Projektledares motivation och metod Med utgångspunkt från Vrooms förväntansteori

Transkript

1 Projektledares motivation och metod Med utgångspunkt från Vrooms förväntansteori Författare: Elin Johansson Stephanie Gräns Engblom Handledare: Leif Marcusson Examinator: Anna Staffsudd Termin: VT15 Ämne: Företagsekonomi Nivå: Kandidatuppsats Kurskod: 2FE01E

2 Abstract In today s changing environment, creation of projects by organizations has become more common. The problem is, though, that the knowledge of the subject is still limited which causes many projects to fail. This has made it extra important to have a good project manager who can lead the project in the right direction (Tonnquist 2014). While doing this both the project method and the project manager s motivation are contributing sources. That is why this study will take a deeper look into the project method and the motivation of the project manager and also the relationship between these two. To do this, this study is based on a theory of motivation, the Vroom s expectancy theory. The purpose with this study is to create a greater understanding for the project method and how it is affected by the motivation. This is a qualitative study in which interviews with four project managers has been done. The results showed that there is a connection both between the different variables in the Expectancy theory, but also connected to how these are affecting the project method. Keywords: Project, project management, motivation, project method, expectancy theory. Sammanfattning I dagens ombytliga samhälle har det blivit allt vanligare att företag skapar projekt. Kunskapen kring området har dock inte hunnit med i utvecklingstakten vilket har gjort att många projekt misslyckas. En viktig faktor är projektledaren som påverkar projektet på många plan (Tonnquist 2014) vilket gör att både projektledarens arbetssätt samt motivation spelar in. Det är just dessa två eller närmare bestämt projektmetoden och projektledarens motivation samt relationen mellan dem som den här studien kommer att titta närmare på. För att göra det så har studien utgått från en teori om motivation som heter Vrooms förväntansteorin. Syftet med studien är att skapa en ökad förståelse för projektmetoden och hur den kan påverkas av motivationen. En kvalitativ studie där intervjuer med fyra projektledare har gjorts vilka resulterade i att samband mellan både de olika variablerna i förväntansteorin kunde hittas och samband i hur dessa påverkar projektmetoden. Utifrån resultaten drar studien slutsatsen att motivationen kan påverka hur projektledaren använder projektmetoden via de olika variablerna i förväntansteorin. Nyckelord: Projekt, projektledning, motivation, projektmetod, förväntansteori. 1

3 Tack Vi vill tacka de intervjupersoner som deltagit i vår studie som tog sig tid att hjälpa oss genom att dela med sig av sina tankar och sin kunskap. Vi vill också tacka vår handledare Leif Marcusson som hjälpt oss hålla hoppet uppe under hela uppsatsens gång samt ett stort tack till våra nära och kära som stöttat och stått ut med oss under den här tiden. 2

4 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Problemdiskussion Problemformulering Syfte 9 2. Teori Val av teoretisk referensram och teori PMI och PMBOK Förberedelse Genomförande Avslut Alternativa projektledningsmetoder Vrooms förväntansteori Förväntan Medverkan Bindning Tillämpning i empiri Metod Ontologiska och epistemologiska ställningstaganden Forskningsstrategi och tillvägagångssätt Semi-strukturerade intervjuer Urval Intervjupersoner Utformning av intervjuguide och operationalisering Genomförande Bearbetning och analys av empiriskt material Etiska Ställningstaganden Empiri och Analys Projektmetod Förväntan Medverkan Bindning Diskussion Slutsats 41 Källförteckning 43 Bilagor 45 3

5 1. Inledning I det här kapitlet kommer först en kort introduktion till varför ämnet är intressant med en följd av bakgrundspresentation om uppsatsens ämne för att skapa en förståelse för ämnet, ge bakgrundsfakta och information om varför ämnet har valts. Därefter kommer en problemdiskussion som leder fram till den problemformulering och det syfte som uppsatsen vidare baseras på. Motivation är ett aktuellt ämne både i vardagen och i arbetslivet eftersom det talas mycket om det för att det engagerar och driver människor. Ämnet är aktuellt och det är något som vi kan relatera till genom att vi alla någon gång har känt hur en bristande eller en ökad motivation påverkar oss. Det var också detta som fångade vårt intresse. Artiklar om hur du skapar motivation och tips för chefer om hur de ska motivera sina anställda har nog de flesta sett. Däremot hur chefens eller ledarens egna motivation påverkar syns det mindre om. Samtidigt finns ett intresse för projekt och projektledning eftersom det är en arbetsform och ett yrke som idag växer men som många trots utvecklingen verkar ha dålig kunskap om (Tonnquist 2014). I och med att en projektledare är en form av chef föll vårt intresse på att kombinera dessa två ämnen; motivation och projektledning. Vad motivationen sedan kan påverka hos projektledaren blir en lång lista men den här studien har valt att fokusera på hur arbetssättet och närmare bestämt hur användningen av metoden påverkas av motivationen. Utöver vårt eget intresse för området skulle det vara intressant att studera ur ett samhällsperspektiv för att skapa en ökad förståelse både för projektledning och hur motivationen påverkar även i den kontexten. 1.1 Bakgrund Att företag och organisationer tar allt större plats i vårt samhälle är ingen nyhet. För att som företag kunna överleva och ta sig framåt i konkurrensen måste fokus på effektivitet och utveckling finnas (Tonnquist 2014). Samtidigt som konkurrensen ökar med ökande antal företag har kraven från kunderna ökat. Exempel på krav från kunderna kan vara kortare leveranstider, högre kvalité på produkt eller tjänst, lägre priser samt snabbare produktutveckling. För att möta dessa förändringar har många företag börjat arbeta mer i projekt eftersom de via projekt lättare kan uppnå flexibilitet och effektivitet (Tonnquist 2014). 4

6 Ökande antal projekt innebär också att företag och medarbetare behöver veta hur projekt hanteras och genomförs för att bli lyckade. Att vara bra på projekt kan vara till fördel för både företag och enskild medarbetare. Mark A. Langley, vd på Project Management Institute (PMI), förklarar att för företag kan lyckade och framgångsrika projekt leda till konkurrens och strategiska fördelar (PMI3 2015). För en enskild person kan goda kunskaper och framgångar inom projektledning leda till en karriär (Tonnquist 2014). En framgångsfaktor för ett lyckat projekt är bra projektledning dvs. att den person som planerar, organiserar de olika faserna, utövar övergripande och operativ projektledning samt samordnar är duktig. (IPMA 2015). Vikten av att kunna hantera projektledningsrollen har därmed spridit sig och finns nu både inkluderat i många yrkesroller men även som konsultarbete där personer arbetar enbart med projektledning. Följden av att det blivit allt vanligare med projekt är att det nu finns väldigt mycket litteratur och forskning om ämnet projekt och projektledning. Det finns en uppsjö av modeller, metoder, verktyg samt goda tips och råd att ta del av för den som vill eller behöver lära sig mer om projektledning. För att kunna urskilja vilka metoder och modeller som är tillförlitliga och allmänt godkända av omvärlden kan det vara bra att utgå från de projektledningsmetoder som används i Sverige: PMBOK guide, PRINCE2 och ISO21500, vilket det här arbetet även kommer att göra. PMBOK guide är den internationella världsstandarden och kommer från USA. PRINCE2 är en metod som kommer ifrån Storbritannien och är från börjad utvecklad för att användas inom offentlig sektor. ISO är också en världstandard som är framtagen av International Organization for Standardization (Tonnquist 2014) Tack vare ett ökande intresse för projekt används idag begreppet projekt om många olika saker. Människor har sina egna förklaringar till vad ett projekt innebär för dem. Anledningen till detta är troligtvis att projekt är ett komplext begrepp och ämne med en rad olika definitioner. Därför kommer vidare en diskussion kring olika relevanta begrepp samt hur uppsatsen kommer att förhålla sig till dessa fortsättningsvis. De här meningsskiljaktigheterna kring definitionerna märks tydligt i framförallt litteraturen då det finns många olika förklaringar till ordet projekt med variation från källa till källa. National Encyklopedin (2015) definierar termen som idé eller plan för uppnåendet av ett visst resultat; 5

7 ofta även arbetet med att genomföra planen. De förklarar också att ordet på senare tid ofta även används för att beskriva en arbetsuppgift som ska genomföras inom vissa givna ramar, t.ex. i fråga om tid och ekonomi. (NE1 2015) PMI har däremot en annan förklaring till begreppet projekt. De använder sig istället av definitionen En temporär satsning för att framställa en unik vara eller tjänst när de talar om projekt (PMI 2013). Tonnquist har sedan ytterligare en förklaring till begreppet projekt som skiljer sig från både NE och PMIs. När han talar om projekt så talar han istället om motsatsen till det dagliga arbetet som sker i linjeorganisationen. Projekten skiljer sig från det dagliga arbetet genom att de är temporära vilket betyder att projektet har en sluttid och när det är avslutat slutar det helt att existera. Syftet med att använda sig av projekt är då att uppnå resultat och att kunna fokusera mot ett specifikt mål (Tonnquist 2014). Det som skiljer Tonnquist s definition mot PMIs är att han ger en bredare syn på vad ett projekt kan vara och nämner att målen med projekten inte behöver vara en specifik produkt eller tjänst utan även kan vara privata så länge de genererar ett resultat av något slag (Tonnquist 2014). Det här arbetet kommer i fortsättningen att utgå från PMIs definition av vad ett projekt innebär. Gemensamt för både projekt och det dagliga arbetet i linjeorganisationen är att det finns handlingsplaner. Med det menas processer, det vill säga sammanhängande aktiviteter som skapar mervärde åt en kund (Tonnquist 2014). I den här processen involveras en mängd olika aktörer på olika nivåer. De som har ansvar för att organisera och leda projekten genom denna process för att uppnå målen är kallad projektledare. Vad en projektledare är och gör verkar litteraturen vara relativt överens om. Projektledaren kan dessutom vara intern och redan arbeta på företaget eller vara inhyrd i form av en konsult (Ahlin, Arnesson & Marcusson 2014). För att öka chansen att lyckas finns flertalet modeller och metoder en projektledare kan använda sig av och stödja sig mot. Vad är då skillnaden mellan de här begreppen? Stora delar av litteraturen inom ämnet verkar inte vara konsekvent med att särskilja på de olika begreppen vilket gör att det kan vara svårt att veta vad som är modell respektive. En projektledare kan ta hjälp av modeller för att veta VAD han eller hon ska göra. Definitionen av modell enligt National Encyklopedin är vetenskaplig bemärkelse vanligen detsamma som en representation av ett 6

