Intern styrning och kontroll vid SLU 2011

Transkript

1 Sveriges lantbruksuniversitet Rektor PROMEMORIA Dnr SLU ua Fe Styrelsen Intern styrning och kontroll vid SLU 2011 Slutlig dokumentation som underlag för beslut om Årsredovisning 2011 Underlag för styrelsens ställningstagande till om SLU har en betryggande intern styrning och kontroll utgörs följande dokumentation: Denna promemoria Regelverk för intern styrning och kontroll Intern styrning och kontroll vid SLU Arbetet med intern styrning och kontroll vid SLU 2011 Resultat av 2011 års riskanalys för SLU Vidare arbete 2012 Bilagor Bilaga 1, Sammanställning av bedömda risker 2011 Bilaga 2, Avslutade och pågående åtgärder för att minimera riskerna Regelverk för intern styrning och kontroll Bakgrund Sedan den 1 januari 2008 gäller särskilda bestämmelser för myndigheters arbete med intern styrning och kontroll. Bestämmelserna i myndighetsförordningen (2007:515), förordningen om intern styrning och kontroll (2007:603) och högskoleförordningen (1993:100) är sammanfattningsvis följande: Ledningen i en statlig myndighet ansvarar inför regeringen för att hushålla väl med statens medel samt att verksamheten bedrivs effektivt, bedrivs enligt gällande rätt, bedrivs enligt de förpliktelser som följer av Sveriges medlemskap i Europeiska unionen och redovisas på ett tillförlitligt och rättvisande sätt (myndighetsförordningen, 3 ). För ett universitet ska med myndighetens ledning i detta sammanhang förstås styrelsen. Styrelsen ska säkerställa att det vid universitetet finns en intern styrning och kontroll som fungerar på ett betryggande sätt (Högskoleförordningen, 2 kap. 2 ). Med intern styrning och kon- 1

2 troll avses den process som syftar till att universitetet med rimlig säkerhet fullgör kraven i punktsatserna ovan (förordning om intern styrning och kontroll, 2 ). Vad som menas med att verksamheten bedrivs effektivt berörs i förarbetet till förordningen om intern styrning och kontroll (departementspromemorian Intern styrning och kontroll i staten, Ds 2006:15), där det framgår att med effektiv verksamhet avses att myndigheten bedriver den verksamhet som riksdagen och regeringen beslutat om samt att regeringens mål för verksamheten uppnås. I processen intern styrning och kontroll ska det enligt förordningen om intern styrning och kontroll ingå följande moment: Riskanalys En riskanalys ska göras i syfte att identifiera omständigheter som utgör risk för att de krav som framgår av 3 myndighetsförordningen inte fullgörs (3 ). Kontrollåtgärder Med ledning av riskanalysen ska åtgärder vidtas som är nödvändiga för att de krav som framgår av 3 myndighetsförordningen fullgörs med rimlig säkerhet (4 ). Uppföljning Den interna styrningen och kontrollen ska systematiskt följas upp och bedömas. Vid bedömningen ska iakttagelser som lämnas vid extern revision och internrevision beaktas (5 ). Dokumentation Riskanalysen, kontrollåtgärderna samt uppföljningen och bedömningen ska dokumenteras (6 ). Ledningens ansvar Intern styrning och kontroll är till stor del en fråga om att tydliggöra ledningens (styrelsens) verksamhetsansvar. Det är ledningens ansvar att vara aktiv part i arbetet med intern styrning och kontroll, ställa tydliga krav på processen, löpande hålla sig uppdaterad om arbetet, de anställda är väl förtrogna med syften och mål för verksamheten, skapa goda arbetsförhållanden, ta tillvara och utveckla de anställdas kompetens och erfarenhet och i samband med årsredovisningen bedöma om myndigheten har en betryggande intern styrning och kontroll. Övergripande beskrivning av olika moment i processen intern styrning och kontroll I förordningen om intern styrning och kontroll ingår momenten riskanalys, kontrollåtgärder, uppföljning och dokumentation. Nedan redovisas en kort sammanfattning av innehållet i förordningen för intern styrning och kontroll och Ekonomistyrningsverkets allmänna råd och föreskrifter till förordningen. Förutsättningar för intern styrning och kontroll Förutsättningarna för en effektiv intern styrning och kontroll är den interna miljön, integrering i verksamhetsplaneringen och att det finns fastställda tydliga mål. 2

3 Intern miljö Styrning och kontroll handlar om människors förmåga att uppfatta och utföra sina uppgifter. I ledningens verksamhetsansvar ingår att ta tillvara förmågan till detta. Detta avspeglas i myndighetens interna miljö. Universitetsledningen ska säkerställa att de anställda är väl förtrogna med målen för verksamheten, att goda arbetsförhållanden skapas samt att de anställdas kompetens och erfarenhet tillvaratas. Integrering i verksamhetsplaneringen Intern styrning och kontroll ska vara en integrerad del i myndighetens verksamhetsplanering. Det bör vara naturligt att i arbetet med att ta fram en verksamhetsplan och att utforma operativa rutiner även genomföra riskanalyser och ta fram lämpliga kontrollåtgärder. Det måste säkerställas att det finns rutiner på samtliga nivåer i myndigheten för att styra, följa upp och rapportera verksamheten. Det är också viktigt att kommunikationen inte bara sker från ledningen och ut i organisationen utan även tillbaka till ledningen. En viktig del i informationsoch kommunikationsarbetet är att dokumentera hur myndighetens process för intern styrning och kontroll ska fungera. Anpassa målformuleringarna inför riskanalysen En framgångsrik riskanalys förutsätter att myndigheten har tydliga mål för uppgifter och har formulerat dem så att de återspeglar verksamhetskraven enligt olika regelverk. I samband med den ordinarie verksamhetsplaneringen identifieras och bryts mål och uppgifter ner. Inför arbetet med riskanalys kan vissa av dessa behöva förtydligas ytterligare. Riskanalys När myndigheten har säkrat förutsättningarna och gjort de förberedelser som behövs är nästa steg att göra en inventering av myndighetens risker. När de mest prioriterade riskområdena identifierats genomförs riskanalyser på olika nivåer i myndigheten. De obligatoriska momenten riskanalys innebär att utifrån verksamhetens uppgifter och mål identifiera händelser som medför risk, värdera dessa risker, besluta om hur riskerna ska hanteras samt uppdatera riskanalysen. Identifiera risker En risk identifieras genom att fastställa händelser som utgör hot mot att uppnå önskat mål och resultat för verksamheten. Sättet att fånga riskerna kan ske genom dokumenterade tidigare erfarenheter, granskning av myndighetens processer, omvärldsanalyser, intervjuer, enkäter, m.m. Den som är ansvarig för det verksamhetsområde som analyseras är också ansvarig för att de risker som identifierats blir värderade och att beslut tas om hantering av riskerna. Riskerna kan avse myndighetens verksamhet eller verksamhetens finansiering. De kan uppkomma internt inom myndigheten eller extern utanför myndigheten. Värdera risker I riskvärderingen ingår att bedöma sannolikheten för att en händelse inträffar samt konsekvenserna av inträffandet alternativt konsekvenserna av en redan inträffad händelse. Värderingen av om en risk är hög eller låg görs i förhållande till det resultat som risken påverkar. 3

