Detta projekt har finansierats av LRF, Svensk Mjölk och Hushållningssällskapet Halland.

Transkript

1 Slutrapport Lean 12 Slutrapport Hanna Åström Martin Melin Detta projekt har finansierats av LRF, Svensk Mjölk och Hushållningssällskapet Halland. Projektägare är LRF. Projektutförare är Hushållningssällskapet Halland.

2 Innehåll Sammanfattning... 2 Målsättningar i projektet... 2 Syfte... 2 Effektmål... 2 Metod och resultat... 2 Modulbeskrivningar... 2 Gårdarnas framsteg... 8 Diskussion Gårdsbesök Att hålla farten Engagemang och ledarskap Uthållig leanresa, inte ett städprojekt Coachens roll Metodikens olika faser Slutsats

3 Sammanfattning Denna rapport sammanfattar arbetet med att introducera Leanfilosofin på 12 gårdar med olika produktionsinriktning. Gårdarna fick en kombination med utbildning och coachning för att lära sig att arbeta enligt leanprinciperna. En extern utvärdering av projektet pekar på tydliga positiva effekter i företagens verksamhet, t.ex. i form av effektivare arbetssätt, förbättrad kommunikation och stabilare processer. Den metod som arbetats fram under projektets gång är väl dokumenterad och kan ligga till grund för en fortsatt implementering av lean i svenskt lantbruk. Målsättningar i projektet Syfte Syftet med detta projekt är att studera hur lean produktion fungerar i praktiken när det implementeras i lantbruksföretag med mjölk-, nötkött-, spannmål- eller grisproduktion. Effektmål Det långsiktiga effektmålet är att i stor skala introducera Lean produktion till svenskt lantbruk och därmed radikalt stärka hela lantbruksnäringens konkurrenskraft. Erfarenheterna från detta projekt ska stå som modell för hur Lean i praktiken införs på svenska lantbruksföretag. Metod och resultat Förbättringsarbetet på respektive gård har dokumenterats i form av loggböcker, förbättringslistor och handlingsplaner. Rent konkret har arbetet med förbättringssystemet gått ut på att varje företag skapar ett eget system som gör att alla medarbetare aktiveras i att komma med förbättringsförslag och att det finns en metod för prioritering och uppföljning av dessa förbättringar. Alla förbättringar som under projekttiden genomförts på gårdarna finns inte med i projektets dokumentation, eftersom deltagarna också genomfört en rad förbättringar som inte diskuterats vid besöken. Målet har varit att ge deltagarna insikt om att arbetet inte tar slut utan att lean innebär att man ständigt utmanar sig själv att bli bättre. Metoden är uppdelad på ett antal moduler som syftar till att visa projektdeltagarna hur leans principer kan tillämpas i den dagliga verksamheten. Metodiken har kontinuerligt utvecklats under projektets gång utifrån gjorda erfarenheter. Modulbeskrivningar Introduktionsbesök Syftet med introduktionsbesöket är att presentera för ägare och personal vad lean är för något och vad ett eventuellt deltagande i projektet kommer att kräva av dem. Besöket är också ett tillfälle för leancoachen att bedöma företagets utsikter att komma igång med leanarbetet inom ramen för projekttiden. Vad ser de att de har för möjligheter att sätta av den tid som krävs för utbildning och coachträffar, vad har de för tankar kring sin 2

4 förbättringspotential, är lantbrukaren redo för ett stödjande ledarskap som är idealet i leanfilosofin? Inledande workshop med processkartläggning Processkartläggningen syftar till att få igång en diskussion kring vad som är värde för kunderna, och vad som bidrar till att skapa det värdet. Denna kartläggning genomfördes i grupper om 4 företag med liknande produktionsinriktning. Vid denna workshop har ägare till företagen och i de flesta fall någon anställd deltagit. Tillsammans har de ritat en bild över de processer som finns i företaget, översiktligt vilka aktiviteter de består av och hur information flödar i företaget och mellan företaget och dess kunder och leverantörer (Bild 1). Det kan liknas vid en värdeflödesanalys i workshopform. Bild 1. Exempel på kartläggning av processerna i ett grisföretag. Slöserijakt Slöserijakten genomförs under ca en halv dag på gården. För de flesta anställda är det besöket deras första introduktion till projektet och till vad lean är för något. Det viktigaste syftet med besöket är för leancoacherna att skapa sig en så bra bild som möjligt av företaget och hur dess organisation fungerar i dag. För deltagarna är syftet att alla i företaget ska få en gemensam bild av vad projektet kommer att gå ut på och vad leans principer innebär. Vid besöket är det angeläget att träffa så många som möjligt av de anställda och höra dem berätta om sitt arbete, och att få se de platser där arbetet utförs. Att se med egna ögon är en av de grundläggande principerna inom lean och det ger leancoachen uppslag till hur arbetet på gården kan fortsätta. 3