8 fenomen (NE2 2015). Metod är istället HUR något görs d.v.s. tillvägagångssätt. National Encyklopedin definierar metod är ett sätt att arbeta för att nå ett visst mål (NE3 2015). Modell och metod verkar vara de ord som ofta blandas ihop när det gäller projektledning och som används utan att den som använder ordet riktigt förstår innebörden och skillnaden mellan dem. Vid studier av litteratur bör därför det här finnas i åtanke och lyhördhet/uppmärksamhet på att orden kan ha blandats bör finnas. 1.2 Problemdiskussion Trots att projekt blivit vanligare är att det är långt ifrån alla projekt som lyckas. Närmare bestämt är det (37,5 %) av alla projekt som misslyckas (PMI3 2015). Det innebär att det är väldigt riskfyllt med projekt och att det kan leda till väldigt kostsamma konsekvenser. Mark A. Langley som är koncernchef och vd på PMI menar att varje strategiskt initiativ är i huvudsak ett projekt eller program (PMI3 2015). Man räknar med att för varje miljon en organisation spenderar på ett projekt riskerar de kronor. Denna uträkning baseras då på det procentuella antalet organisationer som inte uppnår sina mål multiplicerat med de här organisationernas procentuella budgetförlust (PMI3 2015). Många artiklar tittar på sambandet mellan lyckade projekt och modeller, metoder och verktyg både generellt och i specifika fallstudier. I en artikel i International Journal of Managing Projects in Business har studier om sambandet mellan ett lyckat projekt och projektlednings verktyg och metoder tagits upp. De metoder som refereras till i den här artikeln är bl.a. PMBOK guide och PRINCE2. Artikeln visar på ett samband mellan användandet av projektledningsverktyg och metoder som i sin tur leder till lyckade projekt med mindre variation vid användning av dessa jämfört med om andra metoder och verktyg används (Jugdev, Perkins, Fortune, White & Walker 2013). Trots att många av artiklarna är överens om att olika projekt kräver olika metoder menar bland annat Tonnquist (2012) och PMBOK (2013) att projekt i grunden är väldigt lika varandra vad gäller begränsningar i tid, resurser, kostnader etcetera vilket gör att det finns metoder som lämpar sig till majoriteten av projekten. Med tanke på det ökande antalen och kraven runt projekt borde dessa vara grunden hos alla projektledare. Det finns både internationella och nationella 7

9 standarder som är till för att fungera som en guide för projektledning (Tonnquist 2014). Både Tonnquist (2014) och Lundqvist och Marcusson (2012) hänvisar till de vanligaste standarderna i Sverige, vilka är ICB, PMI och ISO De institut som håller i dessa standarder utfärdar även certifieringar för projektledare, vilket innebär en kvalitéts märkning för projektledaren som visar på att denne kan hantera sina erfarenheter, metoder och beteende på ett bra sätt enligt standarderna (Projektforum 2015). För att kunna använda modellerna och verktygen som rekommenderas utav dessa måste kunskap om HUR de används finnas det vill säga metod delen. Därför är metod en av delar som projektledaren bedöms på vid en certifiering (Projektforum 2015). Kan metodvalet och hur metoden används bero på något mer än bara resonemanget att olika projekt kräver olika metoder? Forskningen visar att det finns samband mellan metodval och lyckade projekt och att det här sambandet kan vara en anledning till metodval och hur metoden sedan används (Jugdev, Perkins, Fortune, White & Walker 2013). Beslutet om val av metod och hur den ska användas kommer oftast uppifrån och inte från projektledaren själv (Tonnquist 2014). Men kan inte projektledaren, som är den som håller i trådarna i ett projekt, vara en faktor i metodval och i hur metoden används? Forskningen säger å ena sidan att det är viktigt att projektledaren är kunnig och har bra koll på metoden men å andra sidan att det inte är projektledaren som påverkar metoden då det beslutet styrs av andra? När forskning om motivation gjorts inom projektledning och metod har studie på hela projektgruppen gjorts som exempel finns en artikel av Johns (1995) som tittar på relationen mellan projektgruppens motivation som helhet och projektmetoden. Kan inte då även projektledarens motivation, som i sin tur påverkar projektgruppen, ha betydelse för projektmetoden? Vrooms förväntansteori är den teori som är mest accepterad av forskare inom ämnet beteende och motivation (Pirijat & Bagga 2014). Teorin har använts mycket för att titta på ledarskap och anställda samt använts för att förklara personers beteende och motivation i olika sammanhang främst inom företag (Parijat & Bagga 2014). Den har även använts inom forskning om projekt genom att exempelvis förklara projektintressenters deltagande, riktning och intensitet (Purvis, Zagenczyk & McCray 2014). Att förväntansteorin har använts för att titta på projektledare har 8

10 däremot inte hittats och frågan uppstår då om den kan användas för att studera hur projektledarens beteende påverkar valet av metod och hur den används? Forskning har alltså gjorts på de olika områdena projektmetod, projektledning, beteende och förväntansteori var för sig och i vissa kombinationer. Vad vi inte kan hitta är kombinationen är projektledare, hur metod används och förväntansteorin. Uppsatsen kommer därför att titta på hur projektledares beteende, utifrån förväntansteorins syn, påverkar hur de använder metoden. Det här kommer leda till att mer kunskap och förståelse angående projektledning och metod kommer att uppnås vilket är viktigt idag med tanke på antalet ökande projekt i dagens företag. Samtidigt kommer en ökad kunskap om förväntansteorin och motivation uppnås då den används i en kontext som förut inte studerats med hjälp utav förväntansteorin. Uppsatsens teoretiska bidrag är att skapa ny kunskap genom att applicera förväntansteorin i en ny kontext, projektledning, och att samtidigt ge en ökad förståelse för relationen mellan projektledares motivation och hur metoder används. 1.3 Problemformulering Hur kan projektledarens motivation, sett utifrån förväntansteorin, påverka hur metoden i projektet används? 1.4 Syfte Öka förståelsen för användningen av projektledningsmetoder och hur de kan påverkas utav projektledarens motivation. 9

11 2. Teori Det här kapitlet kommer beskriva uppsatsens teoretiska referensram samt den teori som kommer att användas. Varför dessa valts, för- och nackdelar med dem och hur dessa är tänkta att appliceras på empirin kommer också att förklaras i det här kapitlet. 2.1 Val av teoretisk referensram och teori I den här delen av uppsatsen kommer var teoretiska referensram samt vår teori att beskrivas. Referensramen är PMIs metod samt alternativ till den som finns beskriven i PMBOK och teorin är Vrooms förväntansteori. Det finns flertalet exempel på hur PMIs modeller, metoder och verktyg leder i större utsträckning till lyckade projekt. Samtidigt behövs en medvetenhet om att kritik mot dessa finns. PMIs perspektiv grundar sig, till skillnad från flera andra perspektiv, i ingenjörsvetenskap och inte i samhällsvetenskap (Blomberg & Lundin 2009). Det här har gjort att PMI har fått utstå kritik bland annat eftersom att det finns mängder av praktiska råd och akademisk kunskap kring projekt, men samtidigt en brist på empiriska studier. Ett exempel på det här är att PMI belyser som sagt att många projekt misslyckas, men samtidigt är det just där som de saknar forskning, kring de misslyckade projekten (Packendorff 1995). Anledningen till att PMI har valts, trots kritiken, är att det är en av de certifieringar som används i Sverige och av dessa är PMI den största världsstandarden (Projektforum 2015). PMI bedöms behövas som teoretisk referensram för att kunna jämföra och förstå om projektledarna jobbar projektmässigt dvs. om de följer PMBOK eller inte och om det eventuellt finns skillnader och likheter mellan hur de använder sig av dessa. För att kunna skapa en förståelse för varför dessa likheter och skillnader finns i hur projektledarna väljer att arbeta med metoderna används Vrooms förväntansteori. Den här teorin handlar om människors beslutsfattande och motivation. Den passar bra ihop med vårt syfte att skapa förståelse i och med de variabler som ingår i teorin: förväntan, medverkan och bindning. En ytterligare anledning till att den här teorin valts är att synsättet på dessa variabler ska vara subjektivt rationellt (Vroom 1995). Med det menas att variablerna är rationella sett från den 10

