LSU:s Projektledarhandbok Dokumentation av LSU:s Projektledarutbildning mars 2004, Tollare folkhögskola

Transkript

1 LSU:s Projektledarhandbok Dokumentation av LSU:s Projektledarutbildning mars 2004, Tollare folkhögskola Föreläsare: Anders Hultman Thomas Laurell Johan Welander

2 Inledning I din hand håller du en sammanställning av LSU:s projektledarutbildning. Kursen gavs våren 2004 på Tollare folkhögskola i regi av LSU. Utbildningen hade som mål att ge en grundläggande kunskap i projektledning och verktyg för det kommande arbetet som projektledare i en ungdomsorganisation. Materialet är en sammanställning av de föreläsningar och diskussioner som fördes under kursens två dagar. Trevlig läsning och lycka till i ditt projektledande! Föreläsare Thomas Laurell Johan Welander Anders Hultman Vad är ett projekt? Projektledarens roll Projektavslut Projektplanering Projektorganisation Projektutvärdering Projektekonomi Dokumenterare Sara Österlund Layout Thomas Laurell

3 INNEHÅLL Projektplanering...6 Idéfasen...7 Uppdragsfasen...8 Starten och arbetsplaneringen...8 Huvudstegen i projektplaneringen Projektledarens roll Olika ledarroller Rollen som coach Feedback...21 Projektorganisation Organisation Projektgrupp vad är det? Roller i en projektgrupp Typ av grupp hot och möjligheter Projektavslut och utvärdering Nyfiken på mer? Projektekonomi...Appendix 1 2

4 Vad är ett projekt? Ett projekt är ett förändringsinstrument som syftar till att kasta fram förslag till förändring, nya idéer, förbättringar, förnyelse, utveckling och att genomföra dem. Ett exempel på projektdefinition lyder som följer: Projekt en unik process, bestående av ett antal samordnade och styrda aktiviteter med start och slutdatum, initierad för att uppnå ett mål som uppfyller specifika krav, inklusive begränsningar i tid, kostnader och resurser ( Kvalitetsledning i projekt, ISO 1006, 1997). Generellt kan man urskilja ett antal drag som är utmärkande för ett projekt: Vad utmärker ett projekt? Tidsbegränsat arbete Bestämda mål Budget Sällan reguljär verksamhet En egen organisation Speciell ledare (projektledare) Flera olika faser 3

5 Projektform eller inte? När skall man då välja att arbeta i projektform och när passar det mindre bra? Projektet är en dålig arbetsform om fokus hamnar på att skapa ekonomiska resurser för organisationen och tar saker som redan finns i kärnverksamheten. Det är emellertid en bra form att arbeta i vid en rad omständigheter. Till exempel när: Frågan eller uppgiften är ny och osäkerheten är stor om hur den ska lösas Arbetsuppgiften berör flera organisationer och behöver samordnas Uppgiften ska utföras under en viss tid och går att avgränsa och precisera Uppgiften är komplicerad och behöver allsidig belysning Uppgiften leder till stora förändringar/kostnader med krav på uppföljning Uppgiften kräver bred och aktiv förankring Man vill pröva något nytt/experimentera Beroende på förutsättningarna är ett projekt ett genomförandeprojekt och karaktäriseras då av att det är praktiskt och konkret. Eller så arbetar vi med ett utvecklingsprojekt som är mer teoretiskt och abstrakt. 4

6 Kommentarer - Vad är det för skillnad på projekt och organisation? Vi har ingen kärnverksamhet. Organisationen är kärnverksamheten. Kommentar: På sikt kommer en kärnverksamhet. Kommentar: Organisation behöver inte vara ett projekt. Men projektet är i sig en organisation. En organisation är man mot myndigheterna. Vill vi internt tala om oss som projekt eller organisation? Definitionsfråga. - Vi har ett projekt som spontant uppstått. Kommentar: På sikt kan projektet ha gått över i organisation med annan kärnverksamhet (t.ex. lobbying, påverkan) - Vilka projekt sysslar ungdomsorganisationer med mest? Kommentar: De flesta sysslar med genomförandeprojekt. Genomförandeprojekt kan övergå i utvecklingsprojekt. 5

