Förvaltningsinformation 2002 Etapp 2 - Preliminära rekommendationer

Transkript

1 BYGGSTANDARDISERINGEN -IT-- -BYGG--- -OCH--- -FASTIGHET Förvaltningsinformation 2002 Etapp 2 - a rekommendationer Fastighetssektorns rekommendationer för förvaltningsinformation Resurser Återkoppling, styrning Leverantör Kund Insatser Aktivitet Aktivitet Utfall Aktivitet Systemgräns Resurser Processynsätt och processmodellering för FM Författare Kjell Svensson, Håkan Yngve Christer Bergenudd, Erik Sandström Finansiärer IT Bygg och Fastighet 2002: Byggherreföreningen Fastighetsbranschens Utvecklingsforum OFF-Gruppen SABO NUTEK

2 Denna publikation utgör en preliminär version av Fastighetssektorns rekommendationer för förvaltningsinformation Nr 1 Processhandbok. Den ingår i en serie av sju rekommendationer som utvecklats under etapp 2 av projektet Förvaltningsinformation 2002 (FI 2002). Rekommendationerna bygger dels på en inventering som gjordes i en första etapp av projektet och dels på resultat från en rad utvecklingsprojekt som gjort utanför ramen av detta projekt men där medlemmarna i FI 2002-projektets arbetsgrupp i flera fall på olika sätt medverkat. Denna preliminära version av rekommendationen kommer i etapp 3 av FI 2002-projektet att testas och bearbetas till form och omfattning för att därefter i etapp 4 av projektet publiceras och implementeras. En beskrivning av rekommendationernas gemensamma utgångspunkter och övergripande arbetssätt samt korta sammanfattningar av innehållet i var och en av rekommendationerna finns i bilaga till denna publikation. Bilagan heter Översikt över Fastighetssektorns rekommendationer för förvaltningsinformation. K Projektledare Jan Forslund, Sveriges Fastighetägareförbund K Utredare Modellering av processer och informationsstrukturer Kjell Svensson, KS Konsult Klassifikationssamordning Håkan Yngve, FM-Konsulterna Byggproduktdokumentation Christer Bergenudd, Bergenudd Arkitektkontor AB Drift- och underhållinformation Erik Sandström, Theorells Installationskonsult AB

3 1(76) Innehåll Innehåll... 1 Inledning... 3 Syftet... 3 Målgrupp... 3 Läsanvisning... 3 Nyckelord...3 Processynsätt och processmodellering...4 Utgångspunkter...4 Karaktärisering av begreppet process... 8 FM-verksamhet som system och process...13 Processmodellen som förbättringsverktyg...21 Upplåta, hyra ut...23 Uthyrningsprocessen som en generell affärsprocess...23 Kärnprocessen plats i FM-verksamheten...24 Mål, strategier och framgångsfaktorer...25 Aktörer/intressenter...26 Kärnprocessens delprocesser...28 Sammanfattning av informationsbehovet...31 Planera och genomföra förändringar...32 Byggnaders och byggnadsdelars livscykel...32 Kärnprocessens plats i FM-verksamheten...34 Mål...35 Aktörer/intressenter...35 Kärnprocessens delprocesser...35 Sammanfattning av informationsbehovet...43 Tillhandahålla fastighetsanknuten service...46 Servicearbetet i ett kundperspektiv...46 Kärnprocessens plats i FM-verksamheten...46 Mål...46 Aktörer/intressenter...47 Kärnprocessens delprocesser...47

4 2(76) Sammanfattning av informationsbehovet...53 Avslutande diskussion...55 Begrepp och definitioner...57 Litteratur och referenslista...61 Bilaga 1, Översikt över Fastighetssektorns rekommendationer för förvaltningsinformation...64 Bilaga 2, Generell modell för FM-processer...73

5 Inledning 3(76) Syftet Kravet på ökad kundnytta, bättre kvalitet och större miljöhänsyn i dagens företag har skapat ett ökat intresse för metoder och synsätt som bidrar till att uppnå dessa krav. Ett mycket viktigt redskap i detta arbete är processynsättet och dess tillämpning i affärsverksamheten. Synsättet har visat sig vara ett ändamålsenligt sätt att analysera och förbättra en verksamhet. Tillämpning av processynsättet inom en rad olika verksamhetsområden har resulterat i lägre kostnader, högre produktivitet och bättre kvalitet inom verksamheten. Processynsättet innebär en fokusering på verksamhetens resultat och därmed på kunden och på arbetsflödet oberoende av om resultatet är produkter, service och/eller information och oberoende av verksamhetens organisation. Processynsättet kombineras med systemsynsättet som innebär mera koncentration på helheten framför detaljer. Systemsynsättet och processynsättet kan med fördel användas vid beskrivning av FMverksamheten. Syftet med denna publikation är att visa hur dessa synsätt kan tillämpas i FMorganisationer och fastighetsföretag framför allt i samband med utveckling av effektivare informationshantering och informationssystem. Målgrupp Denna publikation vänder sig i första hand till IT-ansvariga, kvalitets- och miljöansvariga, processansvariga, processteam, säljare/inköpare, företagsledning och verksamhetsansvariga samt till leverantörer av informationssystem och andra kunskaps- och informationsleverantörer som har relationer med fastighetsföretag och FM-organisationer. Läsanvisning Den första delen, Processynsätt och processmodellering, lägger först en teoretisk grund och avslutas med en beskrivning av en generell processmodell för FM. Därefter följer en tillämpningsdel där processynsättet tillämpas på de tre av fastighetsföretagets kärnprocesser. Nyckelord Följande begrepp är av central betydelse i denna publikation: affärsprocess, aktivitet, byggprocess, FM-process, FM-verksamhet, kund, kvalitet, organisation, primärverksamhet, process, system. De definieras i slutet av skriften. Dessutom definieras ytterligare en ganska stor mängd för rekommendationen centrala begrepp under rubriken Begrepp och definitioner i slutet av rekommendationen. Denna ordlista är ett utdrag ur Fastighetssektorns rekommendation för förvaltningsinformation nr 4 Ordlista - Förslag till terminologi för fastighetssektorn.

