Best Practice. Att styra sin multisourcing effektivt. Mars Multisourcing Best Practice P397

Transkript

1 Best Practice Att styra sin multisourcing effektivt Mars 2015 Multisourcing Best Practice P397

2 EXECUTIVE SUMMARY Denna rapport besvarar trender, fakta och hur man praktiskt skapar förutsättningar där alla parter upplever att deras del i IT- värdekedjan blir tydlig. Alla IT- verksamheter står idag inför trycket att skapa ökat värde till affärsverksamheten samtidigt som IT- budgeterna i praktiken krymper. Detta skapar ett ökat tryck mot outsourcing av IT- tjänster. För att en outsourcing ska kunna skapa konkurrensfördelar krävs att traditionella och ensidigt kostnadsfokuserade outsourcingmodeller överges. Kostnadsfokus kan endast förflytta företag till liknande kostnadsnivåer som konkurrenterna men inte skapa konkurrensfördelar. Forskning visar att företag som förmår skriva kontrakt som etablerar långsiktiga partnerskap baserade på ömsesidig vinning med sina leverantörer också lyckas skapa konkurrensfördelar med högre kvalitet och ökad innovationstakt till lägre kostnad. Argumentet som anförs för multisourcing är att kunna välja den bästa leverantören för respektive område samt att få en högre konkurrensgrad när fler leverantörer är med och konkurrerar. Innovationsbidraget, något som svenska IT- verksamheter generellt sett är besvikna över, lyfts fram som en stark anledning till att välja multisourcing. Radars research bekräftar dessa argument där bättre kompentens och större engagemang är de två absolut starkaste argumenten. Mer än 75 procent av de svenska verksamheterna lyfter fram det som en stark eller mycket stark anledning för att välja multisourcing. Vidare är stabilitet, flexibilitet och skalbarhet är något man eftersöker i multisourcing. Sammantaget kan sägas att de utmaningar man upplever inom multisourcing mångt och mycket ligger i icke- kompatibla produktions- och affärsmodeller i förhållande till IT- värdekedjan. Kunder och leverantörer har därför svårt att hitta kontrakts- och samarbetsformer som leder till att man har gemensamma intressen. IT- styrning vid outsourcing har som tidigare nämnts präglats av hålla kostnader nere dock utan större fokus på det tänkta värde IT- tjänsterna faktiskt i slutändan förmodas ge verksamheten. De tekniska val och den sourcing du väljer kommer påverka din organisation i många år efter fattat beslut och därför måste outsourcingen gå från den klassiska transaktionsaffären till en affär där alla involverade parter samverkar för att detta ska bli fruktsamt över åren. Multisourcing kräver att både kund och leverantörer samarbetar och vid lyckad multisourcing är samtliga involverade parter införstådda med sin del i IT- produktionssystemet. För att lyckas i din multisourcing måste IT- produktionssystemet upprättas och med det tre verktyg (som presenteras djupare i rapporten) för att klara av att mäta, utvärdera och styra nuvarande och framtida användning av IT. Dessa verktyg är: 1. Sourcingstruktur Karta över de resurser som skapar IT- värdekedjan 2. IT- verksamhetsmodell Definierade processer och kontroller för IT- leveransen 3. Dynamiska nyckeltal nyckeltal som förutsätter förändring över tid Radar Ecosystem Specialists Sida 2 av 18

3 INNEHÅLL 1 DEFINITIONER VARFÖR OUTSOURCING FÖRDELAR MED OUTSOURCING NACKDELAR MED OUTSOURCING STRATEGISKA URVALSKRITERIER VID OUTSOURCING OUTSOURCING VS EGEN REGI OCH MOLNTJÄNSTER SINGLE SOURCING ELLER MULTISOURCING SINGLE SOURCING MULTISOURCING GOVERNANCE VID MULTISOURCING SOURCINGSTRUKTUR IT- VERKSAMHETSMODELL DYNAMISKA NYCKELTAL FÖR BÄTTRE SAMVERKAN REKOMMENDATIONER Radar Ecosystem Specialists Sida 3 av 18