7 Projektplanering Oavsett projektstorlekt, typ av organisation eller myndighet så är några aspekter helt avgörande för projektets resultat: Formuleringen av uppdraget. Hur tydlig är formuleringen av det ursprungliga uppdraget? Överensstämmelse mellan mål och resurser. Vilka resurser finns att tillgå? Pengar, tid, arbetskraft, kompetens, nätverk, kontakter. Du som individ har inte samma mål som organisationen. En stor diskrepans mellan organisationens mål och resurser i förhållande till individens kan leda till utbrändhet. Projektets struktur. Vilka ramar och förväntningar finns? Vilka är våra utgångspunkter? I en idealmodell kan man tänka sig sju viktiga punkter i ett projektarbete: 6

8 De viktigaste faserna i i ett projektarbete Idén Uppdraget Starten och arbetsplaneringen Genomförandet Uppföljningen Avslutningen och avrapporteringen Utvärderingen Vi kommer i detta kapitel diskutera de fyra första punkterna. Idéfasen Den mest kritiska fasen i hela projektarbetet är kanske idéfasen. Strukturen känns luddig och vi har en mängd frågor att välja mellan. De fyra mest grundläggande frågorna som måste besvaras innan uppdragsfasen är: - Vilken är vår projektidé? - Vilket slags projekt vill vi starta? - Vad vill vi uppnå? - Varför vill driva projektet? Om man kan jobba fram bra svar på dessa frågor är chansen stor att man når ett lyckat resultat! 7

9 Uppdragsfasen En kritisk fas för dig som projektledare. Det är din uppgift att se till att det tilldelade projektet har uppdragsbeskrivning. En bra uppdragsbeskrivning är: Skriftlig Tydlig Vägledande i beslutssituationer Realistisk Informativ Problemorienterad Starten och arbetsplaneringen Fasen då man ställer att antal grundläggande frågor. Vi tar ett steg fram men måste sedan gå tillbaka en bit när vi måste ifrågasätta idén eller genomförandet. Arbetsplanen och grundläggande frågor måste ofta formuleras om. Det är viktigt att man som projektledare kan tolka uppdraget på ett bra sätt. Inledningsvis finns ett antal frågor man kan ställa sig: 8

10 Starten och arbetsplaneringen Varför har projektet startats? 2. Vilket problem är är det som ska lösas? Vilka resurser har vi? 4. Är de ekonomiska och tidsmässiga ramarna realistiska? Vilka metoder är är mest lämpliga? I planeringsfasen tänker man ofta på olika nivåer. Som projektledare måste man kunna kartlägga och kanalisera de olika nivåer som deltagarna i projektgruppen och jag själv som projektledare befinner oss på. Man kan här tala om tre planeringsnivåer: den strategiska, den taktiska och den operativa. På den strategiska nivån funderar vi över den övergripande idén och vår inriktning. Vad ska vi ägna oss åt och varför? Vad är det för behov vi fyller? Vilka är våra visioner och drivkrafter? Tillsammans med gruppen sätter projektledaren en rimlig nivå, definierar vad vi menar och diskuterar fram i vilken ordning vi skall ta nivåerna. På den taktiska nivån frågar vi oss hur vi ska vi utforma vårt projekt. När man diskuterar kring projektets struktur uppkommer frågor som - Vilka är våra verksamhetsområden? - Var får vi våra pengar från? - Vilka är våra policys och riktlinjer? På den operativa nivån tar vi ställning till arbetsuppgifterna: Vem gör vad? - Skall det finnas ett kansli och en arbetsgrupp med olika uppgifter? 9

11 Även på detaljnivå, de konkreta arbetsuppgifterna, måste arbetsuppgifterna fördelas. Som projektledare måste vi identifiera de olika personernas roller. Vad styr då projektet? Utgår projektet från de resurser det har (resursstyrt) eller från det mål man vill uppnå (visionsstyrt)? Om vi har god ekonomi arbetar vi troligen inte resursstyrt. Då kan vi jobba mer kring visionsbiten. Saknar vi resurser måste vi kanske börja omvänt. Kommentarer - Handikappföreningar genomförde en protestmarsch helt utan resurser. Idéfasen gicks snabbt igenom. Det gick bra ändå. Kommentar: Det är värt att poängtera att detta är en idealmodell. Ibland kan aktiviteter gå stick i stäv med modellen och ändå fungera. 10

