på kompetensförsörjning och omställning Den nya globala verkligheten...13 Den nya mångkulturella verkligheten...14 Ny syn på avveckling av personal...14 Avveckling av tjänstemän var ovanligt före Utveckling i jobbet ett ömsesidigt ansvar...16 Kapitel 2 Identifiera, rekrytera, utveckla och avveckla Identifiera...17 Rekrytera...18 Utveckla...20 Avveckla...21 Motivation...22 Kapitel 3 Chefens roll...23 Den professionella rollen...24 Skilj på sakfråga och person...25 Kräv stöd...26 Om någon chef inte delar beslutet...27 Kapitel 4 Budskapet...28 Har alla chefer samma budskap?...28 Vad är ett bra budskap?...29 Att stå för fattat beslut...30 Håller budskapet inför den enskilde individen?...31 Avskedad, sparkad eller uppsagd?...32 Kapitel 5 Att fatta beslut om avveckling...33 Hög förändringsberedskap...33 Lyckade nedskärningar?...34 Vilka alternativ finns till uppsägningar?...34 Provläsning ledarrollen vid uppsägningar 3 Det goda exemplet: Bygga nytt och lägga ned samtidigt!...40 Utse en projektledare...43

4 Kapitel 6 Avveckling kostar pengar...49 Dolda kostnader för personalavveckling...49 Ett räkneexempel...50 Faktiska kostnader för personalavveckling...51 Kapitel 7 Tid är pengar...55 Exempel...55 Kapitel 8 Lagen om anställningsskydd och varsel...59 Saklig grund...60 Turordningsregler...62 Varsel...64 Del II 65 Det praktiska arbetet med avvecklingen...65 Kapitel 9 Åtgärder före uppsägningar...67 Fackliga förhandlingar...67 Företag utan kollektivavtal...68 Respektera urvalskriterierna...69 Varsel...69 Chefsmöten...69 Beslut om avvecklingspolicy och budget...70 Tidsplanering...71 Beslut om externa resurser...72 Kommunikationsstrategi...72 Träning av chefer...73 Åtgärder för dem som ska vara kvar...73 Uppsägningssamtalet...74 Vanliga frågor och förslag till svar...82 Kapitel 10 Uppsägningssamtalet...87 En bra uppsägning...88 Vem ska ge beskedet?...88 Den viktiga inledningen...89 Hur du fortsätter samtalet...89 Vad du inte ska säga...90 Ge information...91 Avslutningen Provläsning Uppföljningsmötet Ledarrollen vid uppsägningar...92 Åtgärder efter uppsägningarna...93

5 Kapitel 11 Särskilda problem...95 Uppsägning av personliga skäl...95 Geografiskt och tidsmässigt spridd personal...96 Avsaknad av kollektivavtal...97 Uppsägningar av många medarbetare...97 Chefen själv kommer att få sluta Några exempel från verkligheten Kapitel 12 Dina medarbetare kommer att bete sig annorlunda Vilka slags reaktioner kan du förvänta dig? Kapitel 13 Kommunikationsstrategi Uppsagda Anställda som ska stanna kvar Externa kontakter Pressrelease Information innan besluten är klara Finn en egen form för kontinuerlig information Kapitel 14 Externa resurser Outplacementkonsulter Omställningskonsulter Bra frågor inför val av outplacement- eller omställningskonsulter TRR, TSN och TSL Trygghetsavtal för omställning Företagshälsovården Samtalsstöd Psykoterapeuter Arbetsförmedlingen Kapitel 15 Uppsägning av enstaka nyckelpersoner En ny företagskultur Personliga skäl Uppsägning eller överenskommelse Mota Olle i grind Budskapet Några ord till den chef som blir uppsagd Hur utforma en överenskommelse Uppsägningstid Avgångsvederlag... Provläsning ledarrollen vid uppsägningar Förmåner under uppsägningstiden

