Hur hanteras klagomål inom hotellkedjan Scandic?

Transkript

1 UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Examensarbete, C-uppsats VT 2006 Hur hanteras klagomål inom hotellkedjan Scandic? Handledare: Christina Hultbom Författare: Sara Karlsson

2 Sammanfattning Att behålla sina befintliga kunder blir allt viktigare för företag i ett klimat med hårdnande konkurrens. Att värva nya kunder har visat sig vara mer kostsamt än att behålla de som redan är lojala, varför det gäller att vårda sina kunder på bästa sätt. Undersökningar visar att missnöjda kunder till stor del väljer att inte klaga och istället lämna företaget som kund. Därför är det viktigt att bemöta och hantera klagomål som framkommer på ett korrekt sätt. Utöver att företaget har chans att göra kunden nöjd och stanna kvar som kund, är klagomålet en utmärkt möjlighet till information om saker som behöver förbättras. Klagomålet kan ses som ett symptom på något som av kunden upplevs som fel och som behöver undersökas av företaget. Syftet med uppsatsen är att utifrån en kvalitativ undersökning beskriva dels hur Scandic hanterar klagomål från sina kunder, dels om och hur företaget använder informationen från klagomålen för att förbättra sin verksamhet. Slutligen avses att jämföra resultaten från en tidigare genomförd undersökning från Till grund för uppsatsen ligger en omarbetad modell som beskriver hur klagomålsinformation flödar genom fyra olika instanser i hotellets organisation. Modellen mynnar ut i klagomålshantering och klagomålsmanagement. Undersökningen visar att Scandics klagomålshantering i stort är väl fungerande. De flesta i receptionspersonalen känner sig trygga med att hantera klagomål och har tillräckliga befogenheter för att göra så. Brist på erfarenhet är oftast orsaken till att viss personal upplever klagomål som något negativt. Informationen som kommer från klagomål tas om hand i stor utsträckning, men inom klagomålsmanagement finns möjligheter till vidare utveckling. Sedan 1996 har vissa förändringar och förbättringar av klagomålshanteringen gjorts inom Scandic. Orsaken till det är svår att säga, men troligen har det att göra med den hårdnande konkurrensen inom hotellbranschen. 2

3 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Om hotellkedjan Scandic Tidigare genomförd undersökning Syfte Definition av begrepp Modell och teoretisk bakgrund Modell Gästen Gästkontaktperson Mellanhand Klagomålshantering och klagomålsmanagement Klagomålshantering Klagomålsmanagement Metod Primärdata Sekundärdata Empiri: Resultat av undersökningen på Scandic Gästen Gästkontaktperson Mellanhand Klagomålshantering och klagomålsmanagement Klagomålshantering Klagomålsmanagement Analys och jämförelser Analys av resultatet Några jämförelse med tidigare undersökning Slutsats Källförteckning Bilagor

4 1 Inledning 1.1 Bakgrund Att fokusera på sina befintliga kunder och vårda dem har blivit mer och mer viktigt för alla företag som vill vara framgångsrika i ett företagsklimat med hårdnande konkurrens (Kahn 1995, s. 35). Då kostnaderna som följer med att attrahera nya kunder ofta är stora, är det viktigt för företag att behålla sina existerande kunder och se till att de är nöjda (Best 2005, s. 6). Att exakt mäta hur mycket mer det kostar att värva en ny kund jämte att behålla en befintlig, är troligen inte möjligt och värdet torde variera från bransch till bransch. Ett vanligt mått som brukar nämnas är att det kostar fem gånger mer att värva en ny kund jämfört med att behålla en gammal. Volvo sägs ha beräknat att det för dem till exempel kostar tre gånger mer att attrahera en ny kund mot att behålla en befintlig. (Arnstberg 1993, s. 77) Oavsett det exakta värdet råder det inga tvivel om att företag har mycket att vinna på att vårda sina kunder på bästa sätt. Grönroos (1996, s ) beskriver kundrelationens livscykel i tjänsteföretag och poängterar vikten av att underhålla denna relation under hela dess cykel. Tyvärr är inte alla kunder nöjda hela tiden, utan förr eller senare kan det uppstå någon form av missnöje. Om ett missnöje uppkommer har kunden alltid valet att lämna företaget (Ibid., Figur 2.1, s. 21). Undersökningar visar att en stor del av missnöjda kunder som framför sina klagomål till företaget stannar kvar som kunder, medan en stor del av kunder som inte klagar väljer att lämna företaget. En amerikansk undersökning visade att hela 96 % av kunder som var missnöjda med en vara eller tjänst valde att inte klaga. Av dem valde 95 % att lämna företaget, medan 75 % av den lilla grupp på 4 % som valde att klaga stannade kvar som kunder. (Best 2005, s. 12) Totalt skulle alltså 92 % av alla missnöjda kunder välja att lämna företaget. Därför borde företagen vara angelägna om att på ett effektivt sätt bemöta och hantera klagomål som uppstår och därigenom knyta kunderna närmare till sig. En missnöjd kund kan också vara en källa till negativ så kallad word-of-mouth. Undersökningar visar att varje missnöjd kund berättar om situationen för minst nio andra personer (Arnstberg 1993, s. 137). Förfarandet ger en snabb spridning av information till 4