12 enskilda individens perspektiv, uppfattningar och upplevelser. Vilket passar bra ihop med vår kvalitativa studie. Förväntansteorin har funnits sedan 1964 och har därmed hunnit testas och användas flertalet gånger. Generellt så stödjer testerna och forskningen teorin vilket har gjort att den blivit den mest acceptabla teorin om motivation bland forskare (Pirijat & Bagga 2014). I en av deras artiklar (2014), där de utvärderar teorin utifrån tidigare tester på den och forskning med hjälp av den, konstaterar de att Vrooms förväntansteori är den motivationsteori som är mest vetenskaplig av de som finns idag. Många fenomen inom organisationer kan förklaras med hjälp utav den här teorin exempelvis personalinsats, arbetsprestation, beteende och motivation då den har blivit hyllad för att vara realistisk och ser till individen jämfört med t.ex. Maslow (Koontz & Weihrich 1988). Trots mycket positiv respons finns det självklart även kritik mot Vrooms förväntansteori precis som det finns mot PMI. I en artikel hos Management Study Guide (2015) tas två problem upp med teorin. De menar att teorin är för idealistisk då det inte finns så många personer som har en stark relation mellan prestation och belöning, som är något som förutsätts i teorin. En annan sak de kritiserar med teorin är att det i praktiken ofta inte finns ett direkt samband mellan prestation och belöning, så som teorin säger, utan det finns fler saker som påverkar. Exempel på sådant som kan påverka belöningen är position, utbildning, ansvar (Management Study Guide 2015). Även Parijat och Bagga (2014) tar upp teorins begränsningar och menar att Vrooms förväntansteori inte kan vara helt och hållet objektiv och teoretisk. Eftersom den handlar om människans natur, beteende, attityd och motivation som är mer subjektiva variabler än objektiva. Det här är dock något som alla teorier om motivation måste handskas med. En annan sak kritik de lyfter fram som är specifik för just den här teorin är att motivationen kan räknas ut med hjälp av att sätta siffror på de olika variablerna vilket i praktiken kan vara svårt, ibland omöjligt, att göra på ett korrekt sätt ute i organisationerna (Parijat & Bagga 2014). 11

13 2.2 PMI och PMBOK PMI grundades 1969 och är med sina ca medlemmar i 180 länder idag världens ledande organisation för personer intresserade av projektledning (PMI1 2015). Organisationen syftar till att ge en kunskap om projektledning och etablera projektledning som profession (PMI2 2015) vilket sker genom bland annat utbildning och certifiering av projektledare. Vid utfärdande av de här certifieringarna använder PMI sig av sin egenutgivna bok A guide to the projekt management body of knowledge även kallad PMBOK guide. Denna bok tillhandahåller läsaren med fördjupad kunskap kring projektledning och ger en stegvis beskriven guide till hur en projektorganisation bör gå tillväga för att klara av ett projekt på bästa sätt. När ett projekt genomförs genomgår det tre olika faser innehållande olika processer; förberedelsefasen, genomförandefasen och avslutningsfasen. (PMI 2013) Förberedelse Den inledande fasen i ett projekt benämns förberedelsefasen i vilken projektets riktlinjer läggs och kriterierna för vad som kommer att krävas för att tillfredsställa dess behov sätts. Fasen består sedan utav två olika processer, initieringsprocessen och planeringsprocessen. I initieringsprocessen ska projektet definieras vilket innebär att projektorganisationen kartlägger bland annat syfte, mål, varaktighet och finansiell resursåtgång för det kommande projektet samtidigt som de identifierar vilka interna och externa intressenter som kommer vara med och influera projektet över tiden. Anledningen till att det är viktigt att identifiera alla tillhörande intressenter är för att säkerställa att deras förväntningar inför projektet ligger i linje med syftet. Om det gör det så kan projektorganisationen tillsammans skapa en gemensam vision. (PMI 2013) I den andra processen i fasen, planeringsprocessen, beräknas omfattningen av ansträngningen som kommer att behövas samtidigt som en projektledningsplan för hur projektet ska angipas utvecklas. Även om denna planering enligt PMI (2013) bör vara utförligt gjord, innehålla grundlig information och dokumentation, bör man vara medveten om att denna planering troligtvis ändå kommer vara bristfällig. Det här eftersom att förändringar ständigt sker, både inom och utanför projektet som kan leda till att förutsättningarna också förändras. När förutsättningarna ändras kommer det i sin tur att leda till att ytterligare planering under projektets 12

14 gång kommer att krävas. Det kan till och med vara nödvändigt att återvända till initieringsprocessen vilket visar på att trots att alla faser görs som i en lång kedja är övergångarna mellan dem flytande. (PMI 2013) Genomförande När strukturen för ett projekt är satt och alla inblandade intressenter är kartlagda är det tid att gå in i nästa fas, själva genomförandefasen. I den här fasen pågår två olika processer parallellt, verkställandeprocessen och en kontroll- och övervakningsprocess. Verkställandeprocessen innebär då att projektledaren ser till att personer och resurser koordineras på bästa möjliga sätt samtidigt som de olika intressenternas förväntningar bejakas. Allt görs på ett sätt som säkerställer att de pågående aktiviteterna blir i enlighet med den uppsatta projektledningsplanen men ibland är det här dock inte möjligt att åstadkomma utan projektledaren kan komma att behöva strukturera om. Det här görs i den så kallade kontroll- och övervakningsprocessen. Projektledaren identifierar då i vilka områden som en förändring eller justering i planeringen är nödvändig och ser sedan till att det blir gjort. Nyckeln till att lyckas bra med det här är att kontinuerligt mäta och analysera prestationerna i projektet. Det ger då projektledaren dess team en större inblick i vad som faktiskt försiggår och gör det därmed enklare att se vilka områden som kräver extra stöttning. (PMI 2013) Avslut När ett projekt har genomförts eller om det av någon anledning avbryts hamnar projektet i den avslutande fasen där projektledaren förbereder inför att överlämna resultatet, det vill säga produkten, till projektägaren. Att ett projekt får ett tydligt avslut är lika viktigt för projektägaren som för projektledaren och projektgruppen. Anledningen till att det är så viktigt för projektägaren är för att det innebär att han eller hon då får reda på att inga fler händelser kopplade till projektet kommer att ske, varken i form av resultat eller kostnader (Tonnquist 2014). Att det är lika viktigt för projektledaren och projektgruppen å andra sidan beror på att alla aktiviteter kopplade till projektet avslutas och att de involverade aktörerna antingen kan återgå till sin vanliga yrkesroll i linjeorganisationen eller bli en del av ett nytt projekt (Tonnquist 2014). Innan ett projekt avslutas helt och projektorganisationen löses upp görs en utvärdering av de 13

15 prestationer som har utförts. En analys av både resultatet, gruppmedlemmar och processerna görs så att lärdomar kan dokumenteras inför framtiden. (PMI 2013) Alternativa projektledningsmetoder Även om PMBOK är en global projektledningsmetod så är det inte alltid det företag och projektledare väljer att använda sig av eftersom den är utformad för amerikansk arbetsmarknad men också eftersom metoden är så omfattande kan den användas som komplement eller uppslagsverk. Företag kan då välja att använda sig av någon annan metod som ofta är snarlik PMBOKs variant. (Tonnquist 2014). Till exempel kan ett företag bestämma sig för att utgå från PRINCE2s istället. Den stora skillnaden mellan de här två metoderna är att strukturen över själva processen ser ut på annat sätt. Fokus här ligger istället på att till en högre grad trycka på de olika processerna som även är omtalade i PMI. PRINCE2 är en uppgradering från en tidigare modell som heter PRINCE, vilken användes för it-projekt inom myndigheter i Storbritannien. Den senare varianten är däremot omgjord för att passa till fler olika sorters projekt. PRINCE2 innehåller exempelvis processer och teman som gör att dess kunskapsområden kan matchas med PMIs. Prince2 är, precis som PMBOK, väldigt omfattande vilket gör att tillämpning av allt beskrivet inte är att rekommendera. Istället rekommenderar Tonnquist (2014) att en projektledare enbart borde välja ut de delar som kan tänkas passa ihop med projektet och organisationen han eller hon är verksam i. (Tonnquist 2014) En annan metod som förekommer vid projektledning är Praktisk ProjektStyrning (PPS). Här ligger inte fokus på de olika faserna eller processerna. Fokus ligger istället på att nå de åtta olika beslutspunkterna. Var och en av de här beslutspunkterna innehåller då kriterier som krävs för att skapa genomförbart projekt och kan tillexempel vara direktiv, projektplaner och leverans av resultat. Deras faser ser ut enligt följande, att först ta sig an projektet där det ska definieras och överenskommelser med projektägaren ska ske för att sedan kunna välja strategier och verkställa beslut innan de kan avveckla sina projekt. (Tonnquist 2014) 14

