Strategiarbete i svensk fotboll

Transkript

1 Strategiarbete i svensk fotboll En kvalitativ studie av två svenska fotbollsklubbars strategiarbete Oscar Rasin Fredrik Snygg Idrottsvetenskap: 21V31E Examensarbete Handledare: Magnus Forslund Vårterminen 2011 Examinator: Tobias Stark

2 Förord Denna uppsats är skriven under höstterminen 2010 vid avdelningen för Idrottsvetenskap, Linnéuniversitetet i Växjö. Vi vill härmed tacka de personer som möjliggjort vår uppsats och de som har varit en hjälpande hand på vägen. Vi vill tacka vår handledare Magnus Forslund som hjälpt oss under hela uppsatsens gång och med sin breda kunskap inom området hjälpt oss att genomföra den. Tack till Malmö FF och framförallt VD:n Pelle Svensson som visade stort engagemang och lade ner tid för att försöka vara oss till lags. Tack Dalsjöfors GoIF för att ni tog er tid under en stressig försäsong när organisationen arbetade som mest. Vi vill också rikta ett tack till våra studiekamrater Mikael Kviding och Linus Bladström som under många fikaraster gett oss feedback, inspiration samt motivation. Tack så mycket! Växjö, januari 2011 Oscar Rasin Fredrik Snygg

3 SAMMANFATTNING Examensarbete 15 hp Vårterminen 2011 Strategiarbete i svensk fotboll En kvalitativ studie av två svenska fotbollsklubbars strategiarbete Strategy work in Swedish football A qualitative study of the strategy of two Swedish football clubs No of pages: 49 Idag använder alla organisationer sig av strategier för att leda och utveckla sin verksamhet. Det handlar om att veta hur man bör agera för att uppnå de mål som sätts upp med verksamheten, men även hur man bör agera när allting inte går som det är tänkt. När vi funderade över innebörden av begreppet och hur det påverkar svenska fotbollsklubbar så insåg vi snabbt att dagens svenska fotbollföreningar inte sköts som de små företag de egentligen är. Hur arbetar man med strategier inom fotbollsbranschen? Hur arbetar föreningarna för att nå sina målformuleringar? Dessa frågeställningar behandlades i denna kvalitativa studie som berörde herrlaget Malmö FF samt damlaget Dalsjöfors GoIF. Resultatet visade, bland annat, att man prioriterar det sportsliga resultatet och därmed får det organisatoriska arbetet lida. Sökord: Strategi, Strategiarbete, Mål, Vision Today, all organizations have strategies for managing and developing their business. It's about knowing how to act to achieve the targets set by the business but also how to act when things do not go as planned. As we pondered the meaning of the concept and how it will affect Swedish football clubs, we quickly realized that today's Swedish football clubs are not operated by the small businesses they really are. How one can employ strategies in the football industry? How do unions to reach their goal setting? These questions are addressed in this qualitative study involving the men's team Malmö FF and the women's team Dalsjöfors GoIF. The results showed, among other things, prioritizing the performance on the pitch and are thus getting the organizational work to suffer.

4 Du måste lära dig spelets regler, sen måste du spela bättre än alla andra Albert Einstein ( )

5 Innehåll 1. Inledning Problemdiskussion Syfte Frågeställningar Metod Kvalitativ vs Kvantitativ forskning Urvalsgrupp Teori Vad är strategi? Strategiformulering Strategiformering Tidsperspektiv Positioneringsskolan och den resursbaserade skolan Positioneringsskolan Resursbaserade skolan Mål Vem bestämmer målen? Resultatmål Prestationsmål Processmål Vision Nyckelbegrepp Sportslig framgång Ekonomisk framgång Svensk fotboll Empiri Presentation av fallförening Dalsjöfors GoIF Presentation av fallförening - Malmö FF (MFF) Organisationsstruktur Malmö FF Resultat Resultat Malmö FF Strategiarbete & strategiprinciper...26

6 7.1.2 Mål och vision Resultat Dalsjöfors GoIF Strategiarbete & strategiprinciper Mål och vision Analys av resultat Strategi Strategiformulering eller strategiformering - Malmö FF Strategiformulering eller strategiformering Dalsjöfors GoIF Strategiarbete Malmö FF Dalsjöfors GoIF Mål och vision Malmö FF Dalsjöfors GoIF Diskussion Strategi och strategiarbete Mål och vision Slutsats Vidare forskning Källkritisk reflektion Källförteckning Litteratur Internet Övrigt Bilagor Bilaga 1 Intervjuguide Bilaga 2 Transkriberingar Pelle Svensson VD Malmö FF Per Welinder, Kommunikationschef Malmö FF Mats Engqvist, Ungdomsansvarig Malmö FF Jerry Carlsson, Ass.Tränare/Styrelseled. Dalsjöfors GoIF Ralf Sundhäll, Sportchef Dalsjöfors GoIF...16

7 1. Inledning Idag använder alla organisationer sig av strategier för att leda och utveckla sin verksamhet. Det handlar om att vi skall veta hur vi agerar för att uppnå de mål vi sätter upp med verksamheten, det handlar också om hur vi skall agera när allting inte går som vi har tänkt oss. Med en väl genomsyrad och accepterad strategi skall den vara till hjälpmedel för att utveckla organisationen och uppfylla våra mål. Detsamma gäller för idrottsföreningar, de behöver också strategier för att utveckla organisationen och uppfylla mål. De flesta är dokumenterade men det finns även icke-dokumenterade, på hur man skall lyckas med verksamheten, det handlar både om det sportsliga, ekonomiska och organisatoriska. Strategier som talar om hur vi skall vinna titlar efter titlar, hur vi alltid skall spela i europeiska sammanhang eller hur vi arbetar för att stärka ekonomin i föreningen. I herrallsvenskan i fotboll finns ett tydligt mönster, på senare år har det varit svårt att leva upp till de resultat man hade föregående år, både sportsligt som ekonomiskt. Är ekonomisk framgång ett krav för att idrottslig framgång skall fortlöpa? Detta är ett intressant ämne att studera och något som vi kunnat finna lite forskning om, jämför vi det med engelsk fotboll kan vi se en tydlig trend, storklubbarma (Manchester United, Chelsea FC, Arsenal) levererar topplaceringar år efter år med de sportsliga krav och mål man har. Inom den svenska fotbollsindustrin tycker vi att helt enkelt att man lägger stor vikt vid det sportsliga, och värvar spelare för flera miljoner (läs Elfsborg b.la) istället för att stärka upp organisationen med tydliga riktlinjer, starka strategier, kompetent personal och frågor som rör organisationen i övrigt. Vi tycker också att forskningen kring detta inom Sverige är undermålig och har haft svårt att finna material som berör just strategiarbete inom svenska fotbollsföreningar Inom damfotbollen har det däremot funnits en dynasti under det senaste decenniet där Umeå IK har dominerat damallsvenskan. Efter att ha blivit av med alla sina tongivande spelare har det nu skett en generationsväxling och dynastin är numera ett minne blott. I år vann Ldb Malmö damallsvenskan och anses numera, av svenska fotbollsbranschen, kunna skapa en liknande dynasti som Umeå IK hade tidigare. Vi finner det uppseendeväckande att det inte forskats på bredare front inom området tidigare då vi anser att arbete med strategier är en grundsten för en framgångsrik förening eller organisation. Därmed växte intresset fram att utforska strategiarbete i svenska elitfotbollsföreningar. 1

