Ständig utveckling i Väderstad - allt hänger ihop

Transkript

1 Allt hänger ihop. The Väderstad Way, Väderstad-Verkens variant av Toyota Production System, VIKKIS, Väderstad-Verkens unika förslagsverksamhet, Standardiserat arbetssätt, målstyrning, avvikelsehanteringen och den systematiserade och visualiserade verksamhetsuppföljningen. Ständig utveckling i Väderstad - allt hänger ihop När Förbättringsforum arrangerar en forumträff på Väderstad-Verken är det inte det första studiebesöket på företaget och definitivt inte det sista. Företaget har gjort storsatsningar i sitt utvecklingsarbete och har även lyckats. Därför tar man gärna emot besökande. Det lyser av stolthet om alla på Väderstad-Verken, från högsta ledningen till den enskilde operatören. T ex har man gjort en folder som guidar besökaren vid en rundvandring i produktionen. Vad är grunden i förbättringsarbetet, vilken är huvudsatsningen? Det är svårt att säga, för allt hänger ihop. The Väderstad Way, Väderstad-Verkens variant av Toyota Production System, som beskriver kultur och arbetssätt, VIKKIS, Väderstad-Verkens unika förslagsverksamhet, Standardiserat arbetssätt som grund för utvecklingsarbete, målstyrning och avvikelsehantering, eller kanske den systematiserade och visualiserade verksamhetsuppföljningen? Det spelar nog ingen roll var man börjar, eftersom, som sagt, allt hänger ihop. VÄDERSTAD-VERKENS VISION Företagets vision är att bli en global leverantör till nytta för bönder, medarbetare, samhälle och ägare. Affärsidén är att förse det moderna jordbruket med högmoderna maskiner och metoder. Väderstad-Verken är ett familjeföretag som grundades av Rune Stark Tillverkar jordbearbetningsmaskiner och såmaskiner. Den första produkten var en s k sladd, som bonden planar ut marken med. Företaget ligger sedan starten i Väderstad på Östgötaslätten. Idag har man 570 anställda och kvadratmeter byggnader. 1,5 miljader i omsättning, varav en stor del går på export. I början av 90-talet minskade omsättningen kraftigt, mer beroende på den förda jordbrukspolitiken än på den ekonomiska krisen ökade omsättningen rejält och man förberedde sig efter den gjorda prognosen för Sedan kom krisen och man fick snabbt banta per- sonalstyrkan från närmare 800 till dagens 570. All tillverkning sker i Sverige, förutom att man för tre år sedan köpte 49% av ett mindre kanadensiskt företag, Seed Hawk, som gör stora direktsåddmaskiner och som har en för Väderstad-Verken intressant teknik. TVÅ HUVUDGRUPPER Produktsortimentet har två huvudgrupper; jordbearbetningsmaskiner och såmaskiner. Vid bearbetning gäller det att få tyngd på maskinerna. Såmaskiner finns av två slag. Rena såmaskiner och maskiner som klarar både sådd och gödning i ett enda drag. Utveckling är en stor del i företagets verksamhet. Ca 70 medarbetare på utvecklingsavdelningen har ett mycket nära samarbete med lantbrukarna för att få input om vad de har problem med. Servicenivån är hög. Om en maskin går sönder när det är dags att så är det bråttom. Om man gör en reservdelsbeställning innan är delarna framme inom 19 timmar över hela EU. I Sverige finns inga större konkurrenter. Tyska Horsch är en stor konkurrent på europamarknaden. Vi är ett komplett företag med produktion, utveckling, marknadsföring, service och en massa återförsäljare, konstaterade produktionschefen Gunnar Jansson. Vi försöker ta efter vad storföretagen gör och har i många fall lyckats bättre än de. Vi har lagt ner mycket jobb på att utveckla företaget, men det finns fortfarande mycket kvar att göra. Vår dagliga styrning är inte lika bra överallt som vi vill 4 Bättre Produktivitet 7/2009