6 4(76) Processynsätt och processmodellering I ett inledande avsnitt beskrivs processynsättet och processmodellering generellt. Avsnittet inleds med teoretisk grund där bl a begreppen system, modell och process introduceras. Därefter beskrivs en generell processmodell för FM-verksamhet. Utgångspunkter System och systemsynsättet Begreppet system kan definieras som en mängd komponenter/delar som är förenade till en helhet. Systembegreppet är mycket generellt och kan användas inom alla tänkbara typer av objekt i verkligheten, t ex för tekniska apparater, biologiska objekt, ekonomiska sammanhang och för organisationer eller verksamheter. Systemet representerar en avgränsad del av verkligheten. Avgränsningen (systemgränsen) delar således upp verkligheten i två delar, systemet och systemets omgivning. Systemet påverkas av omgivningen genom insatser och systemet påverkar omgivningen via utfall. Bild 1 beskriver schematiskt systemsynsättet. Omgivning Systemgräns Insats omgivningen påverkar systemet Avgränsat system objekt med inbördes relationer Utfall systemet påverkar omgivningen Bild 1 Systemsynsätt = helhetssynsätt. Systemets växelverkan med sin omgivning Systemsynsättet innebär att betrakta verkligheten utifrån ett helhetssynsätt dvs att studera helheten, strukturen och relationen mellan delarna istället för att betrakta de enskilda delarnas egenskaper var och en för sig. Centralt i systemsynsättet ligger tanken att helheten är förmer än summan av delarna. Systemsynsättet har i sin tur lett till utvecklingen av en problemlösningsmetodik av generell och tvärvetenskaplig natur kallad systemanalys. Eftersom FI 2002-projektet genomförs utifrån ett helhetsperspektiv tillämpas således systemanalytiska begrepp, metoder och tekniker i projektet. Vid systemanalys görs analys och problemlösning med hjälp av en eller flera modeller som beskriver det studerade problemområdet (systemet).

7 5(76) Modell En modell är en förenklad avbildning (en abstraktion) av verkligheten. Modellen kan vara mer eller mindre formaliserad, beroende på arten hos de studerade problemen. Den kan ibland vara strikt matematiskt formulerad, medan den i andra sammanhang har formen av en sammanställning av existerande kunskap om problemområdet i textform eller representeras som en grafisk beskrivning med hjälp av en uppsättning symboler. Syftet med att utveckla en modell är att förstå den studerade verkligheten (det studerade systemet) genom att strukturera, organisera och förenkla den. Modellen representerar verkligheten genom att vara en organiserad abstraktion av verkligheten. Modellen beskriver systemet som representerar en avgränsad del av verkligheten och blir därför samtidigt i sig ett system. Modellen som används vid systemanalys skall vara en ändamålsenlig och tydlig bild av en betraktares syn på systemet. I grund och botten är modellen en beskrivning av systemets delar och sambandet mellan dessa. Modellens syfte avgör vilka delar som väljs och hur sambandet mellan dessa beskrivs. Vid studium av organiserat arbete (en verksamhet) har en modell, som beskriver verksamheten i form av processer, i många fall visat sig vara ändamålsenlig. Verksamhetsmodell I FI 2002-projektet studeras och analyseras den del av verkligheten som ibland kallas kundorienterad fastighetsverksamhet och ibland facilities management (FM). Denna verksamhet betraktas utifrån ett helhetssynsätt eller systemsynsätt. För att tillämpa systemsynsättet krävs modeller som beskriver det studerade systemet som i sin tur representerar den studerade verksamheten. Här beskrivs generellt ett verksamhetssystem d v s ett system som representerar en valfri produktiv verksamhet. I ett verksamhetssystem ingår flera olika element. Verksamhetens insatser d v s de objekt av olika slag som förbrukas eller förändras i processen. Det kan vara materiella objekt eller informationsobjekt. Verksamhetens processer är de aktiviteter/processer som utförs i verksamheten. Verksamhetens utfall d v s produkter och/eller tjänster (service) mm som är resultatet av verksamheten. Andra typer av utfallsobjekt är information och avfall. Verksamhetens mål mm d v s verksamhetens syfte som också innefattar affärsidé, vision och strategier. Verksamhetens begränsningar d v s externa relationer och begränsningar som är styrande för verksamheten (verksamhetens omgivning). Verksamhetens aktörer/intressenter d v s de personer och/eller funktioner/roller som medverkar i verksamheten. Verksamhetens praktik d v s de metoder som används i verksamheten. Verksamhetens språk och begrepp d v s det språk som används i verksamheten. Verksamhetens informationssystem d v s de manuella eller datoriserade informationssystem som utnyttjas i verksamheten.

8 6(76) De olika komponenter som samverkar med verksamhetsmodellens processer kallas verksamhetsobjekt (affärsobjekt). En verksamhetsmodell som utgår från beskrivningen av verksamhetssystemet ovan redovisas i bilden nedan. Ett specialfall av verksamhetssystem är affärsverksamhet. Mål Begränsning Systemgräns Material/ råvaror Produkter/ service Energi/ media Insats Processer/ aktiviteter Utfall Informationsutfall Informationsinsats Aktör Praktik Språk och begrepp Infosystem Avfall/ miljöpåverkan Bild 2 Organiserad verksamhet som system Informationssystemet i sitt sammanhang Informationssystem, definition 1 En definition/förklaring av begreppet informationssystem är följande: Ett informationssystem är enligt [Buchingham et al., 1987] ett system som samlar in, lagrar, bearbetar och lämnar information, som är relevant för en organisation eller för samhället, på ett sådant sätt att informationen blir tillgänglig och användbar för den som vill använda den. Ett informationssystem är ett användartillvänt system. Det kan, men behöver nödvändigtvis inte, innebära användning av datorer. Denna definition poängterar några viktiga frågeställningar. Hur informationen hanteras av informationssystemet Informationssystemet inkluderar en rad informationshanteringsaktiviteter såsom datafångst, överföring, lagring, återvinning, bearbetning eller presentation av information eller data. Alla dessa olika typer av informationshantering föranleder olika krav på informationssystemet. Vilken information som hanteras av informationssystemet Informationssystemet skall utvecklas utifrån organisationens och det omgivande samhällets informationsbehov. Detta informationsbehov, t ex typ och mängd av information, klarläggs av organisationens syfte och aktiviteter. Hur informationen hanteras och i vilket syfte Informationssystemet måste hantera och presentera informationen på ett sådant sätt, att den blir användbar för många olika kategorier av användare. FM-arbetet involverar en lång rad av olika