5 nackdel för företaget. Allt detta borde företag ta lärdom av, och i större utsträckning uppmana sina kunder att ge både negativ och positiv feedback. Att en kund inte klagar över sitt missnöje kan naturligtvis bero på en rad olika faktorer; han kanske inte orkar göra sig det besväret eller kanske inte vet hur han ska göra eller vart han kan vända sig. Därför är det viktigt att på olika sätt uppmuntra sina kunder till att dela med sig av både bra och dåliga erfarenheter eftersom denna typ av information är viktig för att få kunskap om hur företagets tjänster eller produkter uppfattas (Kahn 1995, s. 39). Om man kan öka andelen (4 %) som väljer att framföra sitt missnöje så har företagen mycket att vinna om 75 % av de som klagar stannar kvar som kunder. Den information som framkommer ur klagomålet ger också företagen en chans att rätta till eventuella felaktigheter som ligger till grund för kundens missnöje (Sörqvist 2000, s. 114) och kan därigenom stärka sin produkt eller tjänst gentemot konkurrenternas. Denna uppsats kommer att närmare undersöka hur hotellkedjan Scandic hanterar klagomål från sina gäster och hur hotellen drar nytta av den information som framkommer vid ett klagomål. Till grund för uppsatsen ligger en kvalitativ intervjuundersökning genomförd med personal på fem Scandic-hotell i Uppsala- och Stockholmsområdet. 1.2 Om hotellkedjan Scandic Det första Scandic-hotellet öppnade vid en vägkant i Närke år 1963 under namnet Esso Motor Hotell och tanken var att erbjuda lättillgängliga övernattningsmöjligheter i anslutning till vältrafikerade vägar. Tio är senare var det den största hotellkedjan i Sverige och hade även expanderat till Norge och Danmark. Efter att ha blivit uppköpt av ett konsortium bestående av riskkapitalbolaget Ratos med flera, döptes kedjan 1984 om till Scandic Hotels. Två år senare expanderade företaget för första gången utanför Skandinavien i och med öppnandet av ett hotell i Tyskland. Under åren runt 1991 drabbades hela hotellbranschen av en svacka till följd av Kuwait-krisen, men Scandic Hotels tog sig upp igen och introducerades 1996 på Stockholms Fondbörs. Under de kommande åren genomförde Scandic ett antal uppköp av hotellkedjor i bland annat Sverige, Finland, Norge och Estland, tills kedjan 2001 köptes upp för ca nio miljarder 5

6 kronor av Londonbaserade Hilton Group Plc. I samband med det avnoterades Scandic från Stockholms Fondbörs. ( I februari 2006 gjorde Hilton Group Plc sig av med hela Hilton-hotell divisionen, bytte namn till Ladbrokes Plc och är nu ett renodlat spel- och bettingföretag. Scandic ägs sedan dess av Hilton Hotels Corporation. ( Förutom Scandic finns i Hilton-familjen ett tiotal olika hotellkedjor representerade vilket gör det till ett världsledande hotellföretag, med ca hotell i 80 olika länder. ( Scandic har idag omkring 140 hotell i Sverige och nio andra europeiska länder. Hotellkedjans främsta tjänst är att erbjuda sina kunder övernattning, och utöver detta erbjuds en rad andra tjänster så som konferensmöjligheter och restaurangverksamhet. I Sverige har Scandic cirka 65 hotell vilka är belägna både utmed större vägar och inne i städer. ( Deras främsta kundkrets är affärs- och konferenskunder i veckorna samt familjer och turister på helgerna, vilket framkommit under intervjuundersökningen. Där framgick också att de flesta Scandichotell drivs av en hotelldirektör som under sig i organisationen ofta har en restaurangchef som ansvarar för hotellets restaurangdel och en hotellchef som ansvarar för hotellverksamheten. Hur personalen är organiserad under dessa personer varierar från hotell till hotell, men många har till exempel en receptionschef som är överordnad personalen i receptionen och en husfru som har ett övergripande ansvar för genomförandet av städning och iordningställande av hotellrummen. Scandic Sverige har ett huvudkontor i Stockholm med viss samordnande funktion för kedjans olika hotell, men alla hotell har full kompetens och befogenhet att själva styra den dagliga verksamheten där till exempel hantering av klagomål från gäster är en del. Enligt Martina Tengvall (mejlkontakt, ) 1 på huvudkontoret uppmuntras varje hotell att själva hantera klagomål, då det är på plats på hotellet som de har bäst möjlighet att lösa problemet. Om klagomål som är kopplat till ett visst hotell inkommer till huvudkontoret, skickas det till hotelldirektören på berört hotell för hantering. Enda gången huvudkontoret kopplas in i hotellens klagomålshantering är om det rör en ersättning utöver vad som anses som rimligt. 1 För frågor se Bilaga 3. 6

7 1.3 Tidigare genomförd undersökning I samband med en examensuppsats år 1996 genomförde två studenter på Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet en fallstudie vid Scandic Hotels. I uppsatsen undersöktes hur företaget hanterade klagomål från sina kunder och hur de bearbetade den information som kommer fram vid klagomål. Det undersöktes även om företaget vidtog åtgärder för att underlätta för personalen att ta emot klagomål. Slutligen rekommenderade författarna ett antal åtgärder för att förbättra Scandic Hotels klagomålshantering och klagomålsmanagement. Fallstudien visade att Scandic Hotels klagomålshantering fungerade bra men att företaget ytterligare kunde dra nytta av den information som framkommer vid klagomål genom att analysera klagomålen och inte bara samla dem i en pärm. Det föreslogs även att hotellen borde uppmuntra gästerna att lämna sina åsikter, både positiva och negativa, genom att till exempel fylla i det utvärderingsformulär som många hotell ger gästen. Vidare rekommenderades att kontaktpersonalen ges möjlighet till utbildning i klagomålshantering för att bli säkrare i sin roll och därefter på ett snabbt och effektivt sätt kunna bemöta och hantera kundens klagomål. 1.4 Syfte Syftet med denna uppsats är att utifrån en kvalitativ undersökning beskriva dels hur Scandic hanterar klagomål från sina kunder, dels om och hur företaget använder informationen från klagomålen för att förbättra sin verksamhet. Slutligen avses att jämföra resultaten från den genomförda undersökningen med resultaten av en tidigare gjord fallstudie från Definition av begrepp I uppsatsen definieras klagomål som en yttring av missnöje uttryckt antingen muntligt eller skriftligt. Det kan förklaras som att utfallet av produkten, eller tjänsten som det rör sig om i vårt fall, skiljer sig från det gästen har förväntat sig (Sörqvist 2000, s. 111). Ett klagomål kan ses som ett symptom på att något upplevs som fel och behöver åtgärdas (Ramsey, 2003 s. 20). 7

8 Då hotellbranschens kunder kallas gäster används ordet gäst synonymt med ordet kund i denna uppsats. För att inte tynga uppsatsen med benämningen han/hon eller det mer opersonliga den kommer personer så som gästen, receptionisten, den anställde o.s.v. att refereras till som han och ska ses som könsneutralt, även om alla de beskrivna personerna kan vara både kvinnor och män. 8

