JENS EDGREN SALES MAKE- OVER

Transkript

1 JENS EDGREN SALES MAKE- OVER Hur du maximerar försäljningen och skapar en lösningsdriven säljkultur

2 Av författaren har tidigare utkommit Lösningsförsäljning, framgång eller fiasko Solution Selling är ett registrerat varumärke som tillhör SPI LLC, USA. Lindgren & Partners samt Salesmakeover är registrerade varumärken som tillhör Brainstation AB Copyright Brainstation AB ISBN: Grafisk Form: Kredema Illustrationer: Kicki Edgren Nyborg, Kredema Brainstation förlag Fredrikslundsvägen Bromma

3 TACK TILL Camilla Min kära fru som stöttat mig i alla lägen Ulf Paulsson Du hjälpte mig en kall februaridag att sätta namn på de olika säljkulturerna Gunnar Strömberg Du har hjälpt till med exempel på hur den leveransdrivna säljkulturen kan utvecklas Jim Palmqvist För att du har omsatt tankarna i praktiken Johan Hellström En inspiratör och utmanare Lennart Gren Du hjälpte till att testa teorin om den servicedrivna säljkulturen i praktiken på Microsoft Franscois Bries En ständig inspiration Pontus Björsson, Mads Fischer och Thomas Neubaer Ni har tagit teorin om den talangdrivna säljkulturen till praktisk handling Ronny Nygren Som hjälpte till att skapa en läsbar bok med ett bra språk Kicki Edgren Nyborg För dina idéer och jobb med denna bok Till teamet på SPI i USA för tillgången till en fantastisk säljmetodik i Solution Selling Tack också till Mikael Jälefors, Robert Carstens, Tommy Borell, Anders Gustavsson, Bo Strömqvist, Michael Hakenäs, Mattias Lundberg och Susanne Nilsson som har hjälpt till med åsikter och korrektur Jag vill passa på att tacka alla kunder och vänner för att ni orkat lyssna. 3

4 Innehållsförteckning Förord...6 Kapitel 1 Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 En varning till alla läsare!...8 Den perfekta säljkulturen finns inte...12 En introduktion till teorin bakom Sales Makeover...17 Den teknikdrivna säljorganisationen...26 Den talangdrivna säljorganisationen...47 Kapitel 6 Den servicedrivna säljorganisationen Kapitel 7 Den leveransdrivna säljorganisationen Kapitel 8 Kapitel 9 Kapitel 10 Kapitel 11 Kapitel 12 Kapitel 13 Kapitel 14 Kapitel 15 Att sälja via partners Den lösningsdrivna säljorganisationen Att göra en Sales Makeover Att utveckla den teknikdrivna säljorganisationen till att bli lösningsdriven Att utveckla den talangdrivna säljorganisationen till att bli lösningsdriven Att utveckla den servicedrivna säljorganisationen till att bli lösningsdriven Att utveckla den leveransdrivna säljorganisationen till att bli lösningsdriven Om konsten att förändra en säljkultur Kapitel 16 Litteraturreferenser och fotnoter Kapitel 17 Om författaren, Sales Makeover och Lindgren & Partners

5 Förord Det här är en bok om hur man maximerar en säljorganisations resultat oavsett konjunktur och hur man skapar nöjdare kunder. Det är också en bok om hur man skapar bestående förändringar med enkla medel och undviker onödiga misstag. Jag önskar att någon annan hade skrivit den för länge sedan. För då kunde jag ha läst den och sluppit göra en massa misstag, även om det sägs att man lär sig mer av sina misstag än av sina framgångar. Nu kände jag att efter alla lärdomar var det dags att försöka dra mina egna slutsatser. Åtminstone för att få struktur på mina tankar om hur jag skulle göra för att lyckas bättre i min strävan att utveckla säljorganisationer till att sälja mer och få nöjdare kunder. Jag kom in på försäljning av en slump. Egentligen hade jag en idé om att bli ledarutvecklare och kanske till och med att bli chef själv. Efter högskolan fick karriären en rivstart. Efter tolv månader blev jag den näst bäste säljaren i säljkåren på företaget jag jobbade. Redan året därpå fick jag erbjudandet jag hade drömt om: att få återvända till Västsverige och bli försäljningschef. Mina nya arbetskollegor var inte förtjusta i att en rookie från Stockholm skulle komma och berätta för dem hur de skulle sälja. Jag tänkte inte så mycket på det utan körde hårt som vanligt. Jag var full av entusiasm inför mitt nya jobb och ville pröva alla idéer på en gång. Efter tre månaders flängande mellan Stockholm och Göteborg lade vd:n sin hand på min axel, tittade mig djupt i ögonen och sade: Jens! Jag tror att det är dags för dig att åka hem till Stockholm och stanna där. Han höll kvar handen kvar länge på min axel. Det tog tid innan budskapet landade. Jag hade misslyckats med mitt första försök att förändra en säljkår. Jag kunde göra helt galna saker på kundmöten, bara för att se var gränserna gick. En gång hamnade jag på ett möte med ett stort transportföretag. Affären 5

