Slutrapport Förstudie kring förändringar av hantering och administration för LSS och LASS

Transkript

1 1 (28) Slutrapport Förstudie kring förändringar av hantering och administration för LSS och LASS

2 Godkänd av Sammanfattning Status Version (28) Versionsdatum Varje svensk medborgare med ett gravt handikapp som hindrar dem från att leva ett vanligt liv har rätt till personlig assistans enligt lagen (1993:387) om stöd och service till funktionshindrade (LSS) samt lagen (1993:389) om assistansersättning (LASS), som beslutades av Sveriges Riksdag Idag är detta en stor industri med ca personer som jobbar med personlig assistent som yrke. Eftersom detta är en rättighetslag, är kommunen tvingad att ge det stöd som beslutas oavsett hur den ekonomiska budgeten ser ut. När behovet överstiger 20 timmar per vecka ersätter Försäkringskassan kommunen för överstigande timmar. Kommunernas uppdrag att verkställa LSS/LASS besluten är idag kantat av tidsödande processer där hantering och administration tar upp en stor del av personalens tid. Kommunerna lider även av ekonomiska förluster i och med att gränssnittet mellan Försäkringskassan och kommunen inte fungerar effektivt och olika beslut fattas vad gäller kundens behov. Sandvikens kommun tog upp frågan i Sambruk och en förstudie genomfördes tillsammans med Gävle kommun och Försäkringskassan. Förstudien som innehåller en PENG-analys visar på att stora vinster går att hämta genom att effektivisera processer/rutiner samt anpassa system och lösningar efter LSS/LASS behovet. Vinsterna går att beskriva i följande punkter: Kvalitetsökningar för kunden, anhöriga och gode män Bättre uppföljning och kvalitetssäkring Potentiell bruttonytta för fem kommuner under en treårsperiod på kr med en kostnad på kr Nettonytta på kr för fem kommuner under en treårsperiod med nyttofaktorn 5 Samtliga kommuner har i grunden samma uppdrag och därmed samma behov att leverera en likartad tjänst. Problemen är dessutom de samma i flera kommuner. Varje enskild kommun kan dock inte bära kostnaderna för att effektivisera processerna och anpassa system efter LSS/LASS behovet själva. Därför måste någon form av gemensamhet i utvecklingen komma till stånd. Sambruk har sin grund i dessa fakta. Det övergripande syftet med intresseföreningen Sambruk är att skapa förutsättning för en effektivare utveckling av e- tjänster för landets kommuner. Sambruk har även som mål att genom samverkan stärka kommunernas beställarroll gentemot de levererande tjänste- och produktlevererande företagen. I förstudien har det framkommit att de största problemen finns inom assistansrapporteringen. Vår rekommendation är att genomföra ett verksamhetsutvecklingsprojekt som tittar på samtliga rutiner och processer. När det sedan gäller genomförandefasen rekommenderar vi att i första steget inrikta sig på lösningar inom assistansrapportering samt rapportering mot löne- /ekonomisystem. Återigen är det viktigt att poängtera att verksamhetsutveckling och anpassning av lösningar leder till möjligheter att frigöra tid från personal inom kommunen och genom uppföljning kvalitetssäkra den service som utförs mot kunderna. Uppnår man målen kommer kvaliteten på servicen öka och tryggheten hos kund, anhörig och god man likaså.

3 3 (28) Dokumentets revisionsläge Projektnamn Sambruk LSS/LASS Ytterst projektbeställare (YPB) Aktuell beslutspunkt BP2 Delegerad projektbeställare (DPB) - Projektledare - Fastställd, datum Tidigare beslutade ändringar: Datum Beskrivning Ändrad av Första utgåva, version Rättningar och uppdateringar av dokumentet efter feedback från Per Thörnqvist, version Rättningar och uppdateringar efter kommentarer från deltagarna i förstudien, version Slutgiltiga korrigeringar innan rapporten skickades ut till, version 0.8

4 4 (28) Innehåll 1 Inledning Arbetsmöte Arbetsmöte Arbetsmöte Assistanskommittén Metod för Nyttoanalys PENG Roller Mål och problembeskrivning Mål Problem Nyttostruktur Kostnader Stapeldiagram och nyttofaktor Rekommendationer på nästa steg Verksamhetsutvecklingsprojekt Uppdelning av genomförandet i tre steg Bilaga 1: Beskrivning nyttostruktur LSS och LASS Bilaga 2: Risker och hinder för att genomföra förändringar inom LSS och LASS... 28

5 5 (28) Inledning Följande dokument fungerar som slutrapport i förstudien kring förändring av hantering och administration för LSS och LASS. Sandvikens kommun lyfte frågan i Sambruk angående den idag krångliga och tidsödande hanteringen och administrationen av LSS/LASS. Beslut togs att en förstudie skulle genomföras för att se hur man kan effektivisera hanteringen samt vilka nyttor det skulle innebära. Förstudien har genomförts med hjälp av 3 stycken arbetsmöten i samarbete med Sandvikens och Gävle kommun. Seminarieledare och dokumentationsansvariga har varit Know IT Consulting som också har sammanställt följande slutrapport. Deltagare i förstudien har varit: Birgitta Svensk, ( ), Gävle kommun Kristina Kouva, ( ), Gävle kommun Michael Mattsson, ( ), Sandvikens kommun Staffan Björklund, ( ), Sandvikens kommun Per Thörnqvist, ( ), Know IT Consulting, ( ), Know IT Consulting Under Sambruksdygnet november hölls ett seminarium tillsammans med Försäkringskassan. Seminariet som även kallas arbetsmöte 3 fokuserade på att behandla problem och hitta aktiviteter för att förbättra kommunikation och informationsutbyte mellan kommun och Försäkringskassan. Deltagare på seminariet förutom ovan nämnda var: Johan Kjell, ( ), Försäkringskassan Maria Ingvarsson, ( ), Försäkringskassan Carina Burguete, ( ), Försäkringskassan Anders Lundqvist, Skellefteå kommun Kari Hyvänen, Borlänge kommun 1.1 Arbetsmöte 1 Första mötet ägde rum och hade som mål att skapa insikt och förståelse om problem och möjliga nyttor för deltagarna i förstudien. Resultat från arbetsmöte 1 var följande: Definierade övergripande mål med avseende på förändringar kring hantering och administration av LSS/LASS Roller och objekt beskrivna och dokumenterade Identifierade problem med hanteringen och administration av LSS/LASS Identifierade nyttor med förändringar av hantering och administration av LSS/LASS