8 2. Problemdiskussion Fotboll är i dagens samhälle inte bara en världsomfattande sport och livsstil. Det har växt sig till en kommersiell jätte som bara ökar och ökar sina marknadsandelar. Fotbollen runt om i världen omsätter i runda slängar 150 biljoner pund (baserat på engelska uppgifter). 1 Många klubbar bygger sina framgångar på att köpa och sälja spelare men friheten att handla och sälja på marknaden generar inte självklart effektivt resultat. Manchester United är en av världens största klubbar, både sportsligt och ekonomiskt, och genererar bland annat mycket pengar till klubbens aktieägare. Wimbledon 2 var, innan klubbens köptes upp och bytte namn 2004, ett exempel på hur man med väldigt små medel ändå kan bli relativt framgångsrikt. Det som förenar alla klubbar/företag är att de samtliga i grunden arbetar med olika strategier för att därmed kunna utvecklas och komma ett steg närmare sportslig framgång. När man tittar på individuella klubbar använder man sig av affärsstrategier för att beskriva förhållandet mellan de resurser man har tillgängliga och de uppsatta målen samt resultatet. 3 När man designar en strategi använder man sig av tre komponenter 4 : 1. Fastställande av mål 2. Identifiering av resurser och förmågor 3. Identifiering av de begränsningar företaget har. En strategi kräver att man har uppsatta mål. Dessa mål måste vara realistiska och uppnåbara, som exempel kan inte Scunthorpe United se sig själva konkurrera på samma sätt som Manchester United. Dock kan de eftersträva att förbättra sina resultat genom att använda klubbens kapacitet på absolut bästa sätt. När vi först funderade över det här begreppet och hur det påverkar svenska fotbollsklubbar förstod vi ganska snabbt att dagens svenska fotbollsklubbar inte sköts som de små företag de egentligen är. 1 Szymanski & Kuypers, Winners and losers, the business strategy of football, 2000, s Szymanski & Kuypers, 2000, s Szymanski & Kuypers, 2000, s.124 2

9 Vi anser att det inte läggs så mycket kraft på att vidga vyerna och se dagens elitföreningar som företag. Därför ville vi se hur den största klubben i Sverige för tillfället, Malmö FF, uppfattar begreppet strategi och hur man arbetar med det. Vi fann också intresse av att undersöka en nykomling i damallsvenskan på samma grunder. Vår tro är att de flesta organisationer har strategier som genomsyrar hela föreningen men hur aktivt arbetar man med dessa? 3

10 3. Syfte Syftet med studien är öka förståelsen på hur svenska elitfotbollsföreningar uppfattar begreppet strategi och på vilket satt man applicerar det i organisationen. 3.1 Frågeställningar Hur arbetar man med strategi i föreningarna? Hur arbetar föreningarna med att nå de mål man har satt upp? 4

11 4. Metod Begreppet metod kan förklaras på många olika sätt, Kvale skriver följande om metod: Metod betydde ursprungligen vägen till målet. För att man skall kunna finna målet eller visa någon annan vägen till målet behöver man veta vad målet är. Det är nödvändigt att identifiera ämnet för en intervjuundersökning och syftet med den för att kunna fatta väl övervägda beslut om vilka metoder som ska användas på de olika stadierna fram till målet. (Kvale 2009:121) Man brukar prata om antingen kvalitativ- eller kvantitativ forskning. För att enkelt förklara skillnaden mellan kvalitativ forskning och kvantitativ forskning brukar man säga att den kvalitativa forskningen är mer inriktad på ord än den kvantitativa som mer inriktar sig på siffror. Därför skiljer sig också analysen av data, resultat, avsevärt. Inom kvalitativ forskning säger man att teorin är en följd av undersökningen och alltså inte utgångspunkten för undersökningen Kvalitativ vs Kvantitativ forskning I figur 1 ser man några vanliga skillnader mellan kvantitativ och kvalitativ forskning. Figur 1: Bryman, Samhällsvetenskapliga metoder, 2002, Sida; Bryman, Alan. Samhällsvetenskapliga Metoder, Liber AB 2002, s.249 5

12 Avgörande för valet av metod bygger på att få till ett personligt möte för att kunna utbyta så mycket information som möjligt med respondenterna. Det krävs att samtalen leder fram till mycket samt att det skall kunna bli följdfrågor för att utbyta så mycket information som möjligt, därför var valet av kvalitativ undersökning i form av intervjuer tämligen enkelt. Intervjuerna kommer att ske individuellt för att på så sätt få varje enskild persons uppfattningar och tankar om strategiarbete i föreningen. Uppbyggnaden av intervjufrågorna är formade efter teman som rör strategi, strategiarbete samt mål och vision. Tanken är inte att visa på vilka siffror respektive förening har, alltså det ekonomiska, utan fokus ligger på det långsiktiga planet jämfört med det sportsliga och se hur detta förhåller sig till varandra. Studien är uppbyggd av semi-strukturerade intervjuer vilket innebär att samtliga i undersökningsgruppen ställs samma frågor, intervjufrågorna är upplagda så det blir väldigt öppna frågor, vilket innebär att intervjupersonerna kommer att få chansen att svara mer djupgående och på så sätt finns också möjligheten till en djupare studie, förståelse och analys. Intervjuguiden är utformad efter Kvales sju stadier 6 man går igenom i ett intervjuprojekt: Tematisering detta innebär att man formulerar undersökningens syfte och en presentation av ämnet för den som skall intervjuvas innan man börjar. Man rekommenderar att börja ställa frågor som vad och varför framför hur Planering det är viktigt att man planerar för alla dessa sju stadier som presenteras innan man börjar med undersökningen för att lättare få en så väl genomförd undersökning som möjligt Intervju Man bör genomföra intervjun efter intervjuguiden, intervjun skall ge möjligheter till analys av den frågeställning man har Utskrift Det är viktigt att man förbereder det material man har för att sedan analysera det, vilket man enkelt kan uttrycka det att man överför tal till skrift Analys genom de intervjusvar man får fram och det syfte och problemformulering man har skall man också välja vilka analysmetoder man skall använda för intervjuerna Verifiering undersök om intervjugruppens svar kan generaliseras 6 Kvale, Steinar, Den kvalitativa forskningsintervjun, Lund Studentlitteratur 2009, s