16 2.3 Vrooms förväntansteori Vrooms förväntansteori är en teori inom organisationspsykologi som utvecklades 1964 av Victor H. Vroom. Han tog sin doktorsexamen i psykologi 1958 vid University of Michigan och har därefter arbetat som professor i företagsledning och organisationsteori vid Yale University (Vroom 1995). Hans forskning har främst riktat in sig på motivation och ledning i organisationer och har belönats med ett antal priser, är medlem i föreningar (exempelvis APA) och har haft konsultuppdrag för många stora agenturer och företag både i och utanför USA (Vroom 1995). Vrooms förväntansteori skapades i syfte att kunna guida empiriska undersökningar i organisationsteori med relationer mellan människor och deras arbete. Teorin kan användas både för att se vad som påverkar en persons motivation och hur motivationen ser ut (Vroom 1995). Det här kan göras eftersom det finns fyra delar som har betydelse för motivationen hos en person. Dessa är: 1. Personlig insats 2. Personlig prestation 3. Företagets belöningar/arbetsresultat 4. Personliga mål (Parijat & Bagga 2014). Mellan dessa delar finns ett samband som gör det möjligt att se om en persons motivation är stark eller svag och anledningen till varför den är det (Vroom 1995). För det första, har alla människor personliga mål som gör att de behöver eller vill arbeta och därigenom uppfylla sina personliga mål (Vroom 1995). Det görs genom att de får belöningar från företaget eller via arbetsprestationer (Parijat & Bagga 2014). Det här innebär att det finns ett viktigt samband mellan hur företagets belöningar eller arbetsresultat möjliggör för den anställdes personliga mål och hur attraktiv den här belöningen eller arbetsresultaten är för personen (Vroom 1995). Det andra som gör den här teorin möjlig är att det finns en relation mellan individuell prestation från den anställde och belöning eller arbetsresultat (Vroom 1995). Att personen själv tror på och förstår sambandet mellan prestation och belöning är därför en viktig del (Parijat & Bagga 2014). Att den anställde tror på att sambandet mellan personlig insats och prestation är den sista delen (Vroom 1995). 15

17 Sambandet mellan dessa fyra delar delas därefter upp i tre variabler som kommer behandlas utförligare under separata rubriker. Variablerna är: 1. Förväntan, som är relationen mellan personlig insats och personlig prestation. 2. Medverkan, som är relationen mellan personlig prestation och belöning eller arbetsresultat. 3. Bindning, som är relationen mellan belöning eller arbetsresultat och personliga mål. (Vroom 1995) Förväntan är, förutom en egen variabel, något som ingår som en del inom alla variablerna då relationen mellan delarna i variablerna skapar förväntan. Det vill säga att inom variabeln förväntan skapas förväntan eftersom en ökad insats förväntas leda till en ökad prestation. Inom variabeln medverkan finns förväntan då en ökad prestation förväntas leda till en belöning och detsamma inom variabeln bindning då en viss belöning förväntas kunna uppfylla de personliga målen till en viss grad. Beroende på hur relationen och förväntan ser ut i de olika variablerna men också emellan dem kan man se hur en person är motiverad till något eller om den försöker undvika det och kan därmed användas för att förklara personens beteende och hur den agerar. (Vroom 1995) Tabell 1, Human behaviour at work, Källa: Newstrom John W, Davis Keith 1999:148 Tabell 1 visar olika situationer där motivationen är olika beroende på hur styrkan i variablerna varierar. Det här kommer vidare att förklaras i denna uppsats. 16

18 2.3.1 Förväntan Variabeln förväntan förklarar sambandet mellan den personliga insatsen och den personliga prestationen. Tror en personen på att en ökad personlig insats leder till en högre eller lyckad prestation kommer sannolikheten för en förbättrad personlig insats av denne vara hög. Skulle personen istället tro på motsatsen, det vill säga att en ökad personlig insats inte påverkar den personliga prestationen, är sannolikheten till en förbättrad personlig insats istället låg. Variabeln påverkas alltså utav hur personen förväntar sig att insatsen påverkar prestationen. (Parijat, Bagga 2014) Medverkan Sambandet mellan personlig prestation och belöning eller arbetsresultat förklaras genom variabeln medverkan. Den visar hur en person tror den kan påverka sin belöning eller sitt arbetsresultat via sin personliga prestation (Parijat & Bagga 2014). Här kan exempelvis chefer och ledning spela stor roll, hur väl de uppfyller sina löften och använder sina belöningssystem påverkar hur stark tilltro den anställde har till det här sambandet (Vroom 1995). Är tilltron till sambandet mellan personlig prestation och belöning eller arbetsresultat stark, det vill säga att en ökad personlig prestation leder till en önskad belöning eller ett önskat arbetsresultat, är sannolikheten för en ökad personlig prestation stor. Skulle personen istället ha en svag tro på att en ökad personlig prestation kan påverka belöningen eller arbetsresultatet är sannolikheten liten att en förbättrad personlig prestation sker. Variabeln medverkan påverkas alltså utav hur personen förväntar sig att prestationen påverkar belöningen eller arbetsresultatet (Parijat & Bagga 2014) Bindning Variabeln bindning, som även kallas valens, förklarar sambandet mellan belöning eller arbetsresultat och personliga mål samt hur attraktivt och eller värdefullt det här sambandet är för en person. Den här variabeln kan vara både positiv och negativ beroende på hur väl belöningen uppfyller de personliga målen och om personen tycker det sambandet väger upp för negativa utfall eller arbetsresultat som samtidigt kan uppkomma. Ett exempel på ett negativt utfall kan vara stress medan en positiv belöning kan vara en ökad lön eller befordran. Vad som upplevs som negativt och positivt beror dock på vad personen har för personliga mål. Uppfyller 17

19 belöningen eller arbetsresultatet de personliga målen till en hög grad som även väger upp för eventuella negativa utfall kommer sannolikheten att personen försöker uppnå dessa vara stor. Upplever personen istället att graden belöningen uppfyller de personliga målen inte väger upp för de negativa utfallen är sannolikheten att personen försöker undvika dessa stor. (Parijat & Bagga 2014) 2.4 Tillämpning i empiri Med hjälp av de tre variablerna kan motivationen även redovisas som ett tal genom att en siffra sätts på respektive variabel som därefter multipliceras med varandra. I den här uppsatsen kommer dock inte siffrorna i teorin att användas. Dels för att, som teorin fått kritik för, kan det vara svårt att i praktiken sätta rätt siffror men dels också för att undersökningen inte är menad hitta en siffra på motivationen eller beteendet. Arbetets mening är att öka förståelsen för varför det kan vara skillnader i personers motivation och beteende. Därför kommer resonemanget bakom variablerna och subjektiviteten i variablerna att användas för att få fram det här. Det här är just det som skaparen av teorin, Vroom, trycker på i sin bok från Han menar att det viktiga med teorin inte är kalkyleringen och siffrorna utan: Den viktigaste delen av modellen, så vitt vi vet, är dess syn på beteende som subjektivt rationellt och som riktad mot att uppnå de önskade utfallen och bort från ej tilltalande utfallen. (Vroom 1995:322) Utifrån förväntansteorin anser vi att de olika variablerna kommer att påverka projektledarens motivation eftersom teorin säger att alla människor har personliga mål och medvetet eller omedvetet kommer påverkas, i olika grad, av sambandet mellan de olika delarna i teorin som leder till en uppfyllelse av det personliga målet eller inte. Hur metoden används kommer troligen i sin tur påverkas om det här sambandet i förväntansteorin stämmer kan metoden bidra till att projektet lyckas bättre vid en bättre prestation. Via en bättre prestation kan projektledaren därmed uppnå belöning och personliga mål vilket skapar motivation och på så sätt bör förväntansteorin kunna visa hur motivationen hos projektledaren kan påverka hur metoden används. 18

20 3. Metod I den här delen av uppsatsen kommer uppsatsens metod att beskrivas. Först beskrivs ontologiska och epistemologiska ställningstaganden, för- och nackdelar med dessa och hur de kommer att påverka studien och dess resultat. Därefter beskrivs forskningsstrategi och tillvägagångssätt, varför dessa valts, vilka konsekvenser de här valen kommer att ha för studien samt hur de kommer att synas i uppsatsen. Vidare beskrivs semi-strukturerade intervjuer, varför dessa valts och konsekvenser av det här valet. Vilka personer som intervjuats och hur dessa valt samt hur genomförande och analys har gått till förklaras därefter också i detalj. Kapitlet avslutas med att förklara hur uppsatsen tagit hänsyn till etiska aspekter. 3.1 Ontologiska och epistemologiska ställningstaganden Till grund för den här uppsatsen har de epistemologiska och ontologiska ställningstagandena varit konstruktionism samt ett tolkande perspektiv. En konstruktionistisk syn innebär att kunskap ses som något som ständigt skapas och förändras eftersom världen ses som en konstruktion som olika aktörer själva byggt upp med hjälp utav sina uppfattningar och handlingar. Konstruktionismens motsats är objektivism som står för att sociala företeelser är något som skapats på förhand och är något som människan inte kan påverka själv. Att ett konstruktionistiskt synsätt finns syns i bland annat teorin där sambandet ser olika ut för olika personer eftersom de själva få konstruera hur deras egna samband ser ut. Det finns inte heller på förhand någon bestämmelse för vad exempelvis belöning i teorin är utan det är något som personen själv får avgöra vad som räknas som en belöning för denne. För att sedan få sambandet i teorin att fungera får personen försöka konstruera sambandet tillsammans med omvärlden utefter hur denne har uppfattat vad de olika variablerna betyder för personen själv. (Bryman & Bell 2013). Ett tolkande perspektiv fokuserar på att fånga en persons subjektiva uppfattning av en social handling och vill skapa en förståelse för personens beteende. Motsatsen till det tolkande perspektivet är positivism som innebär att världens ses som objektiv och att det endast är den kunskap som kan bekräftas med hjälp av människans sinnen som anses vara godtagbar kunskap. Precis som i den här uppsatsen är det vanligt att det tolkande perspektivet hänger ihop med en konstruktionistisk ontologisk ståndpunkt. Hela uppsatsen bygger på dessa ställningstaganden och 19