6 6 (28) Arbetsmöte 2 Vid andra arbetsmötet fanns en första nyttostruktur definierad samt mål och problembild beskriven. Målet med mötet var att granska problembilden samt uppdatera nyttostrukturen samt värdera nyttorna och genomföra en riskanalys. Resultat från arbetsmöte 2 var: Reviderad och avstämd nyttostruktur Påbörjad värdering av nyttorna Genomförd risk och hinder analys Resultatet från arbetsmöte 1 och 2 samt kompletteringar över telefon är den information som förstudien till stor del bygger på. 1.3 Arbetsmöte 3 Under Sambruksdygnet november fanns representanter från Försäkringskassan med och mötet inriktades helt mot att diskutera rutiner och kommunikation mellan kommun och Försäkringskassan. Skellefteå kommun presenterade sin lösning för att effektivisera assistansrapporteringen Identifierade mål med förändring av rutiner och kommunikation mellan kommun och Försäkringskassan Följande mål identifierades under arbetsmöte 3 med avseende på att förändra kommunikation och rutiner mellan kommun och Försäkringskassan. Målen presenteras i prioritetsordning. 1. Elektronisk överföring av tid 1. Elektronisk överföring av räkning 1. Satsa på det nya (Assistanskommitténs utredning). Gäller allt! 1. Standardisera ekonomisk redovisning 5. Överföring av endast 1 rapport/mån, minimera pappersflödet 6. E-Signatur 7. Enhetlig beslutsgrund 8. E-faktura Identifierad problembilden kring befintliga rutiner och kommunikation mellan kommun och Försäkringskassan Följande problembild framkom vad gäller gränssnittet mellan kommun och Försäkringskassa. 1. Inte säkerställt att kunden får rätt tid utförd 2. Olika administrativa rutiner/processer mellan kommuner och FK 3. Inte säkerställt att pengar används till ändamålet 4. Problem med insamling av tidrapporter 5. Problem med lång Handläggningstid

7 7 (28) Fortsatt dialog mellan Sambruk och Försäkringskassan Försäkringskassan kommer inte att kunna genomföra förändringar inom sin organisation förrän efter det att assistanskommittén lämnat sitt slutgiltiga betänkande under våren Däremot är man intresserad av att föra en dialog med Sambruk och följa utvecklingen inom kommunerna. Förändringar i rutiner som inte innebär förändringar av Försäkringskassans system eller föreskrifter är möjligt att genomföra tidigare. 1.4 Assistanskommittén Utanför förstudien sker en del aktivitet som gruppen är medveten om, men i detta läge har svårt att ta hänsyn till eftersom tidsplanerna inte överensstämmer med varandra. En parlamentarisk kommitté har tillkallats för att göra en bred översyn av personlig assistans enligt lagen (1993:387) om stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS) och lagen (1993:389) om assistansersättning (LASS). Assistanskommittén överlämnade den 25 november delbetänkandet På den assistansberättigades uppdrag (SOU 2005:100) till socialminister Berit Andnor. Nedan i kursivstil finns sammanfattningen från delbetänkandet. Assistanskommittén föreslår i betänkandet: Skärp uppföljningen och kontrollen av vad assistansersättningen används till. Ställ alla som anordnar personlig assistans under tillsyn. Inför krav på tillstånd för företag och kooperativ som utför personlig assistans. Assistanskommitténs förslag innebär att länsstyrelserna får tillsyn över alla som anordnar personlig assistans. Kommittén föreslår också att alla företag och kooperativ som anordnar assistans ska ha tillstånd från länsstyrelsen. Det ska alltid finnas ett avtal mellan den assistansberättigade och dennes anordnare som reglerar förutsättningarna för assistansen. Vidare föreslår Assistanskommittén att det genom en lagändring ska bli förbjudet att använda ersättning för personlig assistans till annat än kostnader för just detta. Kommittén vill också att minst 85 procent av den assistansersättning som en anordnare fått utbetald ska användas till löner för personliga assistenter, eller betalas tillbaka. Kommittén är tydlig på att reformen från 1994 kommer att stå fast och kunden kommer fortfarande att stå i fokus med sina önskemål av lämplig assistent. Dock trycker man hårt på att kontrollen måste ökas. Idag är kostnaderna för reformen 10 miljarder för staten plus 5 miljarder för kommunerna. Bristen av kontroll har även gjort att mindre seriösa aktörer har dykt upp som utnyttjar systemet till egen vinning. Fortsatt kommer kommittén att ta upp frågan om delat huvudansvar mellan stat och kommun. Kommittén beräknas att vara klar med sin utredning under våren 2007.