12 Huvudstegen i projektplaneringen Stegen man tar när man utvecklar en projektplan kan formuleras som: Fundera kring projektidén Nulägesanalys Mål Vägen dit metod Handlingsplan När vi funderar kring projektidén skall vi ställa oss frågan: - Varför gör vi det här projektet? Vad är vårt syfte? Vi måste fundera över vad det egentligen är vi skall uppnå. En nulägesanalys kan dels innebära en extern analys där man ställer sig frågor som: - Har någon gjort liknande projekt tidigare? - Kan vi lära oss av andras misstag? Dels kan det innebära en intern analys med en diskussion kring idé, vision och mål. Detta arbete kan förenklas med hjälp av SWOT-analysen. Vi tittar då på Styrkor, Svagheter, Möjligheter och Hot med projektet. Styrkor kan till exempel vara att vi inom projektet konstaterar att vi har bra nätverk. När vi tittar på svagheter bör vi fundera över vad vi behöver vi utveckla i projektet. Svagheter är ofta kopplade till resurser. Analysen av möjligheter kan inkludera frågan: - Vad har vi i vår grupp som gör projektet lyckat? Hot kan exempelvis vara bristande engagemang eller att något oförutsett går snett på vägen. Målen, å sin sida, kan analyseras enligt SMURT. SMURT står för att målen skall vara Specifika, Mätbara, Uppnåeliga, Realistiska och Tidsbestämda. Exempel på ett specifikt och mätbart mål: Vi skall inom RKUF skapa mötesplatser för unga människor med funktionshinder med 30 deltagare. Jämför med mindre bra formulering: Vi skall utbilda ledare om ungdomsproblem. Ett tidsbestämt mål som är formulerat som ett tillstånd gör det lättare att mäta: Exempel: Den 20 april skall vår förening har 300 medlemmar. Det är även viktigt att målen är lättförståeliga: att 11

13 de är lätta att kommunicera och förstå utifrån, inte bara internt i projektgruppen. Vidare bör vi tänka på vilka som berörs av projektet. Vi kanske måste skilja mellan målformulering internt och externt. Kanske vi behöver ha ett lockande, enkelt syfte externt. Skilj också mellan mål och vision. En vision guidar organisationen eller projektets medlemmar. Visionen är övergripande och behöver inte vara mätbar. Den skall ge vägledning till allt som görs inom projektet/organisationen, till exempel: Ge Sveriges unga en röst och lyfta fram att deras röst är viktig. Däremot är Minska arbetslösheten med 20 procent inte en vision utan snarare ett mål. När vi diskuterar metoden för att nå målen skall vi minnas att det på vägen till huvudmålet ofta behövs etappmål/delmål, kanske för varje månad. Exempel: Varje månad vill vi öka medlemsantalet med 10 personer. En handlingsplan måste följas upp kontinuerligt och förändras. När vi jobbar fram den finns ett antal stödfrågor vi kan ta hjälp av: Vad? - Vad är det vi skall göra? Hur? - Hur ska vi göra det? När? - När börjar det och när är det klart? Vem? - Vem är huvudansvarig och vem kan vi ta hjälp av? Resurser? Vilka resurser finns att tillgå för projektet? Succé? - När anser vi att vi nått framgång och succé? Exempel på huvudrubriker i en handlingsplan: 12

14 Handlingsplan Tids-, budget- och aktivitetsplan Mer detaljerad planering Aktiviteter Tider och datum Resurser Budget 13