4 Besluta om hantering Beslut måste tas om en risk ska accepteras, begränsas, delas eller undvikas. Ledningen ska ställa de olika handlingsalternativen mot kostnaden att genomföra de åtgärder som är nödvändiga för att risken ska sänkas till en nivå som bedöms acceptabel. Uppdatera Riskanalysen ska kontinuerligt uppdateras så att den är aktuell. Kontrollåtgärder Utifrån riskanalysen fattar ledningen beslut om hur riskerna ska hanteras. Det är viktigt att åtgärder som vidtas har analyserats utifrån ett kostnads- och nyttoperspektiv. Åtgärder med hög kostnad och låg förväntad effekt bör undvikas. Exempel på kontrollåtgärder är informationsinsatser, kompetensutveckling, ansvars- och arbetsfördelning, attestregler eller åtgärder för att skapa handlingsberedskap. Uppföljning Uppföljning och utvärdering av den interna styrningen och kontrollen kan bland annat göras genom olika slag av punktinsatser i form av verksamhetsuppföljningar och internutredningar samt i form av löpande övervakande funktioner i organisation och rutiner. Dokumentation En bra dokumentation är ett viktigt bidrag i en kontinuerlig förbättring av den interna styrningen och kontrollen och en förutsättning för att ledningen ska kunna göra en bedömning av densamma. Dokumentationen är också ett verktyg för att sprida information om hur processen för integrerad intern styrning och kontroll fungerar i organisationen. Dokumentationen ska omfatta hela processen för intern styrning och kontroll. Intern styrning och kontroll vid SLU I juni 2009 fastställde SLU:s styrelse att de övergripande målen för SLU:s interna styrning och kontroll är att säkerställa att: den interna styrningen och kontrollen vid universitetet fungerar på ett betryggande sätt, målen för verksamheten uppnås effektivt och enligt gällande rätt, verksamheten redovisas på ett tillförlitligt sätt, universitetet hushållar väl med statens medel. Vidare fastslog styrelsen att arbetet organiseras så att styrelsen är uppdragsgivare, ledningsrådet utgör styrgrupp och chefen för ledningskansliet leder och koordinerar arbetet. Huvudprinciper är att den interna styrningen och kontrollen integreras i planeringsprocessen och koncentreras till de två tillfällen under året då årsredovisningen respektive verksamhetsplan och anslagsfördelning fastställs. I samband med att årsredovisningen färdigställs i januari/februari varje år följs föregående års riskanalys upp (effekter av vidtagna åtgärder, återstående problem, etc.) och en ny riskanalys utifrån resultat i bland annat årsredovisningen genomförs. Riskanalysen ska omfatta verksamheter i hela organisationen och genomföras på universitets- och fakultetsnivåerna. 4

5 Uppföljning och analys ska göras inom såväl kärn- som stödverksamheterna och ska dokumenteras för att utgöra underlag för styrelsens intygande i årsredovisningen. Ännu inte vidtagna åtgärder och eventuella behov av nya sådana med anledning av genomförd riskanalys inarbetas årligen i verksamhetsplan och anslagsfördelning i juni (universitet), september/oktober (fakultet) och oktober/november (universitetsadministration). Åtgärderna kan bestå i till exempel informationsinsatser, kompetensutveckling, ansvars- och arbetsfördelning, ekonomiska incitament och uppdrag. Arbetet med intern styrning och kontroll vid SLU 2011 Samtliga fakulteter, universitetsadministrationen och universitetsdjursjukhuset har under hösten 2011 genomfört en riskanalys inom sina ansvarsområden. Underlag för dessa analyser har varit 2010 års universitetsövergripande riskanalys. Härutöver har fakulteter (motsv.) gjort en inventering av eventuella nya risker. Arbetssätt Ledningskansliet har i varierande omfattning deltagit i och stöttat fakulteternas (motsv.) riskanalysarbete. Riskvärderingen har gjorts på ett enhetligt sätt vid alla genomförda riskanalyser. Inom fakulteterna har riskanalyserna genomförts antingen i fakultetsnämnden ( i vissa fall utökad med fakultetens prefekter) eller i fakultetens ledningsgrupp. Inom Universitetsdjursjukhuset genomfördes riskanalysen i ledningsgruppen. Universitetsadministrationens riskanalys utgick från de risker som identifierats av processansvariga för ett 25-tal administrativa processer. Dessa risker diskuterades och bedömdes av den administrativa chefsgruppen. Den slutliga riskanalysen av sammanlagt 24 risker som fakulteter (motsv.) bedömt allvarliga behandlades slutligen av rektors ledningsråd med hjälp av mentometerutrustning. Resultatet av ledningsrådets bedömning är den som redovisas i denna promemoria. Metod att värdera risk Riskvärderingen innebär att bedöma sannolikheten för att en händelse inträffar samt konsekvenserna på fakultetens (motsv.) verksamhet av inträffandet. Riskvärderingen ska leda fram till en översikt som visar vilka risker som fakulteten (motsv.) hanterar tillräckligt bra redan idag och vilka risker man behöver hantera bättre. Graden av sannolikhet och konsekvens kan uttryckas i värderande ord eller siffror. Ledningskansliet har rekommenderat fakultetsnämnderna (motsv.) att använda en skala 1-4, där 1 betecknar låg och 4 hög sannolikhet eller konsekvens. Samtliga fakulteter (motsv.) har använt rekommenderad skala. Skalan beskrivs på följande sätt: Sannolikhet 1. Osannolik: Skulle endast inträffa under exceptionella förhållanden 2. Möjlig: Skulle kunna/torde inträffa vid ngt tillfälle 3. Sannolik: Kommer troligen inträffa under nästan alla förhållanden 4. Säker: Förväntas inträffa under nästan alla förhållanden. Konsekvens 1. Försumbar: Ingen skada på varumärke eller studentunderlag. Händelser och problem hanteras av lägre chefer och medarbetare. 5