13 Rapportering rapportering om undersökningens svar och de metoder man valt för att svara på de frågeställningar man använt sig utav inom ramen för vetenskapliga kriterier. 7 Det är viktigt att man presenterar undersökningens syfte och presenterar ämnet för den som skall intervjuvas, detta för att personen som intervjuvas skall få en klar bild över vad intervjun skall leda till och på så sätt också få chans att vara med och påverka undersökningens resultat. Intervjuguiden skall vara ett stöd till undersökningen. Den skall vara väl planerad och de semi-strukturerade intervjufrågorna är formade så att de skall ge oss en chans till att analysera resultatet av intervjuerna gentemot de frågeställningar och syfte undersökningen har. Samtliga intervjuer kommer att spelas in på band, detta för att lättare kunna vara så uppmärksamma som möjligt på det som sägs och även kunna följa upp intressanta synpunkter. Intervjupersonerna kommer att presenteras med namn och förening (i det fall presentation av namn krävs) vilket givetvis informeras om innan intervjun startar. Resultatet av intervjuerna kommer skrivas ut ordagrant, med andra ord från tal till skrift, för att sedan på ett lättare sätt kunna analysera resultaten och få en klar överblick över vad intervjuerna har gett. Resultatet presenteras i olika kategorier och teman som kommer att följa intervjufrågorna och på ett bra och lättförståeligt sätt svara på syftet och frågeställningarna med undersökningen. 8 Många författare hävdar att det är svårt att beskriva vad kvalitativ forskning egentligen är, de har framförallt en gemensam bild av att kvalitativ forskning har ett antal olikartade metoder, de man anser vara viktigast är följande; Deltagande observation den som forskar engagerar sig här i en miljö under en viss tid för att observera och lyssna i syfte till att få en klar bild över den kultur som gruppen visar upp. Kvalitativa intervjuer den som forskar använder sig här av frågor för att ta reda på det man vill, man brukar prata om att det är en blandning mellan semi- 7 Kvale, Steinar, Den kvalitativa forskningsintervjun, Lund Studentlitteratur 2009, s Bryman, 2002, s

14 strukturerad och ostrukturerade slaget vilket innebär att man har ett schema på frågor eller teman som skall täcka det man vill få ut. Här är det väldigt vanligt att man blandar frågorna och intervjuerna ser således annorlunda ut från gång till gång samtidigt som de behandlar samma teman. Fokusgrupper här diskuterar de olika individerna tillsammans i en grupp de frågor som intervjupersonen ställer. 9 Sammanfattningsvis så är det alltså i intervjuform som studien kommer att ske. Vi har valt att inrikta oss på semi-strukturerade intervjuer vilket innebär att alla de personer vi träffar kommer få samma frågor. Frågorna kommer att vara öppna för att respondenterna skall kunna göra egna analyser och därmed få tänka till på de ämnen som vi tar upp. Intervjuguiden presenteras under kapitlet bilagor, som Bilaga 1. 9 Bryman 2002, s.127, 251 8

15 4.2 Urvalsgrupp Urvalet studien använder sig av är ett strategiskt urval, beroende på att man inom dessa ramar väljer att antingen undersöka grupper med stora skillnader eller grupper med stora olikheter. 10 Studien fokuserar på föreningar inom samma idrott och serie men som eventuellt organisatoriskt skiljer sig åt. Detsamma gäller valet av intervjupersoner, vi har valt ut de personer som har den kunskap som vi anser behövs för att medverka i forskningen. Vi valde att fokusera på två klubbar inom respektive allsvenska och deras uppfattning samt arbete med strategi, mål och vision. Den ena beräknas omsätta runt 200 miljoner kr och den andra har enbart en heltidsanställd. Det var av den anledningen vi valde dessa klubbar, för att se om det eventuellt kan påverka deras strategiska arbete. Vi tycker dessutom att det är intressant att se likheter och olikheter, mellan klubbar inom damallsvenskan och herrallsvenskan och tycker detta kan ge en extra dimension istället för att enbart fokusera på herrsidan. Viktigt att poängtera är dock att detta på inget sätt är en genusundersökning utan det fokuserar på svensk fotboll. Vi har valt att fokusera på två stycken föreningar som i nutid anses skilja sig åt, Malmö FF samt Dalsjöfors GoIF. Malmö FF vann herrallsvenskan och Dalsjöfors tog steget upp i damallsvenskan säsongen Cantzler, Ingmari, Sida: 41 9

16 5. Teori I det här kapitlet vill vi förklara vad strategi är och förenkla detta svårdefinierade begrepp. Vi vill också försöka ge er en bild av hur man formulerar en strategi och vad det finns för olika skolor i strategiarbetet. Vi ska också ta vad som är viktigt när man sätter upp mål för en förening eller en organisation och vad det finns för olika varianter av mål. Avslutningsvis berör vi vad en vision är och hur man skapar en sådan samt vad en SWOT-analys är och vad den innehåller. 5.1 Vad är strategi? För att förklara begreppets ursprung brukar man hänvisa till forna krig och slag. Dessa utkämpades för sin egens sidas vinning och för att det egna landet skall expandera och bli rikare. Att man i organisationer då hävdar att de använder strategier för att skapa värde för kunden kan man kanske ta med en nypa salt. 11 Ordet strategi kan man definiera med ett sätt att uppnå sina mål. Strategi innebär således att sätta upp mål med verksamheten och det sätt man uppnår målen på. Som en jämförelse är strategi konsten att vinna slag för att vinna krig medan taktik är konsten att använda trupper i ett slag. 12 Det klassiska synsättet på vad en strategi är förklaras genom att det är en rationell process som rör planering på lång sikt och som är av stor betydelse för att säkra framtiden. Det skall tilläggas att det dock finns ett flertal som menar på att framtiden är alltför flyktig och oförutsägbar och därmed omöjlig att planera, de menar att den bästa strategin är att fokusera på möjligheterna att överleva i nuet Forslund, Magnus, Organisering och ledning, Norstedts Akademiska, Stockholm, 2009, s Forslund 2009, s Whittington, Richard, Vad är strategi? Liber Ekonomi, Malmö 2002, s