15 Att skriva ned en projektplan spar tid och energi; vi slipper gå tillbaka och klargöra vad man menade eller vad som gäller. Ofta bör man ha en intern, mer detaljerad projektplan, och en annan plan för bidragsgivaren. Tänk också på att inte glömma planera in planeringstid i tidsplanen. Här följer ett förslag på lämpliga rubriker i en projektplan: 1. Bakgrund. Vilken är projektbakgrunden? Problem? Uppdragsgivare? 2. Syfte. Inriktning, avgränsning 3. Målbeskrivning. Huvudmål och målgrupp 4. Aktivitets- och tidsplan. Schema 5. Projektbudget. Pengar och personresurser 6. Projektets organisation. Roller och ansvarsfördelning 7. Information. Informationsstrategi, avrapportering 8. Förväntad slutprodukt. Resultat, rapportering. Slutprodukt, till exempel ökad självkänsla hos tjejer, visst antal bostäder etc. 9. Förväntade effekter. Visionärt, kvalitativt. Vad innebär vår vision om vi uppnår den? Kommentarer - Måste mål vara så konkreta? Ett av våra delmål är att få politiker att inse med hjärtat vad detta innebär. Det är ju omätbart! Kommentar: Det är bra för gruppen att veta att man uppnått målet. Med specifika mål synkroniserar man vad ambitioner och vad man vill jobba med. 14

16 Projektledarens roll Vad innebär det då att leda projekt? Projektledaren har bland annat ansvar för: Att svara inför finansiärerna/uppdragsgivarna Att ro projektet i land ingen annans fel Att ta ansvar. Jag som projektledare har ansvar, skall kunna ta ansvar. Att vara mål- och visionsbärare Att vara informationskanal Vilka krav kan man ställa på projektledaren då? Bland annat ska man förvänta sig att hon/han: Vågar delegera Är tydlig, lyhörd, innovativ och flexibel Vågar lita på andra, till exempel i projektgruppen Är en förebild Den viktigaste uppgiften är att inledningsvis reda ut roll och ansvar hos projektledare, projektgrupp och finansiär. Detta är ett bra sätt att undvika det man inom ett projekt kan kalla projektdräparna : 15

17 Otydliga mål Otydliga roller Brist på avgränsning Omedveten strategi Orealistisk planering Bristande förankring Svag ledning och uppbackning Kommentarer: - I en ideell organisation handlar det ofta om att det är svårt att delegera för att det inte finns någon som passar/klarar att ta hand om projektet. Kommentar: Ibland är det en skyddsmekanism att tycka att ingen annan klarar av det. Ge det mer tid, medarbetare kan blomma ut. - Inom ungdomsorganisationer handlar det ofta om temporära insatser. En projektgrupp ombildas och försvinner. Mål och struktur här känns mer som företagsmodeller. Kommentar: Det är bra att som projektledare vara öppen för en ny metod och kunna uppdatera projektet. 16

18 Olika ledarroller De olika rollerna man kan anta i ett projekt går in i varandra. Projektledarens roll förändras också när projektet går igenom olika faser. Det är viktigt att fundera över vilken roll man har. Det vi är bra på är det vi skall satsa på. Du bör också fundera på hur du kan kompensera för det du inte har. För att på ett bra sätt kunna leda en grupp är det viktigt att du lär känna dig själv innan du leder andra. Ställ dig frågor som: - Vem är jag? - Hur reagerar jag? - Hur tänker jag? De olika ledarrollerna Organisat ö ren Planar och ser framåt Sä tter ambitionsnivån Klarar ut m å l, delmål och aktiviteter Har framf ö rh ållning what if? Planerar och hushållar Startar projekt Fö rs ä ljaren Marknadsf ör Informerar Strategen Väjer strategi Relaterar till omv ä rlden Gör konsekvensanalyser Ledaren Coach Engagerar och motiverar Processar gruppens arbete Löser konflikter Medveten om gruppens styrkor/svagheter Tar hänsyn till fö r ä ndringar i omvärlden 17

19 Rollen som coach Varje individ är ytterst ansvarig för sitt eget lärande. Men du som projektledare har ett särskilt ansvar för att inspirera till lärandet i projektet. Några idéer och handlingar som utvecklar din roll som coach är: Rollen som coach 1. Medvetandegör dina egna attityder 2. Projektdagbok eller motsvarande 3. Egna mål 4. Möten är viktiga för lärande och trivsel 5. Uppmuntra och uppmuntra igen 6. Avsätt tid för egen reflektion Medvetandegörande av attityder kan innebära att bli medveten om att du alltid står och sänder ut signaler genom kroppsspråk och tal. Fundera också över sådant som: - Vad blir jag stressad av? - Vilken typ av beteenden hos människor har jag svårt för? - Hur reagerar jag då? Hur du som ledare reagerar påverkar dina medarbetare. Det är viktigt att som projektledare tidigt sätta upp de egna målen. Utan egna mål blir du en visionslös ledare... 18