5 Workshop filosofi och värderingar För att tydligt visa för alla att lean handlar om värderingar och tankesätt istället för metoder och verktyg har en diskussion om företagets filosofi och värderingar ägt rum vid det tredje besöket på gårdarna. Personal och ägare har tillsammans diskuterat igenom bland annat vilka värderingar som är viktiga på arbetsplatsen, vad som är företagets vision och vilka principer som ska styra hur de arbetar mot visionen. Diskussionerna har sammanfattats i ett produktionssystem (bild 2) som beskrivits med en bild av ett ax för att det ska känt för alla i företaget. För att detta produktionssystem inte ska bli en pappersprodukt är det viktigt att alla i företaget deltar och att de själva får sätta ord på vad de olika leanprinciperna innebär. Bild 2. Exempel på ett produktionssystem (lean-axet) från ett av de deltagande företagen 5S 5S är ett leanverktyg för ordning och reda. På de flesta ställen finns det områden eller arbetsplatser där oordning orsakar slöserier och frustration för de som arbetar där. Därför är 5S ett tacksamt verktyg att börja med. Huvudsyftet med att använda 5S är att få in leantänket i verksamheten genom att konkretisera flera leanprinciper, t.ex. att alla som använder en arbetsplats måste vara delaktiga i arbetet med att organisera den, vikten av att använda standarder för att beskriva hur ett arbete ska gå till, avvikelsehantering och problemlösning. Vid introduktion av 5S blir det också tydligt hur viktigt det är att följa upp hur ett arbete blir gjort, för att man ska nå önskad effekt (PDCA 1 ). 1 PDCA står för Plan, Do, Check, Act och är ett systematiskt sätt att arbeta med problemlösning för att åstadkomma lärande istället för att bara lösa problem för stunden. Plan står för planering och kartläggning av problemet och alternativa lösningar, Do för genomförande av vald(a) lösningar, Check för uppföljning och Act för ytterligare förbättringar om man kom fram till en bra lösning, och spridning av bra arbetssätt i resten av företaget. 4

6 Bild 3a och 3b. Före och efter 5S efterbilden till höger visar ett lager som fylls på av leverantören enligt en bestämd lagernivå. Standardiserade arbetssätt Standardiserade arbetssätt hänger nära ihop med 5S, ställtidsreduktion och flera andra leanverktyg. Liksom 5S visar arbetet med standardiserade arbetssätt på vikten av att få med alla medarbetare och att följa upp det man gjort. Deltagarna skriver tillsammans med leancoachen en standard för ett arbete som de utför relativt ofta. Under perioden mellan besöken testar de standarden och vid följande besök gör de under coachens ledning en revision av standarddokumentet. Introduktionen av standardiserade arbetssätt och uppföljningen av dem ger också bra tillfällen att diskutera felsäkring och avvikelsehantering. Bild 4. Exempel på standard för hantering av råmjölk 5

7 Förebyggande underhåll Modulen förebyggande underhåll har i stort sett gått ut på att visa exempel på hur man med visualiseringar, checklistor och standarder kan öka chanserna att viktigt förebyggande underhåll blir av, blir gjort vid rätt tillfällen och på rätt sätt. Nästa steg är att mäta effekterna av det förebyggande underhållet, t ex genom uppföljning av antal stopp och haverier. Liksom de övriga görs en koppling till de värderingar och principer som deltagarna formulerade i sina produktionssystem. Bild 5. Exempel på visualisering av förebyggande underhåll av maskiner på växtodlingsgård Ställtidsreduktion Ställtider är ett uppenbart slöseri och de finns t.ex. i djurstallar mellan omgångar, i torkanläggningar och vid maskinkörning. Ställtidsreduktionen går ut på att dokumentera hur stället går till genom film, foto eller spagettidiagram. Sedan får de som arbetar med stället tillsammans gå igenom vad som krävs för att de ska nå önskad kvalitet och säkerhet i samband med stället och vart de har slöserier. Arbetet resulterar i en handlingsplan med förbättringsförslag. Bild 6. Spagettidiagram att man t.ex. i en stallritning eller i en gårdsbild med pennan följer personer och material under arbetets gång, vilket har en stor pedagogisk styrka när man vill åstadkomma en förbättring av flödet i en process. Resultatet blir ett gytter av pennstreck som ofta avslöjar slöserier i form av transporter och onödiga rörelser. 6