6 Förord som kollegan Håkan drev hade kört fast. Kunden tyckte att offerten såg bra ut men att den var för omfattande. De ville vänta med projektet tills de hade tid och ork. Jag slet åt mig offerten ur chefens hand och rev sönder den. Kunden och Håkan tittade chockat på mig. Jag fixerade kunden med blicken och sade: Nu vet jag vad du inte vill göra. Berätta istället vad du vill göra! Vi sålde ett litet projekt där och då. I mitt sökande efter spännande säljmetodik hittade jag en kurspärm från Solution Selling. Jag bläddrade fram och tillbaka. Jag förstod ingenting. Boxar, matriser och manus. Det var som grekiska för mig. Men jag ringde upp företaget bakom Solution Selling metodiken i USA. De bjöd in mig att delta som gäst på en Solution Selling -workshop i San Diego, Charlotte. Redan efter den första dagen blev jag chockad av logiken i metodiken. När kursen var slut kände jag mig nästan som om jag varit med om en religiös upplevelse. Detta var konceptet jag hade letat efter. Jag trodde att detta koncept var lösningen på alla försäljningsproblem. Bara man implementerade metodiken så lyfte försäljningen. Alla invändningar viftade jag bort. I början av 2008 fick vi kraftig kritik. Kunde man verkligen använda en säljmetodik för all försäljning, oavsett produkt, tjänst och kund? Min första reaktion var försvar. Jag var övertygad om att metodiken var oantastbar. Men så småningom började jag reflektera över mina egna erfarenheter av förändring och ledarskap. Fanns det olika typer av säljkulturer? Kunde det vara kundernas beteende som styrde säljarnas beteende? Kunde resultatet bero på om produkten man säljer är en nyhet eller en standardprodukt? Hade produktens mogenhet med saken att göra? Jag började sätta ord på olika säljkulturer och prövade hur de skulle jobba för att vara maximalt effektiva. Jag funderade mycket på misstag jag gjort i förändringsprojekt och började dokumentera de olika kulturernas kännetecken och vilka typer av kunder som de är effektivast med. Sedan kom jag till kruxet. Hur skall de olika säljkulturerna utvecklas för att bli maximalt effektiva? Hur skall man veta när de behöver ändra sitt beteende? Hade jag vetat hur svårt det skulle vara och hur lång tid det skulle ta att skriva denna bok hade den förmodligen stannat vid ett fulltecknat kollegieblock. Den bok du nu håller i handen kommer knappast hamna på mina barns lista av favoritböcker. Men jag hoppas att du hittar något som intresserar och inspirerar dig. God läsning! Ekerö Jens Edgren 6