6 Arbetsplikt eller arbetsbefrielse Avräkning av avgångsvederlag vid ny anställning Överenskommelse om skäl för att sluta Betyg och referenser Information internt och externt Outplacement Konkurrensklausul Återlämnande av företagets tillgångar Avskedskalas Kapitel 16 Åtgärder för dem som ska arbeta vidare i företaget Banden som bryts Information, information och information Ventilera känslor Om chefen saknar information Del III Bädda för framtida avvecklingar Kapitel 17 Utvecklingssamtal Kapitel 18 Informerad och involverad Utveckla ditt chefskap Mål och visioner Att vara chef är ett jobb Kapitel 19 Några vanliga misstag Tio misstag av företagsledningen Nio misstag av enskilda chefer Del IV Bilagor Bilaga A Checklista för uppsägningssamtalet Bilaga B Checklista för avvecklingsprocessen Bilaga C Mall för uppsägning av personal på grund av arbetsbrist Provläsning Ledarrollen vid uppsägningar

7 Förord Att vara chef och ledare innebär många glädjeämnen, men ställer också krav på att agera i svåra situationer och att lösa problem. Den situation som många chefer anser vara den svåraste att hantera är avveckling av personal. Det är ett arbete som måste genomföras både med fasthet och tydlighet och dessutom med stor lyhördhet och känsla för människors reaktioner. En anpassning av organisationens storlek kan inte göras enbart genom att fatta ett antal administrativt och legalt korrekta beslut, och låta dessa få laga kraft genom att anslå protokollsutdrag på anslagstavlan. Nej, här är det i hög grad fråga om att våga möta sina medarbetare i en tydlig och rak kommunikation, att ta sig den tid och de resurser som krävs för att motivera och förklara bakgrunden till den beslutade nedskärningen, att hjälpa var och en att komma till klarhet med situationen och att bistå dem i att komma vidare i sina arbetskarriärer. Det gäller både dem som ska stanna och dem som ska gå vidare. Vi vet att många chefer känner sig vilsna och övergivna när det blir klart för dem att neddragningar av personalstyrkan är det arbete som väntar. Risken är stor att man tar i med för stor kraft, eller att man undertrycker problemen och låtsas som om allt är som vanligt. Båda dessa vägval leder till merarbete, större oro än nödvändigt bland medarbetarna, ökad risk för legala kostnader och bad-will i media. Denna bok har en klart praktisk inriktning och kan definitivt användas av företagsledning och mellanchefer i förberedelsearbetet inför personalnedskärningar, fusioner, omorganisationer och företagsflyttar. Den kan sträckläsas eller användas som uppslagsbok och inspiration av den enskilde chefen, eller ingå som kurslitteratur i chefsutvecklingsprogram. Provläsning ledarrollen vid uppsägningar 7

8 Första delen av boken innehåller, från olika perspektiv, några synpunkter på neddragning av personal, framför allt inriktade på det övergripande strategiska arbetet. Den berör också HR:s (Human Resources, tidigare personalavdelningens) roll i kompetensförsörjningen: identifiera, rekrytera, utbilda, utveckla och avveckla. Här finns även förslag på hur ett neddragningsprojekt kan läggas upp och vilka processer du måste hantera för att komma till ett bra resultat. Delen vänder sig främst till dem som kommer att ta ansvar för planering och genomförande av personalminskningar. Det kanske är den utsedda projektledaren för neddragningen eller HR-chefen, men här kan även övriga chefer i företaget få en förståelse för det övergripande arbetet. Andra delen är en praktisk handbok. Här kan de chefer som har ett direkt personalansvar och som kommer att vara de som praktiskt genomför uppsägningarna att finna några checklistor och exempel som steg för steg beskriver hur de kan gå tillväga för att göra uppsägningarna så professionella som möjligt. Avslutningsvis, i del tre, finns några tankar och konkreta tips om hur det fortsatta arbetet i företaget ska gå till och hur företaget kan förbereda sig bättre och minska risken för skadliga uppsägningar framöver. Att tro att uppsägningar inte kommer att inträffa är naivt. Förändringar i verksamheten kommer hela tiden att ställa krav på omställning av kompetensen i företaget. Att ge sig själv och cheferna i organisationen en bättre möjlighet att förstå vad som ska göras inom detta område är verkligen en nödvändig och angelägen satsning. En satsning som dessutom är mycket lönsam och kostnadsbesparande för företaget. Vi hoppas att dina framtida personalminskningar kommer att bli enklare att genomföra för alla och att du ger dig själv möjlighet att utföra detta, ofta tunga, chefsarbete, på ett sätt som utvecklar mer än det skadar. Vi tar med tacksamhet emot dina kommentarer och synpunkter på denna bok. Medan våra råd till chefer om förhållningssätt och sätt att agera vid förändring är allmängiltiga så är beskrivning av lagar, regelverk och praxis det som gäller när boken skrivs. Kontrollera därför alltid vad som gäller vid den tidpunkt du ska genomföra personalförändringar. Vi framför vårt stora tack till advokat Göran Smedberg på 10zing Advokatbyrå i Stockholm för värdefulla synpunkter och arbetsrättslig expertis. 8 Provläsning Ledarrollen vid uppsägningar