20 En bra metod för att få stöd i sin projektledarroll är att knyta kontakter omkring sig. Skaffa nya kontakter även utanför ditt närmaste nätverk. Unna dig tillgång till konsultstöd som bollplank. Förvånansvärt ofta tackar viktiga personer ja till att fungera som stöd när de blir tillfrågade. Tips....på projektdagbok: - Vi har arbetat på olika orter och det har varit svårt att inom projektet hålla kontakten. Vi använder oss därför av en internetbaserad avrapporteringsmetod i fyra steg som tar ca 10 min/vecka. Det första steget innebär att man visar statusen i gruppen genom att rita till exempel smilegubbe. Steg 2-3: Vad skall göras till nästa rapportering? Steg 4: eventuella problem man stöter på som man inte kan lösa själv. Denna rapportering kan alla i projektgruppen läsa...angående avkoppling. Avkoppling behöver inte kosta pengar! Avsätt en timme till promenad eller museibesök. Det är lätt säga att vi inte kan avsätta tid. Motfråga blir då: vad blir konsekvenserna av att vi inte har tid? 19

21 Hur formar man gruppen? Ett sätt att är att arbeta med så kallad succé- och misslyckandevisualisering. En succévisualisering kan innebära att vi ställer oss frågor som: - Vilka resultat är vi nöjda med? - Hur mycket tid skall vi lägga ned på gruppens arbetssätt och hur gör vi detta? - När är jag nöjd med min egeninsats? I en misslyckandevisualisering, å andra sidan, ställer vi de omvända frågorna: - Vilka resultat vill vi inte ha? - Hur ser det ut när vi inte är nöjda med varandras arbetsinsats? - När är jag inte nöjd med min insats? Gör detta först var och en. Därefter görs denna övning i gruppen för att tydliggöra vilka olika synsätt som finns. För projektledaren är det också viktigt att kontinuerligt arbete med egenreflektion. Ställ enkla frågor till dig själv: - Var står jag nu? - Vad brinner jag för just nu (här idag)? - Vad är det jag undrar över i projektet något jag tycker är klurigt? Skriv ned plus, minus, vad du tycker är intressant med projektet och hur vi kan gå från minus till plus. Teambuilding Presentation av mål och process Succé och misslyckandevisualisering Lek, variation och miljöbyte Den enskildes intressen Gemensam vision 20

22 Feedback I rollen som ledare är en uppgift att ge feedback. Det är viktigt hur man kritiserar och uppmuntrar. Tänk på att gärna uppmuntra i storgrupp, men ge kritik mellan fyra ögon. Feedback upplevs personligt! Det är också lämpligt att man inom gruppen kommer överens om i vilka situationer man skall ge feedback. Andra tips: Feedback Ska vara önskad Den måste vara så att man ska kunna ändra Ska vara konkret, specifik Ska gärna ges så nära handlingen som möjligt Man ska säga: -JAG tycker att Lagom mycket Det bästa är det positiva, stärka det positiva beteendet Tips inför framtiden 21

23 Projektorganisation Organisation Projektorganisationen ser olika ut för olika projekt och organisationer. Skapa inte en idealmodell för att det är så här det skall vara. Skapa en modell som passar syfte och mål med just ert projekt! Tänk också på att projektplanen ofta är tillfällig och bör förändras över tid. Exempel på ett organisationsschema: Organisationsschema Uppdragsgivare t ex RFSL Ungdoms styrelse Styrgrupp Styr inriktning Projektledare Referensgrupp - nyckelpersoner, ej "arbetande" Projektmentor - inom eller utanfr organisationen Delprojekt Projektgrupp 2-8 personer Ofta pratar man om ovanstående beståndsdelar när man talar om projektorganisation. Här är modellen hierarkisk, men det behöver inte vara så. 22

