Fem steg till en modern IT-organisation

Transkript

1 Fem steg till en modern IT-organisation På en modern IT-organisation ställs krav på att snabbt kunna anpassa befintliga och lansera nya IT-lösningar. Marknadens snabba svängningar måste mötas av en matchande anpassningsförmåga. Stabilitet och tillförlitlighet blir då en hygienfaktor för att kunna agera flexibelt och agilt, men ändå säkerställa hög kvalitet. En modern IT-organisation behöver kunna balansera stabilitet och innovationsförmåga i ett allt snabbare tempo, vilket kan utvecklas i de fem olika steg som beskrivs här. Johan Berg Bertil Danared Kravet på snabbare och mer kvalitativa leveranser av ITtjänster ökar. Digitaliseringen inom alla verksamheter är det främsta skälet till varför trycket på IT-organisationen konstant stiger. Fraser liknande IT skall leverera dubbla värdet till halva kostnaden i kombination med att effekten av varje initiativ, förändring eller transformering förväntas vara minst det dubbla, innebär rejäla utmaningar för IT-organisationen. Vare sig den är intern, extern eller både och, förväntas den i allt högre utsträckning bidra och skapa värde för verksamheten. Agendorna hos IT-organisationer fylls med sådant som exempelvis: NULÄGET DRIFTFOKUS Rent driftrelaterad IT utgör ofta den största delen inom IT-organisationens verksamhet, både resurs- och kostnadsmässigt. Balansen mellan drift och det som rör förändring och innovation är för många IT-organisationer en utmaning. En IT-organisations budget kan till större delen vara driftrelaterad, med smör- och brödtjänster som köps externt med en relativt liten beställarorganisation. Samtidigt kan den erforderliga egna personalstyrkan i en framgångsrik IT-organisation behöva få en mer förändrings- och behovsorienterad tyngd. Det kräver dock en stabil driftmiljö och professionella utförare (internt eller externt). Många IT-organisationer brottas idag med hur de ska säkerställa en optimal balans mellan drift och förändring/innovation. Leverera IT-tjänster snabbare Öka kvalitet i tjänsteleveranser Minska kostnader Öka produktiviteten hos IT-personalen Agera snabbt på nya verksamhetskrav Förbättra IT:s rykte som möjliggörare i affärsutveckling Gå från operativa rutiner till att verka mer strategiskt Verksamhetens krav/förväntningar IT:s utmaning drift innovation 1 (5)

2 En av orsakerna till varför IT-organisationer ofta lägger så stor vikt vid och andel av sina resurser på drift beror på stabilitetsproblem. Undersökningar visar att: Så mycket som 20 % av tiden spenderas på problemhantering. Cirka 40 % av alla uppkomna incidenter i IT-miljön härstammar från okända fel. 70 % av dessa fel uppstår i samband med planerade förändringar av IT-miljön. Verksamheterna erbjuds således ofta en instabil IT-miljö som inte är mottaglig för förändringar i någon större utsträckning. En uppnådd stabilitet bidrar till produktiviteten men inte till differentiering av en verksamhets affär. IT-organisationens svårighet att möta krav på snabba och kvalitativa leveranser gör att egna initiativ ofta tas av verksamheterna. Det medför alltför ofta suboptimeringar i form av nya lösningar som ökar komplexiteten och riskexponeringen i en redan hårt prövad IT-miljö. Möjligheterna för en IT-avdelning att agera och leverera efter behov påverkas ofta av trögheten i processerna för change- och releasehantering. En tröghet som är kopplad till en rad inbyggda kontrollpunkter i dessa processer i kombination med ett okritiskt införande av en styrmodell. En övertro på en styrmodell kan göra att det blir ett självändamål att blint följa den, snarare än att lösa problemet. Några exempel på åtgärder som måste till för att åstadkomma den förflyttning som verksamheterna kräver och hur IT-organisationen kan anpassa sig till ett nytt normaltillstånd beskrivs nedan. ÅTGÄRDER För att utveckla sin IT-organisation mot en balans mellan drift och innovation behöver parallellt och målmedvetet arbete drivas i fem olika steg. Var fokus läggs och på vilket sätt är avhängigt en rad faktorer så som bransch, typ av verksamhet, hur mycket som är outsourcat och så vidare: 1. Stabilisera IT-miljön 2. Etablera en sund modell för styrning och samverkan (internt och externt) 3. Rationalisera och automatisera 4. Utveckla kulturen skapa rätt inställning ( mindset ) 5. Utveckla leveransmodellen parallellt och målmedvetet arbete i fem olika steg stabilitet och hållbarhet => grund för värdeskapande 5. UTVECKLA LEVERANSMODELLEN 4. UTVECKLA KULTUREN - SKAPA RÄTT INSTÄLLNING 3. RATIONALISERA OCH AUTOMATISERA 2. ETABLERA EN SUND