9 Den första upplagan av den här boken kom ut 2000 och fick 2001 priset Årets Bokstöd för bästa ledarskapsbok av Sveriges HR-förening och tidningen Personal & Ledarskap. Vi hoppas att denna omarbetade och uppdaterade upplaga ska vara till stor hjälp i ditt arbete med att förändra personalstyrkan. Har du synpunkter på boken tar vi tacksamt emot dessa via e-post. Stockholm i maj 2008 Eva Gotthardson & Anders Kinding eva@gotthardson.com anders@kinding.com Provläsning ledarrollen vid uppsägningar 9

10 Del I. Ledarrollen och personalutveckling 10 Provläsning Ledarrollen vid uppsägningar

11 Kapitel 1 En ny syn på kompetensförsörjning och omställning Den nya globala verkligheten De senaste åren har präglats av en fantastisk högkonjunktur. Företagen har expanderat, konsumtionen har växt och börserna har stigit till nivåer som inte verkade möjliga. Men så hände något under 2007 den globala uppvärmningen stod plötsligt på allas agenda, det ekonomiska klimatet blev alltmer nervöst och börsen åkte som en jo-jo upp och ned. I USA föll delar av bostadsfinansieringen till marken, efter en ohejdad och delvis förblindad kreditgivning, och orsakade konkreta förluster för vissa banker men skapade än mer frossa hos hela den finansiella världen. Även svenska banker kände kalla kårar och reserverade medel för möjliga kreditförluster. Samtidigt fortsätter bolagen att växa globalt. Svenska företag tågar österut till baltstaterna och lägger under sig nya marknader, med medarbetare som har den kompetens som blivit en bristvara i Sverige och till lägre kostnad. På kundsidan växer dessa marknader med tvåsiffriga procenttal och kunderna har en köpkraft som får marknadschefer att skratta. Amerikanska företag har satsat mycket på Sydamerika, Indien och Kina och många stora svenska globala företag har följt den trenden. Arbetsuppgifter som inte måste tillhandahållas lokalt flyttas ut till dessa länder. Många gamla svenska företag är inte längre svenska. Eller i alla fall inte längre svenskägda. Varumärkena är svenska och arbetsplatsen finns i Sverige, men besluten fattas av ägare i andra länder eller till och Provläsning ledarrollen vid uppsägningar 11

12 med i andra världsdelar. Många svenska vd:ar har en chef som sitter i ett annat land. De får erfara ledarstilar som är långt ifrån vårt vanliga samförstånds- och konsensussätt att leda. Det är också ett känt faktum att det är lättare att fatta svåra beslut om förändringar, nedläggningar och personalavvecklingar när avståndet är stort och man inte har personliga relationer med medarbetarna. I dag är ägarna till exempel amerikanska, engelska, tyska eller finska. Det är inte orealistiskt att till exempel den nu snabbast växande ekonomin Kina också kommer att köpa företag i Sverige. Hur anpassar vi oss till deras ledarskap? Visst gäller svenska lagar, men ledarstilar påverkar vardagen mer än lagstiftning. Den nya mångkulturella verkligheten Vi gör inte bara affärer med kulturer i andra länder. Vi har nya kulturer även i det svenska samhället. Fortfarande är det svårt för många invandrare att ta sig in på arbetsmarknaden. Fortfarande blir personer med utländska namn och examina bortsorterade i rekryteringsprocesserna. Detta inte minst när det gäller chefspositioner på olika nivåer. En attitydförändring blir nödvändig, inte bara av de vanliga integrationsskälen eller för det "spännande" mångkulturella. Utan därför att vi har brist på kvalificerad arbetskraft inom olika områden, en brist som kommer att bli än större när alla fyrtiotalister går i pension. Men framför allt för att främja företagets affärer. Även företag som verkar på den svenska marknaden börjar inse att det finns en stor potentiell kundkrets som är från andra kulturer. Hur säljer man idéer och varor till dem? Vad vill de ha? Hur vill de bli bemötta? Att ha medarbetare som kan bidra med svar på dessa frågor är en stor konkurrensfördel. Att ha ledare som kan planera affärsverksamhet från nya utgångspunkter är en ovärderlig tillgång. Företag och organisationer blir tvungna att lägga de vanliga mångfaldsargumenten åt sidan och fokusera på affärsnyttan. Detta är frågor som rör försäljnings- och marknadscheferna i väl så hög grad som kompetensförsörjarna på HR-avdelningen. Ny syn på avveckling av personal Även omställningen av personal har ändrat karaktär. Nittiotalets många gånger ohämmade personalminskningar som lösningen på alla problem 12 Provläsning Ledarrollen vid uppsägningar