6 2. Lindrig: Viss skada på varumärke och studentunderlag. Kan hanteras inom ramen för löpande verksamhet. 3. Kännbar: Stor skada. Händelser och problem kräver åtgärder från styrelse och ledning. 4. Allvarlig: Universitetet/fakulteten överlever troligen inte i nuvarande form. Nuvarande styrelse och ledning hanterar inte situationen. Ett sammanvägt riskvärde ([sannolikhetsvärde x konsekvensvärde]) beräknas och genererar risklistor där riskerna rangordnas och kan placeras in i riskmatriser för att grafiskt åskådliggöra de områden där särskilda insatser kan krävas. Resultat av 2011 års riskanalys för SLU 2010 bedömdes och redovisades åtgärder för sammanlagt 36 risker. Av dessa fick följande fem risker högst riskvärde: 1. Intresset för naturvetenskap avtar bland presumtiva studenter (kvar även 2011). 2. SLU binder i och med nybyggnationerna upp sig i en större andel fasta kostnader (bland de fem allvarligaste även 2011). 3. SLU lyckas inte rekrytera och behålla lärare/forskare i världsklass (kvar även 2011). 4. SLU har fortsatt få sökande till ett antal av utbildningsprogrammen (bland de fem allvarligaste även 2011). 5. Samordningen mellan orterna är inte tillräcklig för att verksamheten ska vara effektiv (kvar även 2011). Inför 2011 års riskanalys var ambitionen att i högre grad fokusera på allvarligare risker varför 21 risker med ett riskvärde under 6,0 av ledningskansliet bedömdes som mindre allvarliga och eliminerades från fortsatt värdering. Från 2010 års riskanalys återstod då 15 risker som presenterades för fakulteter med flera. Fakulteterna fick även tillgång till de 21 risker ledningskansliet bedömt som mindre allvarliga Fakulteterna bedömning var dock att 6 av dessa mindre allvarliga risker i varierande omfattning var allvarlig för deras verksamheter. Genom detta arbetssätt har fakulteter med flera följt upp 2010 års riskanalys och tillsammans eliminerat 15 risker från Från 2010 års analys återstår således 21 risker. Härutöver har tre nya risker identifierats under 2011 års riskanalysarbete (en vid Universitetsdjursjukhuset och två vid universitetsadministrationen). Fakulteterna har i 2011 års analys inte identifierat några nya risker, men däremot har de i vissa fall utvecklat och modifierat den ursprungliga formuleringen av risken (se kursiv text i bilaga 1). Resultatet av ledningsrådets universitetsövergripande riskvärdering visar att fem risker utkristalliseras som viktigare än övriga (15, 24, 1, 14 och 16 i matrisen nedan) att hantera. En risk berör de gemensamma målen, tre risker berör målen för utbildning på grund- och avancerad nivå och en risk berör målen för stöd till kärnverksamheterna. De risker som har fått högst riskvärde bör prioriteras i arbetet med att hantera riskerna. 6

7 Värt att notera är att dessa fem risker i allra högsta grad beskriver områden som SLU arbetar aktivt med i olika sammanhang, vilket torde betyda att riskanalysen inte lever ett eget liv utan lyckas fånga viktiga frågor på dagordningen. Två av de fem riskerna bedömdes allvarliga även i 2010 års riskanalys. Nedan följer en närmare beskrivning av de fem allvarligaste riskerna och på vilket sätt SLU redan hanterar var och en av dem. 1 För få studenter på masterprogrammen när avgiftsfinansiering införs för studenter utanför EU/EES. Denna risk är ny i 2011 års riskanalys och knyter an till SLU:s mål för utbildning på grund- och avancerad utbildning. Riskvärden och avslutade/pågående åtgärder presenteras i bilaga 2. Åtgärderna återges även här. Översyn av utbildningsutbudet pågår på grund av en stor besparing i 2012 års budgetproposition. Ökade satsningar på att rekrytera studenter från Sverige och övriga Europa genom medverkan i nätverk för rekrytering, riktade informationsinsatser, m.m. De avgiftsskyldiga studenterna är endast en delmängd av alla internationella studenter vid SLU (övriga utländska studenter ökar varför internationaliseringen inte bedöms påverkas i allt för hög grad). Ökade satsningar på att rekrytera utbytesstudenter genom samverkan med eftertraktade lärosäten. SLU deltar i nationell samverkan för internationell rekrytering genom Svenska institutet. 2 Risker för dataförlust är stora i system som driftas och förvaltas utan tillförlitlig lagring/backup. Denna risk är ny i 2011 års riskanalys och knyter an till SLU:s mål för stöd till kärnverksamheten. Riskvärden och avslutade/pågående åtgärder presenteras i bilaga 2. Åtgärderna återges även här. SLU har byggt nya datorhallar. Mer säkrade arbetsmetoder har införts 7