MODELL FÖR STYRNING OCH SAMVERKAN 1. STABILISERA IT-MILJÖN parallell utveckling i 5 steg över tiden 1. STABILISERA IT-MILJÖN En stabilisering av IT-miljön uppnås genom bättre kontroll och kunskap om den. Frågan är till vilket pris. Att tillföra ytterligare resurser bidrar visserligen till att redan upptäckta fel i IT-miljön i viss mån kan avhjälpas snabbare och påverkan på verksamheten reduceras. Det är dock en effektivisering av ett reaktivt beteende och det sker på bekostnad av IT-organisationens mål om minskade kostnader. Genom att istället välja tekniska hjälpmedel kan både bättre kontroll och kunskap om IT-miljön förvärvas med en mer optimal resursinsats. Många lösningar erbjuder också möjlighet till ett mer förberedande driftarbete med 2 (5)

3 IT-miljön för att öka stabiliteten. Det finns flera företag på marknaden som tillhandahåller olika lösningar för ett mer proaktivt arbete inom drift och för att öka kontrollen och kunskapen om IT-miljön. De erbjuder möjlighet att spåra oupptäckta fel och i tid förhindra eller minimera påverkan på IT-miljön och i förlängningen verksamheten. Det gör att den är användbar både i skarpt läge och vid introduktion av ny funktionalitet. Sammanfattningsvis innebär en stabilisering av IT-miljön gjord med rätt förutsättningar att ett fokusskifte möjliggörs för IT-organisationen från fullt fokus på drift till att utifrån en etablerad grundstabilitet kunna agera mer för att skapa mervärde för verksamheterna. 2. ETABLERA EN SUND MODELL FÖR STYRNING OCH SAMVERKAN (INTERNT OCH EXTERNT) Sourcing har blivit en allt viktigare faktor när det gäller optimering, rationalisering och alltmer också för innovation. För att vara framgångsrik i genomförandet av IT-strategier och IT-sourcingstrategier är beroendet av beställarfunktionen och typ och storlek på governancestrukturen av stor betydelse. När man outsourcar kan man aldrig avsäga sig ansvaret för det man köper och man kan inte outsourca sitt beställaransvar. Trots detta ser vi att beställarorganisationen ofta har tillåtits växa fram helt och hållet ad hoc. För att kunna skörda frukterna av en outsourcing, är en fungerande struktur för att hantera både utbud och efterfrågan ( demand/supply ) i beställarorganisationen en förutsättning. Den säkerställer kontroll över den outsourcade IT-leveransen och möjliggör att IT-leverans och affärsmål stämmer överens, genom ett tydligt och klart demand och supply management. Alltför ofta har man för lite fokus på verksamhetens behov ( demand ), och hur behoven skall överföras till krav på leverantörer samt uppföljning av dessa. Demand management relaterar till verksamhetens behov och fokus ligger på implementation och utveckling av verksamhetsprocesser och att etablera relevanta IT-krav för att stötta dessa processer. Det handlar om att göra rätt saker. För supply management handlar det istället om ett fokus på att göra saker rätt, att få tjänster levererade av leverantörer, oavsett om de är interna eller externa och det gäller både IT-infrastruktur och förvaltning och utveckling av applikationer. Genom att tydligt separera verksamhet, demand management, supply management och leverans skapas en tydlig ansvarskedja. Det är nödvändigt att se demand/ supply i sin helhet alla delar måste samverka för att man ska lyckas med sin IT-strategi. Alltför ofta nöjer man sig med en governancestruktur för att styra och följa upp leveranser, kompletterad med en systemförvaltningsmodell för att skapa ordning i sina system och applikationer, i tron att man då har en fullfjädrad modern IT-organisation. Vi menar att man då har förbisett flera stora delar. IT-organisationen ska kunna säkerställa ett flöde från verksamhetens behov till en önskad leverans från leveransorganisationen (intern eller extern) från det operativa till det strategiska. Det ställer krav på att man strukturerat går igenom sin IT-organisation utifrån processer, roller och ansvar för att kunna bygga grunden för en framgångsrik IT-strategi. Ramverket ska sedan vara en plattform för att kunna bygga en modern IT-organisation, men det får inte byråkratisera och det får inte leda till att organisationen byggs i silos som inte har tillräckligt med interaktionspunkter med andra enheter. För att kunna få utväxling på exempelvis möjligheterna med agila metoder och förvaltnings- och utvecklingsprojekt i egen och i olika partners regier krävs just en stabil grund, men inte ett inlåsande ramverk. Governancestrukturen ska kunna bidra till en ökad flexibilitet och möjliggöra ett mer agilt arbetssätt. 