13 är definitivt över. Nu är fler företagsledare medvetna om att det endast ger kortsiktiga resultat i utgifterna medan de långvariga effekterna blir att kvarvarande personal förlorar lojalitet och företaget tappar viktig kompetens. En lärdom är att företag som dragit ner den egna personalen i efterhand fått hyra in före detta medarbetare eftersom man missat att identifiera nyckelkompetens och gjort sig av med medarbetare som varit ensamma inom sitt kompetensområde. Andra följdverkningar har varit att kvarvarande personal arbetat för mycket övertid eller att kunder inte fått den service de förväntat sig. Frågan var förut: Hur många kan vi göra oss av med och ändå fortsätta verksamheten som vanligt? Frågan är nu: Hur kan vi på bästa sätt se till att rätt kompetens finns tillgänglig så att företaget kan expandera? I stället för stora omorganisationer gör nu många företag kontinuerligt översyn av organisation och arbetsrutiner så att de passar verksamhet, marknad och förväntade förändringar. Det handlar om att identifiera kompetens, utveckla och komplettera de resurser som finns, och samtidigt avveckla de personer som inte längre passar in i verksamheten på ett sätt som inte förstör för vare sig företaget, de kvarvarande individerna, eller de som måsta lämna företaget. Avveckling av tjänstemän var ovanligt före 1990 Eva Gotthardson började arbeta med outplacement När hon ringde till vd:ar och personalchefer fick hon ofta den häpna och lite roade invändningen: I samband med avveckling? Men vi avvecklar inte. Vi har en policy av full anställningstrygghet. Vi har aldrig avvecklat och kommer inte att avveckla. Bara ett par år senare hade de flesta företag inlett avvecklingsprocesser och det blev plötsligt legitimt att säga upp personal. På grund av lågkonjunkturen i början av nittiotalet hade många företag överkapacitet men man rensade också och åtgärdade decenniers underlåtenhetssynder. Svåra frågor som tidigare hade sopats under mattan kom nu upp i ljuset. Människor, som trott att de gjorde en accepterad arbetsinsats, fick veta att de inte längre dög. Många fick ingen förklaring alls, bara information om att deras jobb försvunnit. Provläsning ledarrollen vid uppsägningar 13