2 Toyota och Scania beskriver sitt produktionssystem som ett hus. Väderstads bild av produktionssystemet är en traktor och en såmaskin. att den ska vara. Men det ska den bli innan året är slut. Europa är den stabila marknaden. Vi tror på en stark tillväxt i östeuropa. Idag är den marknaden helt död, men den kommer igen. Vi har även etablerat oss i Australien som vi tror på på sikt. THE VÄDERSTAD WAY The Väderstad Way är en skrift, som arbetades fram av företagsledningen, där man visar hur man vill att man ska bete sig på företaget. The Väderstad Way trycktes 2006 och handlar enbart om mjuka frågor. Det här är Väderstads värdegrund: Kunden främst Allt är möjligt Alla vill och kan växa Respekt för individen Företagskulturen, väderstadsandan bygger på ett antal kärnvärden: Pålitlighet Tillgänglighet Nyskapande Tydlighet Enkelhet Väderstads prioriteringar är: Säkerhet Kvalitet Leveranssäkerhet Ekonomi VÄDERSTAD WAY PRODUKTION Toyota och Scania beskriver sitt produktionssystem som ett hus. Väderstads bild av produktionssystemet är en traktor och en såmaskin. Skörden är vår tillväxt och konkurrenskraft, sade Mathias Carlsson, verksamhetsutvecklare på Väderstad-Verken. Om vi ska få en bra skörd och tillväxt beror på våra värderingar, verktyg och arbetssätt, på medarbetarskap och lagarbete. Mathias började på Väderstad-Verken som produktionstekniker för två och ett halvt år sedan. Alla företag har medarbetare, material och maskiner. Alla strävar efter att nå ett bra resultat det som skiljer företag är Vi är ett komplett företag, konstaterade produktionschefen Gunnar Jansson. Vi försöker ta efter vad storföretagen gör och har i många fall lyckats bättre än de. Vi har lagt ner mycket jobb på att utveckla företaget, men det finns fortfarande mycket kvar att göra. Bättre Produktivitet 7/2009 Skörden är vår tillväxt och konkurrenskraft, sade Mathias Carlsson, verksamhetsutvecklare på Väderstad-Verken. Om vi ska få en bra skörd och tillväxt beror på våra värderingar, verktyg och arbetssätt, på medarbetarskap och lagarbete. 5

3 vad och hur man gör för att nå resultat. The Väderstad Way Produktion är en beskrivning av arbetssätt, metoder och verktyg inom produktionen. Ledaren ansvarar bland annat för att: Med förtroende leda och organisera arbetet Stödja och följa upp mål Initiera och utveckla standardiserade metoder och arbetssätt Stödja kontinuerligt förbättringsarbete Aktivt samverka med övriga i verksamheten Utveckla mångkunnigheten och kompetensen i laget Gå och se är ett självklart arbetssätt Laget ansvarar bland annat för att: Bli mer mångkunniga Hålla ordning och reda på arbetsplatsen Upprätthålla och utveckla standardiserat arbetssätt Nå överenskomna mål Säkerställa kvaliteten Upptäcka och minska slöseri Utföra systematiskt underhåll Initiera och driva förbättringsarbete Förbättringsarbete består av: Systematisk problemlösning enligt PDCA-modellen (Plan, Do, Check, Act) Ordning och reda enligt 5S Minska slöserier i form av överproduktion, onödig väntan, onödiga transporter, överarbete, onödigt lager, onödiga rörelser, kassation och omarbete, outnyttjad kunskap och ouppfyllda kundkrav Förbättringsarbete i VIK- KIS-verksamheten Snabba omställningar med hjälp av ökad flexibilitet och kortare ställtider Systematiskt underhåll som bygger på att alla i laget, tillsammans med underhållsavdelningen tar ansvar för service och underhåll Visualisering inom ledarskap, tillverkning och underhåll. När man visualiserar har man företagets kärnvärden i fokus pålitlighet, tillgänglighet, nyskapande, tydlighet och enkelhet. MÅLSTYRNING Målstyrningen på Väderstad bygger på företagets värdegrund och utgår från vision och affärsidé. De övergripande målen sätts av ledningen och är utgångspunkt för lag och individ vid målnedbrytningen. Vi ska regelbundet följa upp och utvärdera mål och aktiviteter