4 1 DEFINITIONER I denna rapport används allmänna etablerade definitioner hämtade från ISO standarder samt ramverk/modeller som ITIL och CoBIT. Dynamiska nyckeltal: Nyckeltal som förutsätter förändring över tid. IT governance: Det system genom vilket nuvarande och framtida användande av IT styrs och kontrolleras. Detta innefattar; följa upp, utvärdera och styra användandet av IT för att säkerställa att verksamheter (organisationer) uppfyller sina planer och mål. IT- verksamhetsmodell: En schematisk beskrivning av hur en verksamhet fungerar i en rad områden för att uppnå dess funktion. Multisourcing: Process för att hitta, utvärdera och anskaffa resurser genom flera (olika) leverantörer av varor eller tjänster. Kan också vara en mix av både interna och externa resurser. Management: Management (ledning) är kontroller och processer för att uppfylla en organisations strategiska mål. Management lyder under planer, ramar och mätning. Management innefattar det dagliga beslutsfattandet och har den direkta påverkan på leveransen av IT. Outsourcing: Process för att hitta, utvärdera och anskaffa resurser utanför den egna organisationen. Sourcing: Process för att hitta, utvärdera och anskaffa resurser i form av varor eller tjänster. Denna resurssättning kan vara intern eller extern. Sourcingstruktur: En leveranskarta över IT- leveransen innehållandes människor, processer och teknik. Strategi: En verksamhets övergripande plan för utveckling som beskriver en effektiv användning av resurser avseende en organisations framtida verksamhet. Strategi involverar att sätta mål och föreslå åtgärder. IT- tjänst: En IT- tjänst består av en kombination av människor, processer och teknik. IT- tjänster är ett sätt att leverera värde till en kund genom att tillhandahålla det resultat som kunden önskar utan att denne behöver stå för specifika kostnader och risker. Radar Ecosystem Specialists Sida 4 av 18

5 2 VARFÖR OUTSOURCING Det nya normala innebär för en verksamhet att IT har, och kommer över lång tid framöver ha, ett kostnadsfokus samtidigt som behovet inte kommer att minska. Under perioden från 2008 och fram till nu så har BNP ökat med nio procent medan IT- budgeten inte alls haft samma utveckling, samtidigt som det finns en konstant press att leverera IT till en allt lägre kostnad. Denna utveckling ingår i det nya normala och innebär i sin förlängning att IT ska leverera dubbla effekten till halva kostanden 1. När utvecklingen för de senare åren beaktas så är det tydligt att skiftet inte kommer att kunna genomföras genom att tillföra ökade budgetanslag. Samtidigt som verksamhetens krav på IT- avdelningen ökar i allt raskare takt, blir såväl produkter som tjänster i allt högre grad blir IT- intensiva. IT- verksamheten måste skapa en mer effektiv och produktiv leverans för en relativt mindre summa pengar. Verksamhetens Recession Nya normala Växande gap IT- budget Förmåga att Figur 1, Det nya normala. Kraven gällande effektivitet och lägre kostnad måste ställas mot hur IT- leveransens produktion fördelas. I dagens läge blir det av flera anledningar allt dyrare att producera internt i jämförelse med externa alternativ så som exempelvis outsourcing. Genom att producera mycket IT internt låses kapital som i stället kan fördelat på en mer skalbar och dynamisk lösning något som idag krävs för att möta marknadens krav om förändring och anpassning drivet ur en ökad konkurrens. Klarar man att röra sig rätt genom att utnyttja ny teknik och nya leverans- och affärsmodeller undviker man att öka komplexitet och därmed att bygga ett växande gap mellan IT och verksamhet. Förmågan i svenska IT- verksamheter minskar genom att detta gap uppstår, framförallt genom breda IT- portföljer uppbyggda längs en traditionell och transaktionsorienterad affärsmodell med hög TCO. Detta som följd av att man genom kostnadsreduceringsåtgärder byggt in en teknikskuld i sin verksamhet, som till hög kostnad måste lösas förr eller senare. För att undvika gapet måste man dra nytta av ny teknik samt förflytta sig till ekonomiskt och kvalitativt bättre och mer öppna leveranser och affärsmodeller än de traditionella. Det enda sättet det är möjligt att nå detta nödvändiga mål är att i allt större utsträckning bli bättre på att samverka med sina externa leverantörer. 1 IT- Radar 2015 Radar Ecosystem Specialists Sida 5 av 18