17 Figur 2, Strategi: hur vi når vårt mål.(forslund 2009 sid 66) I figur 2 ser vi hur man arbetar för att nå sitt uttalade mål. Målet är vad medan strategi är hur. Man menar att strategi är ett hjälpmedel till hur vi skall arbeta för att nå målen. 14 Sättet för att sätta upp mål varierar kraftigt, men det innebär ofta att man har en tanke för hur man skall uppnå sina mål, man bevakar och analyserar omgivningen och världen samt sin egen organisation och drar därefter slutsatser för vilka mål och metoder som är lämpliga för just sin verksamhet. Det svåraste är dock att förverkliga allt tänkande och dokument som rör strategi till verkligheten, att implementera och genomföra strategin. Många verksamheter väljer under implementeringen att bryta ner strategin i olika delar, det kan handla om en marknadsplan och en produktionsplan, delarna har i sin tur mål med just sin avdelning som sedan sätts samman till en strategi och målbeskrivning för hela verksamheten. Det är således viktigt att alla i organisationen är väl medvetna om vilken strategi vi använder oss av för att uppnå målen och därmed bör strategin vara förankrad, medveten och väl uttalad i organisationen på alla nivåer. Man kan säga att strategiska processer innehåller alltid strategiskt tänkande och analys, strategisk formulering och genomförande. Organisationer bör använda sina resurser så att de stödjer organisationens strategi, det handlar om att hela tiden ligga ett steg före konkurrenterna och se det som de andra inte ser samt veta hur vi agerar om, till exempel vi som vi som fotbollsförening vinner de första tio matcherna för att sedan börja förlora, vad kan det bero på och hur går vi tillväga för att ändra den negativa trenden? Detsamma gäller när föreningar sätter upp mål med sin verksamhet, både på långsikt som kortsikt. Det krävs en strategi som är förankrad i verksamheten för att få samtliga medarbetare och spelare att sträva åt samma håll och veta hur vi skall agera och hur vi arbetar för att uppnå de mål vi satt upp, både sportsligt och organisatoriskt. För det krävs ett strategiskt tänkande som, enligt litteraturen, skiljer sig från författare till författare och är svår att sätta ord på. Vad menas egentligen med ett strategiskt tänkande och vad innebär det? Det finns ingen större enighet vad egentligen strategiskt tänkande är, ett är dock: 14 Forslund, 2009, s

18 De konsulter och teoretiker som slåss om få ge sina råd till företagen kan inte ens komma överens om den mest grundläggande av alla frågor, nämligen vad en affärs- eller företagsstrategi är för något. 15 Det finns alltså inte en enighet vad strategiskt är för något och det är således svårt att sätta ord på vad en framgångsrik strategi är för något. Michael Porter, författare och forskare på det strategiska området, kom år 2000 ut med en lärobok som just behandlade strategi och kom fram till att vi vet helt enkelt inte vad strategi är eller hur vi skall bära oss åt för att utveckla en bra strategi. 16 Forskare har kommit fram till är att det finns två typer av strategiplaneringsprocesser, strategiformulering och strategiformering. 5.2 Strategiformulering Oftast tror man att man behöver analysera objektiv fakta både inom och utom företaget eller föreningen. De strategiska besluten tas utifrån dessa analyser. Ett vanligt sätt att beskriva strategiarbetet är strategiplaneringsprocessen (Se Figur 3). Figur 3: Den strategiska planeringsprocessen (ritad utifrån figur 4.4 i Kotler 2003, sida 65) För att förtydliga för läsaren hur processen implementeras kommer vi nu att gå igenom steg för steg i modellen. Företaget eller föreningen utgår från en affärsidé för att sedan göra en analys av omgivningen men också av organisationen, detta kan ske genom en klassisk SWOTanalys vilket innebär att organisationen analyserar om den tillsatta strategin följer utvecklingen. Man identifierar vilka hot och möjligheter samt vilka svagheter och styrkor som finns. 17 Namnet SWOT kommer från innehållet i denna analys (engelska ordet): 15 The economist, tidskrift, 1993, sida Whittington, 2002, s Datum:

19 S strengths (styrkor inom företaget) W weaknesses (svagheter) O opportunities (möjligheter) T threats (hot) I analysen så tillhör analyserna av styrkorna och hoten att man ser över den interna delen medans möjligheterna och hoten berör omgivningen. Det gäller att kunna matcha företagets eller föreningens styrkor eller svagheter med omgivningens möjligheter men också de hot som den kan uppstå i densamma. 18 Ett problem med SWOT är att det inte är ett hjälpmedel för den information vi lyckas ta fram. Det blir snarare att man listar det som anses vara styrkor och det som anses vara svagheter. 19 Efter denna start formuleras sedan mål, strategi och specifika program. Program är i detta fall övergripande strategier som till exempel kan handla om försäljning eller byggnader. En formulering av strategi efterföljs av en implementering av strategin i företaget eller föreningen. 20 Detta innebär att man informerar om vad som gäller och genomför de aktiviteter som är planerade, sedan feedback och kontroll. Man kan se arbetet som ett sätt att jobba för att uppnå de kort- och långsiktiga målen man har med företaget eller föreningen. 21 Avslutningsvis kan man säga att strategiformuleringen sker för att människor ska följa den strategin som ledningen har bestämt Strategiformering Det finns forskare som hävdar att strategier inte är något som formuleras utan att det istället är något som formeras. 23 De som är kritiska till formuleringsidéerna är också kritiska till hela planeringsidealet. Kritikerna menar att vi agerar innan vi tänker och i efterhand vill vi hitta en orsak till att vi har 18 Forslund, 2009, s Ibid. s Ibid. s Ibid. s Ibid. s Ibid. s