för att utveckla verksamheten enligt The Väderstad Vi ska regelbundet följa upp och utvärdera mål och aktiviteter för att utveckla verksamheten enligt The Väderstad Way, sade Mathias Carlsson. Way, sade Mathias Carlsson. Han berättade att man jobbar mycket med ledarskapet. Man håller t ex på att ta fram ett standardiserat arbetssätt för alla produktionsledare. Vi har en löpande treårsplan där vi jobbar mycket med målnedbrytning, sade han vidare. Vår tillverkningschef Maria Bogren har ett antal mål satta från ledningen. Hon ansvarar bl a för monteringslinjerna. Hon ska ha ekonomiskt nollresultat, produktivitetsindex plus 5%, OPG, dvs antalet icke kompletta produkter, ska vara under 1%. Takthållning 90%. Taktat flöde är viktigt. Målet är 6 linjer i fullt fungerande takt. På alla stationer i fabriken finns stationstavlor för den dagliga styrningen. På tavlorna finns bilder på de stationsansvariga, där finns daglig rapportering och ett antal mätetal om hur man jobbat mot sina mål. Varje morgon har man lagmöten på servicelinjer och monteringslinjer, då man går igenom vad som pågår, vad som gjorts och vad som kan göras bättre. Information förs upp på lagtavlan för hela monteringslinan och prioriteras in i x antal aktiviter. Linjecheferna tar med sig informationen till mötet vid fabrikens totala daglig-styrningstavla då rapportering sker från respektive område. På alla stationer i fabriken finns stationstavlor för den dagliga styrningen, berättade Mathias Carlsson. På tavlorna finns bilder på de stationsansvariga, där finns daglig rapportering och ett antal mätetal om hur man jobbat mot sina mål. STANDARDISERAT ARBETSSÄTT Vi började köra med taktade flöden i monteringen 2006, berättade Mathias Carlsson. Vi genomförde pilotprojekt som lyckades sisådär. Vi konstaterade att vi missade mycket med att bara höfta till. Vi märkte att i montering med mycket arbetsinnehåll är standardiserat arbetssätt, som alla följer, grunden för att jobba med förbättringsarbete. Om man ska jobba med taktat flöde går det inte att sätta operationstider om man inte har standardiserat arbetssätt. Vi måste även ha stationsansvariga som har ett ägandeskap över ett definierat område. Samt en viss nivå på 5S, ordning och reda. Mathias Carlsson berättade att man med hjälp av Avix fil- 6 Bättre Produktivitet 7/2009

4 mar och analyserar arbetssekvenser där man bygger på MTM2. Man gör en balansering, tittar med frekvensstudier på indirekta tider och fördelningstider för att få rätt pålägg på standardtiderna. Vi har haft fackliga förhandlingar för att få filma. Det är inga problem om man bara visar syftet och tar med operatörerna. Då känner de ett ägandeskap. Fördelen är att man får en väldigt bra dokumentation. Man kan göra simulering av balanseringarna. Vi har fortfarande balanseringsproblem att jobba med men det har blivit avsevärt bättre. Idag har vi operatörer som filmar själva, men produktionsteknik gör analyserna. Vi har produktionstekniker i direkt produktion som gör analyser. Det är tidskrävande med tidsstudier. Målet i år är sex linjer med taktat flöde, idag har vi tre. Eftersom vi har ett system med internkunder måste vi veta ledtiderna i föregående process, fortsatte Mathias Carlsson. Då kan vi säkerställa vilka buffertnivåer vi måste ha. Vi säger att vi har taktade flöden även om vi har mellanlager. Vi har en eskaleringsmodell där vi följer samtliga linor vad gäller andon och stopp. När du trycker på stopp går det en signal till produktionsledaren att du har stoppat. Släcker vi inte det inom en viss tid eskaleras det vidare till tillverkningschefen osv. Alla problemen loggas i en data-bas så att vi kan se vilka stopp-orsaker som är värst. Tanken att fånga småsaker som man annars inte