8 Problemlösning Under projektets gång har några olika problemlösningsverktyg presenterats för deltagarna. Främst har vi använt oss av A3-metoden 2 men också prövat en enklare variant som vi kallar PUFF. Båda dessa bygger på tankesätten i fem varför och PDCA-cykeln. Deltagarna har fått i uppgift att gå igenom ett problem med hjälp av något av dessa två verktyg. I samband med diskussionerna kring hur man resonerar kring problem och avvikelser är det också lämpligt att ta upp vikten av att ha bra mätetal. Likaså är den här modulen ett bra tillfälle att visa på hur man kan arbeta med uppföljning. Den måste ske i realtid för att man snabbt ska kunna rätta till avvikelser. Studiebesök på industriföretag Deltagarna i projektet har fått möjlighet att besöka två industriföretag Diab i Laholm, och Emballator i Ljungby. Besöken bestod av företagspresentation, presentation av företagens leanarbete och en avslutande reflektion kring erfarenheterna från besöket. Syftet med studiebesöken var att ge projektdeltagara inspiration till sitt eget leanarbete samt ett handgripligt exempel på hur leanprinciperna används för att utveckla en verksamhet. Diskussionerna efter besöken kretsade mycket kring hur man kommer igång och bibehåller implementeringen samt hur man får alla medarbetare med på tåget. Utbildning lantbrukare Ledarskapet är helt avgörande för att man ska kunna börja arbeta enligt lean i en organisation. Därför har ägare och arbetsledare i de deltagande företagen fått möjligheten att delta i en två dagars ledarskapsutbildning. Första dagen behandlade utbildningen bland annat vikten av att bygga in lärande i organisationen och hur man som ledare kan underlätta implementeringen av lean i sitt företag. Andra dagen, två veckor senare, behandlade bland annat tillämpningen av olika leanverktyg och vikten av att hitta mätetal för verksamheten och att sätta upp mål. IPS-analys Ägarna till företagen har erbjudits att göra en IPS-analys 3, som ytterligare ett led i sin ledarskapsutveckling. IPS är en metod för att ge sig själv feedback på hur man föredrar att bete sig och kommunicera. Återkopplingen på analysen ger ett underlag för att öka sin förmåga att anpassa sin beteende- och kommunikationsstil till olika människor och situationer. Nätverksträffar För att ge deltagarna större möjlighet att utbyta erfarenheter sinsemellan och stötta varandra efter projektets slut anordnades tre nätverksträffar under projektets gång. Deltagarna var då indelade efter produktionsinriktning, gris- och spannmålsproducenter (en träff) respektive mjölk- och nötköttsproducenter (två träffar). Träffarna inleddes med rundvandring på en av de deltagande gårdarna. Gruppen fick då tillfälle att se produktionen och anläggningen och exempel på hur de arbetat med lean. Den första träffen för varje grupp avslutades med 2 A3-metoden är ett sätt att kortfattat beskriva ett problem, dess förslag på lösning och hur arbetet med detta ska följas upp. 3 Individual Positioning System 7

9 genomgång av deltagarnas erfarenheter av projektet så långt. Detta var en del av utvärderingen som genomförts av Henrik Barth, Högskolan i Halmstad, se sidan 12. Även den andra träffen inleddes med en rundvandring och presentation av gården, och sedan en övning i problemlösning. Värdarna för träffen fick välja ett problem som gruppen analyserade och gav lösningsförslag på. Revision och handlingsplan Syftet med det sista besöket inom ramen för projektet är att visa deltagarna vad de hittills uppnått och inspirera till fortsatt arbete. Därför fick personal och ägare tillsammans gå igenom två självskattningsverktyg. Det ena ska visa effekterna av leanarbetet hittills, och det andra är en anpassad variant av Leannavigatorn. Leannavigatorn är dels en mall för att deltagarna ska bedöma hur långt de kommit med sitt leanarbete, och den ger också underlag till en handlingsplan för hur deras leanarbete ska fortskrida efter att projektet avslutats. Gårdarnas framsteg Leannavigator Vid två tillfällen under projektets gång (juni 2011 och september 2012) har deltagarnas leanarbete utvärderats med hjälp av leannavigatorn. Den sista utvärderingen fick deltagarna själva göra och sammanfattade de viktigaste åtgärderna för att upprätthålla leanarbetet också efter projektets slut. Leannavigatorn Medeltal för alla gårdar Filosofi 5 Ledarskap 4 3 Värdeskapande processer 2 1 Nuvarande nivå Förebyggande underhåll 0 Ständiga förbättringar Önskad nivå Visionen Standardiserat arbetssätt 5S Bild 7. Utvärdering av deltagarnas framsteg med hjälp av leannavigatorn. Från delrapporten Efter att projektet pågått i ett halvår hade deltagarna kommit igång med diskussioner om vad som skapar värde och vad som är slöserier i deras verksamhet. De hade dessutom lagt en grund för det fortsatta leanarbetet genom att personal och ägare tillsammans formulerat företagens produktionssystem och vilka leanprinciper som var viktiga för dem. Däremot hade 8

10 de inte kommit igång i någon större utsträckning med att tillämpa de olika principerna eller leanverktyg såsom 5S eller standardiserade arbetssätt. Leannavigatorn Medeltal för alla gårdar Hitta vägen / Filosofi 5 Ledarskap Förebyggande underhåll Värdeskapande processer Nuvarande nivå Önskad nivå Visionen Ständiga förbättringar Standardiserade arbetssätt 5S Bild 8. utvärdering av deltagarnas framsteg med hjälp av leannavigatorn. September I slutet av projektet har deltagarnas genomsnittliga poäng i leannavigatorn blivit högre än vid den första skattningen, men sammantaget har de inte nått målet för projektet. De områden där deltagarna nått längst i förhållande till målet är hitta vägen/filosofi, värdeskapande processer och standardiserade arbetssätt. I många fall är deltagarna nöjda med vad de uppnått under projekttiden och deras ambition är att hålla den nivån de uppnått trots att coachbesöken upphör. De som vill vidareutveckla sitt leanarbete vill bland annat förbättra sin 5S-nivå och sitt arbete med standardiserade arbetssätt. Dessutom ville de utveckla det stödjande och lärande ledarskapet ytterligare. Konkret kunde det handla om att sprida 5S och standardiserade arbetssätt till fler områden i företaget. På de gårdar som har djurhållning fick ofta djuren och stallarna fungera som piloter i leanarbetet och deltagarna ville sprida det till utearbetet och maskinskötseln. När det gäller ledarskapet ville deltagarna i första hand ytterligare förbättra kommunikationen mellan ägare och medarbetare för att öka delaktigheten och göra det lättare att göra rätt. Det kunde t.ex. handla om att i ännu högre grad använda tavlor för planering och mätetal och att skapa rutiner för att samla personalen för att gemensamt diskutera arbetssätt. 9