9 2 Modell och teoretisk bakgrund I detta kapitel görs först en presentation av den modell som ligger till grund för uppsatsen, varefter modellens olika delar förklaras lite närmare. Utgångspunkt för teorin är verksamheten på ett hotell. 2.1 Modell Den modell som används som stomme till uppsatsen är utarbetad av Gilly, Stevenson och Yale (1991, s ) och behandlar fyra olika instanser inom två områden: klagomålshantering och klagomålsmanagement. Med klagomålshantering menas den faktiska, direkta kontakten med en gäst som klagar samt när problemet åtgärdas. Klagomålsmanagement är i stället det som sker efter den direkta hanteringen av klagomålet d.v.s. när man tar vara på information från klagomålet och eventuellt drar nytta av det som framkommit genom att vidta förbättrande åtgärder av något slag. Även i uppsatsen från 1996 användes denna modell fast i en något omarbetad form. Där fokuserades på länkarna mellan de fyra instanserna istället för på instanserna i sig. Klagomålshantering Gäst Klagomål Gästkontaktperson hand Klagomål Mellan- Klagomål Hinder/ Hinder/ hjälp hjälp Klagomålshanterare/ manager Klagomålsmanagement Figur 2.1. Modell för klagomålsinformationens flöde. Fritt översatt och egen omarbetad version. Källa: Gilly et al. 1991, s

10 Modellen visar hur klagomålsinformationen kan flöda från vänster till höger genom fyra olika instanser på hotellet; gäst, gästkontaktperson, mellanhand och klagomålshanterare/manager. De streckade linjerna visar de tillägg som gjorts vid omarbetningen av modellen i denna uppsats. Alla klagomål passerar inte genom hela kedjan, utan de kan tas emot och åtgärdas på en gång, utan att passera genom någon mellanhand, vilket illustreras genom de två blå streckade pilarna på modellens översida. Fler av instanserna i modellen kan utgöras av en och samma person. Diverse olika faktorer kan försvåra eller underlätta flödet av klagomålsinformation vilket i modellen benämns som hinder/hjälp. Processen som beskrivits ovan är kanske något av ett drömscenario för hur klagomålshantering skall gå till. I verkligheten finns det många hinder på vägen som kan göra att klagomålsprocessen inte fullföljs. Exempel på sådana hinder är om någon person i kedjan inte hörsammar gästens klagan eller inte tycker att det finns någon lösning på problemet och helt enkelt bara låter det hänga i luften. Flödet kan också hindras av osynliga barriärer mellan till exempel olika avdelningar och yrkesgrupper inom företaget. (Ibid., s ) Fortsättningen på detta kapitel innehåller en teoretisk genomgång av klagomålshantering och klagomålsmanagement, med stöd av litteraturen. Modellen i Figur 2.1 följs på så sätt att de fyra olika instanserna behandlas i tur och ordning, även om de i många delar länkas i varandra då de är delar av samma kedja. 2.2 Gästen Om en gäst är missnöjd över något under sin vistelse på ett hotell kan han lämna hotellet utan att säga något om det problem han upplever. Kanske ger gästen samma hotell en ny chans nästa gång han behöver husrum eller så väljer han ett annat hotell för framtida övernattningar. I annat fall kan gästen välja att framföra sitt klagomål till hotellpersonalen och ge dem en chans att åtgärda problemet samt eventuellt kompensera gästen för besvär han kan ha haft. För att klagomålsprocessen överhuvudtaget ska komma igång krävs således att en gäst som är missnöjd framför sin klagan till någon i personalen på hotellet. Denna person blir då den som i modellen kallas gästkontaktperson, vilken i 10

11 sin tur försöker lyssna, förklara och om så krävs avhjälpa problemet. (Gilly et al. 1991, s. 301) De klagomål som kan komma från gäster på ett hotell kan naturligtvis vara av varierad karaktär, och behöver inte alltid vara befogade. Vissa människor är benägna att klaga utan att kanske alltid har belägg för det, medan andra gärna vill påpeka något de tycker är fel men inte direkt kräver att det ska åtgärdas eller att de ska kompenseras. Troligen är det inte lika naturligt för alla olika gäster att framföra klagomål vid missnöje över något. Är gästen ovan vid att bo på hotell vet han inte alltid vad som kan förväntas av vistelsen och kan då tveka att klaga på något som väcker missnöje. En van gäst, till exempel en affärs- eller konferensgäst, ställer troligen högre krav på att vistelsen blir som han förväntat sig i alla delar. Angelägenheten hos en gäst att klaga är till viss del relaterat till priset på tjänsten han köper. Om gästen upplever köpet som dyrt är förväntningarna ofta höga och utfallet av tjänsten viktig, vilket leder till en ökad vilja hos gästen att framföra eventuella klagomål (Sörqvist 2000, s. 112). Oavsett om det finns en rimlig grund för ett framfört klagomål eller ej, så är det från gästens synvinkel ett uttryck av missnöje och måste därför tas på allvar. Förhoppningsvis kan missnöjet skingras efter en förklaring från personalen eller efter att de har åtgärdat det som eventuellt var fel. Som nämndes inledningsvis (avsnitt 1.1) är det en stor del missnöjda kunder som inte klagar utan istället lämnar företaget till förmån för en konkurrent. Detta medför att företaget förlorar både en kund och möjligheten att utveckla och förbättra sin verksamhet och produkt eller tjänst (Sörqvist 2000, s. 111). Därför är det viktigt att gästen känner sig uppmuntrad att uttrycka sina positiva och negativa erfarenheter från vistelsen. Då negativa upplevelser ofta påverkar människor starkare än positiva är det oftare missnöjda kunder som framför information om upplevelsen, än det är nöjda kunder som ger beröm (Ibid., s. 112). 11