reflekterar över. Mathias berättade att man jobbar mycket med bemanning. När vi kör olika produkter med olika operationstider i samma flöde har vi inte samma bemanning på en station vid varje tillfälle. Vi har en ganska lågt tilltagen grundbemanning och jobbar med andonresurser i stället, med en resurs- och variantstyrka som fördelas efter behov. FINNS DET EN STANDARD? Syfte och mål med standardiserat arbetssätt är att skapa och implementera arbetssätt för metoder och verktyg för att minska förluster samt förbättra hälsa, säkerhet och miljö. När du upptäcker ett fel är Bättre Produktivitet 7/2009 Ordning och reda är grunden för Väderstad-Verkens standardiserade arbetssätt. En ren arbetsplats med rätt saker på rätt plats förbättrar kvaliteten, säkerheten och trivseln. den första frågan du ska ställa dig: Finns det en standard? Om inte, skapa en. Finns det en standard! Utbilda i standarden eller förbättra standarden. Ställ alltid frågan vid avvikelse; finns det en standard? 5S SYFTE OCH MÅL 5S är ett enkelt effektivt sätt att åstadkomma ordning och reda. Ordning och reda är grunden för vårt standardiserade arbetssätt, sade Mathias Carlsson. En ren arbetsplats med rätt saker på rätt plats förbättrar kvaliteten, säkerheten och trivseln. 5S på Väderstad-Verken består av följande steg: 1. Sortera 2. Systematisera 3. Städa och kontrollera 4. Standardisera 5. Se till och förbättra Det har varit en resa som startade i början av 2000-talet, men då förstod man inte syftet, berättade Mathias Carlsson. Det är viktigt att lägga ribban rätt, det är en verkstad och inte ett sjukhus. Det handlar om att få loss yta så att man slipper bygga nytt och att veta var du har dina grejor.vi jobbade igenom stegen relativt fort för att inte fastna någonstans. Det är bättre att köra igenom alla stegen och sedan köra om dem en gång till. Det första vi gör i 5S är en slöserijakt. Under tre timmar får gruppen gå ut och försöka identifiera minst tre förluster per person och sedan koppla dem till våra huvudförluster. Mycket för att skapa engagemang kring 5S. STATIONSANSVARET ÄR VIKTIGT Den stationsansvarige har en viktig roll och ska bestämma arbetssätt i samråd med produktionstekniker och konstruktörer och även samråda med laget. Han ansvarar för att rätt dokumentation finns på stationen. Finns det inte ritningar ska den ansvarige se till att de kommer på plats. Han är idag det utsedda "bollplanket" i laget för stödfunktioner i verksamheten. Han ansvarar för att förändringar i metod och eller produkt blir förankrade i laget. Om man får problem vid en station ska den stationansvarige kolla om andra stationer haft samma problem, så man kan lösa dem samtidigt. Innan man införde stationsansvariga tyckte man att man borde komma överens inom grupperna, men det går inte att jobba utan stationsansvariga. TAKTTAVLA VISAR PRODUKTIONSLÄGET På varje linje finns ett visuellt hjälpmedel, en takttavla som visar hur man ligger till i jämförelse med de uppsatta målen. Där anges även taktuppfyllelse. Det finns knappsatser på varje station, gröna, gula och röda knappar, som visar hur man ligger till på den enskilda stationen. Utan standardiserade arbetssätt kan inte den som kvitterar i slutet av skiftet skriva under. Det finns en stationsansvarig även om man kör två eller treskift. Vid treskift med ständigt nattskift har det varit problem med informationsutbytet. Två- 7