11 Alla deltagande företag utvecklade system för att hantera och genomföra förbättringar och vår uppföljning visar att de fingerat tillfredsställande med i genomsnitt 7 förslag per anställd och en bra genomförandegrad. Dessutom har det genomförts en hel del förbättringar som vi inte lyckats fånga upp i vår uppföljning. Det som inte visas i denna statistik är i vilken grad man etablerat ett PDCA-tänk i hanteringen av förbättringar. Tabell 1. Statistik över antalet föreslagna och genomförda förbättringar Föreslagna Genomförda Genomförda (%) Förslag per anställd a+b klara totalt % 7 st Arbetsmiljö Arbetsmiljön på de deltagande gårdarna har dokumenterats med hjälp av enkäter som både arbetsgivare och anställda fyllde i. Deltagarna fyllde i enkäten vid projektstarten och vid slutet av projekttiden. Svaren på dessa enkäter stämmer i stort med vad deltagarna svarar i självskattningen. Efter projektets slut har en större andel av gårdarna nedskrivna rutiner och arbetsbeskrivningar än vid projektets start. Personalen anger i högre grad efter projektets slut än i början, att de är delaktiga i företagets mål och resultat. Efter projektets slut är det också en ökad andel av de anställda som svarar att de har möjlighet att delge sina åsikter om arbetet genom t.ex. medarbetarsamtal. Förbättringsarbetet när det gäller arbetsmiljö märks t.ex. genom att det efter projektets slut är en högre andel av personalen som svarar att det finns tillräckligt med skyddsutrustning och material för brandskydd och första hjälpen. En något högre andel av personalen svarar efter projektets slut att det är god ordning på arbetsplatsen. Arbetsgivarna är mer tveksamma efter projektets slut är det fler som svarar att de saknar rutiner för städning och underhåll än vid projektets början, förmodligen en konsekvens att man fått en ny syn på vad ett standardiserat arbetsätt innebär. Deltagarnas skattning av effekterna av Lean Samtliga deltagare som varit med hela projekttiden konstaterar att det är svårt att uppskatta effekterna av Lean i det egna företaget. Dels eftersom årsmånsvariationer har stor påverkan på resultatet av produktionen och dels eftersom det är svårt att i efterhand veta vilka förbättringar man skulle genomfört även om man inte börjat arbeta enligt Lean. För att få någon uppfattning om vilka effekter Lean haft i de deltagande företagen, men också för att motivera deltagarna till ytterligare förbättringar, fick de själva skatta effekterna av sitt egna leanarbete med hjälp av ett formulär. Självskattningen kunde dock bara genomföras på åtta av gårdarna, eftersom projektet avslutades under hösten när vissa av deltagarna hade en intensiv arbetsperiod. 10

12 Projektdeltagarnas skattning av effekterna av leanarbetet hittills i det egna företaget Tydlig effekt för hela företaget Effekt på del av produktionen Liknande effekt Bild 9. Deltagarnas skattning av effekterna av leanarbetet hittills i det egna företaget. Antal som noterat en effekt, av totalt åtta deltagande företag. Den största effekten som projektet haft för deltagarna är i form av bättre planering och ordning, för de flesta i hela företaget. Flera av deltagarna säger att även om de inte genomfört 5S fullt ut i alla delar av företaget så har de ökat medvetenheten för betydelsen av ordning och reda och på så sätt ändå nått en högre nivå. Tänket smittar av sig till hela produktionen (anställd) Bättre planering gör att det är lättare att få undan jobb hemma. Vi känner oss också tryggare med att tacka nej till jobb, eller tala om att vi inte kan göra dem nu, utan senare (lantbrukare) Andra effekter av projektet är bättre samarbete, kommunikation och ledarskap, bättre engagemang och kunskap, bättre kvalitet och högre produktivitet. Deltagarna konstaterar att de olika faktorerna hänger samman har man bättre samarbete blir också engagemanget högre. Det i sin tur ger bättre förutsättningar att arbeta för både högre kvalitet och att genomföra förbättringar för att höja produktiviteten. Bättre planering och ordning ger en bättre arbetssituation med mindre stress och frustration. Vi tar upp mer problem nu. Det är mer lönt, eftersom de blir åtgärdade (anställd) Ett tydligare schema gör att det är lugnare, framför allt om inte [ägaren] är hemma. Man slipper stress över att glömma saker. (anställd) Samtidigt konstaterar deltagarna att ledarskapet har stor betydelse, men att det inte alltid är så lätt: 11