21 det kan ses redan i syftet där meningen är att studien ska öka förståelsen för ämnet genom att fånga individens egna uppfattningar vilket visar på att ett tolkande perspektiv finns. (Bryman & Bell 2013) 3.2 Forskningsstrategi och tillvägagångssätt Med utgångspunkt från de ontologiska och epistemologiska ståndpunkterna samt tidigare forskning inom ämnet valdes ett deduktivt tillvägagångssätt med en kvalitativ forskningsstrategi. Kontruktionism och ett tolkande perspektiv leder oftast ett induktivt tillvägagångssätt, vilket innebär att en ny teori genereras. Det här beror på att ett tolkande perspektiv och en konstruktionistisk syn ofta hänger ihop med en kvalitativ strategi vilket leder till att varje individs egna subjektiva uppfattning ses som ny kunskap vilket då i sin tur genererar en ny teori (Bryman & Bell 2013). När tidigare forskning beaktats om projektledning och om Vrooms förväntansteori valdes trots det här ändå ett deduktivt tillvägagångssätt eftersom det redan fanns mycket forskning inom de båda områdena. Ett deduktivt tillvägagångssätt innebär att teorin testas och eventuellt omformuleras beroende på vad studien visar (Bryman & Bell 2013). En kvalitativ forskningsstrategi valdes för att kunna få en förståelse och djup i syftet då den enligt Bryman och Bell (2013) fokuserar på ord och dess subjektiva betydelse för individen. En kvantitativ strategi, som vanligen hänger ihop med deduktion, hade istället gett en generalisering och objektiv syn vilket hade gjort att personernas egna uppfattningar inte hade beaktas och därmed hade djupet och förståelsen i studien påverkats (Bryman & Bell 2013). En kvalitativ strategi passar också bra ihop med Vrooms förväntansteori som används i arbetet då den fokuserar på just de bitar som resulterar i förståelse och subjektiva uppfattningar (Vroom 1995). 3.3 Semi-strukturerade intervjuer Semi-strukturerade intervjuer är en sorts kvalitativ intervju som innebär att fokus ligger på att ta reda på intervjupersonens egna åsikter och uppfattningar. En semi-strukturerad intervju innehåller frihet vilket innebär att intervjun kan byta riktning och ordning genom följdfrågor samt att mer beskrivande och djupa svar från intervjupersonen söks. 20

22 Semi-strukturerade intervjuer valdes för att kunna samla in material som kan uppfylla syftet på ett bra sätt det vill säga att skapa en ökad förståelse. En semi-strukturerad intervju utgår ifrån en intervjuguide som visar vad för ämnen och frågor som ska tas upp under intervjun men det finns inget krav på vilken ordning de ska komma i och möjligheten att ställa följdfrågor och gå djupare in på intressanta delar som intervjupersonen kommer in på är stor. Att ha en intervjuguide som grund var också en anledning till att semi-strukturerad intervju valdes för att intervjun inte ska flyta ut allt för långt från ämnet och teorin som uppsatsen handlar. Det här eftersom vi har en deduktiv studie som gör att vi behöver få svar på våra hypoteser om hur teorin ska appliceras på PMBOK eller alternativ metod. Samtidigt fungerar en semi-strukturerad intervju bra ihop med förväntansteorin då den precis som en semi-strukturerad intervju syftar till att få fram varje persons subjektiva åsikt inom ramen för teorin. (Bryman & Bell 2013) Ett annat alternativ för datainsamling för en kvalitativ studie är genom observationer. En observation innebär att observeraren ser världen genom deras ögon (Bryman& Bell 2013) men det är inte tillräckligt för att se förväntanssambandet hos personerna och inte heller tillräckligt för att kunna se tankar kring metodval i orgaisationerna. Frågor behövde kunna ställas gällande tankar, åsikter och förväntan för att ge subjektivitet och förståelse i vår studie, vilket en obsevation i detta fall inte skulle uppnå lika väl. (Bryman & Bell 2013) Negativa konsekvenser av att välja intervju skulle kunna vara att intervjupersonerna kanske inte är helt sanningseliga och kan antingen försöka ge de svar som förväntas till studien för att de vill vara till lags eller svara det som de känner är mest politiskt korrekt. Det här är en faktor som alltid måste tas hänsyn till framför allt vid intervjuer som rör ämnen som kan uppfattas som känsliga vilket frågor kring lön etcetera kan göra. (Bryman & Bell 2013) 21

23 3.3.1 Urval Urvalet gjordes med hjälp av ett snöbollsurval vilket innebär att kontakt togs med personer som ansågs kunna vara lämpade inom uppsatsens ämne. Dessa personer ombads sedan att rekommendera personer de ansåg skulle kunna passa som intervjupersoner som vi sedan tog kontakt med. Bryman och Bell (2013) nämner att nackdelen med den här typen av urval är att det inte är sannolikt att det urval som gjorts kommer att kunna representera populationen. En anledning till det här skulle då kunna vara att människor tenderar att gärna välja ut personer med liknade beteende och egenskaper som en själv. (Gill 2012) Det här ses dock inte som ett problem i den här studien då syftet inte är att generalisera utan att få ett djup och därmed kunna leda till en ökad förståelse. Av de personer som rekommenderades valdes tillslut fyra stycken personer för intervju. I och med att PMI och PMBOK valts som teoretiskreferensram valdes intervjupersoner på så stora företag som vi kunde få kontakt med eftersom PMI och PMBOK är en internationell standard och är anpassad till stora projekt (PMBOK 2013). Två personer från ett internationellt konsultföretag valdes och två personer från ett nordiskt företag. För att kunna välja vilka personer som skulle intervjuas inom företaget valdes de som jobbade i störst projekt med hänsyn till att vi använt PMI och PMBOK som teoretisk referensram. Att fyra personer valdes totalt berodde på att vi strävade efter att uppnå teoretisk mättnad, vilket är det som avgör hur många personer man bör intervjua vid en kvalitativ studie (Bryman, Bell 2013). Teoretisk mättnad betyder att empirin inte ger någon ny information sett utifrån det teoretiska perspektivet när ytterligare en intervju görs. För att uppnå det här krävs minst två intervjuer för att en jämförelse mellan informationen i dessa ska kunna göras men då sannolikheten att mättnad uppstår efter endast två intervjuer är låg valdes fyra personer. En medvetenhet fanns samtidigt om att fler personer skulle kunna behöva intervjuas om mättnad inte uppstått efter dessa intervjuer (Bryman & Bell 2013). De menar samtidigt att det finns en problematik med mättnad då det kan vara svårt att veta om nästa intervju återigen kommer att ge samma information eller det plötsligt kommer dyka upp något nytt vilket gör att det blir en bedömningsfråga för forskaren var stoppet ska vara. Efter våra fyra intervjuer ansåg vi att ytterligare intervjuer inte behövde göras då vi upplevde att vi uppnått en teoretiskmättnad både 22

24 vad det gällde den teoretiska referensramen PMBOK och alternativa projektmetoder och vad det gällde förväntansteorin eftersom samma samband kunde ses med hjälp utav teorin hos alla intervjupersonerna Intervjupersoner Person 1: Den valda personen är en man som arbetar på det nordiska företaget där han ibland är intern projektledare. Han är i års åldern utbildad till civilingenjör med inriktning på teknisk ekonomi och logistik. Den här utbildningen har sedan utökats med en projektledarcertifiering i Prince 2 vilken han för närvarande använder sig av i sin yrkesroll. Han har under sina år i företaget varit projektledare för fem stora projekt. Att de av företaget definieras som stora projekt bygger på att deras varaktighet har varit mellan fyra till 18 månader. Hans yrkesroll innebär att han arbetar allt mellan noll till 100 procent i projekt. För närvarande ägnar han ca 50 procent av sin arbetstid till projektverksamhet. Person 2: Den utvalda personen är en man i ca 55 års åldern som också arbetar på det nordiska företaget och har varit verksam i företaget sedan 27 år. Även han är intern projektledare. Han har en gymnasieutbildning vilken han sedan byggt på med en delkurs i ledarskap och administration på universitetsnivå men även en tagit en magisterexamen i informationslogistik på Centrum för Informationslogistik. Utöver det har han gått flertalet projektledarutbildningar bland annat interna sådana som givits av företaget men han har även certifierat sig i PRINCE2 då företaget har det som ett krav. Intervjupersonens profession är egentligen Program Manager vilket innebär att han är ansvarig för flera projekt och är därför inte en renodlad projektledare. Han i sin tjänst under flertalet år arbetat både i projektform och deltagit flera projekt av olika storlekar. Person 3: Är en man i års åldern som arbetar på konsultföretaget som konsult inom projektledning med anställning sedan fyra år tillbaka. Han har tidigare även arbetat som intern projektledare på två andra globala företag. I grunden har han en gymnasieutbildning som sedan byggts på med diverse kurser inom projektledning. Han har främst utbildats inom PPS. Han har under sina år på det här företaget till stor del varit uthyrd som projektledare, men just för närvarande arbetar han endast ca procent med projektledning och då i kombination med andra projektledare. 23