3. RATIONALISERA OCH AUTOMATISERA Verksamhetens krav och förväntningar på snabbare och mer kvalitativa tjänster kan i det närmaste beskrivas som exponentiellt ökande om vi översätter frasen IT skall leverera dubbla värdet till halva kostnaden. Det bekräftas också av IT-organisationernas ofta ambitiösa agendor. På sikt är det emellertid lönlöst att mobilisera ytterligare resurser för att tillgodose verksamheten om leveransförmågan endast ökar linjärt. Det krävs något annat. Likt resonemanget runt stabilisering måste teknik användas för att öka leveranskapaciteten. Genom att automatisera manuella och repetitiva steg i leveransprocessen kan IT-organisationen åstadkomma en kapacitet som bättre möter verksamhetens krav och till en lägre kostnad. Dessutom bidrar automatisering till en reducering av den mänskliga faktorn som felkälla. Exempel på typiska användarfall för automatisering: Automatisera framtagningen av normaltillstånd/ baseline, vilket annars är ett manuellt, personbundet och tidsödande arbete. När exempelvis konsulter eller nyanställda ska göra arbete på systemen så har de ett begränsat förstående för sammanhanget till applikationen/servern. De må ha alla certifikat i världen, men varje applikation/server/operativsystem är unik. Automatisera framtagningen av underlag för avvikelser/ exceptions. Detta går hand i hand med att jobba med automatisering i en bredare skala. Varför? För att automatisering handlar om att få bandet att snurra utan att någon person utför ett manuellt moment. När det går fel måste det dock upptäckas fort (avvikelse) och fixas fort (första avvikelsen är första felet) annars kan eventuell skada replikeras och propageras inuti automationsmotorn (tänk: en upggradering som installeras på en server går fel, men fortsätter att automatiskt installeras på andra servar ändå; istället för en crash har man en crash överallt; och problemet är att man sällan kan definiera fel vilket gör att det inte upptäcks med traditionella medel), Automatisera framtagning av rapportering och detaljerade incidentunderlag, vilket annars är 3 (5)

4 ett krävande manuellt och tidsödande arbete då tekniker tvingas leta runt i system för att hitta svar, varvid beslutsfattare tvingas ge ifrån sig otydliga och ofullständiga besked till sina kunder och intressenter. Storleken på den avkastning som automatisering ger beror på i vilken utsträckning IT-organisationen förmår hantera den problematik som följer en sådan investering. Förutom en investering i kunskap runt automatiseringsverktyg måste motstånd i form av rädsla hos medarbetare att förlora sina jobb och tilltron till att tekniska lösningar verkligen klarar att bibehålla kvaliteten i arbetsuppgifter hanteras. Genom väl förankrade förändringsprojekt skapas rätt inställning till automatisering och sådana hinder kopplat till införandet kan helt eller delvis elimineras. Bli den som automatiserar istället för den som automatiseras. 4. UTVECKLA KULTUREN SKAPA RÄTT INSTÄLLNING ( MINDSET ) Inställningen hos IT-organisationen är av stor betydelse för hur framgångsrik förflyttningen till det nya normaltillståndet i slutänden blir. Rätt inställning skapar de förutsättningar som krävs för att kunna grönmarkera prioriteringarna IT-organisationen har på agendan. Den grundar sig på vilka värderingar och förhållningssätt som återfinns inom en organisation och hos enskild individ. En ny eller förändrad inställning är inget som bara kan skruvas in eller pådyvlas från en individ till en annan. Den mejslas ut genom dialog kring vilka gemensamma värderingar som sätts i det första rummet och hur vi väljer att förhålla oss till vår omgivning. Med ett ledarskap som bygger på visualisering, transparens och involvering kan inställningen påverkas i en önskad riktning. De värderingar och principer som återfinns inom de agila metoderna (se mer nedan) är vägledande eftersom de utgår ifrån både individen, gruppen och ett tvärfuntionellt tänkande och prioriterar ett interaktivt arbetssätt. Vikten av ett intimt samarbete med verksamheten och fokus på snabba och kontrollerade leveranser fastslås. Till sist lyfts förmågan att hantera och vidareförädla förändringar fram som en av grundstenarna. Att förstå betydelsen av vad som krävs i hela kulturen och inställningen inom IT-organisationen är grunden till att utveckla en modern väl fungerande IT-organisation. 