5 Vi ser till att tuffa mål infrias och nya idéer förverkligas. Mathias Larsson, Marknadschef, Rotage Detaljer som tål att synas - genom kontroll över hela processen, från prototyp till lagerhållning, förvandlar Rotage rostfri plåt till modern design. Välkommen till industrins innovatörer Underleverantören är stommen i svensk industri och utställarna på Elmia Subcontractor representerar hela den tillverkande underleverantörsindustrin. Inköpare, konstruktörer, företagsledare och politiker besöker alla Elmia Subcontractor för att hitta innovativa lösningar på sina visioner nov 2009 Med över besökare genererar mässan varje år affärer för 18 miljarder - här blir visioner till lönsamma affärer! Förregistrera dig på använd koden A VIKKIS är Väderstad-Verkens system för förslagsverksamhet. I början fokuserade man på antalet inlämnade förslag, men när man konstaterade att det fanns över icke genomförda förslag beslöt man att ändra fokuseringen till genomförda förslag. skift däremot ger inga sådana problem. ÖKAD PRODUKTIVITET Finns det några påvisbara resultat av förbättringsarbetet? RD-linan för mindre såmaskiner producerade 23 maskiner per vecka med treskift År 2008 klarade man 27 maskiner på 2-skift, maskiner på dagskift. Produktivitetsökningen mellan 2008 och 2009 är 7,7 procentenheter. Det betyder att man bygger fler maskiner per anställd. Denna utväxling på samma yta! RDA-linan ökade volymen med 38,5 % på samma yta från 13 till 18 maskiner per vecka. Produktiviteten ökade med 6,6 procentenheter. Utfaktureringen fick en ganska rejäl ökning, allt på samma yta. VIKKIS VIKKIS är Väderstad-Verkens system för förslagsverksamhet sedan I början fokuserade man på antalet inlämnade förslag, men när man konstaterade att det fanns över icke genomförda förslag beslöt man att ändra fokuseringen till genomförda förslag. VIKKIS står för: Väderstad Idé Kvalitet Kompetensutveckling I Samverkan Verksamheten är schemalagd men idag är det inte en och samma timme som hela fabriken stänger, som det var i början. Fr o m 2005 kan produktionsledaren välja när han vill ha VIKKIS-möte och vilka som ska deltaga. Tid som blir över ska användas för att genomföra förslagen. Det ska vara 75% acceptans för genomförande. Man ska alltid ventilera med gruppen när man gör förändringar. UPPRÄTTADE DATABAS Jan-Eric Olovsson har varit femton år på Väderstad, som produktionsledare och inom produktionsteknik. Sedan sju år tillbaka är han VIKKIS-koordinator. Han berättade att 2002 gjorde man stora förändringar i VIKKIS-systemet. Man upprättade en databas och ändrade arbetssättet. Ständig utveckling ger ständiga förbättringar. Hjulet kan inte uppfinnas två gånger men förbättringar behövs alltid, sade 8 Bättre Produktivitet 7/2009

6 Jan-Eric Olovsson. Det viktigaste med VIKKIS och The Väderstad Way är det sociala arbetet, samarbetet är avgörande. VIKKIS påverkar utvecklingen av företaget. Det ger en större vi-känsla, en väderstadanda och i slutändan påverkas kundnyttan. Vi skaffar nya arbetsmetoder och vi får en säkrare arbetsmiljö. Alla kan lägga förslag. Större ansvarskänsla följer på ökat medbestämmande. Vi får ett tvärfunktionellt tänkande. Om man har ett förslag som man bedömer att andra lag kan använda skickar man över dem via databasen. Databasen är transparent. Man kan när som helst gå in och se hur långt förslaget har kommit. Vi har en remisstid på femton dagar. Om inte förslaget blivit hanterat under remisstiden så hamnar det på en svart lista. Det finns en styrgrupp för VIKKIS, som består av sju personer där bland andra produktionschefen Gunnar Jansson, Jan-Eric Olovsson, personalchefen m fl. Även ett par fackliga representanter ingår. Gruppen går igenom förslagen på svarta listan och undrar varför inget hänt. AVVIKELSEHANTERING Vi har börjat med avvikelsehantering i VIKKIS, berättade Jan-Eric Olovsson. Den biten genererar inga pengar om det inte blir en förändring som blir en förbättring. Avvikelsehanteringen ger en mätning som är väldigt värdefull i förbättringsarbetet. Man kan inte få bättre resultat om man inte har något att