25 Person 4: Den här intervjupersonen är en kvinna i års åldern som också hon jobbar på konsultföretaget och har varit verksam där i sju år. Hon har en civilekonomexamen som hon sedan har byggt på med diverse projektledarutbildningar. Bland annat är hon certifierad inom PPS, vilken hon också utbildar i sedan tio år tillbaka, men har även gått interna projektledarutbildningar på det företag hon idag är verksam. Hon har 24 års erfarenhet av arbete som projektledare och hennes nuvarande profession som uthyrd projektledare innebär att hon i dagsläget arbetar 100 procent med projektledning Utformning av intervjuguide och operationalisering Fokus vid utformningen av intervjuguiden låg på att två saker. Det första var att få fram frågor som kunde hjälpa oss att få de svar som behövs för att besvara problemformuleringen. Det andra var att det samtidigt även var viktigt att frågorna formulerades på ett sådant sätt att intervjupersonens egna åsikter och uppfattningar framkom. (Bryman & Bell 2013) För att intervjuguiden skulle innehålla frågor som gav oss rätt svar ställde vi oss frågan Vad måste jag veta för att kunna besvara mina frågeställningar? som Bryman och Bell (2013) föreslår. Med utgångspunkt från den frågan delades intervjuguiden in i tre delar. En del där projektledarens bakgrund kommer fram genom frågor som utbildning, erfarenhet etcetera ingår, en del där frågor angående PMI och PMBOK ingår och en sista del där frågor gällande Vrooms förväntansteori ingår. För att skapa tillförlitlighet och överförbarhet i studien har en operationalisering gjorts med en efterföljande förklaring till vad i teorin frågorna är menade att fånga och hur de är menade att göra det. Frågorna angående PMI och PMBOK är menade att fånga huruvida projektledarna arbetar utefter en uttalad projektledningsmetod och hur den metoden då används. Det här gör de genom att fråga vilka metoder de använder och varför just dessa används. Därefter ombes intervjupersonerna diskutera kring det här genom att frågor om varför de kan eller inte kan påverka valet och eller användningen av metoden samt ställs frågor om hur de tänker och tycker kring det här för att få dem att beskriva så mycket av sin personliga åsikt om ämnet som möjligt. Frågorna angående Vrooms förväntansteori innehåller frågor som ska fånga de olika delarna i teorin det vill säga förväntan, medverkan och bindning och hur dessa skulle kunna påverka metoden. Det här gör de genom att de frågar om delarna inom varje variabel ställs och därefter om och i så fall hur dessa kan påverka nästa del i förväntansteorin för 24

26 att vi vill se om personen kan se eller upplever ett samband i och mellan de olika variablerna och vad det i så fall kan påverkas utav. För att fånga den subjektiva delen formulerades frågorna med tanke på att följdfrågor skulle kunna ställas för att få reda på hur intervjupersonen känner, tänker och tycker samt för att personen ska vilja förklara, berätta och motivera sig angående frågorna. Innan intervjuguiden konstaterades färdigställd gjordes en förstudie det vill säga att en person som arbetat som projektledare under flertalet år ombads att läsa frågorna och ge sin synpunkt på dem. Det här gjordes dels för att undersöka om frågorna i sin natur är tillräckligt lättbegripliga att de kan ställas utan att behöva en förklaring och dels för att se om frågorna är relevanta nog att de antas uppfylla sitt syfte. Tanken med det var då att skapa legitimitet och uppnå ökad tillförlighet i undersökningen (Bryman & Bell 2013). Efter den här förstudien gjorts togs beslutet att behålla samtliga frågor men med lite omformuleringar på några av frågorna för att göra dem enklare att förstå och exempel togs även bort för att undvika ledande frågor. 25

27 3.3.4 Genomförande Vid samtliga intervjuer medverkade vi båda eftersom att det skulle kunna bidra till att detaljer läggs märket till i en högre grad. Vi valde att utföra intervjuerna på de företag som intervjupersonerna arbetar på för att få dem att känna sig så hemma som möjligt vilket i sin tur kan leda till att de lättare öppnar upp sig och ger så ärliga svar som möjligt. Samtliga intervjuer gjordes individuellt för att minimera att intervjupersonernas svar påverkas utav någon annan persons svar då det i den här uppsatsen är de subjektiva svaren som eftersträvas. Eftersom att semi-strukturerade intervjuer valts varierade intervjutiden en hel del beroende på hur långa och detaljerade svar intervjupersonen gav vilket gjorde att den kortaste intervju blev cirka 30 minuter och den längsta ca 50 minuter. Det här kan förklaras eftersom att vissa av svaren som gavs har lett till följdfrågor medan andra inte har gjort det. Valet att spela in intervjuerna gjordes eftersom det gör att intervjuerna kan höras fler gånger för att upptäcka mönster och tonlägesförändringar i svaren och på så sätt kunna tolka dem bättre och för att kunna hålla konversationen mer levande och bekväm får alla parter. Dessutom gör inspelningen det möjligt att återge information och citat på ett mer korrekt sätt. Om valet gjorts att istället enbart anteckna svaren skulle det kunna finnas en risk att intervjupersonen blir störd av avbrotten som kan bli och att de blir mer återhållsamma av att de ser att allt de säger antecknas. Efter samtliga intervjuer ställdes också frågan om möjlighet fanns att vid senare tillfälle ställa följdfrågor via mejl eller fler intervjuer ifall ytterligare frågor eller oklarheter skulle uppstå. Alla gav sitt godkännande till det men några ytterligare intervjuer behövde aldrig göras eftersom att det insamlade materialet från tidigare intervjuer bedömdes som tillräckligt. 3.4 Bearbetning och analys av empiriskt material Efter att samtliga intervjuer genomförts gjordes en kategorisering där materialet delades upp i olika kategorier för att enklare kunna strukturera och analysera den stora datamassan (Fejes & Thornberg 2009). Utifrån den teoretiska referensramen och de tre variablerna i förväntansteorin skapades kategorierna projektmetod, förväntan, medverkan och bindning. Att just dessa valdes var för att det skulle bli lättare att förstå då samma uppdelning finns i teoridelen samt eftersom intervjufrågorna även bygger på dessa. Syftet med att göra den här kategoriseringen var att för att 26

28 enklare kunna urskilja likheter och skillnader och se mönster i materialet vilket i sin tur då har kunnat forma förutsättningarna för att empiriskt baserade slutsatser kunnat dras. Efter att kategorierna skapats delades svaren från varje intervju upp efter vilken kategori de ansågs kunna kopplas och bidra med något till. Följden av det här blev att endel svar hamnade under flera kategorier och endel svar hamnade under en annan kategori än vad vi först tänkt oss när vi ställde frågan. När alla svar delats upp på kategorierna gjordes jämförelse mellan de intervjupersonernas svar för att kunna hitta skillnader, likheter och mönster inom varje kategori. Svarade flera personer likadant klumpades dessa svar ihop för att skapa en helhet och visa på att likheter fanns. Medans om någon person svarade annorlunda så lyftes dennes åsikt fram extra för att påpeka skillnader. När mönster hittats inom kategorierna användes den teoretiska referensramen och teorin för att först analysera varje kategori för sig och sedan för att analysera mellan kategorierna. Analysen mellan kategorierna innebar att vi tittade på hur de olika kategorierna förväntan, medverkan och bindning påverkade varandra och hur dessa i sin tur påverkade den första kategorin projektmetod. Det här gjorde för att se hur och om motivationen, som kan förklaras av förväntanteorin, påverkade projektmetoden. 3.5 Etiska Ställningstaganden Enligt Bryman och Bell (2013) finns det fyra etiska områden som bör beaktas vilka är skada för deltagarnas del, samtyckeskrav, intrång i privatlivet och falska förspeglingar. Innan intervjuerna startade blev de utvalda personerna väl informerade kring intervjuernas premisser. De fick då reda på vad syftet med intervjun skulle vara samt vilka som skulle komma att ta del av det slutgiltliga resultatet. Vikt har också lagts vid att varje intervju skett frivilligt och att intervjupersonerna när som helst har kunnat välja att inte besvara en fråga eller helt avbryta intervjun. Det här gjordes för att samtycke från deltagarna hela tiden skulle finnas och för att vi ville undvika att de tyckte att vi gjorde intrång i deras privatliv. Beslutet togs också att samtliga intervjupersoner skulle vara anonyma och endast ålder, befattning och erfarenhet etcetera skulle känneteckna vilka de var för att undvika personlig skada. För att undvika att falska förspeglingar blev intervjupersonerna innan intervjun tillfrågade om de godkände att inspelning skulle ske, vilket samtliga gjorde. Följdfrågor ställdes också för att bekräfta att vi uppfattat vad 27

29 intervjupersonen menat på ett korrekt sätt och samtidigt även för att minimera risken för falska förspeglingar. Det inspelade intervjumaterialet är konfidentiellt hanterat vilket innebär att endast de som utfört intervjuerna har tillgång till materialet. Efter uppsatsens avslut har allt material raderats eftersom att frågor som kan uppfattas som känsliga har ställts och vi även här vill undvika personlig skada. 28