24 Uppdragsgivare. I organisationer är styrelsen oftast uppdragsgivare. Styrelsen kanske inte har tid för ett visst projekt. Man sätter då ihop styrgrupp (ibland ingår styrelsen själv i denna). Styrelsen har ofta det formella ansvaret, fastställer syfte och inriktning, utser projektledare, ger nödvändiga resurser och tar ansvar för resultatet. Styrgrupp. Skall pröva och godkänna projektgruppens planer, besluta om budget/tidsplan med mera. Skall inte vara för stor men bör samtidigt ha tyngd. Projektledaren. Spindeln i nätet. Leder och samordnar, ansvarar för rapportering, budget, information med mera. Projektledaren är ofta den som skall uppdatera budget. Referensgrupp. Har en rådgivande roll. Referensgruppen fungerar som bollplank och som testpanel för idéer. Kan bestå av vanliga människor eller av experter. Projektgruppen: se följande avsnitt. 23

25 Kommentarer - Jag skulle hålla i ett årsmöte och tänkte: Vad är idealbilden av ett projekt? Klart vi skall ha referensgrupp! En sådan skapades alltså. Gruppen visade sig ha för lite kompetens och för många människor som tänkte för lika, för många experter. Jag fattade inte vilken funktion de skulle ha och presenterade frågor för dem som rörde till exempel beslutsvägar och budget. Efter en månad hade referensgruppen blivit en styrgrupp. Men en referensgrupp är en tyckargrupp och fattar inga beslut! Det är jätteviktigt att inledningsvis ställa sig frågan: - Vad är referensgruppens roll? - Vad skall den göra? - Kan man se referensgruppen som projektledarens mentor? Kommentar: Nej inte direkt. Exempel: LSU har mångfaldsprojektet Real diversity. Projektledaren har kopplat till sig en referensgrupp med folk från organisationer, offentlig sektor, företag med mera. Denna referensgrupp kommer med visioner och uppslag, men den coachar inte. Snarare är styrgruppen projektledarens mentor. 24

26 Projektgrupp vad är det? Syftet med projektgruppen är att underlätta planering och genomförande av projektet. Den skall även underlätta styrning och uppföljning av ett projekt. Projektgruppens uppgifter är att medverka i projektplaneringen och utarbeta beslutsunderlag. Den skall utforma förslag och genomföra praktiskt arbete. Projektgruppen ska ibland lösa problem som inte kan lösas i den ordinarie organisationsstrukturen. Projektledaren har en nyckelroll när det gäller att ge projektgruppen plats att lösa uppgifter och att vara medveten om gränsdragningen mellan projektgrupp och styrelse. Projektledaren bör tidigt klargöra projektgruppens mandat kontra styrelsens. OBS: Projektgruppen är en del av huvudorganisationen den ersätter den inte. Vem-gör-vad-checklista 1. Vem utför? 2. Vem beslutar? 3. Vem delbeslutar? 4. Vem ansvarar ytterst sett (annat än projektledaren)? 5. Vem ska rådfrågas? 6. Delegationsordning? 25

27 När man startar upp en projektgrupp bör projektledaren ha koll på skillnaden i svaren på dessa frågor. Det är speciellt viktigt att kunna organisationens delegationsordning. Delegationsordningen visar på vilka nivåer som besluten i olika frågor skall tas. Gruppens utveckling Det finns många modeller för gruppers utveckling. FIRO (Fundamental Interpersonal Relationship Orientation = grundläggande mellanmänskliga relationer ) är en. FIRO är en modell för hur grupper byggs samman och för vad som påverkar gruppens utveckling mot samverkan och effektivitet. Alla grupper går igenom de olika stadierna. Om personer hoppar av gruppen, börjar processen om från början. Inte sällan pendlar gruppen mellan de olika stadierna. (Utvecklad av den amerikanska psykologen Will Schutz) 26