8 8 (28) Metod för Nyttoanalys PENG Målet med förstudien är till stor del att visa på vilka vinster som kan göras med att effektivisera rutiner/processer samt anpassa lösningar för LSS/LASS behovet. Kärnfrågan kan egentligen skrivas till. Vilken nytta ger en utvecklingsinvestering? PENG (Prioritering Enligt NyttoGrunder) är en utmärkt metod för att just visa på nyttorna i förhållande mot kostnaderna. Ofta är det lätt att identifiera kostnader och kvantifiera dessa, medan det är svårt att värdera nyttorna. PENG metoden ger: Verktyg för att prioritera mellan investeringar Sätter huvudmål och delmål Bygger en nyttostruktur Värderar även mjuka nyttor (=intäkter) Vid värdering av nyttorna, kategoriserar man även dem för att kunna visa på att vinsterna är av olika karaktär. Nyttorna kategoriseras enligt följande: 1. Direkt nytta (grönt) = Direkt resultat påverkande nytta 2. Indirekt nytta (gult) = Indirekt påverkan som ger en nytta i nästa steg 3. Svårvärderad nytta (röd) = Mjuk eller kvalitativ nytta som är svår att värdera och påvisa i reella siffror Genomförandet av en PENG-analys sker till största del i arbetsmöten. Där man behandlar olika frågeställningar i tre faser. Förberedelsefasen (Bestäm syftet, Skapa insikt, Bestäm och avgränsa objektet, Beskriv objektet) Analys (Identifiera nyttoeffekter, Strukturera nyttoeffekterna, Värdera nyttoeffekterna, Beräkna kostnaderna för nyttan) Kvalitetssäkring (Validera och bedöm risker och hinder, Beräkna nettonyttan) Resultatet av en PENG-analys kan sammanfattas i följande dokument: Stapeldiagram, som visar bruttonyttan, kostnader för nyttan, nettonyttan och nyttofaktor Nyttostruktur, som visar vad nyttan består av Bilaga till nyttostrukturen som beskriver de olika nyttoeffekterna och hur värdena har beräknats Förteckning över risker och hinder samt åtgärdslista I förstudien kring förändringar av hantering och administration för LSS/LASS, har vi använt PENG som en metod för att visualisera nyttorna med förändringar. Resultatet är dokumenterat i kapitlen som följer.

9 9 (28) Roller Inom hanteringen av LSS och LASS förekommer en del begrepp som till viss del skiftar beroende på vilken kommun man pratar med. I den här slutrapporten kommer följande begrepp användas för att beskriva olika roller: KUND person som ansöker eller har beviljats stöd enligt LSS/LASS ANHÖRIG närstående till kund GOD MAN laglig företrädare FÖRVALTARE laglig företrädare HANDLÄGGARE myndighetsperson som öppnar, utreder, beslutar, är ansvarig, följer upp och dokumenterar i LSS ärenden ENHETS- VERKSAMHETSCHEF verkställer LSS eller LASS beslut PERSONLIG ASSISTENT (kommun) utför operativt beslut angående LSS/LASS hos kund PERSONLIG ASSISTENT (privat företag) utför operativt beslut angående LSS/LASS hos kund PERSONLIG ASSISTENT (eget företag) utför operativt beslut angående LSS/LASS hos kund FACK arbetstagarnas företrädare ADMINISTRATÖR tid, lön, försäkringskassekontakt, fakturering, rapportering, avtal EXTRA RESURSER vikarier, ersättare vid frånvaro NÄMND (kommun) tar formellt beslut kring LSS FÖRSÄKRINGSKASSAN tar yttersta beslutet gällande LASS, betalar ut stöd

10 10 (28) Mål och problembeskrivning 3.1 Mål Under de arbetsmöten som genomförts tillsammans med Gävle och Sandviken kommun har vi pratat mycket om mål och problembeskrivning. Vid en övning identifierades följande punkter som de mest prioriterade målen gällande förändring av hantering och administration av LSS och LASS. Målen presenteras i prioritetsordning: 1. Effektivisera processerna kund, kommun och FK 2. Standardiserade processer/rutiner 2. Kvalitetssäkra vad kunden får 4. Frigöra tid till annat 5. Möjliggöra dialog med anhörig/gode män 5. Kunden ska få beslut utgående från kommun och Försäkringskassans gemensamma information Det har poängterats under övningen från deltagarna hur viktigt det är att genom effektiviseringar frigöra tid från personal inom kommunen och genom uppföljning kvalitetssäkra den service som utförs mot kunderna. Uppnår man målen kommer kvaliteten på servicen öka och tryggheten hos kund, anhörig och god man likaså. 3.2 Problem Problembilden som presenteras nedan skildrar en frustrerande vardag som kantas av mycket manuellt arbete med sammanställning av assistansrapporter samt manuellt arbete med sammanställningar och inrapportering till lönesystem. Problemen som ligger i det delade huvudmannaskapet mellan staten och kommun lyfts också upp. Det ger en osäkerhet som beror på att olika bedömningsmaterial används till grund för kundens behovsbeslut i LASS frågor mellan kommun och Försäkringskassa. Frustrationen med krångliga och manuella processer ger upphov till osäkerhet i uppföljningar och sämre kvalitet i servicen. Nedan presenteras en ocensurerad problembild i helt oprioriterad ordning. Saknas mobil rapporteringsmöjlighet av lön för tim-anst + avvikelse för övrigt Försäkringskassan och kommun tar ej gemensamt beslut Summering av timmar som ska redovisas till Försäkringskassan Reg. Tiden hos kund (objekt) Problem att anpassa assistentens kompetens mot kund Brist av tid att genomföra kvalitetshöjande åtgärder Ej avvikelsehantering Svår balansgång vid rekrytering kund/kommunens önskan Ej möjligt att få ut rapporter per kund utförd tid samt övrig tid som använts

11 11 (28) Varierande kundbehov -> schemaändring mkt arbete kring detta krångligt system Problem vid sammanställning av FK rapport tidskrävande, ej underskrivna och sent inkomna rapporter Problem att få kund/anhöriga förstå beslut Problem att genomföra antal beslutade timmar kontra arbetstidslagen Problem få ett snabbt beslut i ärendet Olika anställningsavtal, får ej tillämpa PAN enl. egen önskan Ej fullt utnyttjande av dataverktyg (datarädsla bland kollegor) Olika budgethantering i Sverige Många byten av assistenter hos kund många anledningar = mycket schemaarbete Problem med samarbetet med facket Urgammalt lönehanteringssystem Hantering av mer än 1000 rapporter per månad rättas, räknas, sammanfattas Tidsfaktor T3/FK till löne få dagar på sig (chefer, löneadmin) = övertid Tolkningsföreträde FK? Handläggare!? Svårplacerade tillsvidare anst. Brist på gemensam utbildning för assistenter Problem att man tappar objektiviteten i uppdraget (efter många år) Problem med korta dagliga/nattliga insatser omöjliga att schemalägga Skillnader i svarstider och ledtider beroende på vem man pratar med handläggartolkning (differenser) Krånglig process att söka utökad tid för en kund vad gäller LASS beslut mot FK

12 12 (28) Nyttostruktur En nyttostruktur är en trädstruktur som visar bruttonyttorna som identifierats inom olika områden. Inom LSS/LASS finns två huvudområden. 1. Effektiviserade processer mellan kund, kommun och Försäkringskassan 2. Tydligare information Utifrån dessa huvudnyttor förgrenar sig delnyttorna som värderas enligt nedan för fem kommuner under en treårsperiod. Beskrivning och detaljerade beräkningar går att hitta i Bilaga 1. Figur 1: Bilden ovan visar den totala nyttostrukturen i PENG-analysen av LSS/LASS beräknat på 5 kommuner och en tidsperiod av tre år.