14 Ovana vid situationen arbetade de flesta strikt efter Lagen om anställningsskydd (LAS) och sade upp unga välutbildade medarbetare. Efterverkningarna har påverkat dessa organisationer i många år genom till exempel en sned åldersfördelning, som gjorde att man inte anställde äldre arbetskraft eftersom man bedömde att man måste hyfsa ålderspyramiden. Utveckling i jobbet ett ömsesidigt ansvar Ny teknik och globalisering medför att arbetstillfällen försvinner lokalt, medan det samtidigt skapas nya arbeten. Dessa nya arbeten har krav på annan kompetens. Det gäller att lära sig gasa och bromsa samtidigt. Kompetens är en rörlig tillgång, både för företag och för individer. Bill Gates, Microsofts grundare, sa vid ett tillfälle att kompetensen åker upp och ner i våra hissar och ibland går den in eller ut genom dörrarna. Företag styr bara delvis över tillgången på kompetensen. Det betyder att företag måste arbeta strategiskt med kompetensförsörjning om de ska överleva på sikt. Ofta betyder det att göra sig attraktiv som arbetsgivare genom att skapa ett organisationsklimat som upplevs inspirerande för medarbetare. Inspirerade och engagerade medarbetare är grunden för att lönsamt driva verksamhet. För den enskilda medarbetaren är kompetens en färskvara, och enskilda individer är alltid i riskzonen om de inte har rätt kompetens eller attityd till arbetet. Vad som är rätt kompetens måste göras tydligt, kommuniceras och diskuteras på chefens initiativ. Det ligger i hög grad på medarbetarens lott att se till att vidareutveckla sig och hålla sig anställningsbar genom att själv satsa tid och kraft på egen kompetensutveckling. Missar man detta är man snart passerad av andra. Cheferna har dock successivt blivit duktigare på att ställa krav på medarbetarna. Medarbetares utveckling ses inte längre som enbart företagets eller chefens ansvar, utan fokus har även lagts på den enskildes eget ansvar. I luckorna efter fyrtiotalisterna som nu lämnar företagen och går i pension, fylls företagen av unga och välutbildade människor som ställer andra krav på sin utveckling i arbetet. I den nya kompetensmarknaden måste företagen finna vägar att locka till sig och behålla kompetens. 14 Provläsning Ledarrollen vid uppsägningar

15 Kapitel 2 Identifiera, rekrytera, utveckla och avveckla Oavsett personalgruppens storlek eller typ av företag måste varje chef klara av en mängd olika roller. Det är hon eller han som är lagledaren, tränaren, coachen, chefen, arbetsledaren och mentorn som ska se till att laget har de bästa förutsättningarna som tänkas kan för att klara av de arbetsuppgifter de har fått sig förelagda av företagsledning eller ägare. Identifiera Först och främst gäller det att identifiera vilka kompetenser som är avgörande för att lyckas. Då räcker det inte långt att bara sätta upp några mer eller mindre godtyckliga kriterier det leder bara till att man rekryterar more of the same, det vill säga människor som man intuitivt gillar. Inte heller räcker det att enbart ställa krav på kunskaper och färdigheter. Istället gäller det att tydligt beskriva vilka olika kompetenser som behövs och hur dessa kompletterar varandra vid lösandet av arbetsuppgifterna man står inför. En genomarbetad kompetensmodell ger dig en ritning över hur olika befattningar i organisationen ska se ut. Den ger tydliga och entydiga svar på vilka kunskaper och färdigheter som krävs, men den ger också tydliga besked om vilka beteenden, kompetenser, attityder och emotionella förmågor som krävs för att bli framgångsrik. Det är dessa sammansatta kompetensbeskrivningar som du ska använda som grund för intern och extern rekrytering. Provläsning ledarrollen vid uppsägningar 15

16 Rekrytera Med kompetensmodellen som grund gäller det för dig att sätta samman ditt team. Att hitta de rätta personerna med passande kompetens, kunskap och personlighet. Det gäller också att vara uppdaterad om vad som lockar människor att bli anställda hos er. Att betala rätt lön (varken för hög eller för låg), att sätta samman ersättningspaket som är konkurrenskraftiga utan att vara kostnadsdrivande. Rätt person till rätt kostnad. Det handlar, kort och gott, om att vara duktig på att rekrytera. Ett kännetecken på en vaken och aktiv ledare är att hon eller han ständigt funderar över laguppställningen och värderar de personer hon eller han möter. Skulle den här människan kunna passa i vårt projekt?, Vad är det för kunskaper och erfarenheter jag behöver tillföra min grupp?, Var kan rimligen den rätta medarbetaren finnas? är frågor som ledaren måste ställa sig. Genom att kontinuerligt fundera på och diskutera kompetensförsörjning ser man till att frågan aldrig faller i glömska. Det lönar sig ofta att slippa behöva göra de plötsliga och akut påkallade rekryteringarna. Det blir mycket billigare och bättre om du lugnt och metodiskt letar dig fram till de medarbetare du behöver och kommer att behöva i framtiden, och närmar dig dem på lite olika sätt. Du kanske invänder och menar att det inte går att vara speciellt långsiktig eftersom du inte vet vad som kommer att hända de närmaste sex månaderna ens. Det är bara en dålig ursäkt för att slippa fundera över framtiden. Någon gör det om inte du, så dina konkurrenter. Och den som först kommer till klarhet om vad som ska göras och vilka som ska göra det kommer att kunna rekrytera de bästa medarbetarna till anständiga villkor. Den klassiska tågordningen vid rekrytering är att först lista upp de kunskaper, färdigheter och personliga egenskaper som den tilltänkte nye medarbetaren behöver ha. Sedan förankrar och konkretiserar du din bild genom att involvera några i teamet och någon eller några av dina chefskollegor. Engagera även din närmaste chef, om hon eller han är intresserad av och kunnig i personalförsörjning. Alla är nämligen inte det, även om det alltid är en styrka att kunna diskutera personalfrågor med sin närmaste chef. 16 Provläsning Ledarrollen vid uppsägningar