9 7(76) aktörer. Informationssystemet skall inte enbart tillgodose FM-organisationens eget informationsbehov. Det är minst lika viktigt att andra aktörer, t ex kunder/hyresgäster, leverantörer, driftentreprenörer, konsulter och myndigheter får tillgång till relevant information. Av tidigare beskrivningar i detta kapitel framgår att FM-arbetet i normalfallet i sig bedrivs som ett organisatoriskt arbete och måste samverka med andra organisationers arbete, t ex primärverksamhet och byggprojekt. Informationssystemets har även här en central funktion genom att det skall underlätta och stödja samverkan och informationsutbyte. Informationssystem, definition 2 En mera systemtekniskt inriktad definition av informationssystem är följande, som föreslogs av ISO redan år 1982 [STG, 1985]. Enligt denna definition består ett datoriserat informationssystem av ett konceptuellt schema, en informationsbas och en informationsprocessor, enligt bilden nedan. Systemgräns Systemets tillämpning In Informationsstruktur (modell) Informationsprocessor Ut Systemets användare Databas Bild 3 De tre huvuddelarna i ett datorbaserat informationssystem enligt ISO-rapport. Efter [STG, 1985] Informationssystemets tre grundläggande delar/element är: Informationsmodeller/informationsstrukturer (konceptuella scheman) som beskriver den formella strukturen för hur information/data skall hanteras i systemet, databasstrukturen Informationsbas som innehåller formaterade data som hanteras av systemet t ex text, bilder och ljud, databasen Informationsprocessorer (informationsteknik) d v s hårdvara och mjukvara som behövs för att bearbeta informationen. Om dessa två beskrivningar av informationssystem kombineras kan bl a följande konstateranden göras. Ett informationssystem är normalt en integrerad del av organisationens verksamhet som utvecklas utifrån organisationens behov av informationsstöd och för att underlätta kommunikation med organisationens olika intressenter. Informationsstrukturen baseras på modeller av organisationens verksamhet. Tyngdpunkten i denna rekommendation ligger på beskrivningar av processmodeller som utgör en viktig del i bl a analysen av informationsbehoven.

10 8(76) Informationsteknik Informationsteknik (IT) är ett begrepp som omfattar alla möjliga typer av teknik/teknologi som används för att skapa, lagra, överföra, presentera eller på annat sätt hantera information som behövs i en verksamhet. Organisatoriska verksamheter har blivit alltmer informationsbaserade och informationsberoende. Arbetet, oavsett vilken typ, datoriseras alltmer och verksamheten förutsätter personligt informationsstöd. Karaktärisering av begreppet process Processbegreppet En process är en serie av aktiviteter som använder resurser för att omvandla insatser till utfall. En organiserad, produktiv process utförs med ett bestämt mål och den har en kund eller en uppdragsgivare. Resurser Leverantör Kund Insatser Aktivitet Aktivitet Utfall Aktivitet Resurser Bild 4 Schematisk beskrivning av processbegreppet process system av aktiviteter som använder resurser för att återkommande omvandla insatser till utfall för att uppfylla ett bestämt mål En process kan delas upp i delprocesser och delprocesserna kan sin tur delas upp aktiviteter. Nedbrytningen av processer i alltmer detaljerade nivåer kan ske i många steg ner till enskilda arbetsmoment eller handgrepp. Processen som system En organiserad process kan ses som ett system av samverkande delar. Processens intressenter tillhör systemet i den mån de aktivt deltar i förädlingsarbetet. FM-organisationens kunder blir i allt högre grad en aktiv partner till FM-organisationen och kan därför ses som en del av det system som FM-processen utgör. Arbete i organisationer kan beskrivas i form av processer. En organisations arbete är en organiserad samordning av processer, delprocesser, aktiviteter och arbetsmoment. Processerna bör vara

11 9(76) produktiva. En produktiv process är värdeskapande, d v s den skapar ett resultat med större värde än insatsernas. Några grundläggande egenskaper hos en produktiv process är: att den är repetitiv d v s att processen kan återupprepas att den förädlar resurser, insatser till utfall att det finns en återkoppling i form av uppföljning och kontroll d v s processen kan modifieras eller korrigeras så att önskade egenskaper hos utfallet bibehålles att den har en kund. Resurser Återkoppling, styrning Leverantör Kund Insatser Aktivitet Aktivitet Utfall Aktivitet Systemgräns Resurser Bild 5 Processen som ett system som samverkar med sin omgivning. Processynsättet i affärsperspektivet I alla former av organiserat arbete finns behov av att dela upp arbetet mellan olika individer och att samordna (koordinera) de olika individernas arbete. Med en organisation menas sålunda sättet att fördela arbete och ansvar, sättet att fördela beslut och befogenheter och sättet att leda och samordna verksamheter. Traditionellt brukar organisationer beskrivas i olika hierarkiska nivåer och funktioner (funktionsorienterat synsätt). Ett alternativ är att avbilda organisationen utifrån ett kundperspektiv (kundorienterat synsätt). Front i denna bild av organisationen är de individer i organisationen som har kundkontakter. Dessa understöds t ex tekniskt, ekonomiskt och administrativt av olika individer och allt styrs av organisationens ledning. Dagens organisationstänkande fokuserar i hög grad på processer. Processynen innebär att man betraktar företaget som ett system som har till uppgift att, utifrån ett kundbehov, på effektivast möjliga sätt förädla resurser av olika slag till tjänster och produkter. Processynen utgår från en helhetsbild av de arbetsflöden som finns i organisationen och fokuserar på det tvärfunktionella flödet, i stället för på funktioner. Processynsättet gör det lättare att beskriva hur en organisation egentligen fungerar. I en organisationsbeskrivning enligt processynsättet syns tydligt kunden, produkten och olika arbetsflöden och informationsflöden. Synsättet visar hur arbetet sker i ett