12 2.3 Gästkontaktperson Den person som gästen först möter när han ska framföra ett klagomål kallas i modellen gästkontaktperson. På ett hotell är denna person ofta en receptionist vilka är de som först möter gästen vid ankomst och de som sist träffar gästen vid utcheckning. Beroende av gästkontaktpersonens kompetens och befogenheter att åtgärda klagomål stannar klagomålet hos honom och blir åtgärdat eller så skickas det vidare till någon honom överordnad i organisationen. Om klagomålet åtgärdas av gästkontaktpersonen intar han även rollen som klagomålshanterare och instansen som i modellen kallas mellanhand hoppas över. (Gilly et al. 1991, s. 301) Bemötandet som kontaktpersonen ger en klagande gäst är en central del i om kunden kommer att bli nöjd igen. Det är viktigt att den som först möter ett klagomål har tillräckliga befogenheter för att ta hand om problemet själv och inte är tvingad att gå till någon överordnad för att få möjlighet att åtgärda problemet (Kahn 1995, s. 100). Samtidigt som det är viktigt att problem åtgärdas i första instans, kan ett sådant förfarande medföra en risk. En stor del av klagomålsinformationen når på så sätt kanske aldrig upp till avdelningschefen eller ledningen på hotellet. Kanske upplever klagomålshanteraren det som något negativt med klagomål och tar det som personlig kritik. Om så är fallet är det lätt hänt att klagomålet åtgärdas direkt och att informationen inte förs vidare uppåt i organisationen utan stannar i första instansen. (Sörqvist 2000, s. 114) Om så händer går hotellet miste om kunskap som kan vara till nytta för den fortsatta utvecklingen och förbättring av verksamheten. 2.4 Mellanhand När gästkontaktpersonen inte klarar att lösa ett problem som en klagande kund framför eller om kunden insisterar på att tala med någon med högre rang i organisationen, kommer klagomålet att förflyttas vidare i processchemat. Ibland går klagomålet via en eller flera mellanhänder. (Gilly et al. 1991, s. 301) Det kan till exempel röra sig om en receptionist som förpassar klagomålet vidare till receptionschefen eller hotellchefen som i sin tur löser problemet alternativt skickar det vidare till hotelldirektören. 12

13 Förhållandet mellan sändare och mottagare av klagomålsinformationen är viktigt vid dess flöde genom processen. Ett kort avstånd mellan kontaktpersonen och klagomålshanteraren skapar inga onödiga risker för att klagomålsinformationen förvanskas på vägen. Men en mellanhand kan också vara av stor betydelse för att lotsa klagomålet till rätt person som har kunskap att åtgärda det och ta vara på informationen från det. (Ibid., s. 301) Även i denna instans kan vissa hinder sätta stopp eller sakta ner klagomålets flöde framåt i modellen och uppåt i hotellets organisation. Ju fler personer och mellanhänder som klagomålet måste passera desto större risk blir det att något i informationen förändras eller faller bort. 2.5 Klagomålshantering och klagomålsmanagement Den sista instansen i modellen i Figur 2.1 är klagomålshantering och klagomålsmanagement. Efter att ett klagomål mottagits och passerat delar av modellen mynnar det ut i en åtgärd (klagomålshantering) och förhoppningsvis en behandling av informationen som kommer fram i klagomålet (klagomålsmanagement) Klagomålshantering Om ett klagomål inte kan lösas av gästkontaktpersonen kan det skickas vidare till någon med högre rang och mer befogenhet som blir klagomålshanterare. Eventuellt går klagomålet via en mellanhand innan det når klagomålshanteraren. I modellen i Figur 2.1 framgår att klagomål kan åtgärdas vid olika instanser beroende på vem som tar emot det och vilken kompetens, befogenhet och vilja den personen har att lösa problemet. Ofta är det viktigare att gästen upplever att han blir uppmärksammad och tagen på allvar vid klagomålets framförande, än det är hur själva hanteringen av klagomålet sedan går till. Klagomålshantering är alltså själva behandlingen av klagomålet och försöken att göra kunden nöjd och tillfreds(gilly et al. 1991, s ). 13

14 Klagomålsinformationens flöde enligt modellen kan stoppas av olika hinder på dess väg från kontaktpersonen till den person som ska hantera klagomålet. Hindren kan till exempel bestå i barriärer mellan olika organisatoriska enheter som byggts upp inom verksamheten. (Ibid. s. 300) Andra faktorer kan istället hjälpa klagomålsinformationen i processen. Sådana faktorer som underlättar kan vara till exempel att personen som tar emot klagomålet har en positiv inställning till att åtgärda problem och har viljan att förbättra företaget. Det kan också handla om att arbetsplatsen genom uppmuntran från ledningen, präglas av en vilja att hantera klagomål. Kontaktpersonen har ofta lättare att föra klagomålsinformationen vidare till personer han jobbar nära och känner väl. (Ibid. s ) Efter att ett klagomål framförts och åtgärdats kan det vara viktigt för företaget att återställa gästens förtroende. För att göra det kan företaget utdela någon form av kompensation. Det kan röra sig om avdrag på priset, rabatt eller någon liten gåva. Värdet ska motsvara den förlust och det besvär gästen har utsatts för, i och med missnöjet som varit. Hos personalen kan det i vissa fall finnas svårigheter att avgöra kompensationens storlek. Om gästen själv uttrycker vilken kompensation han kräver kan personalen ta vägledning i det kravet och antingen möta det eller överträffa det. Efter hand byggs en erfarenhet upp om vad som kan vara lämplig kompensation i olika fall. (Sörqvist 2000, s. 115) Klagomålsmanagement Efter att klagomålet har åtgärdats tar klagomålsmanagementprocessen vid. Klagomålshanteraren tar vara på information som kommer ur klagomålet och för den vidare till en klagomålsmanager, alternativt så är det en och samma person som innehar de två rollerna. Med ledning av det som framkommer i och med klagomålen kan klagomålsmanagern eller ledningen besluta om förändringar i företagets verksamhet eller policy för att förhindra att liknande klagomål uppkommer i framtiden. Det som framkommer och beslutas i managementprocessen återkopplas sedan tillbaka till eventuell mellanhand och till gästkontaktpersonen. I vissa fall kan även gästen få ta del i processen genom att klagomålsmanagern kontaktar honom för att kontrollera att problemet lösts och kanske för att berätta att gästens klagomål kommit till nytta. (Gilly et 14

15 al. 1991, s. 301) Det sistnämnda förfarandet illustreras genom den lilafärgade pilen tillbaka till gästen, som lagts till i modellen i figur 2.1 ovan.. Arnstberg (1993, s ) talar om att företag borde ha som mål att bygga upp en flervägskommunikation mellan kunden och företaget, där kunden erhåller varor och tjänster och företaget får del av den kunskap kunden besitter i samband med ett missnöje. För att företaget ska bli framgångsrikt och kunna ge bra service, krävs att det erkänner och åtgärdar de misstag som kunden pekar på. Ett ytterligare steg i kommunikationen mellan företaget och kunden är en sådan feedback som nämnts ovan från företaget till kunden. Som ett led i att återställa kundens förtroende för företaget kan en förhållandevis enkel gest, som att någon från företaget hör av sig till den som klagat, ha stort värde för kunden. Att föredra då är en personlig kontakt där företagets representant kan tacka för att kunden delade med sig av informationen, be om ursäkt för det inträffade och berätta vad som kommer att ske och om något i verksamheten kommer att förändras till följd av det som framkommit. (Sörqvist 2000, s. 115) Processen med klagomålsmanagement kan hjälpa till att förbättra och effektivisera företagets hantering av klagomål i framtiden och kanske förebygga att liknande klagomål uppkommer igen. (Gilly et al. 1991, s. 301) 15