17 Med din realistiska önskelista går du nu till verket att författa en annons som du publicerar på lämpligt sätt på webben eller i någon tidning. En viktig kanal är självklart ditt nätverk där du kan plantera frågan: Känner du till någon med dessa kännetecken som skulle vilja jobba hos oss?. Hela ditt team kan lämpligen aktiveras i detta arbete. Många lyckade rekryteringar har kommit till just genom tips från befintliga medarbetare. Har ditt företag en HR-avdelning får du professionell hjälp därifrån. Annars kan alternativet vara att köpa in experthjälp från någon headhunter eller ett bemanningsföretag, ibland för att du inte hinner själv, ibland för att det faktiskt är väldigt svårt att vaska fram några bra kandidater. Dessa experter jobbar med många olika hjälpmedel för att minimera riskerna för en felrekrytering. Du som chef har bäst förutsättningar att bedöma kandidaternas kunskaper och arbetsprestationer. En rekryteringsexpert, antingen det är en personalchef eller en konsult, är proffs på att bedöma kandidaternas personlighet och hur de kommer att passa in i arbetsgruppen. Nåväl, med lite insatser i form av urvalsintervjuer, eventuellt kompletterade med personlighetstester och kontakter med referenser, bör du nu ha kommit fram till tre fyra möjliga kandidater. Ta inte för lång tid på dig, kompetenta personer brukar vara uppvaktade och ha flera valmöjligheter. Men försök att bilda dig en så djup kunskap som möjligt om de sökandes förutsättningar att klara av de arbetsuppgifter som de ska sättas på. Förbered dina anställningsintervjuer så att du ställer samma frågor till de sökande, annars är det svårt att jämföra i slutänden. Och, till sist, om du är tveksam anställ inte. Ta ett varv till, hör efter vad någon chefskollega eller rekryteringskonsult som känner ditt företag tycker. Men är du tveksam, lita på din intuition och fortsätt i stället att söka efter någon mer lämplig. Känslan i magen har visat sig vara lönsam i många fall. Utveckla Så snart du rekryterat någon börjar nästa utmaning i ditt arbete: att utveckla den nyfångade kompetensen. Först ska den nyanställde introduceras i arbetet och företaget på ett bra sätt. Ett schema, en introduk- Provläsning ledarrollen vid uppsägningar 17

18 tionsplan eller ett program ska självklart finnas färdigt och framtaget redan från första dagen. En nyanställd innebär ju åtskilliga hundratusental kronor i åtagande från företagets sida och det gäller att inte slarva bort den investeringen med en slarvig introduktion. Förutom det självklara, att lära sig hitta på företaget och knyta de första kontakterna med kollegor, ska medarbetaren få mål tydliggjorda och resultatförväntningar förklarade för sig. Detta för att hon eller han snabbt ska börja leverera nyttigheter och för att du snabbt ska kunna gå in och ge beröm för saker som medarbetaren gör rätt och lyckas med. I boken The one minute manager av Ken Blanchard (1983), säger den framgångsrike chefen att: På det här företaget övervakar vi de nyanställda mycket noggrant, för vi vill komma på dem när de gör någonting rätt. Då kan vi direkt ge dem positiv feedback på detta. I vilken takt och inom vilka områden du ska låta dina medarbetare utvecklas styrs dels av hur verksamheten utvecklas, men också av åt vilket håll medarbetaren vill utvecklas. Om du har en nära kontakt med dina medarbetare har du lättare att lägga lagom mycket ansvar på dem och successivt höja ribban för förväntade arbetsinsatser. Några kommer mycket snabbt att bli självgående och dessa måste du våga delegera arbetsuppgifter till. Andra kommer att kräva din närhet under längre tid och med dem får du i stället inta en coachande eller instruerande roll, allt efter vad situationen kräver. Alla måste utvecklas och all utveckling är inte fråga om att gå kurser eller åka på seminarier, även om det kan vara det. Den mesta utvecklingen får man genom att arbeta med utvecklande arbetsuppgifter eller genom att vara med och lösa nya problemställningar. Du kan alltså organisera arbetet på ett sådant sätt att medarbetarna vid olika tillfällen får möjlighet att ta i och jobba med nya arbetsuppgifter, ingå i projekt, prya på andra avdelningar eller hos kunder eller får ansvar för att lära upp nyanställda eller sina gamla kollegor. Som synes finns det oändliga möjligheter för dig att skapa en utvecklande och lärande miljö. Avveckla Målet är att hela tiden ha rätt kompetens i laget. Ibland räcker det inte med att utveckla och rekrytera. Ibland har du medarbetare som trots att de är kompetenta och kunniga ändå inte passar för de arbets- 18 Provläsning Ledarrollen vid uppsägningar