20 agerat på ett visst sätt. Vi skapar oss alltså, till viss del, en egen sanning. Man skulle kunna se strategisk planering som lite av en myt och vi använder oss av den planeringen för att vi förväntas göra det. Vidare menar kritikerna att strategier växer fram från olika håll och kanter. Det är även svårt att planera för framtiden eftersom den är väldigt oförutsägbar och det är bara de små banala aspekterna som vi till viss del kan förutse. En strategi bör, enligt den här synen, vara abstrakta och generella. 24 Strategiformeringen vill att människor organiseras så att de själva kan arbeta kreativt, lite mer friare tyglar om man så vill se det. Vilket av dessa perspektiv som anses vara bäst är upp till alla organisationer för det beror på vilket sätt man tycker är det mest användbara för dem Tidsperspektiv För att förstå strategi måste man ta hänsyn till tidsperspektiv. Strategi handlar i det fallet om beslut som får långsiktiga konsekvenser, Forslund tar upp ett exempel där ett företag köper in stolar och bord men att detta inte påverkar företaget långsiktigt och är därmed inget strategiskt beslut. När företaget däremot beslutar om att tillexempel bygga en ny fabrik är detta något som påverkar i många år framöver och är därmed något som får långsiktiga konsekvenser. 26 Något man också bör ha klart för sig är att strategi har att göra med centrala aspekter av organisationer. Om ett beslut påverkar många delar av organisationen är det strategiskt. 5.5 Positioneringsskolan och den resursbaserade skolan Det finns mycket som berör strategiarbetet och en fråga som är intressant att ta upp till diskussion är på vad strategin ska grunda sig på. Här finns det två större vägar att välja mellan. Positioneringsskolan eller den resursbaserade skolan Positioneringsskolan Denna del går ut på en mycket noggrann analys av omgivningen som sen ska ligga till grund för strategin. Med omgivning menas de föreningar eller företag som verkar i samma bransch som ni själva. Man måste förstå hur den branschen man verkar i fungerar för att kunna välja 24 Forslund, 2009, s Ibid. s Ibid. s

21 rätt position och med rätt position menar man det sätt som föreningen kan bli mest lönsam. Det finns fem stycken krafter som påverkar hela detta arbete: 27 Hot från nya konkurrenter Förhandlingskraften hos köpare Förhandlingskraften hos leverantörer Hotet från substitut Graden av rivalitet mellan konkurrenter I första hand rör detta stora företag men även små föreningar eller organisationer kan dra nytta av den. Utifrån analysen man gör av branschen så framkommer det till slut tre strategier som är grundläggande: Lågkostnadsstrategi att alltid ha de lägsta kostnaderna och också lägst priser Differentieringsstrategi att utveckla tjänsten till något som kunden uppfattar som unik och därmed är villiga att betala för. Fokusstrategi att t.ex. fokusera på en speciell typ av kunder inom ett visst geografiskt område Resursbaserade skolan Till skillnad mot den föregående linjen fokuserar den här på de interna resurserna. Man menar att strategin ska byggas utifrån de resurser och kompetenser som företaget redan har. Det finns inget billigt eller bra sätt att byta ut de resurser som finns inom organisationen. Det är därför viktigt att man tar hand om dem och vårdar dem så bra man bara kan. En annan sak som är oerhört viktigt att förstå och veta vad som är unikt med just din egen organisations resurser. Det kan vara fysiska resurser som maskiner eller byggnader eller kompetent och väldigt kunnig personal som dessutom arbetar bra ihop med övrig personal. 28 Ett viktigt begrepp i sammanhanget är kärnkompetens, begreppet är, så vitt vi har förstått, väldigt svårt att definiera. Ett exempel på vad som kan tänkas vara just kärnkompetens kan vara för företaget Tylö, som tillverkar bastuaggregat, deras kärnkompetens är stor kunskap om värme och fukt och hur man reglerar det. I övrigt ska det vara svårt att kopiera en kärnkompetens och ersätta den med en alternativ produkt. Den skall alltså vara unik Ibid. s Forslund 2009, s Ibid. S

22 Många organisationer kan nog till och med påstås sakna kärnkompetens om man ska fylla de svårdefinierade kriterier som finns. Utifrån ett organisationsperspektiv fokuserar den resursbaserade skolan på vilka resurser som organisationen besitter och som även gör att den särskiljer sig från konkurrenterna. Kompetens är oftast knutet personer så är det ytterst viktigt att man tar hand om den personal man har men också att kunna rekrytera personal som man anser sig behöva för att kunna stärka eller komplettera kärnkompetensen. 30 Man arbetar fram en stark strategi som är väl förankrad i organisationen och denna skall vägleda företaget eller föreningen mot de uppsatta målen. Vad är då mål och hur gör man för att sätta upp mål? 5.6 Mål Det är viktigt att skilja på mål och visioner. Vi kommer ta upp vad en vision är senare här i teoridelen men först vill vi fokusera på mål. Man brukar prata om att mål för vissa är det enda sättet att få saker gjorda men det finns flera orsaker till att ha mål, till exempel; Det är lättare att planera vad man skall göra Genom att lista vad du vill uppnå får du också reda på vad som inte är nödvändigt och därmed oviktigt Det kan fungera som motivation för människor Utifrån målen kan man organisera sig. För att mål skall fylla sin funktion krävs det att det är specifikt, mätbart, uppnåeligt, relevant samt tidsbestämt. Kort och gott; SMURT. 31 Många organisationer använder sig av delmål för att slutligen nå det övergripande målet, delmål kan vara att man exempelvis sätter upp mål med en avdelning i ett företag eller för spelartruppen i ett fotbollslag. 30 Forslund 2009, s Ibid. s

23 Delmålen skall vara ett hjälpmedel och en kontroll för att se att arbetet med att uppnå de övergripande målen är under utveckling. Inom idrotten brukar man prata om resultatmål, prestationsmål och processmål. 32 Ibland kan arbetet med mål medföra att man blir alldeles för fokuserad och nästintill besatt av att nå upp till målen att det blir en negativ aura kring arbetet. Mål behöver inte vara motiverande utan kan istället sätta käppar i hjulet. Ni har säkert hört talas om prestationsångest och det kan förekomma även inom organisationer där arbetet att nå upp till målen blir alldeles för intensivt. Visst är det vanligare inom idrotten men det kan även förekomma inom näringslivet Vem bestämmer målen? Vi vill, innan vi går vidare på vad det finns för olika mål, bara kort förklara vem som egentligen bär ansvaret för att målen blir satta. Enligt den svenska lagen är huvudmannen den som har rätten att bestämma målen. I en riktig organisation brukar dock det normala vara att ledningen är de som bestämmer målen och med ledning menas styrelsen. Man kan tycka att det är viktigt att veta vem som beslutar om målen men det som anses vara allra viktigast är de personer som påverkar beslutsfattaren. Även om det är huvudmannen som beslutar om vilka mål som ska uppfyllas är det intressanta vem han i sin tur påverkas av. Det kanske är någon annan, bakom kulisserna, som är den riktige beslutsfattaren. Många chefer kan nog märka efter ett tag att de beslutar om saker som andra redan beslutat. Detta är särskilt tydligt på lägre nivåer. 34 Vad finns det då för olika sorters mål som man kan följa i en organisation? Vi har valt ut tre stycken olika sorter. Resultatmål, prestationsmål samt processmål och ska nu gå in närmare på dessa Resultatmål Med resultatmål menas att man siktar på vilken placering man skall komma i tabellen eller att vinna någon speciell match, problemet i detta fall är att vi är beroende av hur vår motståndare presterar. Vi kan alltså inte kontrollera hur vår motståndare uppträder, om de är i bra form eller om de helt enkelt har tränat mer och bättre. 32 Forslund 2009, s Ibid. s Ibid. s