12 10(76) flöde av aktiviteter (processer) som skär genom de funktionella gränserna. Det visar också det kund-leverantörsförhållandet genom vilka varor och tjänster produceras samt de gränssnitt som finns mellan organisationens olika funktioner. Centralt i processynsättet är också att fokusera på kundens behov och önskemål samt på hur dessa uppfylls. Det innebär att stor vikt läggs på hur arbetet utförs inom organisationen. Det går att i processbilden beskriva hur man kan mäta kostnader, ledtider och kundtillfredsställelse. Synsättet beskriver sambandet mellan process och resultat, mellan mål och medel och ger (kan ge) en bra helhetsbild av organisationens arbete. Genom att t ex beskriva FM-processer och resultaten av dessa på ett nytt, mer kundorienterat sätt kan fastighetsföretaget utvecklas mot ett mer kundorienterat serviceföretag, där FM-tjänsterna bidrar till att aktivt utveckla och stödja kundens primära verksamhet. Det är bättre att definiera resultatet av de fastighetsanknutna drifts- och underhållsprocesserna ur ett kundperspektiv i termer av behagligt inomhusklimat eller säkra utrymmen i stället för att (enligt det mera traditionella synsättet) tala om fungerande värmeförsörjning och luftbehandlingssystem. Processynsättet och organisationsstrukturen När processynsättet tillämpas fullt ut i en organisation måste gamla, invanda organisationsmönster och ansvarsroller förändras. Processer måste ha en ansvarig som ser till att processen ständigt utvecklas och förbättras, att alla som medverkar har rätt kompetens och att dessa får tillgång till rätt information och därmed får bästa möjliga förutsättningar att göra rätt saker, d v s att driva processen på effektivast möjliga sätt. Den som har det här övergripande processansvaret kallas processägare. Övriga aktörer som medverkar i processen kallas processteam. Eftersom processer normalt skär rakt igenom gamla funktonsgränser påverkas den traditionella organisationsstrukturen. Funktions- och linjechefer får nya roller. Deras uppgift blir i högre grad att rekrytera och utveckla medarbetare som på bästa sätt kan fylla sin plats i processteamet. I stora organisationer finns därför ofta både en mera traditionell organisation och en processorganisation. Processteamen bör också vara mera flexibla och snabbt kunna förändras efterhand som företagets produkt- eller serviceutbud förändras. Processmodellering Processer kan avbildas som modeller. Det modellspråk som används för processmodellering är baserat på en amerikansk metod som kallas IDEF 0. I detta modellspråk beskrivs ett system (den studerade verkligheten) som en sammanhängande hierarki eller nätverk av processer/aktiviteter Dessa binds samman med flöden av information eller materiella flöden.

13 11(76) Resurser som kontrollerar och/eller styr i processen Kontroll Resurser som förädlas eller förbrukas i processen Insats Process/ aktivitet Utfall Resurser som är resultat av processen Stöd Resurser som bistår eller understöder processen Bild 6 Notationen för processbeskrivningar baseras på IDEF 0-metoden. IDEF 0-notationen redovisas processer och aktiviteter som rektanglar och flödena som pilar. I denna framställning används ett något annorlunda sätt att redovisa processer. Processen eller aktiviteter redovisas som blockpilar och alla resurser som används i eller utgör resultatet av en process eller aktivitet redovisas som kvadrater. Kvadraten symboliserar en informationsmängd eller ett materiellt ting. Dessa binds samman med processerna med pilar som visar in- och utflöden. Bild 6 visar den princip som tillämpas för processbeskrivningar. Aktiviteterna/processerna benämns med verb eller verbfraser (verb och subjekt) och flödena benämns med substantiv. Flödena kan representera människor, platser, saker, begrepp eller händelser. I IDEF 0 beskrivs som nämnts en aktivitet eller process med en rektangel. I en aktiviteten/processen omvandlas eller överförs insatser/resurser till utfall/resultat och dessa representeras som pilar i modelleringsspråket. I IDEF 0 särskiljer man på tre typer av insatser: Insats - pil in från vänster. Input till en process eller aktivitet är information eller konkreta ting som förändras (förädlas) i processen/aktiviteten. Exempel: råvara, förbrukningsmaterial, rådata etc. Kontroll - pil in uppifrån. Kontroll till en process/aktivitet är information och/eller konkreta ting som kontrollerar och/eller styr processen/aktiviteten. De påverkar processen utan att själva påverkas eller förbrukas. Exempel: ritning eller beskrivning av det som processen skall resultera i, lagar, standarder etc. Kontrollflödet styr/reglerar aktiviteten/processen mot önskat resultat och varje aktivitet/processruta måste ha åtminstone ett kontrollflöde. Vid osäkerhet om ett flöde skall modelleras som input eller kontroll välj att modellera det som kontrollflöde. Stöd eller stödjande resurser - pil in underifrån. Stöd till en process är information och/eller konkreta ting som bistår och understöder processen/aktiviteten. Exempel: verktyg, maskiner, datorer och datorprogram, personer etc. Endast resurser som behövs för att förklara/beskriva

14 12(76) aktivitetens syfte behöver redovisas i modellen. I förenklade processbeskrivningar kan man ibland avstå från att särskilja de olika typerna av insatser. Processen beskrivs då endast med insatsflöden och utfall. Utfall/resultat representeras av en pil ut åt höger från rektangeln som representerar processen/aktiviteten. Exempel på utfall/resultat är tjänster, produkter eller information. Varje process/aktivitet måste per definition ha ett resultatflöde. Tabell 1, Exempel på intressenter och innehåll avseende olika flödestyper Flödestyp Intressent/roll Innehåll Insats kund, beställare, leverantör order, anmälan, larm, förfrågan, Kontroll ägare, företagsledning, myndighet mål, nyckeltal, regel föreskrift, bestämmelse, ritning, beskrivning, avtal, kontrakt, reglering, policy, procedur, förfaringsätt, standard, problem, möjlighet, idé Stöd utförare, specialist, konsult, programvara, handbok, checklista, formulär, Utfall kund, beställare, leverantör tjänst, rapport, faktura Processmodeller kan användas för att beskriva informationsflöden, för att beskriva material och varuflöden eller för att beskriva en kombination av dessa. I tabellen ovan ges för var och en av de olika flödestyperna exempel på intressenter som är mottagare eller avsändare av information och vad informationsflödena kan innehålla. Kärnprocesser, ledningsprocesser och stödprocesser Processer indelas normalt i kärnprocesser, ledningsprocesser och stödprocesser. Kärnprocesser är de processer i vilka kundens behov via en aktivitetskedja omvandlas till produkter och tjänster som tillgodoser behoven. Exempel på kärnprocesser är hyra ut och upprätthålla kundvård eller tillhandhålla boendeservice. Ledningsprocesser är processer som har till uppgift att besluta om organisationens mål och strategier samt genomföra planering, styrning, förbättring och uppföljning av organisationens övriga processer. Ledningsprocesserna påverkar och styr de övriga processerna. Ledningsprocesserna kallas ibland styrprocesser. Exempel på ledningsprocesser är utveckla affärsstrategi och planera fastighetsinnehav. Stödprocesser är processer som har till uppgift att tillhandahålla resurser till en eller flera kärnprocesser eller ledningsprocesser. Exempel på stödprocesser är rekrytera personal, handla upp varor och tjänster och hantera information. Kärnprocesserna har oftast externa kunder medan lednings- och stödprocesserna oftast har interna kunder. Sambanden mellan de olika slagen av processer illustreras av exemplet i bilden nedan.