13 13 (28) Kostnader För att uppnå nyttoeffekterna som beskrivs i kapitel 4 krävs insatser. Ett projekt behöver startas som genomför: 1. Specificering 2. Upphandling 3. Genomförande utveckling 4. Genomförande driftsättning 5. Uppföljning Nedan presenteras kostnadsbilden för ett sådant projekt. Det är viktigt att förstå att kostnadsbilden bygger på ett antal antaganden och inriktningar mot lösningar som kan komma behöva ändras efter det att specificering och upphandling är klar. Alla kostnader är räknade för att genomföra ett projekt som realiserar samtliga nyttor med fem deltagande medlemskommuner inklusive drift under en treårsperiod. Specifikation Beskrivning Verksamhetsutveckling ÖTP Specifikation Total kostnad för verksamhetsutveckling Kostnad kr kr kr Upphandling Beskrivning Upphandlingskonsult Genomförande Beskrivning Projektledarstöd Konsult Investering Hårdvara Mjukvara Konsulter Utbildning Säkerhetslösningar Summa investering Användning och förvaltning Licenser Konsulter Teknisk support Applikationshjälp Uppgraderingar Drift Summa användning och förvaltning Total kostnad för genomförande Kostnad kr Kostnad kr kr kr kr kr kr kr kr kr kr kr kr kr kr kr

14 14 (28) Uppföljning Beskrivning Konsult Kostnad kr Total kostnad för samtliga faser kr Tabell 1: Specificering av kostnader för ett projekt från specificering till och med uppföljning för att realisera samtliga nyttor. Beräkningarna bygger på att 5 kommuner deltar samt en tidsperiod på tre år. Det är viktigt att poängtera att beräkningarna är gjorda med antagande och inriktningar mot lösningsförslag som kan ändras efter det att specificering och upphandling är klar.

15 15 (28) Stapeldiagram och nyttofaktor I och med att vi i tidigare kapitel identifierat nyttor samt kostnader är det nu dags att ställa dem mot varandra i ett så kallat stapeldiagram. Staplarna nedan visar förhållandet mellan totala kostnaderna och totala vinster. Nyttofaktorn beräknas genom att dividera totala värdet för nyttorna med totala kostnaderna. Stapeldiagrammet nedan visar på nyttovinster och kostnader utslaget på fem kommuner under en treårsperiod. Sammanställning Värde för nyttan Kostnad för nyttan Direkt kr Indirekt kr Svårvärderad kr Kostnad kr Totalt kr kr Nettonytta kr Nyttofaktor 5 Figur 2: Stapeldiagram från PENG-analys av hanteringen och administrationen av LSS/LASS. Beräkningarna är gjorda på fem kommuner under en treårsperiod.

16 16 (28) Rekommendationer på nästa steg Det finns många vinster att hämta genom att skapa effektiviserade processer mellan kund kommun Försäkringskassan samt tydliggöra information utåt. Vi rekommenderar att ett verksamhetsprojekt startas för samtliga processer/rutiner som innehåller faserna specifikation och upphandling enligt Figur 3 nedan. När det gäller genomförandet rekommenderar vi en trestegsraket där steg 1 realiserar de största vinsterna. 7.1 Verksamhetsutvecklingsprojekt Vår rekommendation är att genomföra verksamhetsutveckling av samtliga delar i nyttostrukturen. En analys visar att de största vinsterna finns att hämta genom att anpassa system och lösningar utgående från LSS/LASS behovet. Vi bedömer det dock svårt att göra en korrekt verksamhetsutveckling inom enbart denna del utan att ta hänsyn till övriga processer/rutiner. Erfarenheter från annan verksamhetsutveckling visar att processer/rutiner som utvecklas med skygglappar ofta blir kantiga och svåra att använda i verksamheten. Däremot rekommenderar vi att genomförandet delas upp i 3 delar där de största vinsterna med att förändra assistansrapporteringen och rapportering till löne-/ekonomisystem implementeras först Tidsplan och aktiviteter Inom Sambruk används en projektprocess som innehåller sex faser. Faserna syftar till att ta ett projekt från beslutsunderlag till och med driftsättning samt uppföljning. Verksamhetsutvecklingsprojektet som vi rekommenderar bör startas innebär faserna specifikation och upphandling. Projektprocess för verksamhetsutveckling av hantering och administration av LSS/LASS Projektdirektiv Beslutsunderlag Projektplan/kontrakt Nulägeskartläggning Kravspecifikation Upphandlingsunderlag Källkod Modeller Specifikationer Leverans Effektuppföljning Utvärdering Beslutsunderlag Specifikation Upphandling Genomförande Utveckling & Verksamhet Genomförande driftsättning Uppföljning Beslutspunkt Beslutspunkt 1 Beslutspunkt Beslutspunkt 2 Beslutspunkt Beslutspunkt 3 Beslutspunkt Beslutspunkt 4 Beslutspunkt Beslutspunkt 5 Beslutspunkt Beslutspunkt 6 Beslutspunkt Beslutspunkt 7 Figur 3: Beskriver projektprocessens sex faser, som används inom Sambruk. Inringat är den del som ingår i verksamhetsutvecklingen av hantering och administration av LSS/LASS.