6 2.1 Fördelar med outsourcing Outsourcing är alltså en viktig komponent för att kunna uppnå en effekt som minskar gapet mellan verksamhetens krav på IT och förmågan att leverera IT. Dagens bakomliggande drivkrafter löser inte nödvändigtvis det ökande gapet men de driver på en utveckling i rätt riktning. Att inte nämna argumenten minskade kostnader och att fokusera på sin kärnverksamhet vore naturligtvis fel men det är inte nödvändigtvis den slutgiltiga anledningen till varför beslutet tas att gå från en intern leverans till en extern leverans av IT. Vanligast är att IT- leveransen läggs ut av kompetensbrist i leveransen, då hela 80 procent anger att man tillämpar outsourcing när man saknar egen kompetens 2. Verksamheter som väljer att outsourca anger inte kostnad som det primära skälet för genomförande, utan de största fördelarna dessa verksamheter ser är tillgång på rätt kompetens samt en ökad skalbarhet. UPPLEVDA FÖRDELAR MED OUTSOURCING Snabbare time- to- market Ökad skalbarhet Tillgång till rätt kompetens Fokus på nya lösningar Ökad driftskvalitet Lägre kostnad Fördel Stor fördel Figur 2, Fördelar med outsourcing. Det är tydligt att outsourcing inte nödvändigtvis upplevs som snabbare från beställning till i produktion eller entydigt lägre kostnad (41 procent anger ingen fördel). Det som är intressant är att mycket av det som upplevs som fördelar med outsourcing också är det som verksamheten eftersträvar eller till och med kräver av sitt IT- stöd nämligen ökad skalbarhet (flexibilitet), tillgång till kompetens och möjligheten att kunna fokusera på nya lösningar i stället för att lägga för stort fokus på driften som bara håller lampan tänd. 2 Radar Outsourcing 2014 Radar Ecosystem Specialists Sida 6 av 18

7 2.2 Nackdelar med outsourcing Det finns även upplevda problem vid outsourcing som måste beaktas. Organisationer som outsourcat anger att de två största problemen i förhållandet med leverantören är att det är svårt att hitta bra kontraktsformer samt inlåsningseffekter. På tredje plats i problem med outsourcing finner man att man tycker att det finns en bristande proaktivitet, det finns alltså en önskan att leverantören ska aktivt ska bidra till att utveckla organisationens IT. Vid outsourcing kan olika typer av beteenden och övertro på att ansvaret är klargjort och/eller uttalat finnas efter att avtalet är påskrivet. Detta är en konsekvens av att det inte gjorts ett arbete runt IT- värdekedjan. Idag finns IT- verksamheter som verkat i tron att de sourcat bort sina problem och att leverantören ensamt är ansvarig att säkerställa verksamhetens kontinuitet. Det har visat sig att 20 procent 3 av de organisationer som har helt eller delvis outsourcad systemdrift helt saknar beredskap för att hantera avbrott vilket tyder på att de helt sätter sin tillit till tjänsteleverantörens beredskapsförmåga och därmed inte tillräckligt utrett operationell risk kopplat till IT. UPPLEVDA HINDER MED OUTSOURCING Kostnad Integration med befintlig miljö Påverkan vid transition Proaktivitet Intressekonflikt Bra kontraktsform Sämre service Gammal teknik Inlåsning Förlorad kontroll Kan vara ett hinder Är ett hinder Figur 3, Nackdelar med outsourcing. Verksamheter har endast med varierad framgång lyckats hantera sina outsourcingrelationer. Inte sällan blir situationen allvarlig där de förväntade kostnadssänkningarna visat sig bli högre totalkostnader än före outsourcingen. De eftersökta nydanande och proaktiva idéerna för att få IT- leveranserna att lyfta uteblir tillsammans med innovationen. Istället fastnar många i långa diskussioner om vad som egentligen ingår i leverantörens uppdrag och vad som ligger utanför och motiverar extra debitering. Det ofta svårtolkade outsourcingkontraktet används som slagträ i en diskussion som båda parter vet egentligen är ofruktbar men som ingen förmår ta sig ur 4. Det är detta dödläge som måste brytas genom införandet av nya sätt att se på och beskriva IT- tjänster. Det tillfaller kunden att faktiskt beskriva värdet av tjänsten (jmf IT- värdekedja) det kan aldrig falla på leverantören att beskriva värdet av (tänkta effekter och/eller kostnadsbesparingar IT- tjänsterna skall ge). Sourcingstrukturen är ett verktyg för att tydliggöra ansvar och relationer. 3 Radars undersökning om outsourcing Radar Best Practice: Outsourcing- Strategier Radar Ecosystem Specialists Sida 7 av 18