8 inom IT-avdelningen. Ett behov av en översyn av IT-miljöer som inte uppfyller krav på tillförlitlig lagring/backup behöver göras och eventuellt åtgärdas. 3 SLU binder i och med nybyggnationerna upp sig i en större andel fasta kostnader. Denna risk fanns med även i 2010 och hör till SLU:s gemensamma mål. Riskvärden och avslutade/pågående åtgärder presenteras i bilaga 2. Åtgärderna återges även här. SLU har en hård kostnadskontroll genom hela byggprocessen. Ett system med att förbättra universitetets lokalförsörjningsplan pågår. Utvecklingen följs nogsamt i de ekonomiska prognoserna. En styrgrupp utses för varje projekt med företrädare för verksamheten. Fleråriga anslagsfördelningar inför från och med anslagsfördelningen för 2013 för att ge bättre planeringsförutsättningar. En beslutsordning för investeringar ska utarbetas under våren 2012 för att skapa bättre kontroll över investeringarna. Ett omfattande arbete kommer under våren 2012 att göras för att se över kostnader och intäkter för att få underlag för att finansiera de ökade lokakostnaderna via anslagsfördelningen. 4 SLU har fortsatt för få sökande till ett antal av utbildningsprogrammen. Denna risk fanns med även i 2010 års riskanalys och hör till SLU:s mål för utbildning på grund- och avancerad utbildning. Riskvärden och avslutade/pågående åtgärder presenteras i bilaga 2. Åtgärderna återges även här. SLU lägger varje år resurser på aktiviteter för att rekrytera fler studenter, såväl universitetsövergripande som vid varje fakultet. Stora satsningar har därutöver gjorts för att förstärka universitetets varumärke. Utveckling av programmen för att uppfylla målet om att 90 procent av studenterna antas i konkurrens kan göra utbildningarna mer attraktiva. Styrelsen har tillsatt en utredning med uppgift att se över utbildningarnas struktur i syfte att skapa ett tydligt utbildningsutbud samt se över utbildningarnas lokalisering. 5 Statsanslaget till SLU:s utbildning på grund- och avancerad nivå minskar på grund av anpassning till övriga lärosätens tilldelning. Denna risk hör till SLU:s mål för utbildning på grund- och avancerad utbildning. Riskvärden och avslutade/pågående åtgärder presenteras i bilaga 2. Åtgärderna återges även här. SLU:s styrmodell har anpassats till den modell som Utbildningsdepartementet tilllämpar vilket underlättar en eventuell övergång till en ny styrmodell. Takbelopp har införts. Under 2012 påbörjas arbete med att skapa en gemensam anslagsfördelningsmodell från fakultet till institution som ska öka förutsägbarheten i systemet. Redovisning av samtliga risker I bilaga 1 listas samtliga 24 risker som bedömts i 2011 års riskanalys. Riskerna är sorterade utifrån målområde avseende SLU:s verksamhetsidé, vision och mål (jämför bilaga 2 för en komplett förteckning över målen) och rangordnade efter riskvärde inom respektive målområde. Listan i bilaga 1 beskriver Riskbenämning: kursiv text betecknar risk från höstens eller fjolårets analyser vid fakulteterna som är starkt besläktad med den bedömda riskens formulering. Asterisken(*) vid fem av riskerna betecknar att risken var en av de fem risker som bedömdes med som allvarligast Sannolikhet: genomsnittligt värde mellan 1 och 4 i ledningsrådets riskanalys. Konsekvens: genomsnittligt värde mellan 1 och 4 i ledningsrådets riskanalys. Riskvärde: sannolikhet multiplicerat med konsekvens. Gulmarkerade riskvärden innebär att risken tillhör de femallvarligaste riskerna som närmare beskrivits ovan och har högst riskvärde i ledningsrådets bedömning. 8

9 Uppföljning Vid uppföljningen ska iakttagelser som lämnas vid extern revision och internrevision beaktas. Inga iakttagelser lämnades av revisorerna Av 2010 års riskanalys bedömdes 15 risker inte i 2011 års riskanalys av fakulteter (motsv.). Dessa risker redovisas sist i bilaga 2 där också riskvärdena från 2010 redovisas. Vidare arbete 2012 Som ovan beskrivits pågår redan hanteringen av de väsentliga riskerna i den löpande verksamheten. Många åtgärder är redan vidtagna. Återstående åtgärder som krävs för att hantera riskerna behandlas i det ordinarie arbetet med verksamhetsplan och anslagsfördelning. Rektor och universitetsdirektör kan naturligtvis när som helst fatta beslut om omedelbara åtgärder för en risk. Styrelsen fastställer i juni en preliminär verksamhetsplan och anslagsfördelning för 2013 som ska återspegla på vissa resultat i årsredovisningen och fokusera på att nå målen och minimera risker identifierade riskanalysen. Styrningen ska ske genom olika typer av incitament, regelverk och uppdrag. Fakulteter (motsv.) ska senast den 15 november 2012 genomföra en riskanalys inom sin verksamhet som underlag för 2012 års riskanalys. 9

10 Bilaga 1 RISKANALYS SLU 2011 (sortering efter riskvärde inom respektive målområde) Sannolikhet Konsekvens Riskvärde Risker som hotar uppfyllandet av gemensamma mål (12 st) SLU binder i och med nybyggnationerna upp sig i en större andel fasta kostnader. * 3,64 3,09 11,24 Lokal- och driftskostnader för Lövsta och VHC leder till dålig ekonomi, så att viktiga verksamheter och/eller medarbetare förloras. Långa handläggningstider och brister i rutinerna vid rekrytering av högre tjänster kan leda till att universitetet inte lyckas rekrytera rätt lärare/forskare. 2,73 3,18 8,68 Rekrytering till högre anställningar går för långsamt. SLU är för anonymt och andra lärosäten utgör därmed ett starkt konkurrenshot. 2,82 3,00 8,46 Samordningen mellan orterna är inte tillräcklig för att verksamheten ska vara effektiv.* 2,91 2,82 8,20 SLU lyckas inte rekrytera och behålla lärare/forskare i världsklass. * 2,64 3,09 8,15 Att allt färre kvalificerade sökande söker utlysta forskartjänster på fakulteten och att detta leder till avtagande konkurrenskraft om forskningsbidrag. Att fakulteten inte lyckas attrahera kvalificerade sökande från underrepresenterat kön till utlysta forskaranställningar. Chefer avsätter/har inte tillräcklig tid för sitt uppdrag. 2,73 2,91 7,93 Dålig koppling mellan verksamhetsprioriteringar och ekonomiska prioriteringar inom utbildning på grund- och avancerad nivå. 2,55 2,91 7,40 Det strategiska ledarskapet har brister på alla nivåer i organisationen. 2,27 3,18 7,23 Chefer och arbetsledare har otillräcklig utbildning för sina uppgifter. UDS verksamhet blir utsatt för allt hårdare konkurrens. 2,82 2,46 6,92 Riskkapital etablerar sig för närvarande med kedjor av kliniker/djursjukhus. Nyetablering av en sportklinik av vår tidigare chefveterinär i Stockholmsområdet med risk att tappa ffa ortopediska fall. Brist på "små fall". Vi missar chansen att rekrytera och behålla kompetenta veterinärer som behövs för att leva upp till de mål SLU har på oss. Svårighet att rekrytera kompetent oftalmologipersonal. Beslut fattas på felaktiga eller oklara grunder med anledning av bristande beslutsunderlag. 2,09 2,82 5,89 SLU:s verksamheter är hotade av djurrättsaktivism och ekoterrorism. 1,82 2,64 4,79 Universitetets normala styrmodeller och regelverk är inte anpassade för UDS verksamhet, som har andra förutsättningar än SLU:s övriga verksamheter. 2,36 2,00 4,73 UDS kan inte följa gällande arbetstidsavtal. Risker som hotar uppfyllandet av mål för grundutbildningen (4st) För få studenter på masterprogrammen när avgiftsfinansiering införs för studenter utanför EU/EES. 3,73 3,19 11,87 Studieavgifterna minskar antalet utomeuropeiska studenter. Attraktionskraften på fakultetens mastersprogram minskar och får till följd att vissa masterprogram inte kan genomföras. Vi har för få utländska masterstudenter (bristande söktryck eller avhopp).