17 17 (28) Aktivitet Start Slut Kommentar Produktblad från Sandviken kommun Beslutspunkt 1 Beslutsunderlag veckor Förstudie hantering LSS/LASS Förstudie med PENG-analys (6 veckor) Beslutspunkt 2 Specifikation veckor Framtagande av projektplan Verksamhets-/processutveckling med avseende på: 1. Effektiviserade processer mellan kund, kommun och Försäkringskassan 2. Tydligare information Kartläggning och bör analys Framtagande av kravspecifikation Framtagande av begreppsmodell Framtagande av nyttomeddelanden Framtagande av ÖTP arkitektur Beslutspunkt 3 Upphandling veckor Analys av kravspecifikation Förfrågningsunderlag Utvärdering Avtalsförslag Förhandling Slutligt avtal Beslutspunkt 4 Anmälan från medlems-kommuner som önskar delta i projektet Tabell 2: Aktivitetstabell för verksamhetsutveckling inom faserna specifikation och upphandling.

18 18 (28) Organisation Styrgrupp Sambruk Referensgrupp Pilotprojekt Projektgrupp Pilotprojekt Figur 4: Projektets organisationsbild. Styrgrupp sambruk Styrgruppens representanter fastställs i projektplan. Styrgruppens viktigaste uppgift är att stödja och fatta beslut i ekonomiska- och projektärenden som gynnar det resultat som skall uppnås. För att styrgruppen ska kunna leva upp till dessa krav ska styrgruppen ständigt uppdateras om vad som händer i projektet men också vara med och påverka dess innehåll och inriktning. Ett styrgruppsmöte ska därför kännetecknas av intresse, energi och kreativitet. I styrgruppen fattas de beslut som behövs för att arbetet ska fortskrida, men vid behov ska styrgruppen vidta lämpliga åtgärder när man anser att arbetet inte löper på som förväntat. Referensgrupp Referensgruppens viktigaste uppgift är att stödja genomförandet av biståndsprojektet samt kvalitetssäkra förväntat resultat. I övrigt bör referensgruppen arbeta för att fastställa ambitionsnivåer, prioriteringar och övrig förankring av biståndsprojektets innehåll och utformning. Sammanhållande samt ansvarig för förankring bestäms senare. Projektgrupp Projektgruppen leds och drivs av en Projektledare som ännu inte är utsedd. För att understödja Projektledaren tillsätts extern Projektledare som hanterar förändringar i verksamheten såväl som beställare och projektledarrollen. Resultatet av samtliga aktiviteter för genomförandet av projektet sker genom kontinuerligt informationsspridning och möten med referensgrupp och styrgrupp Kostnader för verksamhetsutvecklingsprojekt Externa kostnader för verksamhetsutvecklingen (specificering till och med upphandling) beräknas enligt nedan. Specifikation Beskrivning Kostnad Verksamhetsutveckling kr ÖTP Specifikation kr Summa kostnad för specifikation kr Upphandling Beskrivning Upphandlingskonsult Total kostnad för specificering samt upphandling Tabell 3: Kostnad för verksamhetsutvecklingsprojektet. Kostnad kr kr

19 19 (28) Det övergripande syftet med intresseföreningen Sambruk är att skapa förutsättning för en effektivare utveckling av e-tjänster för landets kommuner. Likheter mellan olika kommuners e-tjänster tas tillvara och skillnader överbryggs, så att lokal utveckling skapar nationell nytta. I tabellerna nedan kan man se hur kostnaderna kan fördelas ut över antalet deltagande medlemskommuner och för den enskilde kommunen bli till en fullt hanterbar investering. Kostnaden för verksamhetsutvecklingen specificeras i Tabell 3 till kr och i Tabell 4 och Tabell 5 går det att utläsa skillnaden i kostnad per kommun beroende på hur många kommuner som ansluter sig till projektet. Antal inv. Andel % Andel kr Kommun % Kommun % Kommun % Kommun % Kommun % % Tabell 4: Kostnadsberäkning med 5 deltagande medlemskommuner. Antal inv. Andel % Andel kr Kommun % Kommun % Kommun % Kommun % Kommun % Kommun % Kommun % Kommun % Kommun % Kommun % % Tabell 5: Kostnadsberäkning med 10 deltagande medlemskommuner. 7.2 Uppdelning av genomförandet i tre steg Genomförande - Steg 1 Första delen i genomförandet eller steg 1 som vi benämnt det, fokusera på de insatser som ger störst vinst. En analys visar på att störst vinster går att realisera genom att anpassa kommunernas system och lösningar utgående från LSS/LASS behovet. Steg 1 syftar till att realisera nyttorna: ID Beskrivning Kategori Värde Effektivare, enklare och anpassad assistansrapportering LSS och LASS Direkt kr Effektivare, enklare och anpassad rapportering till ekonomisystem och lön Direkt kr Effektivare, enklare och anpassad schemahanteringen Direkt kr Effektivare, enklare och anpassad informationslagringen per objekt (kund) Direkt kr Tabell 6: Nyttorna som realiseras i genomförandet av steg 1. Figur 5 nedan visar förslag på lösning för att underlätta assistansrapporteringen samt rapportering in i löne-/ekonomisystem.

20 20 (28) Figur 5: Visar en logisk bild på möjlig arkitektur för assistansrapporteringssystem med kopplingar till löne-/ekonomisystem Genomförande - Steg 2 Steg 2 fortsätter med att realisera anpassade lösningar för LSS/LASS behovet, men tar även ett djupare grepp om informationen ut mot kund, anhöriga och gode män. ID Beskrivning Kategori Värde Lättare och bättre uppföljning (budget-/ekonomihantering) Indirekt kr Ökad säkerhet för kommun och kund (budget-/ekonomihantering) Svårvärderad kr Snabbare anställningsförfarande (anställning assistenter) Direkt kr Rätt assistent till rätt kund i rätt tid (anställning assistenter) Svårvärderad kr Snabbare och effektivare dialog mot facket (anställning assistenter) Indirekt kr Snabbare handläggningstid (tydligare information) Indirekt kr Ökad säkerhet/trygghet för kund, anhörig och god man (tydligare information) Svårvärderad kr Trygghet och säkerhet för anhörig och god man (info kring service och händelser) Svårvärderad kr Tabell 7: Nyttorna som realiseras i genomförandet av steg Genomförande - Steg 3 Som sista steg gäller det att anpassa lösningar mellan kommun och Försäkringskassan. Detta behandlas först i sista genomförandet beroende på att Försäkringskassan måste invänta Assistanskommitténs slutliga betänkande innan förändringar av rutiner är möjligt. ID Beskrivning Kategori Värde 1.1. Effektiviserad assistansrapportering mot Försäkringskassan Direkt kr Bättre snabbare och mer korrekt beslut (standardiserade kundavtal samt checklistor) Indirekt kr Mer enhetlig bedömning för kunden (standardiserade kundavtal samt checklistor) Svårvärderad kr Färre ekonomiska förluster för kommunen (gemensamt beslut kommun FK) Direkt kr Tabell 8: Nyttorna som realiseras i genomförandet av steg 3.