28 Tillhörighetsfasen inträffar när man först samlas som grupp. Medlemmarna i gruppen ställer sig frågor som Är det här rätt för mig?, Vad är målet/spelreglerna. Vi försöker hitta samband. Det är viktigt att inte stanna i fas ett man vill ju bygga ihop gruppen. Om individen känner sig trygg, det mesta fungerar och projektledaren har koll, går gruppen förmodligen in i mellanfasen gemytfasen. I gemytfasen försöker man hitta sin roll, känner efter att man trivs i den roll man fått. Motsättningar och irritation kan uppstå. Gruppen är på väg in i rollsökarfasen (kontrollfasen). Rollsökarfasen. Projektledarrollen är jätteviktig i denna fas. Han/hon måste coacha; få fram individernas olikheter, bygga på dessa olikheter och lotsa gruppen framåt. Gruppmedlemmarna inser att de är olika, med olika behov och beteenden. Frågor som ansvarsfördelning, roller och ledarens sätt att leda hamnar i fokus. Undergrupper bildas, konflikter måste hantera och störningsmoment uppstår. I rollsökarfasen kanske deltagare lämnar gruppen, men vi löser också konflikter vilket skapar en stark samhörighetskänsla. Om man lyckas lösa konflikterna går man in i nästa mellanfas, idyllfasen, där vi bedriver effektivt grupparbete. Öppenhetsstadiet är den slutliga och mest effektiva och kreativa delen för gruppen. Gruppmedlemmarna har starkt förtroende för varandra och tar stort ansvar. Som projektledare vill man ofta hit direkt, men gruppen är inte mogen för detta i stadie ett. Projektledaren bör vara medveten om vilken fas gruppen befinner sig i och agera därefter eftersom olika ledarstilar passar för olika faser. I stadie ett talar man ofta om att ledaren bör styra med makt. Vi har ingen struktur i projektet du som ledare är strukturen och tryggheten. I stadie två bör ledaren styra med handledarskap, låta konflikter komma fram och coacha medarbetare att komma tillrätta. 27

29 Roller i en projektgrupp När projektledaren bygger ihop en grupp måste han/hon tänka på roller och se till att olika roller (inte individer) kommer fram. Det krävs olika roller och kompetenser för att driva gruppen framåt. Exempel på typ roller i en projektgrupp: Den styrande Projektledaren hamnar ofta här Tycker själv han/hon har så bra idéer. Tycker om att påverka inriktning och tempo för gruppens arbete Tar gärna en styrande och vägledande roll Har svårt att släppa fram andra Den kreativa Idésprutan. Kommer med nya idéer, synsätt och alternativa infallsvinklar Krävs att andra gruppmedlemmar förstår ens roll Riskerar att av princip ifrågasätta allt Den informerande Ser sig som sakkunnig Informerar om vad gruppen ska lösa Den roll de flesta har samtidigt med andra roller 28

30 Den stödjande Glädjespridare Skapar stämning i gruppen Mildrar spänningar i gruppen och uppmuntrar Den utvärderande Frågar bland annat: - Är våra förslag praktiskt genomförbara? Tittar på hur gruppen arbetar Värderar uppställda mål och metoder Påminner om den kreativa rollen. Ställer sig frågan: - Håller vi ramarna? Tänk på att vara medveten om och klargöra rollerna från början. Håll en kontinuerlig, öppen diskussion om rollerna. Ju lösare sammansatt och informell grupp vi har, desto viktigare är det med tydliga ansvarsområden. Ju plattare organisation, desto tydligare struktur behöver vi. Kommentarer - Kan en person ha flera roller samtidigt? Kommentar: Vi vill oftast ha alla roller på samma gång. Det orkar vi inte. Man får känna in i vilken roll man trivs bäst. Som projektledare skall man lyfta fram det deltagarna är bäst på och se till att de positiva delarna av rollerna kommer fram. 29

31 Typ av grupp hot och möjligheter En projektgrupp kan karaktäriseras av olika drag. Slentriangruppen har satts ihop efter principen Vi sätter ihop samma grupp vi alltid haft. Ifrågasätt om detta är det bästa sättet. Har gruppen kanske mycket kunskap men tappat kreativitet? I Vänner-gruppen är projektmedlemmarna goda vänner. Frågan är : Fungerar vi som projektmedarbetare? Risken finns att man som projektledare är för snäll. I Alla-som-vill-vara-med-gruppen är risken att få personer är verkligt engagerade. Gruppen kan bli svårstyrd. Kanske måste man lägga väldigt mycket kraft på att bygga ihop gruppen. En grupp kan även karaktäriseras av att den har en homogen respektive heterogen sammansättning med olika för och nackdelar: Fördelar Homogen grupp + stark sammanhållning + gemensam mission/mål + få konflikter i början + samma mentala modeller Heterogen grupp + kompletterande färdigheter & kunskaper + idé- och kreativitetsskapande + motverkar grupptänkande 30