30 4. Empiri och Analys I den här delen kommer uppsatsens empiri att presenteras tillsammans med en analys. Det här sker uppdelat på de kategorier som konstruerats utifrån intervjuguiden. Den första är projektmetoden (4.1) och den andra är förväntansteorin (4.2) som i sin tur delas upp i de olika variablerna förväntan (4.2.1), medverkan (4.2.2) och bindning (4.2.3). I projektmetoddelen presenteras och analyseras val av metod och hur metoden används medans det i förväntansteori delen presenteras hur de olika variablerna ser ut och hur de i sin tur kan påverka hur metoden används samt analyser kring det. 4.1 Projektmetod Efter att ha genomfört samtliga intervjuer visade fynden att ingen av de valda intervjupersonerna använde sig av PMBOK trots att alla utom en kände till dess existens. Däremot visade det sig att samtliga använde en erkänd projektmetod av något slag. De två interna projektledarna, perosn 1 och 2, använde sig av PRINCE2 eftersom att det finns ett krav från företaget att göra det och de lämnas därför inte mycket utrymme till att prova någon annan metod. De förklarade att de enda tillfällena som metoden kan frångås är ifall projektledaren är expert inom just det området och därför på ett bra sätt kan motivera för styrgruppen varför en metod ska bytas. Alternativt om de har kunder eller inhyrda konsulter som kräver att en annan metod används. Vid de här tillfällena kan hybridmetoder användas som är en kombination av olika metoder. De externa projektledarna, person 3 och 4, tvingas däremot till att vara mer flexibla i sitt nyttjande av metod vilket beror på att de konstant är styrda av kundernas krav och önskemål. Det finns dock undantag till exempel om kunderna inte har så stor mognad kring projektledning och på grund av det tillåter att projektledarna själva får välja metod. Vid de här tillfällena var svaren entydiga kring hur de då skulle välja, det vill säga att de båda skulle använda sig av PPS eftersom att det är den metod som de känner att de har mest kunskap om. Det som framkommit under samtliga intervjuer är att projektledaren sällan kan påverka valet av metod däremot har de större utrymme att bestämma hur metoderna används. Precis som Tonnquist (2014) påstår är intervjupersonerna eniga om att enbart följa en metod från början till slut inte alltid är en god idé. Trots att projektledarna själva uppgav att de konsekvent följde de olika metoderna fanns det ändå tillfällen med undantag. Exempelvis kunde en av anledningarna 29

31 till att alla delar i metoden inte användes vara projektets omfattning eller enkelhet. Om det är ett litet projekt som ska genomföras finns det helt enkelt inte utrymme till att använda sig av alla dokument som en metod innehåller och det är heller inte nödvändigt att göra det eftersom flera av dokumenten innehåller samma material. Projektledaren kan då välja att göra en lightvariant av den använda metoden, som person 2 valde att kalla det. Men när det gäller hur projektledarna vill att de själva ska kunna påverka valet av metod till projekten går meningarna helt isär. Person 1 berättar att han gärna hade sett att samtliga projektledare inom den organisationen han arbetar i hade varit mer konsekventa gentemot sin gemensamma metod eftersom att det då skulle bli enklare att styra projekten. Han menade att så som det ser ut nu inom organisationen finns det två stora problem dels är det generellt dålig kunskap kring projektledning, ofta från kravställarens sida, dels slarvas det gärna med framförallt initieringsfasen. Följderna av det här blir att projektet inte definieras ordentligt och rollerna i projektet blir då otydliga vilket leder till att det blir svårt att veta vem som har ansvar för vad. Men samma person, person 1, nämner senare i intervjun att han har bytt chef fyra gånger under loppet av tre år vilket gör att chefen inte har så stor koll på vad projektledaren gör och att det i sin tur leder till att han då kan få större frihet att agera som han själv tycker och känner. Det här såg han däremot positivt på eftersom att han tyckte att det leder till ökad frihet. Det kan tolkas som att han vill att metoden ska följas strikt av alla utom honom själv eftersom att anser sig själv ha kompetenser, som andra saknar, till att gå ifrån den. Person 3 svarade däremot tvärt om gentemot person 1 och tyckte istället att ramarna kring metoden i högre grad borde tas bort eftersom att det då skulle ge honom mer frihet till att kunna styra projektet i de riktningarna han själv vill. Med det här menade han att han ville ha tillgång till både de finansiella resurserna och de i form av personal direkt för att enklare kunna styra och övervaka projektet. Han förklarar också att det inte alltid är samma projektledare från uppstart till avslut utan ibland plockas en projektledare in för att hon eller han är bra på att sätta strukturen för ett projekt. När sen strukturen är lagd kan den projektledaren plockas bort och en annan med andra kompetenser sättas in i stället. En av anledningarna till att det här görs kan exempelvis vara att den projektledaren som sätts in i början av projektet är för dyr för att 30

32 bibehållas om projektet är för simpelt i sin karaktär. Då kan en mindre erfaren projektledare få ta över och driva projektet fram till slutet. 4.2 Förväntan Alla fynd visar att intervjupersonerna ser ett tydligt samband mellan insats och prestation som är de delarna som utgör Förväntansteorins första variabel: Förväntan (Vroom 1995). Samtliga säger att det är tydligt att en ökad insats i form av mer tid, engagemang, planering och fokus som projektledare leder till en ökad prestation i form av att projektet får ett bra flyt och bra resultat. Att ett bra projektresultat ses som en bra personlig prestation av intervjupersonerna märktes när de förklarade en projektledare som en VD för projektet och att om projektet går dåligt på grund av projektledaren byts denne ut vilket tolkas som att de ser projektets resultat som sitt personliga resultat. Hos tre av intervjupersonerna kunde sambandet som Vroom (1995) beskriver mellan insats och prestation även urskiljas när de pratade om svåra, omöjliga eller utmanande projekt. I dessa projekt fanns en ökad personlig insats genom ett ökat engagemang och ökad beslutsamhet att klara projektet då själva projektet blir en personlig utmaning och därmed en personlig prestation för dessa personer. Enligt variabeln förväntan kommer personerna som ser detta samband motiveras och sannolikt öka sin insats (Vroom 1995) och det menar intervjupersonerna att de kan göra genom hur de använder metoden och genom vilka delar i metoden de väljer att fokusera mer på. Exempelvis nämner person 4 att hon har ett stort kontrollbehov och att för att öka sin insats kommer hon då använda metoden så att hon kan utöva en högre kontroll till exempel genom att använda fler dokument. Samtidigt sa person 1, trots att denne sagt att den personliga insatsen spelar stor roll, att alla projekt går du inte in för 100 procent för du vet att de ändå fungerar vilket tyder på att eftersom att de klarar sig ändå höjs inte prestationen med en höjd insats av projektledaren. Det sistnämnda citatet leder till en minskad motivation till att öka sin personliga insats eftersom det ändå inte påverkar prestationen (Vroom 1995), som i detta fall blir bra oavsett. Enligt förväntansteorins variabel förväntan blir sannolikheten för att öka sin personliga insats genom mer engagemang eller planering därför låg (Vroom 1995). Sannolikheten blir, enligt Vroom (1995), i sin tur låg att personen väljer att använda metoden på ett sätt som kräver mer insats än nödvändigt. I sådana här fall kan till exempel färre dokument användas och mindre rapportering ske eftersom det här 31

33 minskar projektledarens insats men har ingen effekt på prestationen. Det vill säga samma metod används fortfarande men inte i lika stor skala och inte lika strikt eftersom det kräver en ökad insats av projektledaren vilket inte ger någon effekt på prestationen. Ytterligare ett fall som person 2 berättade om visade på att om personen inte kan se något samband mellan insats och prestation kommer en ökad insats inte att ske (Vroom 1995). Han menade att om han redan innan kan se att hans personliga insats inte kommer räcka till en bra prestation som projektledare i ett visst projekt kommer han inte ens att åta sig projektet. Avsaknad av rätt kompetens kan vara en orsak till att han tror att hans insats inte skulle kunna räcka till en bra prestation eller till en insats över huvud taget. Här kommer då ingen personlig insats alls att ske till följd utav att personen inte har någon tilltro till sambandet insats prestation (Vroom 1995). Precis som i exemplet person 2 berättade om i stycket ovan visade det sig att hur intervjupersonerna förväntar sig kunna prestera påverkar variabeln förväntan. Fynden visade liknande faktorer hos alla intervjupersoner vad gällde det som påverkade om de trodde sig kunna prestera bra eller dåligt. Att ha en projektledningsutbildning menade alla var något som skapar trygghet i och med att utbildningen gett dem kunskap om hur projekt ska ledas och hanteras. Alla utom person 3 hade också en annan utbildning än just inom projektledning som de alla tyckte gav en ytterligare trygghet och därmed en ökad förväntan och tro på att de kan prestera i projekten. En av personerna, person 4, har en civilekonomutbildning och hon förklarade att civilekonomutbildningen gett en analytisk förmåga, förmåga att ta in kunskap, värdera situationer, fatta snabba beslut och beräkna kalkyler vilket hon tyckte kändes tryggt att ha i ryggen. 32