15 13(76) Kundbehov Ledningsprocess Utveckla produkter och service Serviceutbud och plan för marknadsföring Kärnprocess Stödprocess Tillhandahålla boendeservice Serviceresultat Upphandla upp serviceleverantör Produktionsresurser Bild 7 Exempel på samband mellan lednings-, kärn- och stödprocesser i ett fastighetsföretag FM-verksamhet som system och process FM-verksamheten FM-verksamhet är ett organiserat arbete som bedrivs i ett bestämt syfte. I en FM-organisation kan verksamheten struktureras och beskrivas på många sätt. Kärnverksamheten i alla FMorganisationer består dock normalt av följande två huvudområden: Att tillhandahålla utrymmen. Att tillhandahålla service. Hela FM-verksamheten kan ses som en stödverksamhet till organisationens/företagets kärnverksamhet. FM-verksamheten hanterar de utrymmen inkl tillhörande service mm som utgör resurser i organisationens/företagets verksamhet. Denna verksamhet kallas i det följande primärverksamhet. FM-verksamheten kan ses som planering, genomförande samt kontroll och uppföljning av arbetet med primärverksamhetens utrymmesresurser i samverkan med primärverksamheten. FM-verksamheten är en målstyrd verksamhet, där målen definieras utifrån primärverksamhetens behov. Kontroll och erfarenhetsåterföring används för att verifiera och säkerställa att dessa mål uppfylls. I FM-verksamheten ingår byggnaders och byggnadsdelars livscykler som integrerade delar. Dessa livscykler innehåller ett eller flera program- och projekteringsskeden, ett eller flera byggskeden och ett användningsskede. Syftet med arbetet i projekterings- och byggskedena är att skapa utrymmen som tillfredsställer beställarens/användarens behov och önskemål inom ramen för de regler och andra begränsningar som beställare/användare samt samhället i stort sätter upp. Det betyder att projekterings- och byggskedena har sin utgångspunkt i användningsskedet. Processer i FM-organisationer eller fastighetsföretag börjar typiskt i en kunds eller uppdragsgivares (primärverksamhetens) behov av specifika utrymmen och tjänster. Processen initieras av t

16 14(76) ex en beställning, en felanmälan eller som en planlagd åtgärd enligt en plan som verksamheten bedrivs efter. I en serie av aktiviteter förädlas resurser (inflöden till processen) till resultat (utflöde från processen/modellen). Processens slutpunkt är t ex att produkten/tjänsten levereras eller att den schemalagda arbetsuppgiften har genomförts. Idealt skapar processen ett mervärde för kund eller uppdragsgivare. Syftet med processmodellering och processanalys är i detta sammanhang att beskriva strukturen hos FM-verksamheten utifrån ett informationsperspektiv. I det följande avsnittet beskrivs en generell modell som kan tillämpas för alla typer av FM-processer. Syftet är att beskriva strukturen hos FM ur ett informationsperspektiv. Generell processmodell för FM-verksamhet Beslutsnivåer och informationsbehov FM är en organiserad verksamhet, sammansatt av processer vars mål är att producera produkter och tjänster som ska tillfredsställa eller överträffa kundens behov och förväntningar. Det bör dessutom ske med en så liten resursåtgång som möjligt. Detta förutsätter planering av hur arbetet ska utföras och att de resurser som nyttjas är de rätta. Allt arbete kan göras bättre. En nödvändighet för förbättringsarbetet är kontinuerlig utvärdering av processernas resultat. Det är viktigt att veta hur väl processens slutresultat stämmer överens med kundens behov och krav, och vilka resurser som har brukats och förbrukats. Det är också viktig att stämma av mot uppsatta mål och handlingsplaner. Arbetet i en FM-organisation kan beskrivas som samverkan av processer i en hierarkisk struktur. Normalt kan man särskilja tre nivåer; en strategisk nivå, en taktisk nivå och en operativ nivå. På strategisk nivå är man engagerad i FM-verksamhetens långsiktiga mål och inriktning. Detta inkluderar att fastlägga målsättningar i relation till FM-verksamhetens syfte och att genomföra långsiktig planering med hänsynstagande till olika omvärldsfaktorer. Den strategiska nivån har också det övergripande ansvaret för resultat och lönsamhet. Arbetet innebär konkret ledningens arbete med t ex omvärldsanalys, affärs- och produktutveckling, målformulering, uppföljning av mål osv. Här finns i hög grad knytningen till affärs- och verksamhetsstyrning. På taktisk nivå ligger engagemanget i att få helheterna i det organisatoriska arbetet att fungera. Detta inkluderar att identifiera primärverksamhetens behov och att bestämma mål för verksamheten som möter dessa behov. Här ingår kontroll analys, programmering och budgetering, vanligen på års- eller halvårsbasis. Arbetet inkluderar vidare att definiera rutiner och metoder, fastlägga verksamhetsstandarder, och att säkerställa tillgång till nödvändiga resurser. Den operativa nivån, slutligen, är engagerad i det dagliga arbetet med att tillhandahålla funktionella utrymmen och tillhörande service. I arbetet ingår att implementera verksamhetsplaner, utföra besiktningar och enkäter och att genomföra den praktiska produktionen.