19 uppgifter gruppen nu står inför. Hon eller han är då övertalig, det vill säga att arbetsgivaren bedömer att den kompetens personen har inte behövs för att företaget ska klara sina uppgifter. Det uppfattas ofta som betydligt mer negativt att säga upp och avveckla en medarbetare än att anställa någon, men i grund och botten är det samma slags arbetsuppgift du som chef ska lösa. Uppgiften är att i varje situation se till att tillräcklig kompetens finns på rätt ställe i organisationen. Då behöver det inte vara negativt med avveckling. En rörlighet bland de anställda skapar utvecklingsmöjligheter och karriärvägar. Finns det lämpliga arbetsuppgifter inom företaget är det så klart både rimligt och ekonomiskt, och dessutom tvingande enligt lagen, att erbjuda den övertalige dessa uppgifter. Förutsatt att medarbetaren verkligen har kompetens för detta arbete. Men det kan också vara så att medarbetare och företag har utvecklats åt olika håll. Från att ha varit mycket väl passande för varandra, kan medarbetarens kompetens och ambitioner ha utvecklats åt ett håll där företagets behov inte längre finns. Då tjänar båda parter på att medarbetaren får hjälp att hitta ett nytt jobb i en ny miljö som bättre passar honom eller henne. Det låter så lätt, i verkligheten sitter vi oftast fast i värderingar av jobbet som inte bara har med måluppfyllelse och resultat att göra. Ett visst jobb innebär ju också en maktposition, ett statusmärke, en social inplacering. Och om man har arbetat länge på ett och samma företag blir naturligtvis uppbrottet mycket mer skrämmande än om man sedan tidigare är van vid att byta mellan projekt och företag, att flytta mellan länder och att pröva olika uppgifter. Motivation Har dina medarbetare fått chansen att förstå varför de kommer till jobbet varje dag? Har du hjälpt dem att förstå det avgörande i att hela tiden utveckla sig själva och sina talanger? Har du givit rak och ärlig feedback beröm och kritik i direkt anslutning till deras beteende? Har du byggt en professionell relation med dina medarbetare? Det vill säga, har du gett dina medarbetare, och dig själv, möjligheter att förändras, pröva på nya arbetsuppgifter? Ja, då har du troligen gjort arbetet med avveckling lite enklare för dig själv och lite mindre ångestladdat för dina medarbetare. Provläsning ledarrollen vid uppsägningar 19

20 Chefsjobbet innebär att du ska bemanna din organisation med rätt kompetens vid varje tidpunkt. För att klara det måste du visa prov på gott ledarbeteende. Eftersom behovet av kompetens förändras i takt med att företaget förändras och utvecklas, kommer du hela tiden att behöva justera kompetensen i ditt team. Att förstå motiven till hur dina medarbetare (och du själv) agerar, är en av grundstenarna i arbetet med att leda andra. Att utveckla och förstärka motivationen hos andra handlar om att ge medarbetarna uppmärksamhet och belöning för det arbete de utför. Bra lön (ersättning) gör att människor vill börja jobba med dig dåligt ledarskap gör att de slutar. 20 Provläsning Ledarrollen vid uppsägningar