34 Erfarenhet var också något som visade sig ge en ökad trygghet och därmed en ökad förväntan om att kunna prestera. Erfarenhet innebar både erfarenhet i att driva projekt samt erfarenhet av personerna och företaget de jobbar med. Det vill säga att de känner personerna och företaget. Att erfarenhet i att driva projekt gav en ökad trygghet förklarades genom att man lärt av sina misstag och att man vet hur man ska göra. Erfarenhet av personerna de jobbar med förklarades ge en ökad trygghet och därmed ökad förväntad prestation genom att de då vet vilka kompetenser personerna besitter och hur de ska styras samt vilka som måste övervakas mer eller mindre. Två av intervjupersonerna, person 1 och 3, berättade här att om de kände personerna i styrgruppen så förväntade de sig att kunna få igenom saker lättare eftersom de vet vem de ska gå till och hur de ska presentera sina förslag för respektive person eftersom de vet vad han eller hon vill höra. Angående erfarenhet av personer visade fynden att det var lättare för en internt anställd projektledare att uppnå denna erfarenhet än det var för en konsult eftersom konsulter oftast inte är på samma företag och arbetar med samma personer hela tiden. Vi uppfattade dock det som att person 3 och 4, som var konsulter, tyckte att en bra projektledningskonsult måste vara duktig i att snabbt kunna lära känna människor och se kompetenser vilket vidare tolkas som att om konsulten besitter de egenskaperna ger den vetskapen en ökad förväntan om prestationen. Fynden och analysen kring erfarenhet, utbildning och prestation ger följande samband: Erfarenhet Ökad trygghet Ökad förväntad prestation Utbildning Ökad trygghet Ökad förväntad prestation Variabeln förväntan kommer att kunna påverka hur metoden används genom att projektledaren kommer att påverkas av sin erfarenhet och utbildning. Det leder till att metoden kommer att exempelvis kortas ner och endast innehålla de viktigaste delarna i de fall som enligt projektledarens erfarenhet och utbildning säger det. Exempel på detta var kortare, mindre projekt och projekt där projektledaren känner personerna och dess kompetenser väl. Tvärtom skalas metoden upp och fler delar plockas in om erfarenhet och utbildning säger det. Här användes stora, långa projekt som exempel samt projekt med nya personer och företag eller projekt där projektledaren saknar kunskap om det som ska levereras utan enbart är där för att ge en struktur och leda projektet. 33

35 4.3 Medverkan Person 1 och 2 som endast jobbade med projektledning ibland och då var anställda internt berättade att de har samma lön hela tiden oavsett om de jobbar i projekt eller inte. De beskrev att de endast kan påverka sin lön på löneförhandlingar där de bedöms utifrån om de presterat över eller under förväntan. Har de presterat bra överlag kan de då bli bedömda som över förväntan och därmed få en löneökning vilket är en belöning i form av pengar. Båda personerna tyckte dock att det handlar om så liten summa att det inte skapar någon motivation alls för dem. Person 1 förklarade att är det pengar du är ute efter så är du på fel jobb medans person 2 påpekade att om summan hade varit större hade det kunnat vara en trigger, det vill säga något som skapar motivation för honom att prestera ännu bättre under en längre tid. När samtliga intervjupersonerna ombads att tänka på belöning som något annat än enbart pengar blev svaren däremot annorlunda och ett samband mellan prestation och belöning (Vroom 1995) framkom mer och mer hos allihopa. Att klara av svåra, utmanande projekt visade sig ses som en prestation av de båda konsulterna, person 3 och 4, och belöningen för dem var då att de blev tilldelade nya utmanande projekt. Vilket är det som triggar dem till en ökad prestation eftersom en tro på ett samband mellan prestation och belöning här fanns. Man kan misslyckas 1-2 gånger men sen är det ingen som vill ha en, att få ett nytt projekt är belöningen berättade person 4 var anledningen till att hon såg ett samband mellan prestation och belöning. Person 1 och 2 som jobbade internt och enbart med projekt ibland såg även de att få ett nytt projekt som en belöning. Skillnaden var att de såg det som en belöning för att det var något nytt och gav dem mer frihet jämfört med det dagliga arbetet. Presterade de bra i ett projekt ansåg de att sannolikheten var större att de dels blev tilldelade rollen som projektledare för ett nytt projekt och dels gavs mer fria tyglar i att hantera de nya projekten. Ett tydligt samband mellan prestation och belöning framkom på så sätt från dessa resonemang (Vroom 1995). En ytterliggare belöning som alla också upplevde att de fick till följd av att de blev tilldelade nya projekt var ett ökat självförtroende. Sambanden fynden och analysen visade var följande: Prestation Nya projekt, mer frihet, självförtroende = Belöning 34

36 Fynden visade att sambandet påverkade hur metoden användes på olika sätt. Till exempel att projektledaren då lägger mer tyngd på de delar i metoden som leder till att en ökad prestation uppstår för att de vill nå belöningen i form av nya projekt. För att veta vilka delar tyngden ska ligga på spelar erfarenheten in förklarar en av dem. Erfarenhet ingår i den första variabeln, förväntan, vilken visar på att de olika variablerna i teorin faktiskt bygger på varandra. Ett annat exempel är att vissa delar från andra metoder, som passar ihop med den metoden som användes, plockades in för att säkra prestationen och undvika misslyckande och därmed förlora sin belöning. 4.4 Bindning Den tredje och sista variabeln i förväntansteorin är bindning som bygger på sambandet mellan belöning och personliga mål (Vroom 1995). Åter igen som Vroom (1995) förklarat så bygger den här variabeln på de andra variablerna i och med att belöningen ingår som en del i både bindning och den tidigare variabeln medverkan. De personliga målen skiljde sig från person till person men gemensamt för alla var ändå att vi tolkade det som att belöningen från företaget uppfyllde deras personliga mål till en tillfredsställande grad. Anledningen till den här tolkningen var att alla på något sätt sa att de hade bytt jobb om det inte varit så eller om de inte fått ut något från företaget. Intervjupersonerna, person 1 och 2, som jobbade på det nordiska företaget hade liknande personliga mål i form av att de vill ha roligt, nya saker, kunna påverka och bidra med erfarenhet. Roligt definierade de som mycket nytt, flexibelt, jobba med kunder samt kunna påverka och hitta lösningar. Dessa personer såg att få nya projekt som en belöning och de menade att när de jobbar med projekt så blir det automatiskt att de personliga målen uppfylls lite mer jämfört med det övriga arbetet. I projekt och som projektledare blir det dels nytt i och med att olika projekt handlar om olika saker, dels kan du som projektledare påverka i och med att det är projektledaren som håller i trådarna. Projekten i företaget dessa personer jobbar på innebär ofta att arbeta med en ny kund vilket intervjupersonerna tyckte bidrog till att skapa en känsla av nytt och roligt eftersom de delar som ingick i definitionen roligt finns med i dessa projekt. 35

37 Den ena som jobbade på det internationella företaget, person 3, berättade att han haft olika personliga mål under årens lopp. Förut var det att klara av utmaningar och omöjliga uppdrag men på senare tid har det varit att få med sig personer och lära andra sina kunskaper och erfarenheter. Förut var drivkraften att lösa och köra över motstånd på vägen och på så sätt klara utmaningarna. Idag upplever han att belöningen i form av nya projekt uppfyller de mål han har idag eftersom han träffar nya personer via de nya projekten och han kan på så sätt lära ut och få dem att följa honom. När intervjun fortgick och mer diskussion kring de personliga målen hade pågått kröp det fram att även pengar var ett personligt mål. En kommentar som uppmärksammades av oss var då varför ska man vara så jävla svensk och inte våga säga att pengar spelar roll?!. Den andra personen på det företaget, person 4, berättade däremot på en gång att pengarna vad det stora personliga målet för henne. Efteråt frågade hon om man fick säga så vilket vi tolkar som att hon var lite osäker på om det var ett godkänt uttalande eller personligt mål sett ifrån andras och våra ögon. För henne hängde pengarna ihop med hennes fritid då hon förklarade att om man tjänar mindre med pengar kan man kanske inte heller ha lika roligt på fritiden. Sambandet mellan prestation just i projektet och belöning i form av pengar kunde inte hittas hos någon av personerna men däremot förklarade de att på lång sikt kunde detta vara en motivationstriggare för dem. Vi tolkar ändå det som att alla tycker att målen uppfylls i en hög positiv grad även om just målet med pengar först uppfylls på längre sikt. Det baseras på deras svar men samtidigt också på att alla väldigt gärna berättade detaljerat om sitt jobb, företaget, vad de gör och hur saker och ting fungerade etcetera. Det gör att vi fick känslan av att de var nöjda, tillfredsställda och inte hade något som de inte ville prata om. Hur användningen av metoden sedan påverkades utav variabeln var däremot lite otydligare än i de förra variablerna där delarna i variabeln direkt kunde påverka användningen. I bindningsvariabeln påverkas metoden indirekt genom att de olika delarna i variabeln påverkar varandra och därmed de tidigare variablerna medverkan och förväntan som i sin tur påverkar metodens användning, se figur 1. 36

38 Figur 1 - Källa: Egen konstruktion. Figur 1 visar hur sambandet mellan variablerna och delarna i dem påverkar varandra. Den visar även hur metoden indirekt påverkas av bindningsvariabeln eftersom metoden anpassas både i förväntans och i medverkans variabeln. I förväntansvariabeln anpassas metoden för att kunna ge en ökad insats som leder till en ökad prestation medans i medverkansvariabeln anpassas metoden för att kunna ge en ökad prestation som på så sätt leder till en viss belöning. Skulle då belöningen i sista steget inte uppfylla de personliga målen fallerar hela sambandet i och med att belöningen inte längre anses åtråvärd av personen och motivationen att uppnå denna kommer då försvinna. I sin tur kommer då även motivationen att prestera och göra en insats att försvinna (Vroom 1995) vilket leder till att metoden inte anpassas alls alternativt att den anpassas baklänges för att projektledarens insats ska minska. Det här för att ingen motivation finns till att lägga mycket energi på något där personen inte anser sig få något tillbaka (Vroom 1995). 37