17 15(76) Tabell 2, Olika verksamheter på olika beslutsnivåer i FM-organisationen Strategisk nivå Taktisk nivå Operativ nivå Ansvarsområden Funktioner Styrdokument Affärsmål Verksamhetsmål Strategiska verksamhetsplaner Mål och handlingsplaner per ansvarsområde Resursförsörjning Planering och ledning av verksamhet Verksamhetsstyrning Ekonomistyrning Marknadsföring Lokalförsörjning Planering av förändringar (lokalplanering) Personalledning- och personalutveckling Underhållsplanering Service/produktleverans Kvalitetssäkring Strategisk planering Finansiering och resursplanering Verksamhetsstyrning Upplåtelse, uthyrning Upphandling Drift Underhåll Kvalitetskontroll, kundvård Genomföra förändringar Policy och affärsmål Mål och strategi Strategisk förvaltningsplan Verksamhetsplaner Företagsstandarder Verksamhetsplaner Budget Marknadsplan Lokalförsörjningsplan Verksamhetsbeskrivning Utrymmesprogram Personalutvecklingsplan Underhållsplan Hyresavtal Leverantörs- och entreprenadavtal Driftinstruktioner Underhållsdokumentation Kundenkäter, kundinformation Byggnadsprogram I tabellen ovan redovisas ansvarsområden, vilka ledningsfunktioner och vilka typiska arbetsuppgifter som utförs på respektive nivå. I alla de exempel på ansvarsområden och funktioner som redovisas i tabellen, är tillgång till korrekt information anpassad för de olika aktörer som medverkar i arbetet nödvändig. Dagens informationssystem har i huvudsak varit inriktade på att ge stöd åt arbetsuppgifter på operativ och delvis på taktisk nivå och i mindre utsträckning på strategisk nivå. Enbart genom att studera tabellens exempel på funktioner och styrdokument får man en bild av bredden i informationsbehovet. Ofta är det i grund och botten samma information som används men behovet av detaljeringsgrad och sättet att presentera informationen varierar. Den viktiga gemensamma informationen omfattar bl a information om den fysiska miljön d v s om fastigheter, byggnader, utrymmen och om de tekniska systemen, vidare information om kunder och deras verksamhet, om resurser (t ex leverantörer och produktionsresurser) och om den omvärld som påverkar och ställer krav på FM-verksamheten. Ett allt vanligare sätt att beskriva informationshanteringen i FM-verksamheten utgår från en marknadsorienterad organisationsbild av FM-verksamheten. I denna kan man identifiera tre typer av informationsanvändare i en typiskt FM-organisation:

18 16(76) Personer i direktkontakt med (externa) kunder. Dessa utgör fronten mot kunderna och är nyckelpersoner i företagens kärnprocesser Verksamhetsledning inkl företagsledning, d v s personer på både mellannivå och på översta nivå som planerar och leder verksamheten. Dessa påverkar ofta genom styr- och ledningsprocesser. Tekniska, ekonomiska och administrativa verksamheter som bl a stöder de två andra kategorierna av informationsanvändare. Alla dessa tre kategorier av informationsanvändare behöver i sitt specifika arbete information som är tillrättalagd för deras respektive behov. Informationsbehov utvecklas ytterligare i Fastighetssektorns rekommendation för förvaltningsinformation nr 2 - Informationshandbok. Generell struktur för FM-processer FM-verksamhetens processer kan generellt brytas ner i tre olika slags delprocesser. Planera/konfigurera FM-arbetet Genomföra FM-arbetet Kontrollera/utvärdera FM-arbetet De tre processerna kommunicerar direkt eller indirekt med primärverksamhetsprocessen. Var och en av de tre processerna har en tydlig början och ett tydligt slut. Planeringsprocessen har som insats en initiering som ofta härrör direkt från primära verksamheten. Som resultat eller utfall av de tre processerna finns ett resultatflöde till primärverksamheten. Strukturen hos den generella modellen för FM-processer beskrivs schematiskt i bilden nedan. feed-back, avvikelse Primärverksamhet Kundbehov Beställning, felanmälan Planera/ konfigurera FM-process Anpassad FM-lösning används av Plan för genomförande Genomföra FM-process Levererad produkt feed-back, avvikelse Produkt- och resursinfo Kontrollera/ utvärdera FM-proces FM-resultat resultatrapport och kundanpassad informtion används av Bild 8 Översikt över generell processmodell för FM-processer. Planeringsprocessen omfattar bl a att, med utgångspunkt i nyttjarens eller primärverksamhetens behov, omsätta kundbehov till handlingsplaner,

19 17(76) avtala med kund/nyttjare om servicenivåer, anpassa FM-organisationen så att den kan fullgöra sina åtaganden, definiera och anskaffa utföranderesurser mm och organisera FM-arbetet. Resultatet är en anpassad FM-organisation som är utformad för att kunna tillhandahålla utrymme och service enligt kundens behov. I en FM-organisation som upplåter utrymme till flera nyttjanderättshavare genomförs en del av planeringsprocessen för varje ny upplåtelse. Genomförandeprocessen innefattar genomförandet att de tjänster som ingår i åtagandet. Den kan beskrivas som en återkommande aktivitetskedja där varje varv inleds med en initiering. Efter initiering följer en planerings- eller beredningsaktivitet och därefter det fysiska genomförandet. Kedjan avslutas med en kontroll av aktivitet och kontroll av att resultatet av det genomförda arbetet motsvarar vad som var planerat. Denna kontroll kan ses som egenkontroll och en uppföljning av de egna insatserna hos den funktion som genomfört arbetet. Initiering kan komma från kunden i form av t ex en beställning eller felanmälan. Den kan också initieras av en plan (för t ex förebyggande underhåll) eller komma från den utförande enheten som resultat av en egenkontroll som visat att tillståndet hos ett objekt uppnått ett kritiskt värde som innebär att en åtgärd initieras. Om kontroll och övervakning sker via ett tekniskt kontrolloch styrsystem kan detta initiera en korrigerande åtgärd. Kontrollen skall givetvis omfatta både egenskaper hos de fysiska tingen, utrymmena och hos tjänsterna och sättet att leverera tjänsterna. Plan för genomförande feed-back,avvikelse Beställning, felanmälan Initiera Felrapport, beställning Arbetsorder Arbetsrapport Planera, Utföra bereda Kontrollera Produkt- och resursinfo Levererad produkt Bild 9 Genomförandeprocessens nedbruten i delprocesser med exempel på informationsflöden. Resultatet av processen är en levererad produkt eller tjänst t ex en genomförd underhållsinsats eller en utförd transport. Bild 9 utgår från mönstret i den generella modellen i Bild 8 ovan och visar genomförandeprocessens olika steg. Utvärderingsprocessen omfattar bl a ekonomisk, kvalitetsmässig och miljömässig kontroll och utvärdering av genomförda prestationer. I utvärderingsprocessen tillvaratas också erfarenheter och resultat som underlag för framtida förbättringar och för återföring till planeringsprocessen. Utfall jämförs med krav och avvikelser rapporteras. Resursförbrukningar sammanställs och rapporteras till kunder och uppdragsgivare. Till skillnad från egenkontrollen i genomförandeprocessen är detta en mera övergripande kontroll och uppföljning. I en organisation där