32 Nackdelar Homogen grupp - Risk för grupptänkande - Upplösning av individens jag - Idétorka? Heterogen grupp - Kognitiv dissonans - Integrationssvårigheter - Svårt synka mentala modeller Kognitiv dissonans handlar om att två tankemodeller en individ har inom sig står emot varandra. Gruppen ger en ny idé och du ifrågasätter ditt ursprungliga tänk. Skall jag överge gamla tankar? Gå in i nya? Kan leda till tankemässiga konflikter. 31

33 Tänk på att när gruppen sätts samman ta reda på: Var och ens prioriteringar Var och ens mål Din egen insats i projektgruppen Hur? Till exempel genom: Succé- och misslyckandevisualisering. Underlättar samarbete och motverkar missförstånd (se kapitel 4) Att sätta upp enkla spelregler för just er projektgrupp Att arbeta fram projektgruppens arbetsformer tillsammans Avslutningsvis 7 bra sätt i konsten att misslyckas i gruppen Ge inte tid till kringsnack i projektet eller fråga hur någon mår. Håll er till sakfrågorna! Se till att referensgruppens funktion är oklar Fira aldrig en framgång! Bara hårt arbete gäller Ta inga initiativ i projektgruppen. Ansvar suger! Delegera så lite som möjligt prestige är viktigt! Förbered dig inte säkert har ingen annan heller gjort det Se helst till att du alltid får rätt det stärker självförtroendet 32

34 Projektavslut och utvärdering Glöm inte bort att hela projektets idé är att det skall komma till ett avslut. I avslutningsfasen är det framför allt tre saker som bör klaras av. Vi skall sammanfatta resultaten och lämna slutrapport till uppdragsgivaren. Vi skall också utvärdera det egna arbetet och summera erfarenheter inför kommande projekt. Avslutningsvis skall vi säkerställa övergången till ordinarie verksamhet och ta ställning till hur resultatet av projektet skall värderas. Hur skall då projektet utvärderas? Inledningsvis bör vi fundera på om vi gör en utvärdering för internt eller externt bruk. Sedan finns en mängd frågor att ta ställning till: Syfte och mål. Vad uppnådde vi? Nådde vi längre än vi än vi trodde i början av projektet? Både mål från projektets början och sådana som tillkommit skall analyseras. Projektet är levande och kan komma till nya mål under tiden Resursförbrukningen budget och ekonomi Arbetsprocessen. Vad var positivt och negativt? Var ärlig! När man är i slutet kanske man inte tänker på det som hände för ett halvår sedan. Vad var lätt och vad var svårt i projektet? Kunskap och erfarenhet vad har vi lärt oss? Oväntade effekter. Blev vi nerringda av folk som inte gillade projektet? Kom nya organisationer och ville vara med? Tänkbara långsiktiga effekter 33

35 Vi skall även rapportera projektet till uppdragsgivaren. Här styr syfte och projektomfattning utformningen av rapporten. När ni rapporterar är ett bra tips att vara innovativa. Tänk på att inte bara göra en skriftlig rapport. Fånga kärnan i projektet genom innovativa metoder! Gör en video, sajter eller metodmaterial. För att projektet skall leva vidare efter projektavslutet är det smart att utse ambassadörer eller mentorer som för projektet vidare. Ambassadörer pratar om projektet efteråt och man når på så vis ut till ännu fler människor. För att kunna göra en bra rapport och utvärdering är det viktigt att man under projektets gång dokumenterar på ett bra sätt. Ingen metod är fel, det viktiga är att ni får upp en känsla för projektet. Här är några förslag på hur man kan arbeta. Några exempel på metoder Protokoll/minnesanteckningar (den formella biten) Deltagarlistor Formativa (kontinuerliga) utvärderingar muntliga och skriftliga Verksamhetsrapporter Videos, bilder, trycksaker Loggbok/dagbok Intervjuer och observationer 34