mäta mot. Men det är lika viktigt att rätta till fel som att hitta nya lösningar. Tanken är att man med hjälp av avvikelserapporteringen ska hitta och eliminera grundorsaker. Om man kan se alla problem man haft i produktion eller montering av en artikel är det lättare att hitta grundorsaken. Där har man dock än så länge inte hunnit tillräckligt långt. ANSVARAR FÖR PLANERINGEN Bättre Produktivitet 7/2009 Ständig utveckling ger ständiga förbättringar. Hjulet kan inte uppfinnas två gånger men förbättringar behövs alltid, sade Jan-Eric Olovsson, VIKKIS-koordinator på Väderstad-Verken. Det viktigaste med VIKKIS och The Väderstad Way är det sociala arbetet, samarbetet är avgörande. VIKKIS-lagen ansvarar för att planera in och genomföra förslagen inom sina dagliga arbetsuppgifter. De har 42 minuter var tredje vecka för VIK- KIS-möte då går man igenom förslagen och planerar dem. Fokus sätts på genomförandet. Vi har en hög målsättning för antalet inlämnade förslag, sade Jan-Eric Olovsson. I början var målet femton förslag per person, sedan gick vi ner till tolv. Numera sätter varje lag upp sitt eget mål för året för antal inlämnade förslag. Det finns en extra bonus att få om man uppnått resultaten. AKTIVITETER ELLER KONTANTER Vi har en belöning på totalt 300 kronor per förslag. 50 kronor för inlämnat förslag, ytterligare 50 kronor för godkänt. Genomförandepengen på 200 kronor får det lag som utför eller genomför förslaget. Laget kan välja en lagaktivitet eller utbetalning på lön. Ett VIKKIS-år löper från 1 december till 30 november uppdelat i två perioder så att det blir en utbetalning inför semestern och en innan jul, om laget väljer utbetalning. 78 procent genomförda förslag och totalt ca 4 miljoner är utbetalat i belöningar. Blir det vinst för företaget? Ja, men vi vet inte hur mycket, vi tittar inte på vad det kostar eller på vinst. Vi försöker att inte ha för mycket administration. Det finns en generell regel som säger att vinsten blir 3 gånger av vad kostnaden är. Men man ska absolut inte glömma att den största belöningen är genomförandet av förslaget. Det måste innebära att det lönar sig och ger stor företagsnytta. Vi kommer inte att ta bort belöningarna helt, men styrgruppen har beslutat att vårt mål är att skapa bra förutsättningar för lagaktiviteter för att höja lagandan. Det är viktigt att ha regler och en tydlig process så att man kan följa ett förslag. Tidigare var det laget som lämnade in ett förslag. Nu är det förslagsläggaren själv som skriver in förslaget i databasen. VIKKIS-laget går igenom förslagen och bedömer själva om det ska genomföras eller skickar det till dem som är remissansvariga. De som har spetskompetens inom området ska titta på förslaget. De är rådgivande och fattar inga beslut. KOORDINATORNS ROLL Som koordinator kan jag ge support i alla led, berättade Jan-Eric Olovsson. Min största roll ligger nog i att utbilda och aktivera och hålla intresset vid liv. Naturligtvis måste jag föregå med gott exempel och utveckla VIKKIS i samverkan med The Väderstad Way. Utvärderingslag består av grupper på tre-fyra VIKKISlagledare och dessa skapas vid behov för att få en bra balans och samsyn vad gäller kategorival samt bedömningsnivå på förslagen FÖRSLAG SEDAN STARTEN Idag finns det 28 VIKKISlag. De består av både erfarna och mindre erfarna medarbetare. För att få medverka i VIK- KIS måste någon ta på sig att vara ledare för laget. I början av 2009 hade 450 av 720 anställda varit med i VIK- KIS-lagen. Sedan starten 1998 har man lämnat in förslag eller 78% är genomförda. Det innebär 8 förslag per individ och år. Toppnoteringen var förslag år Sämsta året var 2007 med 751 förslag. Snittet i svensk industri mindre än 1 förslag per anställd. Sven Janbrink 9