21 Godkänd av Status Version (28) Versionsdatum Bilaga 1: Beskrivning nyttostruktur LSS och LASS Beräkningarna nedan är baserade på uppgifter från Sandvikens och Gävle kommun. Vissa värden har inte kunnat beräknas utan bygger mer på schablonmässiga antaganden. Beräkningarna är även baserade på ett värde för en nytta som kan realiseras inom fem kommuner under en treårsperiod. Viktigt att tillägga är att stora skillnader kan finnas mellan olika kommuner och beräkningarna nedan ska fungera mer som riktmärke än någon exakt vetenskap. I beräkningarna har vi räknat på ett pris på 200 kr/timme för personal inom kommunen. 1 Effektiviserade processer mellan kund, kommun och Försäkringskassan Beskrivning: Dagens hantering av LSS/LASS är både krånglig och tidskrävande. Problem finns både i att processer/rutiner inte är effektiviserade samt att system och lösningar som används inte är anpassade för LSS/LASS behovet. Behovsbedömningsprocessen är dessutom idag helt olika hos kommun och Försäkringskassan och bedöms från olika beslutsunderlag. Det finns alltså vinster i att effektivisera dessa processer. 1.1 Effektiviserad assistansrapportering mot Försäkringskassan Beskrivning: I nyttan effektiviserad assistansrapportering mot Försäkringskassan räknas de vinster som går att göra genom att effektivisera bort det extra jobb som görs för LASS uppdragen där rapporteringen ska skickas till Försäkringskassan för att ersättning ska betalas. Är-läge: Idag kräver Försäkringskassan att kunden fysiskt skriver under sammanställningen av assistentrapporteringen. Det tar idag för kommunen ca 16 timmar per månad att administrera rapporteringen till Försäkringskassan. Effektmål: Genom effektiviseringar i processen och nya föreskrifter skulle tiden kunna minskas med 70 % Värde: 16 tim/mån * 12 mån * 200 kr/tim * 70 % * 5 kommuner * 3 år = kr Kategori: Direkt 1.2 Gemensam utredning inför LASS beslut mellan kommun och Försäkringskassa Beskrivning: Behovsbedömningen görs idag helt separerat av kommun respektive Försäkringskassan. En gemensam utredning och gemensamt beslutsunderlag skulle ge vinster jämfört mot dagens hantering Standardiserade mallar Beskrivning: De olika dokument som produceras inför ett LASS beslut finns inte standardiserade och kvalitén och därmed resultatet kan variera beroende på vem som handlägger ärendet på kommun respektive Försäkringskassa.

22 22 (28) Standardiserade kundavtal Beskrivning: Avtalen idag mot kunderna varierar mycket. Assistanskommittén har i sitt delbetänkande lämnat förslag på vad som måste ingå i ett kundavtal. Vinster går att göra genom att ta fram standardiserade och integrerade kundavtal Standardiserade checklistor och ansökningsblanketter LSS/LASS Beskrivning: Hanteringen vid ansökningsförfarandet varierar även det beroende på vem som finns med i processen. Därmed skulle vinster kunna göras om standardiserade checklistor och ansökningsblanketter fanns framtagna Bättre snabbare och mer korrekt beslut Beskrivning: Nyttorna standardiserade kundavtal och standardiserade checklistor och ansökningsblanketter ger båda en vinst i snabbare och mer korrekt beslut. Är-läge: Idag tar skrivandet av kundavtal och införande i verksamhetssystemen av dess uppgifter en hel del tid. Så även vad gäller hanteringen av ansökningsförfarandet. Idag lägger kommunen ner ca 2 timmar/månad på detta. Effektmål: Genom att standardisera och effektivisera hanteringen av kundavtal och ansökningsförfarandet kan man minska dagens nedlagda tid med 25 %. Värde: 2 tim/mån * 12 mån * 200 kr/tim * 25 % * 5 kommuner * 3 år = kr Kategori: Indirekt Mer enhetlig bedömning för kunden Beskrivning: Om hanteringen av ansökningar och avtalsskrivande standardiserades och checklistor fanns framtagna skulle kunderna få en mer enhetlig bedömning. Är-läge: Idag sker hanteringen inte enhetligt och differenser i beslut och avtal finns. Det ger en oro för kunden att man måste tjata på kommunen för att få det stöd man är berättigad till. Effektmål: Ökad trygghet för kund, anhöriga och gode män genom en enhetlig bedömning. Värde: Värdet av denna nytta är självklart ytterst svår att värdera, men beräknas ändå till kr/år * 5 kommuner * 3 år = kr. Kategori: Svårvärderad Inga eller få beslut i avvaktan på (kommunernas interimsbeslut) Beskrivning: Idag tar kommunen ett beslut i avvaktan på Försäkringskassans slutgiltiga beslut. Om utredningen och beslutet gjordes gemensamt skulle inte det behövas och vinster görs genom att kommunen inte behöver ligga ute med ekonomiska medel som de i värsta fall inte får tillbaka Färre ekonomiska förluster för kommunen Beskrivning: I de fall som ett beslut från kommunen i avvaktan på Försäkringskassans beslut har gett fler assistanstimmar än vad Försäkringskassan ger, måste kommunen själva stå för den överstående delen. Därmed görs vinster om utredning och beslut är gemensamt.