8 2.3 Strategiska urvalskriterier vid outsourcing IT- chefens uppdrag är idag en paradox, IT ska både leverera nya innovativa lösningar samtidigt som stabiliteten ska garanteras. De senaste årens svarta rubriker med stora och långvariga avbrott gör att den svenska IT- chefens fokus fortfarande är: Stabilitet och kontinuitet. BESLUTSKRITERIER VID VAL AV OUTSOURCINGLEVERANTÖR Välkänd leverantör Flexibilitet i villkor Skalbarhet Driftstabilitet Förmåga att bidraga till utvecklingen av vår affär Referenser Pris 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mycket viktig Viktig Mindre viktig Figur 4, Beslutskriterier vid val av leverantör I slutändan finns inte den IT- chef som inte fokuserar på att verksamheten klarar av att leverera det den ska d.v.s. fokus på att bevara verksamhetens förmåga att använda de befintliga stödsystemen. Att leverantören ska och klarar av att erbjuda driftsstabila lösningar är till sist det som klassas som det absolut viktigaste vid val av leverantör. Oavsett beslutskriterier vid val av en leverantör så återfinns många av dessa kriterier som behov av en intern leverans. En IT- leverans måste erbjuda stabilitet då även korta driftsavbrott kan orsaka stora monetära skador på verksamhetens förmåga till produktion. En applikation eller ett system som är funktionellt men inte är tillgängligt för användare och andra sammankopplade system har ett verksamhetsvärde nära noll. Dessutom ger det stora bieffekter som påverkar både produktivitet och effektivitet samtidigt som frustration och missnöje. Detta är ett mycket vanligt scenario och också en anledning till att driftstabilitet är så pass viktigt vid en IT- leverans oavsett om den produceras internt eller externt. Metoden för att hantera detta är i allt större utsträckning att hålla sig till kärnkompetenser och låta områdesexperter sköta sin del av den totala IT- leveransen, alltså multisourcing. Olika områden kan självklart vara interna eller externa då olika leveransformer har olika fördelar, den viktiga poängen är att det ska vara rätt kompetens på rätt plats för att kunna garantera hela spannet från innovation till driftstabilitet. Oavsett om multisourcing utnyttjas är den interna kompetensen att hålla ihop och styra IT:s alla komponenter viktig och om externa leverantörer utnyttjas måste dessa kunna bli en leveranspartner med gemensamma mål och styrning. Radar Ecosystem Specialists Sida 8 av 18

9 2.4 Outsourcing vs Egen regi och Molntjänster Dagens IT- verksamheter uppfattar de olika leverans- och produktionsformerna på så sätt att externa outsourcingtjänster generellt anses vara bäst avseende att kunna frigöra resurser för att fokusera på kärnverksamheten och för att kunna få tillgång till kompetens när den behövs i stället för att behöva anställa och utbilda 5. Upplevt bästa produktionsform, för att frigöra resurser (och tid): 53% 42% Upplevt bästa produktionsform, för tillgång till kompetens: 63% 5% 22% 15% Egen regi Outsourcing Molntjänst Egen regi Outsourcing Molntjänst Figur 5, upplevda bästa egenskaper med produktionsformen outsourcing Den formen av IT som köps in som tjänst och som produceras externt samt konsumeras över nätverk, i det här fallet det som kallas för molntjänster, innebär en upplevd fördel i form av kostnadseffektivitet och flexibilitet 6. Upplevt bästa produktionsform, som ger störst kostnadseffektivitet: Upplevt bästa produktionsform, med högst flexibilitet: 56% 47% 30% 24% 20% 24% Egen regi Outsourcing Molntjänst Egen regi Outsourcing Molntjänst Figur 6, upplevda bästa egenskaper med produktionsformen molntjänster Mellan dessa två extremer (Egen regi och Molntjänster) existerar Outsourcing. IT producerad i Egen regi upplevs fortfarande vara det som ger bäst kvalité kombinerat med att det innebär lägst affärsrisk. Detta medan outsourcing anses ge störst fördelar för den som lägger vikt vid att kunna frigöra resurser och fokusera på kärnverksamheten, samtidigt som tillgängligheten av kompetens ökar. 5 IT- Radar IT- Radar 2015 Radar Ecosystem Specialists Sida 9 av 18