24 Detta gäller även hur organisationen ser ut. Andra klubbar kan vara bättre organiserade och visar därmed bättre resultat. I längden är det mindre lyckat att sätta upp mål som vi själva inte kan kontrollera. Vad gäller idrottare finns det studier som visar att de som använder processmål är de som oftast når de önskade resultaten. 35 Inom organisationer är det dock vanligt att man använder resultatmål, till exempel brukar säljare vilja sälja ett visst antal produkter eller tjänster. Problemet i det fallet kan vara att man, som säljare, inte har med i beräkningen att företag kan gå i konkurs eller får bättre erbjudanden av någon annan säljare Prestationsmål Med prestationsmål menas det vi själva kan påverka, alltså prestationen som spelare eller hur duktiga säljarna inom organisationen är på att locka till sig sponsorer. Det kan till exempel vara att man som säljare ska göra ett visst antal säljbesök Processmål Processmål handlar om hur vi lyckas att prestera, alltså tekniken i detta fall, det kan till exempel vara hur vi skall göra för att göra fler än tre mål i varje match. 38 I en organisation kan detta innebära hur de ska arbeta för att spelarna enbart skall kunna koncentrera sig på fotbollen. Rekrytering av kompetent personal runt och omkring laget. Materialförvaltare som sköter allt på tränings- och matchdagar och övriga uppgifter som underlättar för spelarnas professionalism. 35 Forslund 2009, s Ibid. s Ibid. s Ibid. s

25 5.7 Vision Det finns olika sätt att uttrycka en organisations uppgift, ett sätt är att ha en vision. Enligt Bruzelius och Skärvard definieras vision som den framtida position, som organisationen önskar uppnå. Vision definieras alltså som ett långsiktigt effektmål. Figur 4; Vision, affärsidé och strategi (K=Kunder,E=Erbjudanden, R=Resurser, B=Brand, V=Värderingar). Bruzelius och Skärvard, Sida: 139. Enligt modellen i Figur 4 måste visionen kopplas till nuläget genom tre grundfrågor; var är vi idag? (affärsidé), vad och var vill vi vara om ett bestämt antal år? (vision) och hur kommer vi dit? (strategi). En vision bör visa på företagets önskade inriktning, den bör också vara gripbar, engagerande och uppnåbar. Visionens skapare är ofta organisationens ledare, alltså chefen för verksamheten. Det är viktigt att den som skapar visionen lever för att den skall bli verkligheten med tiden. 39 Enligt Forslund (2009) är det inte så viktigt att analysera en vision, det kan snarare vara negativt, de skall helst vara lite som fantasier eller drömmar för verksamheten. Det vi kan utläsa från de teorier vi presenterat om visioner så finns de olika sätt på att tolka och förstå begreppet. Den övergripande bilden av visioner är dock att det är framtidsmål eller framtidsdrömmar med verksamheten. 39 Bruzelius & Skärvard, Integrerad organisationslära, Lund, Studentlitteratur, 2000, s

26 5.8 Nyckelbegrepp För att förstå vad det är som elitfotbollsföreningar i grund och botten eftersträvar vill vi under denna rubrik, kort form, förklara vad de begreppen innebär. Vi avslutar med att kort information om svensk fotboll Sportslig framgång Det är svårt att sätta ord på vad sportslig framgång är beroende på att det varierar från klubb till klubb väldigt mycket samt vilka mål man satt upp med den sportsliga verksamheten. Ett sätt att förklara vad det innebär kan vara att man når de sportsliga mål man satt upp. Sportslig framgång för en allsvensk fotbollsklubb kan till exempel vara att kvalificera sig till Champions League eller UEFA-cupen medan det ses som en självklart för, till exempel, FC Barcelona och Real Madrid att man kvalificerar sig årligen till turneringen. Ytterligare ett exempel kan vara de föreningar som vi själva berör i studien. Sportslig framgång för Malmö FF kan vara att kvalificera sig till gruppspelet i Champions League medan sportslig framgång för Kalmar FF kan vara att komma bland de fyra första i allsvenska serien för att på så sätt få kvala in till europaspel och UEFA cupen. Vi kan med andra ord konstatera att sportslig framgång är individuellt för varje förening och det är såldes svårt att sätta ord på vad sportslig framgång är. I studien betraktas sportslig framgång från varje enskild situation och dess möjligheter och förutsättningar Ekonomisk framgång Det är även här svårt att entydigt definiera vad ekonomisk framgång innebär. Ekonomisk framgång kan till exempel vara att göra ett plusresultat varje år. För att få delta i seriesystemet i Sverige krävs det att du inte har ett negativt eget kapital, vilket innebär att du inte får ligga minus i ditt egna kapital i föreningen. Detta fastställdes 2001 av Svenska Fotbollsförbundet (SvFF) och kom att kallas för elitlicensen. Detta innebär i kort att om inte föreningen visar upp ett positivt eget kapital är man tvingad att lämna in en handlingsplan till fotbollsförbundet på åtgärder för att få ett positivt resultat. Godkänns inte handlingsplanen sker en kontrollbalansräkning i föreningen. Visar även detta på negativt eget kapital kommer föreningen i fråga degraderas i seriesystemet, alltså flyttas ner en serie inför nästföljande år. Nästintill varje år hotas svenska föreningar att degraderas på grund av att ekonomin inte visar 20