23 23 (28) Är-läge: Idag sker det (även om det är sällan) att några kunder beviljas ett lägra antal assistanstimmar från Försäkringskassan än från kommunen. Det kostar idag kommunen 40 tim/mån * 200 kr/timme = kr/mån. Effektmål: Vid gemensam bedömning kommer den här typen av förluster inte existera. Värde: kr * 5 kommuner * 3 år = kr Kategori: Direkt 1.3 Anpassa system och lösningar utgående från LSS/LASS behovet Beskrivning: Dagens system och lösningar som används inom LSS/LASS hanteringen är ej anpassade för detta ändamål. I många fall är det också så att det saknas fungerande system. Vinster finns därmed i att anpassa system och lösningar utgående från LSS/LASS behovet Effektivare, enklare och anpassad assistansrapportering LSS och LASS Beskrivning: I nyttan effektiviserad assistansrapportering räknas processen från det att assistenterna rapporterar sin tid till det att enhetscheferna sammanställer och följer upp mot gällande beslut (gäller både LSS och LASS fall). Är-läge: Assistansrapporteringen tar väldigt mycket tid, och sköts i många kommuner idag helt manuellt. Om man delar upp processen i tre delar är det följande tid som läggs ner. Inrapportering av tid från assistenterna: 400 rapporter * 0,35 tim/rapport = 140 timmar/mån Sammanställning av rapporterna: 7 chefer * 14 tim/mån = 100 timmar/mån Uppföljning mot gällande beslut: 2 timmar/mån Totalt ÄR-läge: 242 tim/mån * 200 = kr/mån Effektmål: Tiden som läggs ner idag skulle kraftigt kunna minskas med hjälp av effektiva system för assistansrapporteringen. Målet är att minska nedlagd tid med 75 % Värde: kr/mån * 0,75 * 12 mån * 5 kommuner * 3 år = kr Kategori: Direkt Effektivare, enklare och anpassad rapportering till ekonomisystem och lön Beskrivning: Efter assistansrapporteringen är klar ska tid rapporteras in i övriga ekonomisystem och till löneavdelningen för utbetalning. Här skulle vinster kunna göras genom effektiviseringar. Är-läge: Idag hanteras ca 400 rapporter/mån * 0,8 timmar/rapport = 320 tim/mån Effektmål: Genom effektivare, enklare och anpassad rapportering kan den här tiden minskas med 50 % Värde: 320 timmar/mån * 12 mån * 200 kr/timme * 50 % = kr/år Kategori: Direkt

24 24 (28) Effektivare, enklare och anpassad schemahanteringen Beskrivning: Scheman skapas för varje kund med ett antal assistenter som utförare. Om någon av assistenterna är sjuka eller att behovet hos kunden ändras, så måste schemat ändras om. Här skulle tid kunna vinnas genom att ha ett effektivare enklare och bättre anpassad schemahantering. Är-läge: Idag läggs det 180 timmar/månad på schemahanteringen. Effektmål: Med effektivare hantering skulle den här tiden kunna minskas med 20 %. Värde: 180 tim/mån * 12 mån * 200 kr/tim * 20 % * 5 kommuner * 3 år = kr Kategori: Direkt Effektivare, enklare och anpassad informationslagringen per objekt (kund) Beskrivning: På vissa kommuner lagras inte informationen i objektsform (per kund), vilket gör det nästan omöjligt att följa upp händelser för en kund och ta ut statistik. Effektivare, enklare och anpassad lagring ger därmed vinster. Är-läge: Idag läggs onödig tid på att få fram uppgifter och statistik ur system som inte är anpassade för detta. Kommunen kan beräknas lägga ner 16 timmar/månad. Effektmål: Genom att införa informationslagring per objekt, kan nedlagd tid minskas med 50 %. Värde: 16 tim/mån * 12 mån * 50 % * 200 * 5 kommuner * 3 år = kr Kategori: Direkt Standardisera budget-/ekonomihanteringen Beskrivning: Genom standardisering kan man få samma beräkningssystem där siffrorna är jämförbara Lättare och bättre uppföljning Beskrivning: Uppföljning av siffror blir möjlig om hanteringen är standardiserad Är-läge: Idag läggs mycket tid på uppföljning och i en del fall är det o möjligt att göra uppföljningar, eftersom siffrorna inte är jämförbara. Det läggs idag ca 30 tim/mån. Effektmål: Tiden kan genom standardisering minskas med 50 % Värde: 30 tim/mån * 12 mån * 200 kr/tim * 50 % * 5 kommuner * 3 år = kr Kategori: Indirekt Ökad säkerhet för kommun och kund Beskrivning: Om hantering är standardiserad så minskar riskerna för lokala olikheter. Enhetlig hantering ger ökad säkerhet för kommun och kund. Är-läge: I och med att hanteringen skiljer och inte är standardiserad finns en osäkerhet hos kommunen som i sin tur ger osäkerhet hos kunden.

25 25 (28) Effektmål: Att genom standardisering uppnå ökad säkerheten för kommun, kund, anhörig och gode män vad gäller budget-/ekonomihanteringen. Värde: Värdet på den ökade säkerheten är svårvärderad, men går att schablonmässigt att beräkna till: kr/år * 5 kommuner * 3 år = kr Kategori: Svårvärderad Standardisera rutinen vid anställning av assistenter Beskrivning: Anställningsprocessen för assistenter bygger idag mycket på olika personers egna kunnande och egna rutiner. Vinster finns i att standardisera rutinen Snabbare anställningsförfarande Beskrivning: Vid anställning av en assistent går enhetschefen igenom flera steg. Beroende på vem som gör detta går det olika fort. I snitt kan man få ett snabbare anställningsförfarande om rutinen standardiseras. Är-läge: Idag tar det kommunen: 6 pers * 3 dagar * 8 tim/dag = 140 tim/mån. Effektmål: Med standardiserade rutiner går det att minska denna tid med 10 %. Värde: 140 tim/mån * 200 kr/tim * 12 mån * 10 % * 5 kommuner * 3 år = kr Kategori: Direkt Rätt assistent till rätt kund i rätt tid Beskrivning: När det gäller LSS/LASS är kundens önskemål i fokus och det är viktigt att få rätt assistent till rätt kund. Genom standardiseringar i hanteringen går det att öka möjligheterna att infria kundernas önskemål på ett mer strukturerat sätt och alltså ge en bättre service snabbare och säkrare. Är-läge: I och med att anställningsförfarandet inte sker på ett helt strukturerat sätt med standardiserade checklistor, händer det att kunder får assistenter som inte alls motsvarar deras profil och önskemål. Effektmål: Genom att följa checklistor och en strukturerad rutin kan man minska antalet kunder som är missnöjda med tillsatta assistenter. Värde: Det är svårt att värdera vad denna nytta är värd, men går att beräknas till 1 fel/mån * 24 tim/mån (extra jobb) * 12 mån * 200 kr/tim * 25 % * 5 kommuner * 3 år = kr Kategori: Svårvärderad Snabbare och effektivare dialog mot facket Beskrivning: Alla assistenters avtal och villkor ska godkännas av facket. Det här tar tid när dessa ser olika ut beroende på vem som hanterat anställningsförfarandet. Vid standardiserad hantering finns vinster i att en snabbare och effektivare dialog med facket Är-läge: Idag läggs totalt följande tid vad gäller dialog med facket i personalfrågor. 8 chefer * 2 timmar/vecka * 4 veckor/mån = 64 tim/mån