13 Man måste se till att ha alla med sig, annars händer inget (anställd) När det gäller den högre kvaliteten är det framför allt arbetet med checklistor och standardiserade arbetssätt som bidragit till den. Tack vare de standardiserade arbetssätten vet alla att arbetet blir gjort och att det blir gjort på rätt sätt. Det har fått effekter för deltagarna t.ex. i form av bättre kalvhälsa och tillväxt, högre mjölkavkastning, bättre juverhälsa och fruktsamhet och högre andel slaktsvin i bäst betalda viktklass. Tack vare tavlan har vi bättre ordning på fruktsamheten. Nu missar vi inga kor längre. Förut kunde obslistan vara flera sidor lång, nu ryms den på ett papper och alla kan hjälpas åt att hålla koll (anställd) Däremot har få av deltagarna upplevt någon särskild respons från kunderna på sitt leanarbete. Beroende på strukturen hos kunderna (få stora kunder som man sällan har direkt kontakt med, t ex slakteri och mejeri) kommer responsen i form av merbetalning för högre kvalitetsklasser på mjölk och slaktkroppar. Vissa av deltagarna har kunder som de har en mer direkt kontakt med, t ex köpare av kalvar eller av entreprenadtjänster. Responsen från de kunderna kommer t ex i form av att de är nöjda med kalvarna eller möjligtvis att flytet i maskintjänsterna blir bättre för att man i högre grad får med sig all utrustning och slipper köra och hämta. Resultat av utvärdering Projektet har utvärderats av en extern utvärderare, Henrik Barth, universitetslektor i industriell organisation och ekonomi vid Högskolan i Halmstad. Underlaget till utvärderingen består av projektets dokumentation, intervjuer med deltagare, projektledare och projektmedarbetare och deltagande vid två ERFA-träffar och ett gårdsbesök. Reflektioner från deltagarna I korthet går slutsatserna ut på att deltagarna tycker att projektet har varit mycket givande. Coachbesöken har hjälpt dem se på sin verksamhet med nya ögon och därmed har de själva fått uppslag till olika förändringar. Utvärderingen tar upp några exempel på hur deltagarna genomfört förändringar som direkt kan kopplas till ökad lönsamhet. Deltagarna har minskat slöserier i form av väntan och transporter, kortat ställtider och minskat arbetstider för vissa moment genom att införa standardiserade arbetssätt. Många av de förbättringar som deltagarna har genomfört inom ramen för projektet har mer indirekta effekter på lönsamheten. Dessa är svåra att kvantifiera. Exempel på sådana förbättringar är standarder, checklistor och olika system för att hålla reda på att ett arbete blir gjort och gjort på rätt sätt. I något fall handlar det också om förändringar i layouter på arbetsplatsen, vilket på sikt leder till bättre arbetsmiljö och kvalitet. Förslag på utveckling och förbättring Utvärderingen ger förslag på hur man ytterligare kan utveckla metodiken för implementering av lean på lantbruksföretag. Flera av förslagen går ut på att i ännu högre grad än idag arbeta för att involvera medarbetare och utveckla ledarskapet. Att alla känner delaktighet är centralt för att de deltagande företagen ska nå sina mål för leanarbetet. Därför är det viktigt att engagera alla tidigt under projektets gång. Genom att låta medarbetare och ägare sätta gemensamma spelregler för sitt deltagande, när det gäller 12

14 närvaro och engagemang för leanarbetet ökar man ansvarstagandet. Den workshop som varit uppstart för flera av deltagarna skulle kunna vara ett tillfälle för detta. Framgångsrika deltagare från detta projekt skulle kunna fungera som vittnen för vad leanarbetet betytt i deras verksamhet och vad de haft för svårigheter och hur de övervunnit dem. Den inledande workshopen skulle kunna vara ett tillfälle även för sådana samtal. Ledarskapet har stor betydelse för hur ett företag lyckas implementera lean. Genom att utveckla både ledar- och medarbetarskap kan man ge deltagarna insikt om vad de kan åstadkomma och öka förutsättningarna för dem att nå dit. I stödet till ledarna bör det ingå självledarskap, medarbetarskap och konfliktantering. Genom att ta fram nyckeltal eller andra indikatorer för leanarbetet skulle det bli lättare att sätta upp kortsiktiga och långsiktiga mål både för projektet och för deltagarna. Diskussion Delaktighet Erfarenheterna från projektet visar att för att få alla medarbetare aktiva i förbättringsarbetet behövs en bra introduktion till lean på arbetsplatsen. Dels behöver man visa vilka möjligheter till effektivisering och förbättring som finns i lean, och dels behöver man undanröja eventuell misstänksamhet som medarbetarna kan ha mot förändringar. Coachen har här en viktig roll för att se till att verkligen alla medarbetare får komma till tals. Det har också stor betydelse för att alla i företaget ska känna förtroende för coachen. Ledarskapet spelar stor roll för att åstadkomma delaktighet på arbetsplatsen och i leanarbetet. Ledaren behöver fråga efter förbättringsarbetet, både i form av förbättringsförslag och avvikelser, och i form av uppföljning av hur genomförandet av förbättringarna går. Dessutom måste ledaren vara beredd att i vissa sammanhang ta ett steg tillbaka. Han eller hon måste t ex låta de anställda ge förslag på lösningar och prioriteringar, istället för att alltid själv komma med svaren. Ledarskap Lean erbjuder flera verktyg som bidrar till att utveckla ledarskapet. Det kan t ex vara standardiserade arbetssätt, som ger en konkret möjlighet för ägare och ledare att arbeta med ett lärande och coachande ledarskap. Att arbeta med olika typer av visualiseringar och tavlor förbättrar kommunikationen och uppföljningen vilket också det är ett kraftfullt ledarskapsverktyg. Under projektets gång har det också blivit tydligt vilken stor roll ledaren spelar för att man ska lyckas komma igång och arbeta enligt lean. Ledaren måste själv vara övertygad om att lean är vägen till en god utveckling, han/hon måste vilja arbeta enligt leans principer och vara beredd att utmana sig själv och sina medarbetare i nya sätt att tänka och arbeta. Alla i företaget ska delta i förbättringsarbetet, men det är ledaren som måste fråga efter det, tydligt kräva det av medarbetarna och då också ge dem resurser att utföra det. Enbart engagerade medarbetare kan åstadkomma förbättringar till en viss gräns, men utan ledarens stöd avstannar förbättringsarbetet. 13