11 Bilaga 1 RISKANALYS SLU 2011 (sortering efter riskvärde inom respektive målområde) Sannolikhet Konsekvens Riskvärde SLU har fortsatt för få sökande till ett antal av utbildningsprogrammen.* 3,37 3,19 10,72 Marknadsföringsinsatser (för att skapa träffsäker studentrekrytering) är inte starka nog i hårt konkurrensläge. Attraktionskraften hos fakultetens utbildningsprogram minskar och får till följd att antalet förstahandssökande till programmen minskar. Marknadsföringen av yrkesprogrammen mot kvinnliga sökande misslyckas och leder till att den manliga dominansen bland de sökande kvarstår. Statsanslaget till SLU:s utbildning på grund- och avancerad nivå minskar p.g.a. anpassning till övriga lärosätens tilldelning. 2,91 3,37 9,79 Utvecklingen av utbildningarna hämmas genom anslagsminskning Kvaliteten i våra utbildningsprogram försämras p g a minskad GU-ersättning vi klarar inte att ligga i världsklass. Intresset för naturvetenskap avtar bland presumtiva studenter.* 2,73 3,27 8,93 Risker som hotar uppfyllandet av mål för forskningen (3 st) Hög externfinansieringsgrad innebär svårigheter att fokusera på områden av strategisk betydelse för SLU:s verksamhetsidé och utbildningsuppdrag. 2,28 2,64 6,00 Kortsiktighet ger inte tid till att samlas och tänka. Att forskning och forskningsområden inom fakulteten inte är tillräckligt attraktiva för att utveckla forskningssamarbeten med strategiskt identifierade partners. Externa bidrag från nationella och internationella finansiärer ökar inte. 1,91 3,09 5,90 Forskningen håller inte tillräckligt hög klass/är inte tillräckligt konkurrenskraftig och anses inte relevant, vilket medför att erhållande av externa forskningsanslag minskar. Osäker finansiering. Mindre externa medel kan sökas för forskning inom VH-fakultetens områden nationellt. Erhållna externa medel räcker inte till att finansiera ett ökande antal forskarstuderande och/eller forskare. Fund-raising ger inga eller marginella intäkter under de närmaste 3 åren. Att fakultetens forskare inte är tillräckligt konkurrenskraftiga, vilket får till följd att omfattningen av forskningsbidrag från forskningsråd mm. inte ökar. Publicering i högrankade internationella tidskrifter ökar inte. 1,64 3,00 4,91 Att resultaten av forskningen inte uppmärksammas tillräckligt för att citeringarna ska öka. Risker som hotar uppfyllandet av mål för fortlöpande miljöanalys (1 st) Beslut avseende FOMA fattas på felaktiga eller oklara grunder p.g.a. bristande beslutsunderlag och oklar delegation. 2,09 2,36 4,94 Risker som hotar uppfyllandet av mål för stöd till kärnverksamheterna (4 st) Risker för dataförlust är stora i system som driftas och förvaltas utan tillförlitlig lagring/backup. 3,28 3,46 11,32 Forskares bidragsansökningar täcker inte in samtliga kostnader. 3,27 2,91 9,52 Administrativa processer är inte standardiserade i tillräcklig utsträckning. 3,28 2,73 8,93 Upphandlingslagstiftningen är komplicerad vilket inbjuder till fler överklaganden. 2,36 2,46 5,80

12 Riskanalys 2011: Avslutade och pågående åtgärder samt eventuella behov av ytterligare åtgärder för att minimera riskerna Bilaga 2 Målformulering respektive riskbedömning GEMENSAMMA MÅL Verksamheten är av högsta internationella klass och kännetecknas av en stark koppling mellan utbildning och forskning Sannolikhet Konsekvens Riskvärde Avslutade/pågående åtgärder för att minimera risken samt eventuella behov av ytterligare åtgärder Forskning, utbildning och fortlöpande miljöanalys bedrivs i samverkan med utvalda lärosäten, sektorerna och samhället i övrigt Forskningens resultat är kända och nyttjas i samhället Ha en stark internationell dimension, bl.a. genom strategisk samverkan med utländska universitet och forskningsinstitut Vi stärker Sveriges ställning som kunskapsnation och bidrar till utveckling av global förvaltning och hållbart nyttjande av naturresurser Studenter och personal har en arbetsmiljö och arbetsförutsättningar som tillhör de mest attraktiva Jämställdhets- och mångfaldsperspektivet har en stark ställning i hela verksamheten Personal och studenter är våra bästa ambassadörer RISKER SLU binder i och med nybyggnationerna upp sig i en större andel fasta kostnader 3,64 3,09 11,24 SLU har en hård kostnadskontroll genom hela byggprocessen. Ett system med att förbättra universitetets lokalförsörjningsplan pågår. Utvecklingen följs nogsamt i de ekonomiska prognoserna. En styrgrupp utses för varje projekt med företrädare för verksamheten. Fleråriga anslagsfördelningar inför från och med anslagsfördelningen för 2013 för att ge bättre planeringsförutsättningar. 1