16 3 Metod För att ta reda på hur klagomålsinformationens flöde, enligt Figur 2.1, ser ut inom Scandic har en undersökning med djupintervjuer genomförts. Denna underökningsmetod valdes då den ansågs lämplig för att få fram kvalitativ information, vilken redovisas nedan i kapitel fyra. I övrigt grundas uppsatsen på både primära och sekundära källor. 3.1 Primärdata Empiriavsnittet i kapitel fyra nedan har sin grund i primärdata. Data är insamlad vid ett antal kvalitativa intervjuer med anställda på fem olika Scandic Hotel i Stockholms- och Uppsalaområdet. Det begränsade geografiska området medför viss brist i undersökningens representativitet. För att få en så stor spridning av Scandic hotell inom det givna området som möjligt har både hotell inne i städerna och utmed E4:an valts ut att vara med i undersökningen. Begränsningen till fem hotell kan ses som en svaghet så till vida att någon allmängiltighet i resultaten för alla Scandic hotell inte kan garanteras. Däremot är det inte otroligt att resultaten är generellt tillämpliga på många andra Scandic-hotell i Sverige, då de tillhör samma kedja och många förutsättningar hos hotellen är lika. På fyra hotell har två personer intervjuats; dels en anställd i receptionen för att få fram en bild av hur hanteringen går till i praktiken, dels receptionschefen för att få fram hur ledningen och avdelningschefen ser på klagomålshantering. På det femte hotellet fanns bara möjlighet att intervjua receptionschefen. För att få en helhetsbild av koncernens syn på klagomål och hur dessa ska hanteras, samt för att kontrollera vissa begrepp och företeelser som framkommit i intervjuundersökningen, har jag genom mejl fått svar på diverse frågor från huvudkontoret. Den kvalitativa intervjuundersökningen har utförts genom djupintervjuer med utgångspunkt i en utarbetad mall 2 med frågor. Respondenterna har fått möjlighet att ge 2 Se Bilaga 1 och 2. 16

17 utförliga svar och följdfrågor har kunna ställas, vilket har underlättat för att få en full förståelse för hur klagomålshanteringen faktiskt genomförs på hotellen. Vidare är det en fördel att intervjuaren har möjlighet att förklara mer ingående om respondenten inte uppfattar en fråga, vilket leder till lågt eller obefintligt bortfall i undersökningen. En risk med dialogform och följdfrågor är att respondenten på olika sätt påverkas av intervjuaren och dennes förväntningar och därför kanske avger ett svar som han tror är rätt istället för att säga det han verkligen tycker. (Sörqvist, 2000, s ) Denna risk minskades genom att inledningsvis lova respondenten anonymitet i uppsatsen. Intervjuerna, som pågick i cirka 30 minuter med varje respondent, har spelats in på band av främst två anledningar. För det första är det ett smidigt och snabbt sätt att dokumentera svaren i själva intervjuögonblicket i jämförelse med att till exempel föra anteckningar för hand. För det andra är det ett mycket exakt dokumentationssätt och möjliggör användandet av citat till exempel i redovisningen av resultatet i uppsatsens empiriavsnitt och i analysen. Respondenterna har blivit lovade anonymitet så till vida att inga namn på personer eller hotell kommer att nämnas i uppsatsen. I källförteckningen finns dock en förteckning över namnen på de personer som intervjuats, vilket hotell de jobbar på samt vilket datum intervjun ägt rum. Detta för att ge en kontrollmöjlighet till att påvisa äktheten i undersökningen. 3.2 Sekundärdata Förutom de primärdata som ligger till grund för empiriavsnittet har sekundär data använts. Inledningskapitlet och modell- och teorikapitlet bygger på både primär- och sekundärdata i form av böcker, artiklar från tidskrifter samt källor från Internet. Litteraturen inom området klagomålshantering och klagomålsmanagement är något knapphändig. Däremot finns mer litteratur inom områden som gränsar till klagomålshantering så som delar av marknadsföring i stort, kundservice, konsumentkontakt och det som på engelska benämns service management. Några källor har sitt ursprung i tidigt 1990-tal, vilket kan tyckas vara för långt tillbaka i tiden. Materialet har dock ansetts varit relevant även idag och har därför använts i uppsatsen. 17

18 Faktaavsnittet om Scandic i inledningskapitlet är baserat på information från de berörda företagens respektive hemsidor. Faran med sådana källor är naturligtvis att informationen kan vara partisk och styrd av företaget i fråga. Då det främst är information med karaktär av fakta och offentliga uppgifter som varit aktuellt för nämnda avsnitt i uppsatsen, finns inte anledning att tro att uppgifterna som använts är felaktiga. 18

19 4 Empiri: Resultat av undersökningen på Scandic Här följer en redogörelse av det som framkommit under den genomförda intervjuundersökningen. Kapitlet är uppbyggt på samma sätt som teoriavsnittet (kapitel 2) för att kunna koppla resultatet av undersökningen till modellen i Figur 2.1 och göra det enklare att följa för läsaren. Alla respondenter fick börja med att förklara hur de personligen skulle definiera begreppet klagomål. Alla uttryckte på ett eller annat sätt att det handlade om ett missnöje av något slag som en gäst upplevde. De menade även att klagomål från gäster var något till största delen positivt så till vida att det gav hotellet en chans att rätta till felaktigheter och göra gästen nöjd. 4.1 Gästen Ingen av respondenterna ansåg sig ha några förutfattade negativa meningar om gäster som klagade. Någon uttryckte istället att de såg klagande gäster som medvetna konsumenter, som vet vad de vill ha och vad de betalar för. Grunden för klagomålen som framförs kan vara av mycket varierande art, vilket framkom i undersökningen. Klagomålen kan till exempel komma ur ett missnöje med att det är för varmt/kallt på rummet, det är fel på maten i restaurangen, trafiken utanför hotellet stör nattsömnen, sängen är för hård/mjuk, TV:n har dålig bild eller att minibaren surrar irriterande. På fråga om de tycker att kunden alltid har rätt var de flesta ense om att så inte är fallet. Visserligen har gästen naturligtvis rätt att tycka att något är fel, med det är inte alltid det är något som går att åtgärda. Ofta räcker det då med att förklara för gästen hur det ligger till och de allra flesta gäster blir nöjda efter det. Att en gäst klagar på störande trafik på natten, när han bor på ett hotell vid E4:an kan i och för sig vara ett befogat missnöje. Gästen som faktiskt besväras av trafiken och får sin sömn störd kanske vill göra hotellet uppmärksamt på hur gästernas boendemiljö är på hotellet. Däremot är det väldigt svårt att göra något åt klagomålet. Vi kan ju inte flytta vägen som en av respondenterna sa. De flesta var dock eniga om att om det uppkommer klagomål som inte kan åtgärdas, så kan personalen ändå på ett eller annat sätt få gästen 19