10 Upplevt bästa produktionsform, för att uppnå högst kvalitet: 47% Upplevt bästa produktionsform, med lägst affärsrisk: 47% 32% 21% 29% 24% Egen regi Outsourcing Molntjänst Egen regi Outsourcing Molntjänst Figur 7, upplevda bästa egenskaper med att producera IT i egen regi Varje form har sina upplevda nackdelar och fördelar och det är en tydlig övervikt mot de externa leveransformerna förutom för tre viktiga egenskaper: låg affärsrisk, hög kvalitet och IT- säkerhet. IT- verksamhetens värdering av bästa produktions- /leveransform utifrån egenskap: Egenskap Egen regi Outsourcing Molntjänst Är kostnadseffektivt 30% 23% 47% Innebär lägre affärsrisk 47% 29% 24% Innebär högre kvalitet 47% 32% 21% Innebär högre IT- säkerhet 51% 37% 13% Är en flexibel lösning 20% 24% 56% Är enkelt att anskaffa och implementera 17% 13% 70% Kort tid från beslut till färdig implementation 20% 9% 71% Är enkelt att utvärdera utifrån pris och kvalitet 24% 24% 53% Frigör interna resurser för annat 5% 53% 42% Innebär fokusering på kärnverksamheten 10% 49% 41% Ger positiva effekter för innovationsförmågan 38% 20% 43% Innebär tillgång till fler eller högre kompetenser 22% 63% 15% Innebär en tydlig ansvarsfördelning 38% 40% 22% Är en bra lösning ur finansiella aspekter 26% 25% 49% När det gäller just de externa leverans- och produktionsformerna så är idag gränserna mellan dem väldigt flytande då outsourcingtjänster idag rör sig mot det som tidigare varit unikt kännetecknat en molntjänst, vilket i vanligen kallas nästa generations outsourcing eller outsourcing 2.0. En optimal IT- leverans förutsätter att det bästa från de olika formerna kan kombineras för att maximera värdet mot verksamheten samtidigt som risk minimeras. I framtiden blir det allt viktigare att kunna kombinera flera leverantörers IT- produktion (multisourcing) för att på så sätt kunna komma åt spetskompetens inom respektive område i stället för att vända sig till en leverantör (single sourcing) för att lösa behoven genomsnittligt. En genomsnittlig IT- leverans varken bidrar negativt eller positivt till konkurrensfördelar, vilket är allt viktigare i en ökande global marknad. För att nå konkurrensfördelar genom outsourcing kommer det alltså bli allt viktigare att utnyttja multisourcing och därmed också allt viktigare att hantera och styra ett multisourcing- upplägg. Radar Ecosystem Specialists Sida 10 av 18

11 3 SINGLE SOURCING ELLER MULTISOURCING Motiven vid valet mellan single och multisourcing skiljer sig åt där drivkrafterna är olika. Majoriteten (46 procent) av svenska organisationer har idag aktivt valt multisourcing och fler väntas det bli. En fjärdedel (25 procent) har valt en single sourcing- strategi medan ytterligare 29 procent inte aktivt har tagit ställning, alltså saknar uttalad strategi. 3.1 Single sourcing Traditionellt är argumenten för single sourcing att man får ett bättre pris om man lägger alla ägg i en korg samt att man undviker att saker faller mellan stolarna och därmed mindre risk. Visst är så fallet, men Radars undersökningar visar tydligt att andra faktorer är viktigare. Dels enklare administration och dels en önskan om ett strategiskt partnerskap med leverantören. ARGUMENT FÖR SINGLE SOURCING Vår storlek gör att det faller sig naturligt att vända sig till en leverantör Vi vill ha en strategisk relation med vår leverantör för att utveckla vår affär Bättre driftskvalitet Bättre pris när en leverantör får en större affär Inget faller mellan stolarna Enklare administration 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Mycket stark anledning Stark anledning Figur 8, argument för single sourcing Ju mindre verksamheten är desto vanligare är det att affären anses vara för liten för att splittra på flera leverantörer, vilket får starkt stöd i research. Klart är att leverantörerna bör arbeta för att tillhandahålla en smidig administration i den pågående relationen och också lyfta fram det i säljprocessen. Det strategiska samarbetet är också av yttersta vikt, vilket diskuteras djupare i nästkommande kapitel. Radar Ecosystem Specialists Sida 11 av 18