27 positiva resultat, vilket vi ser som ett hinder i utvecklingen för föreningarna, då tiden tas från det sportsliga för att räta upp de ekonomiska Svensk fotboll I svensk fotboll kallas den högsta serien för herrar Allsvenskan och motsvarigheten för damer heter Damallsvenskan, vilket också är de serier som vi kommer att betrakta i denna studie då båda våra fallföreningar år 2011 kommer att spela i Sveriges högsta serie. Seriesystemet fungerar så att det är 16 lag i allsvenskan, de två som hamnar sist åker ner ett steg i seriesystemet och det tredje laget från botten får spela en kvalmatch mot det tredje bästa laget i serien (vinnaren får spela i allsvenskan nästkommande år) under som på senare år fått namnet Superettan. 41 Svenska fotbollsförbundet (SvFF) är det största organet i svensk fotboll och har till uppgift att främja och administrera fotbollen i landet men också även utanför Sverige, SvFF står som representanter för svensk fotboll. De har som mål att fotbollen skall förbli Sveriges största idrott och man skall hålla samman elit- och breddverksamhet samt ha en ekonomi i balans. SvFF skall fungera som ett stöd till föreningarna i Sverige med klara riktlinjer och åtgärder för eventuella brister, som till exempel åtgärdsprogram för negativt eget kapital som vi tidigare behandlat under punkten Ekonomisk framgång. Ordförande för SvFF och svensk fotbolls ansikte utåt är från 1991 Lars-Åke Lagrell type=0, Datum: Datum: fotboll/om- svff/ Datum:

28 6. Empiri Här kommer vi att göra presentationer av de föreningar vi har valt, Dalsjöfors GoIF och Malmö FF. Det kommer att innehålla information om deras organisationer i den mängd som information har gått att ta fram och organisationsscheman i den mån det finns. Vi vill påpeka att det har varit betydligt lättare att hitta information om Malmö än Dalsjöfors och det är därför som innehållet om respektive förening skiljer sig åt. 6.1 Presentation av fallförening Dalsjöfors GoIF Föreningen bildades 1925 under namnet Dalsjöfors IF, redan 1932 valde man att byta namn till det nuvarande: Dalsjöfors GoIF. Under de tidiga åren hade man fyra olika sektioner i föreningen vilket var; gymnastik, simning, cykling och boule. Så sent som 1975 bildade man en fotbollsektion, en dam, en herr och en ungdomssektion. Idag är det endast orientering, boule och fotboll som finns kvar. Elitsektionen, vilket vill säga Dalsjöfors damlag står som en egen sektion i föreningen och har, enligt våra respondenters svar, eget ansvar över sin sektion. Detta inkluderar att man har egen ekonomi, styrelse och organisation men att det finns fortfarande ett samarbete mellan sektionerna, för att förtydliga detta kan man säga att elitverksamheten är som en förening i föreningen. Dalsjöfors hemmaarena, Gårdavallen, byggdes år 1934 och står kvar än idag och ses som föreningens officiella hemmaarena. Från och med år 2002 fick föreningen en samarbetsklubb med en liten förening endast några mil från Dalsjöfors nämligen Målsryds IF. Samarbetet skedde mestadels med damverksamheten men ungdomslagen hade också ett visst samarbete. Byttorp, som även dem har en stor damverksamhet satsade på att komma upp i finrummet för svensk fotboll, damallsvenskan och ville i början av 2009 inleda ett samarbete med Dalsjöfors som även dem hade planer på att ta steget upp inledde föreningarna ett samarbete och hade som målsättning att gå upp i damallsvenskan senast 2016, detta inträffade snabbare än vad man trodde och år 2010 tog man för första gången i förenings historia steget upp i allsvenskan. 22

29 I och med samarbetet började man även spela på en större arena, tillika Byttorps hemmarena, Ramnavallen. Arenan är inte godkänd av svenska fotbollsförbundet för spel i damallsvenskan utan man kommer att spela på IF Elfsborgs hemmaarena, Borås Arena under spelåret Intressant att poängtera är att föreningen endast har en heltidsanställd vilket är kanslisten som idag har ett administrationsbidrag på 75 procent., trots att man föreningen representerar den högsta serien i Sverige för damfotboll Presentation av fallförening - Malmö FF (MFF) Malmö FF bildades den 24 januari 1910 men debuterade inte i allsvenskan förrän Det är en klubb med gedigen historia och med oerhört stora framgångar under de hundra år som har passerat. Ett axplock: Svenska mästare 16 gånger Svenska cupmästare 14 gånger Spelat europacupen för mästarlag 11 gånger, där de var i final 1979 men förlorade mot Nottingham Forest De tilldelades samma år bragdguldet (1979) Under slutet av 1960-talet och nästan hela 70-talet var klubben oerhört framgångsrikt. Mellan vann klubben inte mindre än sju stycken svenska mästerskap. Det senaste vann man nu i år (2010). 44 Något som på sikt kan tänkas gynna Malmö FF som förening är att de lämnat klassiska Malmö Stadion för den mycket modernare Swedbank Arena. En arena som är mer lämpad för fotboll och som är mycket mer intim och liknar de arenor som finns på de brittiska öarna. Den nya arenan stod klar lagom till säsongsstarten Arenan rymmer 24,000 besökare och kostade närmare 700 miljoner kronor att bygga. 45 Inför hösten 1999 satte sig Malmö FF:s ledning ner och diskuterade hur de skulle agera för att bli Sveriges främsta förening. De kom fram till målsättningar som de skulle arbeta 43 Telefonintervju med Dalsjöfors kanslist Ingemar Ingemarson. Datum: Datum: Datum:

30 stenhårt för att nå, målsättningar som genomsyrade elitsatsningen, de kom fram till följande huvudmål: Öka publiksiffrorna och medlemsantalet Bli mer kostnadsmedvetna för att inom fem år få verksamheten att gå runt ekonomiskt, alltså nå ett årligt plus-minus-noll resultat så att de slapp norpa av det egna kapitalet Öka sponsorintäkterna Att inom fem år kvalificera sig för europacupspel Att omgående ta steget upp i allsvenskan Kortfattat handlade det alltså om publika mål, ekonomiska mål och sportsliga mål, vilket kom att kallas för MFF-modellen i organisationen. 46 Malmö FF som de senaste åren varit Sveriges rikaste förening och är det fortfarande, och hade ett eget kapital den 31 december 2009 som uppgick till + 111,2 mkr. 47 År 2009 omsatte de klart mest av alla allsvenska klubbar med 180 mkr. (verksamhetsberättelse och årsredovisning för år 2010 finns ej att tillgå då denna studie görs) Organisationsstruktur Malmö FF Under denna rubrik kommer vi att presentera hur organisationen ser ut i respektive förening i dagsläget samt ge en tolkning på hur föreningen drivs med hjälp av teorin. Detta för att ge läsaren en överblick hur hierarkin ser ut. Det är också viktigt för oss att ta hänsyn till i vårstudie när vi diskuterar strategi, organisation, målsättningar och ekonomi i föreningarna. 46 Borg, Hasse, Ett liv för fotbollen, en säsong i himmelriket, Laholm 2004, s Datum: Datum:

31 Figur 5; Organisationsschema Malmö FF Organisationsschemat beskriver hur arbetsfördelningen ser ut, hur samordningen sker, hur formell auktoritet har fördelats samt hur hierarkisk organisationen ser ut. Schemat (Se figur 5) visar här att arbetsuppgifterna är skilda (försäljning, kommunikation, ekonomi, administration). Arbetet är fördelat på framförallt fem olika avdelningar där VD har det övergripande ansvaret. För varje avdelning är det en person som är chef för sin avdelning, vi kan till exempel se att Magnus Svensson är chef över försäljningen och Roger Alvesson för ekonomin (Se Figur 5). Samordningen kring arbetet kan vi med hjälp av organisationsschemat se att försäljning, kommunikation, ekonomi samt administration är underordnade VD:n. Samordningen sker alltså genom att cheferna för varje avdelning träffar VD:n. Längst ner i organisationsschemat har vi de olika lagen som tillhör Malmö FF; A-lag, ungdom, utveckling samt MFF event AB. Vi väljer att förklara dessa enheter enklast genom att de har ett antal olika chefer ovanför sig. 50 Dock skall tilläggas att i till exempel A-laget har Roland Nilsson huvudansvaret över det sportsliga, vilket visar det vi redan nämnt, att det finns chefer över varje enhet men VD:n bär huvudansvaret för föreningen. Detta skall ses som en tolkning över hur organisationen ser ut, med hjälp av teorin, i MFF Datum: Forslund, 2009, s

32 7. Resultat Under denna rubrik presenteras det resultat vi fått fram med hjälp av de intervjuer vi gjort med Malmö FF i herrallsvenskan samt Dalsjöfors IF i damallsvenskan. Resultaten av mötena med respektive klubb kommer att presenteras separat för att sedan under analys av resultat samt diskussion koppla samman dessa två. Respondenternas svar, som här är den primära källan, visar vi med utvalda citat efter tre teman, likt hur intervjuguiden är utformad; strategiarbete, mål och vision. De fullständiga intervjusvaren samt intervjuguiden finner ni som bilaga ett och två. 7.1 Resultat Malmö FF Författarna reste ner till Malmö och Swedbank Arena där vi hade bokat möten med Pelle Svensson VD, Per Welinder kommunikationschef samt Mats Engqvist som är ansvarig för ungdomsverksamheten. Vi fick se kontoren och därpå fick vi en rundvandring i innandömena på arenan vilket många i klubben påstår är kärnan i klubben, där viktiga framtidsbeslut tas Strategiarbete & strategiprinciper Samtliga respondenter har god insyn i det dagliga arbetet i Malmö FF och sitter på chefspositioner, så som VD, kommunikationschef och ungdomsansvarig. Respondenternas svar visar att det är ganska eniga om vad strategiarbete innebär, dock skiljer sig svaren om hur strategiarbete bedrivs i verksamheten idag och i vilken form. På frågan om vad strategi är för personen i fråga fick vi följande svar: Strategi är ett sätt att nå de uppsatta målen. (Mats Engqvist) Förmågan att välja rätt mål och sedan vilken väg man tar dit, det är strategi. (Per Welinder) 26

33 Vägen mot visionen. Vi har en vision att dit skall vi nå, vi har ett syfte, vägen dit är strategin. På vägen har vi också ett antal olika delmål som vi måste nå upp till. Vi har suttit ner och sagt att ungefär så här ser vi på det och så här jobbar vi. (Pelle Svensson) Respondenternas svar tyder på att man har en liknande syn på vad strategi innebär, det handlar om att hitta en bra och lyckosam väg för att nå de mål man satt upp med verksamheten. På frågan om Malmö FF har en uttalad strategi och i sådana fall hur man utvecklat den och implementerat den i verksamheten visade sig respondenternas svar skilja sig markant åt: Inte bara en strategi, vi har många. Vår vision, en vision är en långsikt grundläggande målsättning, det är vår önskade position i framtiden. Den är tydlig, vi har sagt att vi vill vara nordens största klubb i fotboll, både på och utanför planen. Utanför planen handlar det om att ha en långvarig bra ekonomi. Och hur når man dit då? Det är massa områden, strategi för ungdomssidan, strategi när det gäller köpa spelare, vi skall ha riktigt bra spelare. (Pelle Svensson) Vi har strategier för många olika områden som alla skall stötta vägen till visionen. (Pelle Svensson) Det finns en strategi som en grupp har jobbat fram, den var färdig 2000, och de ledarna jag är ansvarig över vet inte ens om att den existerar utan det rullar på och det är inte riktigt bra, vi håller på att ta fram en utbildningsplan och en strategi för att nå dit. (Mats Engqvist) Vi har haft andra personer inom organisationen som pratat om just strategi och utveckling och givetvis kollat på den strategi som finns idag. Vi har en arbetsgrupp med väldigt kompetenta människor som utvecklar denna strategi så det kommer nog bli bra i framtiden. (Mats Engqvist) Inte riktigt så som vi skulle vilja. Man kan säga att målet är ju kommunicerat, att bli nordens ledande. Det målet i sig är ju ett absolut mål som direkt väcker frågan, hur mäter vi det och eftersom inte det är riktigt utmätt så tycker jag väl inte att det målet är så väl definierat än så länge, det är en riktning, det handlar om tillväxt, ekonomiskt och sportsligt. Men det är inte speciellt mycket strategi bakom det tycker jag, det är mer att man vill någonstans, det är en framåtriktning. (Per Welinder) Om vi skall bli nordens största lag behöver vi en strategi som vi kan bryta ner och som vi kan mäta. Så långt har vi inte kommit än men vi jobbar på det. (Per Welinder) Det vore dumt att vi i detta läge slår oss för bröstet och säger att vi har en bra strategi för det har vi inte, däremot finns det en vilja till det, det finns tankar på det och det kommer att bli en bra strategi, 27