20 nöjd genom att lyssna, visa att de uppfattat vad missnöjet innebär och förklara hotellets ställning i frågan. Scandic uppmuntrar sina gäster att dela med sig av både positiva och negativa erfarenheter från deras vistelse på hotellet genom att fylla i kort som ligger på hotellrummet och i vardagligt tal kallas tummen upp/tummen ner. Där kan gästen enkelt fylla i både positiva och negativa omdömen. Vid sidan av dessa kort kan gästerna uppmuntras att dela med sig av sina erfarenheter i det personliga mötet med personalen, ofta receptionspersonalen vid utcheckning. Denna passande och enkla möjlighet för personalen att fråga hur vistelsen varit, utnyttjades i varierande grad av hotellen. En receptionschef tyckte att just utcheckningen var ett utmärkt tillfälle att få både positiv och negativ kritik från gästerna och uppmanade sin personal att alltid fråga gästen om allt varit till belåtenhet. Även receptionisten på samma hotell uttryckte att det var något av en rutin att alltid göra det. Respondenterna på några andra hotell hade istället inställningen att sådant endast frågades om tid fanns och att det inte var någon rutin att göra det. Om det står 40 stycken i kö för att checka ut hinner man knappast fråga alla om de är nöjda med vistelsen här som en receptionist sa. En annan respondent menade att man sällan gick in i någon konversation med gästen som checkar ut bland annat beroende på respekt för gäster som inte uppskattar småprat och för att det ofta är tidigt på morgonen gästen checkar ut och man som receptionist inte vet vilket morgonhumör personen ifråga har. Eventuellt småprat om vistelsen skedde i respondentens fall helst på gästens initiativ. På flera av hotellen uppgav man att den kundgrupp som klagade mest var affärsgästerna, vilket oftast är medelålders män. Detta är kanske inte så förvånande, då denna kundgrupp utgör en stor del av den totala gruppen kunder och de ofta bor på hotell och vet vad de kan förvänta sig och kräva av sin vistelse. Å andra sidan ansåg en av respondenterna att privatgäster, exempelvis turister och barnfamiljer, klagade oftare än affärsgästerna. Detta eftersom de som privatpersoner betalar sin vistelse ur egen kassa och därför kräver valuta för pengarna, medan affärsgästerna oftast får sitt boende betalt av företaget och därför inte är lika noga med att allt skall vara perfekt. I övrigt hade respondenterna svårt att identifiera någon speciell grupp som klagar mer än andra. Klagomål kan komma från 20

21 vem som helst, man eller kvinna, gammal eller ung. En av respondenterna tyckte att kvinnor klagade mer än män för att kvinnor ofta är mer kräsna som gäster. 4.2 Gästkontaktperson Vem det än är i personalen som tar emot ett klagomål, intar han rollen som gästkontaktperson. Det vanligaste är att det är någon i receptionen som tar emot ett klagomål från gästen eftersom det oftast är personalen i receptionen som möter gästen flest gånger. De flesta respondenter uttryckte att om de frågade hur gästen trivts hos dem så fick de ofta fram många bra synpunkter om vad som varit bra eller mindre bra. Ofta var det först här som många gäster uttryckte sina eventuella klagomål. Den allmänna synen på klagomål bland personalen på hotellet i stort upplevdes av de flesta respondenter vara mer negativ än positiv. Troliga förklaringar till det var att det är hög omsättning på personal i hotellbranschen och att många därför inte hinner arbeta upp den trygghet som krävs för att hantera klagomål på ett bra sätt samt att vissa personer tar åt sig mer personligt av klagomål än vad andra gör. Därför kunde viss personal uppleva klagomål som något tyngande, även om de flesta respondenterna själva sade sig vara trygga i att bemöta klagomål. Att hantera klagomål är något man lär sig efter att ha jobbat i branschen ett tag och genom att tillåtas ta hand om klagomål vartefter man blir trygg i sin roll. Alla tillfrågade uttryckte att de kände sig uppmuntrade att ta hand om klagomål på bästa sätt. Betydelsen av att gästkontaktpersonen, vilket ofta är receptionisten, som först möter ett klagomål har befogenhet och kompetens att åtgärda problemet poängterades av nästan alla respondenter. Det finns inget värre än att receptionisten vid enkla klagomål hänvisar till att han inte kan hjälpa till utan måste fråga sin närmsta chef. Då blir gästen garanterat mer missnöjd än han var från början. 21

22 4.3 Mellanhand En mellanhand som för klagomålet vidare från gästkontaktpersonen till någon som kan åtgärda problemet och eventuellt kompensera gästen kan i princip vara vem som helst i personalen. Till exempel kan mellanhanden vara en receptionist, receptionschef eller hotellchef. Vem det än är på hotellet så hjälper den personen till att föra klagomålsinformationen framåt i flödesprocessen. Det kan vara så att en receptionist tar emot ett klagomål om att en TV är trasig på ett rum. Han vidarebefordrar detta till sin receptionschef som meddelar en vaktmästare, vilken i sin tur blir klagomålshanterare när han åtgärdar problemet. På vissa hotell var det självklart för receptionisten att direkt ringa upp vaktmästaren eller vem det än är som kan lösa problemet, medan det på andra hotell var tvunget att ta vägen genom någon med högre befogenhet först. Användandet av mellanhänder i klagomålsprocessen varierar naturligtvis mellan olika situationer men även, som det visat sig, mellan olika hotell beroende på vilka befogenheter personalen på de olika nivåerna har. 4.4 Klagomålshantering och klagomålsmanagement Klagomålshantering Snabbt och direkt är ord som fler respondenter använder för att beskriva hur klagomålshanteringen bäst ska skötas. Att kunna lösa ett problem omedelbart skapar minst arbete för personalen och gör gästen nöjd fort. På de flesta hotell uttrycktes vikten av att den som tar emot klagomålet också är den som i första hand försöker lösa problemet. Om den personen inte kan lösa det agerar han mellanhand och vänder sig till närmsta överordnade som i så fall blir klagomålshanterare. Flera av respondenterna poängterade vikten av att de som arbetar i receptionen har tillräckliga befogenheter att lösa uppkomna klagomål och att de inte behöver vända sig till närmaste överordnade. Graden av befogenhet för receptionspersonalen varierade något bland hotellen, från att de hade full befogenhet att både åtgärda och kompensera klagomål till att de har befogenhet att åtgärda de flesta klagomål men att endas mindre kompensationer får utdelas på eget initiativ. 22