15 Att få saker gjorda Genom att tidigt hjälpa företagen att etablera ett förbättringssystem kan man nå en tillfredsställande nivå när det gäller antal förbättringar och deras genomförandegrad (Tabell 1). Hos de flesta deltagarna har det inte varit några problem att få in förbättringsförslag från ägare eller medarbetare. Snarare har det på flera ställen blivit så att att-göra-listan blivit orimligt lång. Samtidigt är det viktigt att skriva upp de förbättringsförslag som man på arbetsplatsen bedömer är tillräckligt viktiga för att någon gång genomföras, även om det inte kommer att ske den närmaste framtiden. När det gäller att faktiskt beta av att-göra-listan har man stor effekt av att få upp saker på tavlan och sätta datum för när det ska vara klart. Flera av deltagarna konstaterar dock att det inte räcker att bara ha en lång lista med saker som behöver göras. För att man ska ha nytta av tavlan måste man hålla den aktuell och där handlar det ofta om att föra in en ny vana. Man måste helt enkelt ha disciplinen att regelbundet uppdatera tavlan och följa upp det som står där. Där är regelbundna besök av en coach till stor hjälp. Framför allt i början av projektet kommer det alltid att vara andra arbeten som är mer akuta än att hålla tavlan uppdaterad, men en aktuell tavla är en förutsättning för att man ska åstadkomma delaktighet och ökad stabilitet, vilket på sikt kommer att minska förekomsten av akututryckningar. Effekter av förbättringsarbetet De effekter av förbättringsarbetet som deltagarna i första hand frågat efter är att få alla i personalen att engagera sig och känna sig delaktiga, att få saker genomförda i rätt tid och att underlätta kommunikationen om hur man prioriterat bland arbetsuppgifter. Projektet syftar till att ge de deltagande företagen en struktur för lean som de under eget ansvar själva kan förvalta efter att projektet tagit slut. Både i den externa utvärderingen och i vår egen uppföljning av projektdeltagarna har vi kunnat konstatera tydliga effekter i hur man genomför viktiga arbetssätt, hur verksamheten leds och organiseras. Deltagarna anger att de genom att delta i projektet har fått mer delaktighet och ansvarstagande hos de anställda, bättre arbetsmiljö och bättre rutiner och kommunikation kring hur och om arbeten blir utförda och blir gjorda på rätt sätt. Projektet har också bidragit till en generell höjning av medvetandet om vad t ex ordning och reda, stabilitet och förebyggande underhåll har för betydelse för arbetet. Det är sannolikt att dessa effekter gjort att företagen blivit effektivare, även om vi inom ramen för detta projekt inte kunnat visa detta i kvantitativa mått, t.ex. hur det i slutändan påverkar företagens lönsamhet. Gårdsbesök Utgångsläget var att deltagarna skulle få besök en gång i månaden för att gå igenom en ny modul och följa upp handlingsplaner från tidigare besök. Det innebär att varje gård skulle få 18 besök. I praktiken har antalet besök varierat mycket mellan de olika gårdarna. Av de som fullföljt hela projekttiden (elva gårdar) har de fått mellan fyra och 16 besök, i genomsnitt elva besök. Anledningen att deltagarna tagit emot färre besök än vad de haft möjlighet till är att de vissa tider av året haft arbetsintensiva perioder och att de av olika anledningar inte hunnit med leanarbetet mellan besöken och därför skjutit upp coachbesöken. Det påverkar naturligtvis vilket resultat deltagarna kan uppnå. Därför är det viktigt att tidigt i projektet komma överens om hur besöken ska gå till, när de ska äga rum och vilka förutsättningar som ska gälla för dem. Oftast är det bättre att ta ett kort besök med en del av personalen än inget besök alls. Under de mer arbetsintensiva perioderna prioriteras inte förbättringsarbetet utan 14