12 3.2 Multisourcing Argumentet som anförs för multisourcing är att kunna välja den bästa leverantören för respektive område samt att få en högre konkurrensgrad när fler leverantörer är med och konkurrerar. Det är också en utbredd uppfattning att man får en bättre service av sina leverantörer om de hela tiden känner att konkurrenterna är i närheten. Radars research bekräftar dessa argument, då bättre kompentens och större engagemang är de två absolut starkaste argumenten. Mer än 75 procent lyfter fram det som en stark eller mycket stark anledning för att välja multisourcing- modeller. ARGUMENT FÖR MULTISOURCING Större innovationsbidrag från leverantörerna Leverantörerna visar större engagemang när de är konkurrensutsatta Bättre pris totalt sett Bättre driftskvalitet Bättre kompetens 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mycket stark anledning Stark anledning Figur 9, argument för multisourcing Intressant är att innovationsbidraget, något som man generellt sett är besviken över, lyfts fram som en stark anledning till att välja multisourcing- modeller. Uppenbarligen blir leverantörerna mer på hugget i denna typ av relation. Svaret på detta går delvis att finna i drivkraften bakom multisourcing som i stort innebär lösningen på viljan att utnyttja best- of- breed inom de olika IT- segmenten, vilket i praktiken är nästintill omöjligt när endast en leverantör utnyttjas för den totala leveransen. Som tidigare identifierat är hanteringen av flera aktörer som bidrar till en och samma totala IT- leverans allt viktigare och det är IT- styrning vid multisourcing. Radar Ecosystem Specialists Sida 12 av 18

13 4 GOVERNANCE VID MULTISOURCING IT- styrning (IT governance) är processen som mäter, utvärderar och styr användandet av nuvarande och framtida användning av IT (se Figur 10). IT- styrningen ansvarar för att kontinuerligt tillse att kundens verksamhet lyckas med sina mål genom den digitalisering som tillhandahålls genom IT. För att IT- verksamheten (du som kund) ska lyckas med att mäta, utvärdera och styra användandet av levererade IT- tjänster är det nödvändigt att upprätta ett IT- produktionssystem avseende: värdekedja, processer och målsättning. Avsaknaden av ett definierat produktionssystem och inom vilka förutsättningar det är tänkt att det ska fungera (strategiskt sammanhang) omöjliggör faktisk utvärdering av de möjligheter, kostnader och risker verksamheten tar i sin outsourcing. Figur 10, Förenklad bild av IT governance IT- styrning vid outsourcing har primärt präglats av att minska kostnaderna för levererade IT- tjänster utan större fokus på det tänkta värde IT- tjänsterna faktiskt i slutändan förmodas ge verksamheten. De tekniska val och den sourcing du väljer kommer påverka din organisation i många år efter fattat beslut och därför måste outsourcingen gå från den klassiska transaktionsaffären till en affär där alla involverade parter samverkar för att detta ska bli fruktsamt över åren. För att lyckas i din multisourcing måste IT- produktionssystemet upprättas och med det tre verktyg för att klara av att mäta, utvärdera och styra nuvarande och framtida användning av IT: 4. Sourcingstruktur Karta över de resurser som skapar IT- värdekedjan 5. IT- verksamhetsmodell Definierade processer och kontroller för IT- leveransen 6. Dynamiska nyckeltal nyckeltal som förutsätter förändring över tid You must orchestrate an ecosystem on behalf of your customers Henry Chesborough Radar Ecosystem Specialists Sida 13 av 18

14 4.1 Sourcingstruktur Den första delen i IT- produktionssystemet som ska upprättas är en Sourcingstruktur. Vid outsourcing och framförallt vid multisourcing samt hybrid- IT blir det viktigt att hålla reda på vilka IT- tjänster som tillhandahålls, av vem och hur de relaterar till andra IT- tjänster (se Figur 11). Syfte och mål för levererade IT- tjänster måste beskrivas kontextuellt i en IT- värdekedja, utan kontext är det omöjligt att utvärdera huruvida IT- tjänsterna tillhandhåller önskad nytta och/eller styrs mot verksamhetens mål (det IT- verksamheten ytterst skall bidra till dess funktion). Det är IT- verksamheten (hos dig som kund) som ansvarar för att upprätta Sourcingstrukturen för att lyckas med att mäta och följa upp levererade IT- tjänster avseende bland annat kostnader, teknikval och människor. Leverantörerna bör vara delaktiga i arbetet med Sourcingstrukturen. Utan Sourcingstrukturen förlorar både din egen organisation och leverantörerna helhetsbilden och IT- tjänsterna förblir tillhandahållna enligt den klassiska transaktionsaffären där man betalar per processor och gigabyte. Sourcingstrukturen är en del i en övergripande Enterprisearkitektur och ska kopplas och mot verksamhetens kärnprocesser. Om Sourcingstrukturen inte kopplas mot Enterprisearkitekturen kan din verksamhet (kundens) inte utvärdera fördelar och nackdelar eller balansera operationell risk i din multi- sourcing. Figur 11, Sourcingstrukturen visualiserar IT- tjänster (resurserna) och deras relationer Sourcingstrukturens syfte är att kontrollera att IT- tjänsterna (resurserna) understödjer varandra och att skapa en kontext för IT- värdekedjan så att nuvarande och framtida användning av IT går att styra och planera. Sourcingstrukturen ska vid multisourcing möjligöra IT- styrningen genom att utvärdera de resurser som bygger upp IT- värdekedjan avseende: 1. Kostnader för människor, processer och teknik 2. Applikationer val av system, applikationer och middleware 3. Infrastruktur val av infrastruktur 4. Information dokumentation och struktur 5. Människor antal resurser inom olika områden Radar Ecosystem Specialists Sida 14 av 18