26 26 (28) Effektmål: Genom standardiseringar går det att minska den tiden med 15 %. Värde: 64 tim/mån * 12 mån * 200 kr/tim * 10 % * 5 kommuner * 3 år = kr Kategori: Indirekt 2 Tydligare information Beskrivning: Information som är tydlig och lättillgänglig för kunder, anhöriga och gode män är A och O för verksamheten. Idag upplevs information som något svårtillgänglig och innehåller tolkningsmöjligheter. Vinster finns alltså att hämta med att tydliggöra den. 2.1 Tydligare/Standardiserad information av vad Grundläggande behov innebär Beskrivning: Många frågor från kunder, anhöriga och gode män rör just frågor kring vad grundläggande behov innebär. 2.2 Tydligare/Standardiserad information kring ansökningsförfarande Beskrivning: En stor process för kunder, anhöriga och gode män är just själva ansökningsförfarandet som idag till största del måste genomföras tillsammans med handläggare från kommunen Snabbare handläggningstid Beskrivning: Genom att ta fram tydligare/standardiserad information om Grundläggande behov samt kring hanteringen av hur ansökningsförfarandet fungerar, går det att göra vinster genom snabbare handläggningstid. Är-läge: Idag läggs i snitt ca 40 tim/mån Effektmål: Skulle gå att minska med ca 50 % genom tydligare/standardiserad information. Värde: 40 tim/mån * 12 mån * 50 % * 5 kommuner * 3 år = kr Kategori: Indirekt Ökad säkerhet/trygghet för kund, anhörig och god man Beskrivning: Genom att ta fram tydligare/standardiserad information om Grundläggande behov samt hur hanteringen kring ansökningsförfarandet fungerar går det att göra vinster genom att kund, anhörig och god man känner sig säkrare och tryggare i behandlingen. Är-läge: Informationen som finns idag är till viss del svårtillgänglig och dessutom svårförståelig. Effektmål: Genom tydligare och mer lättillgänglig information kan man öka säkerheten/tryggheten för kund, anhörig och god man. Värde: Det här är en nytta som är oerhört svår att värdera i pengar, men gissningsvis kan man se att det ger en besparing på: kr/år * 5 kommuner * 3 år = kr Kategori: Svårvärderad

27 27 (28) Information om utförd service och stöd samt händelser Beskrivning: Idag har kommunen svårt att kommunicera ut till anhöriga och gode män vad för service som är utförd och vilka händelser som inträffat. Det finns alltså kvalitativa vinster i att kunna ge den här typen av information Trygghet och säkerhet för anhörig och god man Beskrivning: Genom att regelbundet och lättillgängligt informera anhörig och god man kring utförd service och händelser ökar deras trygghets- och säkerhetskänsla. Är-läge: Anhörig och god man får idag bristfällig information angående service och händelser. Effektmål: Genom bättre information och informationsvägar kring utförd service och händelser ökar tryggheten och säkerheten för anhörig och god man. Värde: Att sätta ett värde på den trygghets- och säkerhetsökning det innebär för kund och kommun att få den här typen av information är svårt. En schablonmässig beräkning pekar på att det handlar om: kr/år * 5 kommuner * 3 år = kr Kategori: Svårvärderad

28 Godkänd av Status Version (28) Versionsdatum Bilaga 2: Risker och hinder för att genomföra förändringar inom LSS och LASS Risker/Hinder Sannolikhet Konsekvens Åtgärd Ökad oro hos chefer p.g.a. nya tekniska lösningar Bra och tydlig information - Bra projekt med god förankring på rätt ställen - Utbildning och skapa förutsättningar Lagstiftning krav på signatur Dialog och lobbying mot assistanskommittén Assistanskommitténs beslut (utredning) - Påverka beslut och utredning Kommuners slutna system som ej är anpassade för vidareutveckling Andra kommuner förstår inte vinsterna Dyra tekniska lösningar Svårt att få investeringsmedel inom kommunen Bibehåller gamla rutiner trots ny teknik och organisationsförändringar Svårt att få med tillräckligt antal kommuner i projektet inom Sambruk Ingen driver projektet inom Sambruk Svårt att få med alla på tåget, speciellt Försäkringskassan Olika krav och önskemål Svårt att få standardiserade modeller med många aktörer Byråkratisk lydnad av standardiserade processer - Dialog med SKL och Försäkringskassan Bli bättre kravställare gentemot de olika leverantörerna Påvisa och tydliggöra värdet av nyttorna - Se långsiktigt på effekterna Driven projektledning och förankring som ger förutsättningar - Stöd från ledningen Lyfta fram nyttor som många kommuner kan känna igen sig i - Bra genomförd förstudie - Marknadsför möjligheterna - Professionell projektledning och projektet förankrat i verksamheten - Dialog med Försäkringskassan Etappvis uppdelning av olika mål (delmål) - Viktigt att föra mångas talan och inte se till sin egens kommuns intresse