16 man får lägga fokus på att avvikelsehanteringen fungerar och på att man prioriterar arbetet rätt under avbrott, t ex vid dåligt väder. För att projektet ska bli lyckat krävs att det finns ordentligt med tid till uppstart och avslut. Därför är det lämpligt att starta projekt under hösten eftersom det på de flesta lantbruksföretag då blir rätt tid både för start och för avslut, om projekttiden är 18 månader. Över huvud taget ska man undvika att starta eller avsluta projekt under sommarhalvåret. Att hålla farten För flera av deltagarna har det periodvis varit svårt att hålla leanarbetet igång. Förutom brist på tid beror det många gånger på att man efter den första entusiasmen hamnar i en svacka, och det kan inte nog understrykas att dessa företag behöver långvarig coachning för att komma på banan igen. Man kan också ha stor nytta av att i början ta fram en handlingsplan som coachen kan återkoppla till vid besöken. Då får man större möjligheter att snabbt upptäcka avvikelser och det blir tydligare om man tappar fart i leanarbetet. Genom att följa upp verksamheten med tydliga mätetal ökar engagemanget för förändringsarbete. Det har visat sig vara svårt för många lantbrukare att hitta lämpliga mätetal. Företagen har god tillgång på olika nyckeltal som beskriver resultatet i produktionen. Dessa siffror beskriver dock ett historiskt resultat och det är ovant att använda mätetal som fungerar i realtid. Kan man hitta sådana mätetal har man dock mycket bättre förutsättningar att upptäcka problem på ett tidigt stadium, innan de slagit igenom i produktionen. Exempel på mätetal som använts hos projektdeltagarna är tid per vecka de lägger på en viss produktionsgren, tid de lägger på haverier i utrustning, antal kor som inte kommit igång och visat brunst 45 dagar efter kalvning, veterinärkostnad per månad, tid de lägger på att leta efter saker och antal djur förmedlade till slakt per månad. Engagemang och ledarskap Eftersom ledarskapet har stor betydelse för hur man kommer att lyckas bör en uppstart av ett leanarbete inledas med en ledarskapsutbildning. Syftet är att ge ägare och arbetsledare en lite djupare förståelse för vad lean är samt en introduktion i förändringsledning. De får också under utbildningen lite tid till att reflektera över sitt produktionssystem. Delaktigheten bland personalen är en annan förutsättning för ett bra leanarbete. Här har coachen en viktig uppgift, framför allt i början av projektet. Det gäller att vid alla möten se till att all personal får möjlighet att komma till tals genom att låta frågor gå laget runt. På många lantbruksföretag finns utländsk arbetskraft som inte talar svenska eller engelska. Språkförbistringen innebär en svårighet att involvera dem så att de tar aktiv del i förbättringsarbetet. Det är ett uppenbart slöseri att deras erfarenheter och kunnande inte till fullo nyttjas i företaget och genom att inte involvera dem kan det bli ett hinder för att genomföra förbättringar. Därför rekommenderas att anlita tolk vid en del av besöken, framför allt vid projektstarten, och att det finns utbildningsmaterial på flera språk. Det är också viktigt att planera projektstarten så att man introducerar en så stor del av den utländska personalen som möjligt, med tanke på deras arbetsperioder och resor till hemlandet. 15

17 Uthållig leanresa, inte ett städprojekt När man introducerar lean på ett företag är det lätt att man lägger för mycket fokus på de olika verktygen och glömmer det som egentligen är lean, nämligen de grundläggande principerna. Ofta är det lockande att börja med 5S eftersom det i många företag finns mycket slöserier på grund av bristande ordning och reda. Då löper man risken att få ett städprojekt istället för en uthållig leanresa. All erfarenhet från industri och serviceverksamhet visar att det är genom att arbeta med de olika principerna samtidigt som de stora effekterna kan nås. Det gäller att mana projektdeltagarna till tålamod; först arbetar vi fram ett produktionssystem med en tydlig koppling till leanfilosofin, sedan introducerar vi de olika verktygen. Detta är anledningen till att man behöver en så lång projekttid som 18 månader vid en leanintroducering. Coachens roll Lean är ett sätt att tänka och att förhålla sig till problem och problemlösning. Att tillägna sig det är en process som tar tid, framför allt när den ska äga rum hos en grupp människor med olika bakgrund och erfarenheter. Projektdeltagarna och deras medarbetare måste själva komma till insikt om behovet av förändring. Coachens uppgift är framför allt att ställa frågor kring vad de vill åstadkomma och hur de kan tillämpa leanprinciperna för att nå det. Coachen ska också lära ut arbetssätt och visa förslag på alternativa lösningar. Han eller hon ska styra mötena så att målet för mötet nås och också vid behov styra så att alla mötesdeltagare kommer till tals. En stor del av coachens framgång är beroende på att han eller hon lyckas inge förtroende i gruppen och för metoden. Han eller hon kan därför upprepade gånger behöva påpeka att det är i system man söker förbättringar, inte hos personer. Detta behöver också tydligt omsättas i handling. Coachen behöver också ha kännedom om sin egna beteende- och kommunikationsprofil för att kunna anpassa sig till andra människors sätt att kommunicera och därmed lättare nå fram till andra. Det är därför önskvärt att coachen har gjort en egen IPS-profil eller motsvarande. Metodikens olika faser Utvärderingsrapporten föreslår en indelning av projekttiden i tre faser initialfas, genomförandefas och avslutningsfas. Initialfas Ska ge alla förståelse för projektet och skapa engagemang och tillit i gruppen. Här bör man ta upp ledarskap och medarbetarskap och låta deltagarna komma överens om vilka spelregler som ska gälla för leanarbetet när det gäller t ex engagemang och deltagande i möten. Denna fas motsvaras av ledarskapsutbildningen och de workshops på gårdsnivå som är planerade i den utvecklade metodiken. Genomförandefas Bör kännetecknas av aktiviteter som till en början ger snabba effekter för att tidigt få igång engagemanget bland medarbetarna. Utvärderingen föreslår att man redan i genomförandefasen erbjuder deltagarna möjlighet till erfarenhetsutbyte i grupp. Erfarenhetsutbytet ska bland annat ge större möjlighet att utveckla nya lösningar och innovationer. 16