13 En beslutsordning för investeringar ska utarbetas under våren 2012 för att skapa bättre kontroll över investeringarna. Ett omfattande arbete kommer under våren 2012 att göras för att se över kostnader och intäkter för att få underlag för att finansiera de ökade lokakostnaderna via anslagsfördelningen. Långa handläggningstider och brister i rutinerna vid rekrytering av högre tjänster kan leda till att universitetet inte lyckas rekrytera rätt lärare/forskare SLU är för anonymt och andra lärosäten utgör därmed ett starkt konkurrenshot Samordningen mellan orterna är inte tillräcklig för att verksamheten ska vara effektiv 2,73 3,18 8,68 Handläggare med rekryteringsuppgifter har genomgått handläggarutbildning. Resursförstärkning har anvisats fakultetskanslierna för att minska handläggningstiderna. Under 2010 rekryterades en handläggare inriktad mot rekrytering av högre tjänster som en ytterligare förstärkning. Handläggaren placerades på avdelningen för juridik, ekonomi och personal och ska initialt stödja NL-fakulteten. Parallellt med resursförstärkningarna pågår ett arbete att se över rutiner och arbetssätt i processen. Ytterligare översyn genomfördes under 2011 med anledning av autonomiarbetet. Några beslut är ännu inte fattade. Nya kriterier för bedömning av pedagogisk skicklighet har tagits fram. Utbildning av ledamöterna i lärarförslagsnämnderna genomförs kontinuerligt. 2,82 3,00 8,46 Informatörer har anställts såväl på universitets- som fakultetsnivåerna. Studentrekryteringskampanjer genomförs löpande med aktiviteter såsom studentmässor, informationsmaterial, gymnasiebesök, skolprojekt, m.m. Vicerektor för samverkan har tillsatts. Medel har avsatts för ett 20-tal samverkanslektorat som successivt kommer att anställas. Ny externwebb lanserades 2010 och arbete pågår med en studentwebb. Ny varumärkesmanual med tydlig SLU-profil lanseras i början av SLU:s framgångsrika verksamhet föder förmodligen framgång fler studenter, framgångsrik forskning och moderna campusområden. 2,91 2,82 8,20 Universitetet är väl medvetet om risken och försöker att minimera den genom att bygga in ortsperspektivet i organisationsstrukturen i den grad det går. Fakulteterna är i hög grad indelade på ortsbasis. Flera ortsövergripande aktiviteter har prioriterats såsom gemensamma forskarskolor. Universitetet uppmuntrar fakulteterna att samverka vid tjänstetillsättningar exempelvis genom att anlita professorer från andra fakulteter vid 2

14 rekryteringen. Ett landskapsarkitektråd har inrättats för att diskutera ortsövergripande frågor i landskapsarkitektprogrammen. Videokonferenssystem har anskaffats för att på ett effektivt sätt underlätta och förbättra kommunikationen mellan orterna. Inom universitetsadministrationen har vissa administrativa funktioner placerade vid respektive ort organisatoriskt kopplats till den centrala sakavdelningen. Satsningar på gemensamma plattformar, till exempel statistik och ekonomi. Inom autonomiarbetet stärks rollen för rektors rådgivande råd vad gäller till exempel utbildningsutbud, forskarutbildningsämnen och professorsutlysningar. Gemensamma riktlinjer för forskarutbildningen utvecklas för närvarande. SLU lyckas inte rekrytera och behålla lärare/forskare i världsklass 2,64 3,09 8,15 Vid rekrytering av högre tjänster söks forskare brett och på internationell basis. Rektor har fattat beslut om att tilldela excellensbidrag och riktade rekryteringsstöd till ett antal utvalda lärare/forskare. Universitetet har inom ramen för autonomiarbetet diskuterat en forskarlärarkarriär som ska tydliggöra karriärvägar och finansieringsformer. SLU tillämpar individuell lönesättning och tillåter stora lönevariationer inom en och samma tjänstekategori. Behov finns av att förstärka organisationen runt mottagande av utländska lärare och forskare och deras familjer. Chefer avsätter/har inte tillräcklig tid för sitt uppdrag 2,73 2,91 7,93 Administrativt stöd till chefer förbättras, till exempel på institutionsnivå genom att administrativa roller definieras och kompetenskrav sätts. Ett omfattande ledarutvecklingsprogram genomförs kontinuerligt. Dålig koppling mellan verksamhetsprioriteringar och ekonomiska prioriteringar inom utbildning på grund- och avancerade nivå 2,55 2,91 7,40 Budgetprocessen är väl inarbetad i organisationen och det finns upparbetade forum för dialog mellan olika nivåer. Det finns ett standardverktyg som samtliga resultatenheter upprättar sin budget i. Budgetinstruktion beslutas årligen av rektor, där ramar och förutsättningar för budgetarbetet anges. Från och med 2012 beslutat styrelsen om budgetinstruktionen. Budget och budgetuppföljning görs per redovisningsområde. Rektor har fattat beslut om att det balanserade kapitalet ska bokföras per 3