20 18(76) utförandetjänster upphandlas kan utvärderingsprocessen ses som beställarrollens utvärdering och kontroll av leverantören. Resultatet är en utvärderad och avrapporterad verksamhet, t ex en fungerande, kvalitetssäkrad underhållsverksamhet. Den generella modellen för FM-processer har i huvudsak utvecklats inom ramen för forskningsoch utvecklingsarbete vid KTH [Svensson, 1998a] och beskrivs i t ex STIMEF-rapporten [Svensson, 1998b] och i slutrapporten för etapp1 av FI2002-projektet [Svensson et al, 1999]. FM-verksamhetens kärnprocesser I Tabell 3 nedan beskrivs/definieras FM-verksamhetens innehåll i en hierarkisk struktur. I denna hierarki redovisas fyra nivåer, från nivå 0 till nivå 3. Nivå 0 innehåller hierarkiens rot d v s hela FM verksamheten. Nivå 1 särskiljer huvudgrupper av FM-verksamhet. Först den gemensamma ledningsprocessen att utveckla affärsstrategi och produkter och därefter två kärnprocesser. Den ena är att tillhandahålla fastigheter och utrymmen, d v s att utföra det ekonomiska, tekniska och administrativa arbete som krävs för att förse en primärverksamhet med lämpliga utrymmen. Den andra är att tillhandahålla service, d v s att med utgångspunkt i aktuell primärverksamhet och befintliga utrymmen tillhandahålla god service av olika slag. Denna service avser t ex ändamålsenlig utrustning och inredning. Nivå 2 redovisar tre olika typer av arbetsuppgifter inom var och en av de två kärnprocesserna. Denna klassificering är gjord med utgångspunkt i hur arbetet är organiserat i stora FMorganisationer. Ur kundens perspektiv är tillhandahållandet av service underordnad tillhandahållandet av fastigheter och utrymmen. Detta gäller den fastighetsanknutna service som ingår i en upplåtelse. Dessa samband kommer att redovisas närmare i beskrivningen av de olika kärnprocesserna. Nivå 3 innebär en vidareuppdelning av de sex typerna av arbetsuppgifter som redovisas på nivå 2. Denna uppdelning har till övervägande del gjorts med utgångspunkt i att i arbetsprocesser ingår tre grundläggande kategorier av arbetsuppgifter: planering/konfiguration, genomförande samt kontroll/utvärdering. Denna tankegång har redovisats utförligare under rubriken Generell struktur för FM-processer. Det finns tydliga likheter mellan struktur, samband och informationsflöden i de båda kärnprocessernas delprocesser (nivå 2). Med undantag av den finansiella fastighetsförvaltningen utgår de från kärnverksamhetens behov av utrymme och service. FM-organisationens uppgift är att tillgodose dessa behov. Detta gör man genom att anskaffa, anpassa och upplåta utrymme samt genom att tillhandahålla kundanpassad service. I den första huvudgruppen ligger tyngdpunkten på anskaffning, anpassning och upplåtelse, alltså det som sker i samband med nya eller förändrade lokalbehov. Den andra huvudgruppen beskriver kontinuerliga serviceleveranser i en pågående affärsrelation. Den finansiella fastighetsförvaltningen har en annan kund än de övriga. Här är det fastighetsägarens krav på lönsamhet och långsiktig värdetillväxt som skall tillgodoses. I många företag betraktas denna process som en stödprocess till de övriga kärnprocesserna. Processen tillhandahålla funktionella verksamhetsplatser redovisas som separat delprocess under tillhandahålla service. Den avser allt tillhandahållande och all hantering av den inredning

21 19(76) och utrustning som krävs för en fungerande verksamhets- eller arbetsplats. Hit räknas följaktligen anskaffning, underhåll och omflyttning av lös inredning och utrustning. Tabell 3, Hierarkisk struktur över FM-verksamheten. Nivå 0 Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 FM 0 01 Utveckla affärsstrategi 011 Planera affärsstrategi 012 Genomföra affärsstrategi Utveckla affärsstrategi och produkter 013 Utvärdera affärsstrategi 02 Utveckla produkter och service 021 Planera produktutveckling 022 Genomföra produktutveckling 023 Utvärdera produktutveckling 1 Tillhandahålla fastigheter och utrymmen 2 Tillhandahålla service 11 Finansiell fastighetsförvaltning 111 Planera fastighetsinnehav 112 Köpa/sälja fastighet 113 (Kontinuerligt genomföra) finansiell fastighetsförvaltning 114 Kontrollera/utvärdera 12 Planera och genomföra förändringar 122 Förändra genom omdisponering, inhyrning, 121 Planera nyttjande och förändring avveckling 123 Förändra genom projektering och byggande 124 Kontrollera/utvärdera förändring 13 Upplåta, hyra ut 131 Planera upplåtelse 132 Genomföra upplåtelse 133 Kontrollera/utvärdera upplåtelse 21 Tillhandahålla fastighetsanknuten service 22 Tillhandahålla funktionella verksamhetsplatser 23 Tillhandahålla verksamhets- eller boendeservice 211 Planera fastighetsanknuten service 212 Genomföra fastighetsanknuten service 213 Kontrollera/utvärdera fastighetsanknuten service 221 Planera/projektera verksamhetsplatser 222 Inreda/utrusta verksamhetsplatser 223 Underhålla/byta ut inredning/utrustning 224 Verksamhetsplatser 225 Kontrollera/utvärdera verksamhetsplatser 231 Planera verksamhets- eller boendeservice 232 Genomföra verksamhets- eller boendeservice 233 Kontrollera/utvärdera verksamhets- eller boendeservice

22 20(76) FM-processkartan Processkartan avser att ge en sammanfattande beskrivning av de funktionella sambanden mellan de olika processer som redovisades i processhierarkin. Av praktiska skäl redovisas i vissa fall processerna på nivå 2 och andra fall på nivå 3. Endast de viktigaste insatserna och utfallen redovisas. Mera fullständiga samband finns beskrivna under respektive kärnprocess. Vid analys av processer med hjälp av processmodeller utgör processkartan utgångspunkt för en mera detaljerad nedbrytning av de olika processerna. Detta har gjorts för tre av kärnprocesserna: Planera och genomföra förändringar, upplåta, hyra ut samt tillhandahålla fastighetsanknuten service. Visioner och mål 01 Utveckla affärsstrategi Affärsstrategi 11 Finansiell fastighetsförvaltning Finansiellt resultat Primärverksamhet Kundbehov 02 Utveckla produkter och service Utbud av utrymme och service 13 Upplåta, hyra ut Utrymme med service FM-resultat Hyresavtal 121 Planera nyttjande och förändring Förvaltningsresultat Verksamhetsbeskrivning Utrymmesprogram Beslut att bygga 122 Förändra genom omdisp, inhyrning eller avveckling 123 Förändra genom proj och byggande Kundanpassat utrymme Förvaltningsinformation 21 Tillhandahålla fastighetsanknuten service 22 Tillhandhålla funktionella verksamhetsplatser 23 Tillhandahålla verksamhetsanknuten service Serviceresultat Bild 10 Processkarta över FM-verksamhetens viktigaste lednings- och kärnprocesser. I följande tre kapitel konkretiseras det generella processynsättet för tre viktiga kärnprocesser. Dessa tre är: 13 Upplåta, hyra ut 12 Planera och genomföra förändring (121, 122 och 123 i bild 10) 21 Tillhandahålla fastighetsanknuten service