23 Hur bekväm personalen är att ta hand om och åtgärda klagomål beror till exempel på den anställdes personliga egenskaper, vilken utbildning och erfarenhet personen har i klagomålshantering samt vilken befogenhet han har tilldelats i sin yrkesroll. Scandic Business School, vilket är Scandics interna utbildningscenter, tillhandahåller en endagars kurs i klagomålshantering som varje hotell får ansöka om att skicka personal till. En receptionschef hade som mål att alla i receptionspersonalen skulle gå kursen, medan de övriga ansåg att personal som ville och var i behov av kursen fick gå. Om en person jobbat många år inom hotellbranschen och känner sig trygg i att hantera klagomål anses det onödigt att prioritera en sådan kurs och bättre att personen fick gå en annan kurs. Detta var något som receptionschefen och varje anställd under honom kom överens om vid årliga utvecklingssamtal. I övrigt finns ingen utbildning i klagomålshantering för personalen utan alla var eniga om att man lär sig vartefter man jobbar. En receptionschef var noga med att beröra klagomålshantering på receptionsmöten för ny personal. Någon manual eller checklista för hur ett klagomål skall hanteras finns inte på hotellen. Anledningen sades vara att varje situation där klagomål framkommer är unikt så till vida att gästens förväntningar och krav varierar så mycket att det inte går att ställa upp någon generell handlingsplan. Det flesta respondenter uppnådde en känsla av välbehag efter att ha hanterat ett klagomål från en gäst. Känslan av att vända gästen från att ha varit missnöjd till att bli nöjd var ofta tillfredsställande. Den viktigaste egenskapen för att ta emot ett klagomål var enligt de flesta respondenter förmågan att lyssna. Så länge gästen kände att han blev hörd och att personalen förstod vad han menade var mycket av klagomålshanteringen redan avklarad. På hotellen tas de flesta muntliga klagomål om hand av receptionisterna, eftersom det är de som möter gästerna oftast. Om det inkommer skriftliga klagomål förmedlades de vidare till den avdelning som klagomålet gällde för att tas om hand där. Var det något stort och som rörde hotellet i allmänhet var det hotelldirektören som hade yttersta ansvaret för att hantera klagomålet. 23

24 Synen på kompensation till gäster som klagat varierade också mellan hotellen. Ett hotell försökte att alltid kompensera gästen med något litet, till exempel en kopp kaffe eller en frukostcheck att använda vid nästa besök, men aldrig genom att göra avdrag på priset. De övriga hotellen kompenserade gästen om han själv krävde att få något speciellt eller om det ansågs lämpligt i övrigt för att göra kunden nöjd. Det var dock inget som skedde regelbundet, utan något som togs till om det ansågs behövas. Befogenheten för receptionspersonalen att kompensera gäster skiftade från hotell till hotell; på ett hotell hade de befogenhet att kompensera i princip hur de ville, även med prisavdrag, medan de på ett annat endast hade befogenhet att kompensera till låga värden utan att fråga en överordnad. De övriga hotellens personal låg någonstans mitt emellan dessa två. Flera respondenter återkom till att uppfattningen som rådde var att det var accepterat att lösa situationen och kompensera kunden för mycket och sedan förklara för sin chef varför de gjorde på det sättet. Då lär sig personen antagligen till nästa gång det uppstår en liknande situation. Alla respondenter, både de med stora och de med små befogenheter, upplevde att deras befogenheter i stort var tillräckliga för att hantera klagomål. Flera av hotellen tog ofta upp klagomål som uppkommit den senaste tiden på receptionsmöten och liknande, medan andra sällan gjorde det. Även i överlämningen mellan två olika personalskift kunde det tas upp om det varit något speciellt klagomål som kanske inte var avslutat än. De tillfrågade upplevde att klagomålshantering var något viktigt för Scandic och att det kan ses som en uttänkt plan för att behålla kunder. Scandic i stort har som strategi att alla hotell ska hantera sina klagomål lokalt och att de har full befogenhet att göra så. Om klagomålet i stället gäller Scandic som koncern, hanteras det hos huvudkontoret Klagomålsmanagement Möjligheten att utnyttja informationen som följer av klagomål (klagomålsmanagement) utövas i varierande grad på de olika hotellen. De tidigare omnämnda tummen upp/tummen ner - korten som gästen ges möjlighet att fylla i på rummen är ett sätt som 24

25 hotellen drar nytta av klagomålsinformation. Då det framkommer klagomål på kortet förmedlas det till den berörda avdelningen där gästens missnöje uppstått. Den ansvarige åtgärdar problemet om det är möjligt och/eller meddelar sin personal på avdelningen vad som inträffat och vad som ska göras för att det inte ska hända igen. Om klagomålet bara rörde en specifik namngiven person valde några av receptionscheferna att enbart ta upp det med den berörda personen. De kort med positiva omdömen sattes på flera hotell upp i personalutrymmena så att alla kunde ta del av dem. Ett hotell registrerade alla klagomål, med gästens namn, vad problemet var och vilken åtgärd som vidtagits så att alla hade chans att läsa. Andra hotell förde in en notering i datorn på gästens profil, så att de vid gästens nästa besök kunde tänka på att ge ett bättre rum eller skicka upp något på rummet, till exempel en fruktkorg. En notering i gästens profil gjordes bara om det varit ett lite allvarligare klagomål. Återkoppling till gäster som har klagat sker vid skriftliga klagomål om de har lämnat adress eller telefonnummer så att det går att nå gästen. Muntliga klagomål följs inte upp i samma utsträckning. Om personalen vid utcheckning kommer ihåg att gästen klagat och fått ett problem åtgärdat försöker de oftast att fråga om allt nu blivit bra, men det är inte rutin att göra det. Likaså kan receptionschefen fråga samma sak om han träffar på gästen under vistelsen på hotellet. Centralt på Scandic består klagomålsmanagement bland annat av att det varje vecka skickas ut ett antal enkäter slumpmässigt till personer som nyligen bott på ett av hotellen. Numera skickas många av dem elektroniskt till gästens mejladress. Det rör sig om ett par hundra enkäter i veckan och svarsfrekvensen är ganska hög enligt huvudkontoret. Enkäten kallas för GSTS Guest Satisfaction Tracking Survey och den hanteras av ett externt bolag som sköter allt; utskick, sammanställning och uppföljning. Svaren från enkäterna meddelas om huvudkontoret anser att det behövs till hotellen som berörs. Två andra inslag är Scandic Q och Mystery Caller vilka genomförs av ett externt företag på uppdrag av huvudkontoret. Scandic Q kallas på hotellen för Mr Q eller 25