15 redovisningsområde på alla nivåer i organisationen, vilket förstärker styrningen av redovisningsområdena. Institutioner med otillräcklig kostnadskontroll följs upp i särskild ordning. Det strategiska ledarskapet har brister på alla nivåer i organisationen 2,27 3,18 7,23 SLU har ett program för ledarskapsutveckling se vidare Det administrativa stödet till ledningarna på fakulteter och institutioner har förstärkts. SLU har tagit fram tydligare kompetenskrav på prefekter. UDS verksamhet blir utsatt för allt hårdare konkurrens 2,82 2,46 6,92 Diskussion kring samverkansformer med sektorn och marknadsföring har initierats. Gällande regelverk för statliga myndigheter försvårar affärsmässig verksamhet, till exempel hantering av personal. Beslut fattas på felaktiga grunder eller oklara grunder med anledning av bristande beslutsunderlag SLU:s verksamheter är hotade av djurrättsaktivister och ekoterrorism 2,09 2,82 5,89 I den ekonomiska redovisningen har periodisering av forskningskontrakt förenklats. Den ekonomiska redovisningen är månadsvis avstämd, för att möjliggöra kontinuerlig uppföljning. Det pågår ett projekt bland annat i syfte att besluta om vilken information som ska finnas om varje medarbetare i systemen (IDIS). Detta projekt förbättrar avsevärt möjligheterna att följa upp resurserna personal och studenter. Ett nytt ledningsinformationssystem (LINS) håller för närvarande på att tas i drift och beräknas kunna implementeras under Det administrativa stödet har förstärkts på fakulteterna och på de flesta institutioner. Stödet håller på att byggas ut med målsättningen att omfatta samtliga institutioner. En översyn av uppdrag och kompetenskrav för olika administrativa funktioner på institutionsnivån implementeras för närvarande (rollprojektet). Roller, ansvar och rutiner i Ladok har setts över. Antalet personer som registrerar i de administrativa systemen minskas för att öka kvaliteten i indata. 1,82 2,64 4,79 Ett omfattande skalskydd finns vid djuranläggningar. Säkerhetsansvaret är centraliserat vid SLU i en särskild säkerhetsfunktion. 4

16 Universitetets normala styrmodeller och regelverk är inte anpassade för UDS verksamhet, som har andra förutsättningar än SLU:s övriga verksamheter 2,36 2,00 4,73 Universitets- och fakultetsledningarna samverkar i styrning av UDS genom UDS-nämnden. Kontinuerliga diskussioner förs i UDS-nämnden kring möjligheter att förbättra villkoren för UDS verksamhet inom SLU. MÅL FÖR UTBILDNING PÅ GRUND- OCH AVAN- CERAD NIVÅ Utbildningen uppfyller såväl högt ställda vetenskapliga och pedagogiska kvalitetskrav som samhällets behov av kompetens inom SLU:s utbildningsområden den är attraktiv och konkurrenskraftig både i ett nationellt och internationellt perspektiv Utbildningsvolymen är större än år 2009 med en stor andel studenter på avancerad nivå RISKER För få studenter på masterprogrammen när avgiftsfinansiering införs för studenter utanför EU/EES SLU har fortsatt för få sökande till ett antal av utbildningsprogrammen 3,73 3,19 11,87 Översyn av utbildningsutbudet pågår på grund av en stor besparing i 2012 års budgetproposition. Ökade satsningar på att rekrytera studenter från Sverige och övriga Europa genom medverkan i nätverk för rekrytering, riktade informationsinsatser, m.m. De avgiftsskyldiga studenterna är endast en delmängd av alla internationella studenter vid SLU (övriga utländska studenter ökar varför internationaliseringen inte bedöms påverkas i allt för hög grad). Ökade satsningar görs på att rekrytera utbytesstudenter genom samverkan med eftertraktade lärosäten. SLU deltar i nationell samverkan för internationell rekrytering genom Svenska institutet. 3,37 3,19 10,72 SLU lägger varje år resurser på aktiviteter för att rekrytera fler studenter, såväl universitetsövergripande som vid varje fakultet. Stora satsningar har därutöver gjorts för att förstärka universitetets varumärke. Utveckling av programmen för att uppfylla målet om att 90 procent av studenterna antas i konkurrens kan göra utbildningarna mer attraktiva. Styrelsen har tillsatt en utredning med uppgift att se över utbildningarnas struktur i syfte att skapa ett tydligt utbildningsutbud samt se över utbildningarnas lokalisering. 5

17 Statsanslaget till SLU:s utbildning på grund- och avancerad nivå minskar på grund av anpassning till övriga lärosätens tilldelning Intresset för naturvetenskap avtar bland presumtiva studenter 2,91 3,37 9,79 SLU:s styrmodell har anpassats till den modell som Utbildningsdepartementet tillämpar vilket underlättar en eventuell övergång till en ny styrmodell. Takbelopp har införts. Under 2012 påbörjas arbete med att skapa en gemensam anslagsfördelningsmodell från fakultet till institution som ska öka förutsägbarheten i systemet. 2,73 3,27 8,93 Antagningskrav till vissa program har ändrats. Bastermin inom naturvetenskap erbjuds för att locka fler samhällsvetare till SLU:s utbildningar. MÅL FÖR FORSKNING Fokusera på områden av strategisk betydelse för SLU:s verksamhetsidé och utbildningsuppdrag Den är av högsta kvalitet och internationellt ledande inom sådana strategiska områden Erbjuda miljöer som främjar och stimulerar nydanande excellent forskning RISKER Hög externfinansieringsgrad innebär svårigheter att fokusera på områden av strategisk betydelse för SLU:s verksamhetsidé och utbildningsuppdrag Externa bidrag från nationella och internationella finansiärer ökar inte 2,28 2,64 6,00 Noggrann prövning inför återbesättning av högre tjänster. Införande av ForskarLärarKarriären vilket innebär en noggrann prövning inför tillsvidareanställning. Tydligare uppdrag och styrning av statsanslaget till områden som SLU prioriterar. Satsningar på gemensamma plattformar för intern samverkan inom olika områden, till exempel livsmedels- och viltforskning. 1,91 3,09 5,90 Satsningar på Grants Office för att ge stöd till forskare, till exempel förstärkt internationellt planeringsstöd och förstärkning av SLU gemensamma insatser för kompetensutveckling och informationsspridning. Forskningssekreterare har anställt på universitets- och fakultetsnivåerna med uppgift bland annat att stödja forskarna att söka externa bidrag. Publicering i högrankade internationella tidskrifter ökar inte 1,64 3,00 4,91 Anslag har anvisats excellenta miljöer, starka områden och förstärkningsområden utifrån resultatet av utvärderingen KoN. 6