23 21(76) Processmodellen som förbättringsverktyg Detta avsnitt sammanfattas ur tre aspekter och illustrerar vilken nytta fastighetsföretaget kan ha av att införa ett processorienterat arbetssätt. Processmodellering i kvalitetsarbete Processmodellen som analysverktyg för informationsbehovet Processmodellen som verktyg för att öka effektiviteten i det interna arbetet Processmodellering i kvalitetsarbete Processmodellen är processägarens karta över produktions- eller informationsflöden. Den visar hur och var resurser förbrukas, vilken information som behövs i olika aktiviteter och vilka stödprocesser som medverkar. Den visar också hur den egna verksamheten samverkar med kundens primära verksamhet och den bidrar till att fokusera på resultatet ur ett kundperspektiv. Ett kvalitetssystem är ett system för att etablera kvalitetspolicy och kvalitetsmål och för att uppå dessa mål. Kvalitetssystem kräver att processer kan beskrivas och dokumenteras och att företagets visioner, mål och strategier är kända och efterlevs. De kräver också att produkter uppfyller uppställda krav och att dessa krav svarar mot kundens behov. Processmodellen utgör en väl genomarbetat stomme till ett företagsanpassat kvalitetssystem. Med hjälp av ett digitalt processverktyg, kan en processgrupp få ett effektivt redskap för att beskriva sin process och skapa överblick och enkel tillgänglighet till alla olika styrdokument och stödrutiner som behövs i processen. Via länkar från informationsobjekten kan man nå såväl externa informationskällor via OLE-länkar till Internet eller till interna informationskällor. Processmodellen kan rätt använd bli ett mycket effektivt verktyg i kvalitetsarbetet och den skapar förutsättning för att effektivisera företagets informationshantering. Exempel Om en förvaltare i samband med förhandling med sin kund behöver tillgång till företagets aktuella miljöpolicy, aktuella hyresstatistik eller senaste kundenkäten för den fastighet där kunden tänker hyra, kan denna information snabbt plockas fram via processmodellens informationsstruktur. Snart finns nästan all information tillgänglig via olika nättjänster men det är svårt att hitta rätt. Att kunna knyta rätt information till rätt aktör vid rätt tillfälle är därför ytterst väsentligt. Processmodellen som analysverktyg av informationsbehovet I FI 2002-projekt har denna aspekt varit den viktigaste eftersom syftet har varit att skapa bättre informationsstrukturer och på sikt få fram bättre informationssystem. Beskrivningen av upplåtelseprocessen illustrerar hur informationsbehovet i de olika aktiviteterna kan analyseras. Den ger svar på vilken information som behövs men säger inget om hur informationen skall vara strukturerad i detalj. Den säger heller inget om var informationen skapas och hur den skall ajourhållas. För detta krävs andra analyser. I FI 2002-publikationen nr 2 - Informationshandbok behandlas krav på information och informationssystem mera i detalj.

24 22(76) Processmodellen som verktyg för att öka effektiviteten i det interna arbetet För att kunna använda processmodeller i det egna förbättringsarbetet i syfte att skapa effektivare produktionsprocesser eller för att mera i detalj effektivisera material- och informationsflöden måste processmodellen och processkartan anpassas till företagets eget arbetsätt. En processanalys måste också gå ner mera i detalj när det gäller stödprocesserna än vad som gjorts i denna processöversikt. Processanalyserna måste också göras av de som svarar för och arbetar med processen, d v s av processägare och processteam. Däremot kan processmodellerna i denna framställning tjäna som utgångspunkt för företagens egna processanalyser.

25 23(76) Upplåta, hyra ut I detta avsnitt redovisas uthyrningsverksamheten som processer. Syftet med avsnittet är bl a Att visa hur processanalys kan användas som en viktig del i företagets kvalitetsarbete Att visa hur olika processer samverkar för åstadkomma ett värde för kunden i form av utrymme med service och hur detta värde kan höjas genom att kontinuerligt förbättra processen. Att visa hur processanalys kan användas för att beskriva och analysera informationsbehov och informationsflöden och därmed också för att ställa krav på informationsbehov, informationsstruktur och informationssystem. Att visa hur resurser, ledtider, prestanda mm kan mätas för att kontrollera uppställda mål och effekten på kundens verksamhet. Uthyrningsprocessen som en generell affärsprocess Företagande kan beskrivas i ett antal generella processer. Exempel på sådana processer är produktutveckling, marknadsföring, produktion (av varor eller tjänster), leverans och kundvård. Baserat på bl a Porters värdekedja kan dessa processer beskrivas som en kedja av följande delar. Utveckla affärsstrategi som innebär att företagets strategiska mål och strategier utvecklas med utgångspunkt från marknadens och kundernas behov. Utveckla produkter och tjänster som innebär att specifika produkter och tjänster utvecklas för en angiven målgrupp. En eller flera kärnprocesser där företagets produkter och tjänster tillverkas, förädlas och levereras till kunderna. Marknadsföra och sälja som är processer där produkter och tjänster exponeras och bjuds ut till kunderna. Ge service och upprätthålla kundrelation. Uthyrningsprocessen kan beskrivas som eller jämföras med de tre sista stegen i den här generella beskrivningen av ett företags affärsprocesser. Marknadsföra och sälja har sin direkta motsvarighet i fastighetsföretaget. Försäljningen kallas oftast uthyrning. Leverera till kund motsvarar överlämnandet av den anpassade produkten med tillhörande serviceåtaganden. Ge service och upprätthålla kundrelation är den viktiga kundvårdsprocess som tar vid när kunden börjar nyttja produkten. Bild 11 visar uthyrningsprocessen som en del i fastighetsföretagets generella affärsprocess.