26 Mystery Guest och innebär att en hemlig gäst checker in oanmäld på alla hotell två gånger om året för att kontrollera hur servicen sköts och om alla rutiner upprätthålls. Allt från bokning, incheckning till restaurang testas. Det är en mycket grundlig kontroll som genomförs och efter detta skrivs en lång omfattande rapport där personal som handlat på ett felaktigt sätt namnges. Rapporten skickas både till huvudkontoret och till hotelldirektören på varje hotell. Det är sedan hans ansvar att underrätta berörd personal och åtgärda felaktigheter som har påpekats. Respondenterna hade olika inställning till denna Mr Q - funktion. Vissa såg det som en enorm sporre att hela tiden göra sitt bästa och se alla gäster som en presumtiv Mr Q. Andra tänkte inte så mycket på det, men menade att de ibland går rykten om att han är på väg och att de då skärper till sig lite extra. Om någon i personalen har blivit omnämnd i rapporten för något de gjort felaktigt är det högst otroligt att man gör samma misstag igen. Ytterligare en annan upplevde funktionen nästan som kränkande och tyckte att det var fel att de kommer i hemlighet och att de hänger ut personal med namn i rapporten. Ett förslag från samma respondent var att Mr Q kunde komma utan att förvarna, men säga till vem han var när han kom till hotellet och göra sin undersökning mer öppet. Mystery Caller är en telefonundersökning som genomförs på uppdrag av huvudkontoret av samma företag som genomför Mr Q - testet. Här testas vissa utvalda anläggningar av boknings - och konferensverksamheten. Testet sker på anmodan av huvudkontoret med jämna mellanrum. 26

27 5 Analys och jämförelser 5.1 Analys av resultatet Det kan vara svårt att bemöta en gäst som klagar beroende på vilken erfarenhet den anställde har och hur de är som person. I receptionen på hotellen är det en relativt hög personalomsättning, vilket medför att det är svårt för många receptionister att få en stor erfarenhet av klagomålshantering. Just därför är det viktigt att receptionschefen samlar ny personal och har en genomgång om bland annat klagomålshantering, så som en av receptionscheferna i undersökningen hade. För att framgångsrikt ta hand om klagomål är det viktigt för personalen att inte ta åt sig personligen (om det inte är han själv som gjort fel) utan förhålla sig objektiv och sakligt lyssna på vad gästen säger. Just förmågan att lyssna är något som de flesta respondenter framhållit som viktigt när det gäller hanteringen av klagande gäster. Ibland kan det räcka med att gästen bara får säga vad han tycker är fel och nöjer sig med att känna att någon lyssnade och förstod vad han menade. Det kan vara en upprättelse i sig. Något som förvånar är att inte alla i receptionen har som rutin att alltid fråga gästen om vistelsen varit till belåtenhet. Respondenterna medgav att det när de väl frågade, framkom väldigt bra information av både positivt och negativt slag. Eftersom många klagomål uttrycktes först efter att personalen ställt den enkla frågan kan man anta att gästen i många fall inte hade sagt något alls om de inte blivit tillfrågade. En annan viktig punkt i hanteringen av klagomål för att inte krångla till det i onödan är att receptionspersonalen tilldelas tillräckliga befogenheter för att ta hand om de flesta klagomål. Om de inte har det skapas onödigt merarbete för personalen och extra irritation hos gästen när inte problemet löses på en gång. På flera hotell kan hanteringen av klagomålsmanagement utvecklas genom att i större utsträckning ta del av den information som klagomål medför. Under en period kan systemet med att registrera alla inkomna klagomål provas, och därifrån sedan sammanställa information och utläsa trender i klagomålen. Även behandlingen av 27

28 tummen upp/tummen ner korten kan förbättras genom att sammanställa klagomålen och låta ledningen och alla på berörd avdelning veta vad som har klagats på (och även det som uppmärksammats på ett positivt sätt). Kanske behövs en särskild person anställas som bara har till uppgift att arbeta med klagomålshanteringen och utvecklingen som kan göras därifrån. 5.2 Några jämförelse med tidigare undersökning Mycket av det som framkom i den tidigare undersökningen känns igen nu tio år senare. Vissa förändringar och förbättringar har dock skett: I den tidigare uppsatsen rekommenderades att personalen skulle ges möjlighet att delta i utbildning i hantering av klagomål. Numera har personalen möjlighet att ta del av en kurs i klagomålshantering, vilket många av respondenterna upplevde som något mycket positivt. Även om alla inte kände behov av att gå den. Personalens förmåga att uppmana gästerna att avge kommentarer om hur deras vistelse har varit verkar ha förbättrats. Både genom att många frågar vid utcheckning om allt varit till belåtenhet och genom att hotellen tillhandahåller så kallade tummen upp/tummen ner kort som gästen kan fylla i, anonymt om de så vill. Tidigare användes ett utvärderingsformulär som inte utnyttjades av kunderna så ofta. Det som nu kallas Mr Q hette förr Testpatrullen och det verkar fungera ungefär på samma sätt nu som då. Mystery Caller verkar inte ha funnits för 10 år sedan och det är en bra kontroll på att de olika delarna som testas sköts så som det är bestämt. Viss förbättring har skett när det gäller klagomålsmanagement och att ta ut och analysera information som kommer ur klagomålen. Detta har utvecklats mer på vissa hotell än andra. 28