5. UTVECKLA LEVERANSMODELLEN Med utgångspunkt från arbetet med kultur och inställning ( mindset ) är steget att införa en förändrad eller ny leveransmodell relativt litet. Det grundläggande i modellen är ett gemensamt ansvarstagande för hela leveransen. De agila metoderna beskriver arbetssätt som präglas av transparens, återkoppling och adaption. Iterativt, interaktivt och tvärfunktionellt arbete är genomgående teman. IT-organisationerna måste i större utsträckning tillgodogöra sig de mer lättrörliga metoderna för att kunna åstadkomma det som sätts upp på dagordningen. Fakta agila metoder De agila metoderna växte fram inom mjukvaruindustrin som en reaktion på att de mer traditionella metoderna för mjukvaruutveckling som inte kunde möta kundernas krav på snabba och kvalitativa leveranser. De traditionella metoderna ansågs alltför orörliga, byråkratiska och introverta för att kunna möta kundernas behov. I februari 2001 publicerades Manifesto for Agile Software Development i syfte att möta en omvärld i ständig förändring och med krav på snabba och kvalitativa leveranser. Agile Manifesto innehåller fyra grundvärderingar som baseras på tolv principer. SCRUM och XP är de två mest utbredda agila metoderna. Flera andra varianter förekommer men alla utgår ifrån de agila värderingarna. Det som gemensamt präglar dem är det iterativa och interaktiva arbetssättet i korta cykler med fokus att snabbt leverera och anpassa efter kundens behov. Metoderna har skalat bort mycket av det byråkratiska och tröga momenten som återfinns i den mer traditionella metodiken för att åstadkomma högsta möjliga produktivitet relativt det värde som efterfrågas. Nya modeller utvecklas hela tiden för att bättre möta verksamhetens behov och de utgår ifrån eller åtminstone relaterar till de lättrörliga metoderna. Ett exempel är DevOps som har sina rötter i den agila metodvärlden men tydligare knyter ihop alla aspekter i leveransen. DevOps är en metod som har tagits fram för att överbrygga gapet mellan utveckling och drift samt tydliggöra kvalitetsaspekten i leveransen. Många menar att det är en vidareutveckling av redan befintliga modeller medan andra talar om en ny rörelse. Utan att lägga någon värdering i vare sig det ena eller andra så finns det ett par saker som utmärker DevOps. Förutom att den i grunden beskriver ett iterativt och interaktivt arbetssätt med korta cykler och kontinuerligt anpassade leveranser till kund så antas också principer från Lean. DevOps förenar Lean-principerna runt eliminering av icke-produktivt arbete, kvalitet och optimering av helheten med de principer som återfinns i de agila metoderna. Den sanktionerar grepp som automatisering för att minimera icke värdeskapande aktiviteter och placerar en stabil IT-miljö högt upp på dagordningen. REKOMMENDATIONER OCH SLUTSATSER IT-organisationen måste börja gräva där den står. Stabilisering och effektivare hantering av IT-miljön är ofta av högsta prioritet. Den måste också göras mottaglig för förändringar och ökad komplexitet i allt snabbare takt. Det finns teknis- 4 (5)

5 ka lösningar att tillgå som möjliggör detta på ett effektivt sätt. Genom att anamma de agila principerna på alla plan kan IT-organisationen realisera sin agenda i större utsträckning. Med rätt inställning ( mindset ) kommer man en bra bit på väg och i förlängningen blir etableringen av en ny leveransmodell ett naturligt och lätt steg att ta. Ett värdegrundsarbete är en relativt liten investeringen som vi menar har en avkastning som normalt är betydande. Tankarna från DevOps är definitivt något att ta fasta på och utveckla. Modellen tar det bästa från den agila modellvärlden och kombinerar det med optimeringsprinciperna från Lean. Resultatet blir ett tydligare helhetsansvar i leveransprocessen. Ett okritiskt införande av en styrnings- och samverkansmodell försvårar för IT-organisationen att bli mer agil. Det må vara en fin mosaik som läggs men i praktiken riskerar den att lägga sig som en våt filt över leveransmodellen. Det måste finnas en tillräcklig flexibilitet i styrningen och den måste anpassas efter ett verkligt behov. Alla åtgärderna är greppbara och de kommer att bidra till en stabilare digital omgivning med snabba och kvalitativa leveranser och som reagerar positivt på kontinuerlig tillförsel av ny teknologi. En värld utan servicefönster är ingen illusion, det är en ren verklighet och ett nytt normaltillstånd som IT-organisationerna måste anpassa sig till. SPN har sedan 2012 hjälpt kunder att utveckla och optimera sina ekosystem av leverantörer och partners. Vi skapar förutsättningar för bestående kostnadseffektivitet, kvalitet, innovation och lönsamhet baserat på vår expertis inom sourcing och supply chain management. SPN (Sourcing Professionals Nordic) Copyright SPN All rights reserved. 5 (5)