15 4.2 IT- verksamhetsmodell Den andra delen i IT- produktionssystemet som ska upprättas är IT- verksamhetsmodellen, ett system av definierade processer och kontroller, som hanterar resurserna i Sourcingsstrukturen. IT- verksamhetsmodellen styr människors aktiviteter genom processer vilka tillhandahåller teknik. Det är genom detta system som IT- tjänsterna uppstår och bidrar till IT- värdekedjan (se Figur 12). Utan en definierad IT- verksamhetsmodell kan man omöjligen bedöma hur man ska bygga upp samarbetet och/eller uttala sig om roller eller ansvar i den egna eller leverantörens organisation. Vid multisourcing är det viktigt att samtliga involverade parter förstår och accepterar IT- verksamhetsmodellen och integrerar arbete och aktiviteter genom processer för att undvika missförstånd och för att förstå hur samarbetet ska se ut. Figur 12, IT- verksamhetsmodell vid multisourcing IT- verksamhetsmodellens mål är att så effektivt som möjligt hantera resurserna genom IT- värdekedjan till färdiga IT- tjänster. IT- styrningen ska kontinuerligt mäta och utvärdera denna effektivitet. IT- verksamhets- modellens syfte avseende IT- styrning är att kontrollera att beslut, organiseringen med dess processer, kunskap och människor integreras och utvecklas i takt med kraven som ställs på nuvarande och framtida IT. IT- verksamhetsmodellen ska för IT- styrningen utvärdera hur effektivt Sourcingstrukturens resurser tillhandahålls och hanteras avseende: 1. Ledning hur beslutsstrukturer ser ut och fungerar 2. Organisation hur verksamheterna (kund och leverantörer) organiserar sig i IT- leveransen 3. Processer mognad, integration och effektivitet i processer hos både kund och leverantör 4. Kunskap vilken kunskap som organisationen besitter både hos kund och leverantörer 5. Människor vilka erfarenheter, kompetenser och relationer som existerar Radar Ecosystem Specialists Sida 15 av 18

16 4.3 Dynamiska nyckeltal för bättre samverkan Som tidigare nämnts är stabilitet, flexibilitet och skalbarhet något man eftersöker i multisourcing. Utmaningen med upphandla IT- tjänster är att de i förhand är omöjliga att utvärdera. När IT- tjänster upphandlas skrivs ofta långa och utförliga avtal och tekniska specifikationer på vad som ingår och vad som inte ska ingå. Detta kan ha sin förklaring i att IT- tjänsterna är riktade till en tekniskt orienterad grupp, oftast i den gamla IT- verksamheten. Tekniska specifikationer är förvisso bra för att tydliggöra begränsningar i tjänsterna men skapar inte i sig ett mervärde då det oftast inte framgår hur det är tänkt att dessa tjänster ska kopplas mot en tänkt IT- värdekedja. För att uppnå flexibilitet och skalbarhet måste moderna sätt att mäta och utvärdera införas. Den tredje delen som bör införas i IT- produktionssystemet är dynamiska nyckeltal vilka är kraftfulla instrument för att peka ut riktningen i en affärsrelation som skall tåla en lång avtalsperiod. Dynamiska nyckeltal innebär att upprätta transparenta effektmål med ömsesidigt ansvarstagande. Vid de fall Sourcingstrukturen innefattar flera tekniska partners vilka levererar olika IT- tjänster måste leverantörerna engageras i uppfyllandet av kundens långsiktiga strategi och se sin del i förverkligandet. För att levererade IT- tjänster på bästa sätt ska bidra till kundens verksamhet är introduktionen av dynamiska nyckeltal ett modernare sätt att hantera multisourcing. Följande förutsättningar måste uppfyllas för att lyckas introducera dynamiska nyckeltal: Mätningarna måste ske kontinuerligt och vara relevanta genom hela avtalsperioden. Mätmetod och konsekvenser måste accepteras av bägge parter. Effekt över tid måste kunna mätas mot relevanta referenser: antingen baseline (hos dig och leverantörer) eller mot benchmark. De önskvärda effekterna måste vara förankrade i huvudmannens långsiktiga strategi. Effektiva dynamiska nyckeltal skapar en helhet (notera att dessa inte står i prioritetsordning): Kategori Prissättning Förändringsbidrag Samverkansmodell Skalbarhet Standardisering Integration Kundnytta Beskrivning Säkerställa att driftsleverantörens prissättning är marknadsmässig, samt att kundens driftskostnader reduceras kontinuerligt enligt fastställda mål. Säkerställa att den andel av de totala IT- driftskostnaderna som används för att stödja förändring och innovation kontinuerligt ökar samt att förmågan att hantera förändringsbehov ökar. Säkerställa att kundens och leverantörens processmognad (utifrån ett beställar- leverantörsperspektiv) kontinuerligt förbättras. Säkerställa att leverantörens tjänsteutbud är anpassat till kundens behov och att affärsmodellen tillåter volymförändringar vid förändrade behov. Säkerställa att standardiseringsgraden i driftleveransen kontinuerligt ökar. Säkerställa att driftleveransen kan stödja ökade behov av informationsutbyte mellan system och aktörer, i kombination med ökande datamängder och större krav på standardisering. Säkerställa ökad kundnöjdhet hos kundens förvaltningsobjekt, eventuella andra beställare, av IT- driftstjänster samt externa användare. Radar Ecosystem Specialists Sida 16 av 18