18 Minst 15 procent av anslaget till forskning och utbildning på forskarnivå fördelas prestationsbaserat, bland annat utifrån omfattningen av internationell publicering. MÅL FÖR UTBILDNING PÅ FORSKARNIVÅ Doktorer utbildade vid SLU är eftertraktade för sin höga kompetens, nationellt såväl som internationellt Omfattningen av utbildningen är dimensionerad så att såväl forskning som övrig arbetsmarknad kan förses med forskarutbildad arbetskraft Rekrytera de bästa forskarstudenterna och att en ökad andel har anställning under studietiden Utbildningen i hög grad bedrivs inom ramen för forskarskolor i samverkan med näringsliv, offentlig sektor och internationella partners RISKER Inga risker bedöms finnas för utbildning på forskarnivå MÅL FÖR FORT-, VIDARE- OCH UPPDRAGSUT- BILDNING Erbjuda attraktiva utbildningar inom det livslånga lärandet genom högskolemässig utbildning inom SLU:s sektorer RISKER Inga risker bedöms finnas för fort-, vidare- och uppdragsutbildning MÅL FÖR FORTLÖPANDE MILJÖANALYS Det finns en stark koppling mellan fortlöpande miljöanalys och övriga verksamhetsgrenar inom SLU Verksamheten är ledande i Europa och bidrar aktivt till internationell utveckling av vetenskapligt grundad mil- 7

19 jöanalys Leverera beslutsunderlag som medger att resursutnyttjande och miljökonsekvenser kan vägas samman RISKER Beslut avseende fortlöpande miljöanalys fattas på felaktiga eller oklara grunder på grund av bristande beslutsunderlag och oklar delegation 2,09 2,36 4,94 MÅL FÖR STÖD TILL KÄRNVERKSAMHETERNA Kärnverksamheterna erbjuds goda servicenivåer Minimera kostnaderna för stödverksamheten inom överenskommen servicenivå Ha en kvalitetssäkrad och effektiv myndighetsutövning RISKER Risker för dataförlust är stora i system som driftas och förvaltas utan tillförlitlig lagring/backup Forskares bidragsansökningar täcker inte in samtliga kostnader Administrativa processer är inte standardiserade i tillräcklig utsträckning 3,28 4,46 11,32 SLU har byggt nya datorhallar. Mer säkrade arbetsmetoder har införts inom IT-avdelningen. Ett behov av en översyn av IT-miljöer som inte uppfyller krav på tillförlitlig lagring/backup behöver göras och eventuellt åtgärdas. 3,27 2,91 9,52 Forskarna får stöd genom Grants Office. Projektekonomer (administrativ roll) vid institutionerna har utbildats. Ett kalkylstöd finns som hjälp för forskarna. 3,28 2,73 8,93 Den stora omorganisationen som genomfördes 2007 syftade i hög grad till att öka standardiseringen och det arbetet har hittills varit relativt framgångsrikt. Mycket återstår dock och ett flertal pågående projekt är riktade mot standardisering. Inom ramen för autonomiarbetet är alla parter överens om att vi ska skapa ETT SLU bland annat genom harmonisering, vilket kan bidra till ett standardiserat arbetssätt. Införande av administrativa roller i administrationen leder också i högre utsträckning till ett standardiserat arbetssätt. 8

20 Upphandlingslagstiftningen är komplicerad vilket inbjuder till flera överklaganden 2,36 2,46 5,80 Förändringar i regelverk och praxis bevakas av upphandlingsfunktionen som förmedlar denna information till verksamheten. Större upphandlingar; ramavtal och upphandlingar över tröskelvärdet, genomförs av upphandlingsfunktionen eller av enheter med särskild sakkompetens (lokalplanering och egendomsförvaltningen), i en del fall med hjälp av extern upphandlingskompetens. RISKER FRÅN 2010 ÅRS RISKANALYS SOM FÖR Riskvärde NÄRVARANDE INTE BEDÖMS KVARSTÅ SOM RISKER OCH SOM INTE ÄR BEDÖMDA Studenternas nöjdhet med SLU ökar inte 5,24 Resursfördelningen styr inte mot universitetets mål 5,5 Organisatorisk splittring inom SLU minskar utveckling inom LRC (LärandeResursCentrum) Det finns en risk för mutor och bestickning på grund av SLU:s totalt decentraliserade inköpsorganisation där i stort sett alla anställda är inköpare 1,56 5,34 Beroendet av enskilda personer är stort 7,29 Risken har i 2011 års riskanalys eliminerats av den administrativa chefsgruppen, ingår i risken Administrativa processer är inte standardiserade i tillräcklig utsträckning. Den mänskliga faktorn leder till felrapporteringar i systemen Beredskap saknas för att hantera de stora upphandlingar av lös inredning, laboratorieutrustning, m.m. som SLU står inför i samband med de stora nybyggnationerna De lokaler där SLU bedriver sin verksamhet saknar tillfredsställande skalskydd De utbildningsadministrativa systemen innehåller felaktigheter och dubbleringar 5,75 Risken har i 2011 års riskanalys eliminerats av den administrativa chefsgruppen, ingår i risken Administrativa processer är inte standardiserade i tillräcklig utsträckning. 4,72 5,33 5,06 9

21 Otydliga ansvarsfördelningar riskerar att leda till onödiga kostnader och fel Bristande planering vid införskaffande av stora centrala system Felaktigt genomförda upphandlingar kan leda till svårigheter för SLU Roller, rutiner och ansvar är inte fastställda i utbildningssystemen (bl.a. Ladok, Slunik, SLU Kurs och NyA) Led i avtalsprocessen hoppas över, särskilt gällande immateriella rättigheter, vilket innebär att avtal inte blir ordentligt beredda och granskade Omfattningen av SLU-doktorers post doc utomlands ökar inte 6,65 Risken har i 2011 års riskanalys eliminerats av den administrativa chefsgruppen, ingår i risken Administrativa processer är inte standardiserade i tillräcklig utsträckning. 6,65 Risken har i 2011 års riskanalys eliminerats av den administrativa chefsgruppen, ingår i risken Administrativa processer är inte standardiserade i tillräcklig utsträckning. 4,88 4,33 5,63 Risken har i 2011 års riskanalys eliminerats av den administrativa chefsgruppen, ingår i risken Administrativa processer är inte standardiserade i tillräcklig utsträckning. 4,67 10