18 Avslutningsfas Går ut på att med hjälp av de effekter man uppnått genom leanarbetet ytterligare motivera och öka förståelsen för hur leanfilosofin ska fungera i det dagliga arbetet. Dessutom ingår i avslutningsfasen att vidareutveckla metoden och anpassa den till kommande projekt. Sammanfattning av metodiken; Uppstartsfas Med bakgrund av dessa tre faser initial-, genomförande- och avslutningsfas har en metodik för implementering av lean i lantbruksföretag utvecklats. Initialfasen (i fortsättningen kallad uppstartsfas) visas schematiskt i bild 10 och består av följande delar: 1. Inspirationsaktivitet och anmälan. Tanken är att skapa ett dragande system där intresserade företag söker efter hjälp att påbörja en leanresa. 2. Introduktionsbesök. Syftar till att förbereda lantbrukaren på vad det innebär att delta i projektet och stämma av företagets möjligheter att ta sig igenom de 18 månaderna. Målet med besöket är att lantbrukare och arbetsledare ska få tillräckligt med information för att kunna ta ställning till om de i nuläget har resurser att delta. Projektet ska få en uppfattning om företaget är redo att köra vidare. 3. Worskshop 1, Workshop 2, Workshop3 handlar om att peka ut en riktning för företagets utveckling, genomföra en nulägesanalys och ta fram en handlingsplan för det kommande arbetet. Under denna tid ska man åstadkomma en samsyn kring leanarbetet, ta fram vägledande principer, bestämma mätetal, formulera mål och vision, vilket ligger till grund för ett första produktionssystem. Metoden är tydligt dokumenterad för de inledande modulerna och respektive leanverktyg. Dokumentationen består av bakgrunden för modulen eller verktyget, körschema för mötena, presentationsmaterial och bildbank med exempel. Det säkerställer att coacherna kan arbeta på ett standardiserat sätt och att metodiken hela tiden kommer att kunna utvecklas. 17

19 Bild 10. Modell för uppstart av leanarbete på gårdsnivå Sammanfattning av metodiken; genomförande- och avslutningsfas Metodiken i projektet är framtagen genom erfarenheter från Produktionslyftet och från arbetet på gårdarna i detta projekt. Genom att standardisera metoden säkerställer man att den ständigt förbättras och hela tiden ökar förutsättningarna för en lyckad implementering av lean på svenska lantbruksföretag. Metoden är inte begränsad till någon viss produktionsgren utan kommer med viss anpassning att fungera på i alla lantbruksföretag där man är intresserad av att arbeta enligt leanfilosofin. Genomförandefasen beskrivs schematiskt i bild 11 och är uppbyggd kring den s.k. lärtrappan där kunskapsspridningen ökar till en nivå då leanarbetet kan drivas vidare av egna krafter, vilket ska vara målet med alla leanprojekt. Efter en 12 veckors uppstart (pilen längst ner) drivs genomförandet av coachning och aktiviteter för ökat lärande, t.ex. studiebesök, nätverksträffar och ledarutveckling. Lärandet implementeras genom att man genomför experiment i det vardagliga arbetet, s.k. piloter, där alla fyra stegen i PDCA-cykeln tillämpas. För varje genomförd pilot tar företaget ytterligare ett steg upp på lärtrappan. Genom hela arbetet eftersträvas en regelbunden puls, både för företagens interna avstämningar men också för coachernas och projektledningens arbete. 18

20 Bild 11. Modell för genomförandet av leanarbete på gårdsnivå Slutsats Detta projekt har visat att utbildning och coachning i kombination med ett långsiktigt och strukturerat arbetssätt kan åstadkomma tydliga positiva förändringar i verksamheten hos lantbruksföretag. Metoden som arbetars fram i detta projekt finns väl dokumenterad och kan ligga till grund för fortsatt implementering av lean i lantbrukssverige. Den externa utvärderingen och vår egen uppföljning har identifierat en rad utmaningar och möjligheter som kommer att bidra till att metoden utvecklas ytterligare. 19