17 5 REKOMMENDATIONER Sammantaget kan sägas att de utmaningar man upplever inom multisourcing mångt och mycket ligger i icke- kompatibla produktions- och affärsmodeller i förhållande till IT- värdekedjan. Kunder och leverantörer har svårt att hitta kontrakts- och samarbetsformer som leder till att man har gemensamma intressen. Redan i urvalsskedet bör dynamiska nyckeltal tas med som en del i kvalificeringen av anbudsgivare. Har leverantören betalt per nerlagd timme kommer det vara svårt att genomföra rationaliseringar som över tid ger kunden en lägre driftskostnad. Tidigare research har visat att man tenderat hamna i gamla teknologilösningar. Inlåsningseffekter och bristande proaktivitet är de områden som man upplever ger de allra största problemen. Enligt Radars research anger 20 procent 7 att dessa områden är ett stort problem. Möjligen kan det finnas en förklaring till den bristande proaktiviteten i det faktum att en driftsleverantör alltid kommer att sträva efter att minimera antalet förändringar, eftersom detta är det enklaste sättet att upprätthålla en stabil drift. Ett sätt att bedöma och hantera risker innan man bestämmer sig för en leverantör är att titta på vilket sätt leverantörer presenterar sig själv och sina tjänster. Vilka egenskaper framhåller leverantörerna för att beskriva sin del i en tänkt helhet? Ett sätt är bedöma tilltänkta leverantörer är att gå igenom nedanstående områden för att besvara frågan om det är en aktiv leverantör med ett modernt förhållningssätt till outsourcing: IT- leverans Prissättning i enheter vs Värdebaserad prissättning Timmar och produkt vs Levererad effekt ger belöning Definierar kapacitet vs Definierar funktion Applikationslösningar vs Tjänstelösningar Teknologi vs Förmåga IT- verksamhetsmodell Reaktivt arbetssätt vs Proaktivt arbetssätt Internt fokus vs Kundfokus Driftsstabilitet vs Driftsstabilitet med felxibilitet Kortsiktigt fokus vs Långsiktigt fokus Observera och mät vs Mät och agera Styrning (governance) Begränsad insyn vs Öppenhet och transparens Isolerade ansvar vs Gemensamt ansvar IT fokus vid problem vs Verksamhetsfokus vid problem Leverantörspecifik vs Leverantörsoberoende Viten och straff vs Mål och belöning Samarbete och kompetens IT centrisk partner vs Verksamhetscentrisk partner FTE fokuserad partner vs Lösningsorienterad partner Interna team vs Virtuella team En verksamhet som i hög grad placeras sig i den högra kolumnen har en högre sannolikhet att ge verksamheten de efterfrågade egenskaperna i en leverans. 7 Radar Outsourcingrapport 2014 Radar Ecosystem Specialists Sida 17 av 18