7 1 Introduktion till Salesmakeover Varning! Den här boken handlar om hur du skall maximera säljresultatet och skapa de nöjdaste kunderna oavsett konjunktur. Du kommer att bli introducerad till teorier och deras betydelse för hur man organiserar och leder säljorganisationen som kan komma att påverka dig under lång tid framöver. Räkna inte med några lättköpta tips om magiska säljtrix eller nya teorier i personligt ledarskap. Om du och ditt team skall lyckas där andra misslyckats krävs det att du är beredd att planera och genomföra dramatiska förändringar av din säljorganisation. Läs den på egen risk. Jag kommer att visa varför de flesta företag (bokens exempel är på företag som säljer högteknologi men teorierna är tillämpliga på alla typer av företag och organisationer) drabbas av helt onödiga försäljningstapp och vad som borde göras annorlunda. Nu är det igen en tid när många företag byter säljstrategi från att leverera till att sälja lösningar. Kan man ta sin gamla produkt, befintliga säljkår och halvtrötta leveransorganisation efter fem års högkonjuktur och göra om till lösningserbjudanden? Kommer det att lyckas? Förmodligen inte eftersom kunderna är vana vid att köpa hårdvara, mjukvara, it-konsulter eller vad man tidigare har köpt. Jag kommer här att göra en tillbakablick för att ge lite perspektiv. Jag vill visa några exempel på situationer där förändringen i marknaden tvingade fram kraftfulla förändringar av säljorganisationen. Konjunkturen viker, säljprognoserna vittrar sönder och affärerna tar allt längre tid. Dessa rader kännetecknade inledningen på lågkonjunkturen För vissa it-bolag blev det också inledningen på en katastrof många it-konsulter tappade 40 procent av sin beläggning på några få veckor. Beroende som de var 7

8 Introduktion till Salemakover av Ericsson, Nokia och några få andra storkunder drabbades de hårt när dessa bolag själva tvingades till hårda nedskärningar och i princip ställde in samtliga utvecklingsprojekt. Innovationsbolag som Icon Medialab, Spray, Dynarc med flera är sedan länge historia. Även mycket lönsamma bolag såg sin marknad svikta. Jag jobbade med flera av dessa bolag som säljutvecklare. Få personer i ledningen såg varningssignalerna i tid. När siffrorna väl dalade ökade man säljansträngningarna. Bara för att upptäcka att alla de kunder som tidigare stod på kö själva hade fullt upp med att överleva. En affär som tidigare tog ett par veckor att vinna hade nu en säljprocess på sex månader. Träffsäkerheten sjönk och säljkostnaderna ökade. Katastrofen var ett faktum. Alla förstod att säljstrategin behövde ändras men till vad? Hur får man säljare som levt bra på att ta order att börja sälja och prospektera? Mitt svar då som nu är: Det är nästan omöjligt. Jag skall förklara varför säljkulturen kan vara det största hindret senare i denna bok. När väl konjunkturen vände runt 2003 hade de bolag som överlevt stålbadet slimmade säljorganisationer. Ett av de större telekommunikationsbolagen i Sverige hade minskat sin säljkår från 80 personer till 40. Endast de säljare som presterade bäst fick vara kvar. När marknadens efterfrågan vände hade varje säljare ett enormt kundregister. Succén var given: en halverad budget, kunder på listan och beställningarna började rasa in! I ett sådant läge är det ju bara att hänga på tåget. Eftersom alla säljarna nådde sina budgetmål redan andra kvartalet blev arbetsdagarna kortare och kortare. Hungrigare konkurrenter slukade många av de ouppvaktade kunderna. Jag kommer att visa hur detta scenario, behagligt för stunden, kan skapa stora problem i ett senare skede. Nu är vi inne i det andra decenniet på 2000-talet. Varslen står som spön i backen. De flesta it-konsulter rapporterar om en kraftigt minskad beläggning. Några av de börsnoterade bolagen vi har kontakt med berättar om en minskning på mellan procent under några få veckor. Scenariot från 1999 återkommer. Varför måste samma situation upprepas igen och igen? Lär vi oss aldrig? Tyvärr verkar det som om dagens ledningsgrupper inte har förstått begreppet tunnelseende. Har du någon gång kört bil riktigt fort, kanske uppemot 200 kilometer i timmen? Vägen smalnar av, synfältet koncentreras, nerverna är på helspänn. En stark känsla av intensitet och upprymdhet fyller dig. Fenomenet kallas för tunnelseende. Om en säljorganisation lyckas allt för bra och blir för framgångsrik, drabbas den också av tunnelseende. Hela säljstrategin och säljorganisationen fokuseras på samma mål. Man ökar farten ytterligare, med fler säljare, fler konsulter, nya kontor och internationell expansion. Låt oss anta att vägen svänger, ett djur springer ut konjunkturen sviktar, konkurrenterna lanse- 8

9 rar nya produkter. Vi tvingas tvärbromsa. Först då märkes det hur fort det gått. Att snabbt ändra säljstrategi är som att häva en fyrhjulssladd i 100 kilometer i timmen. Frågan är bara hur illa det går. I USA kallas det skadekontroll. Låt mig ge ett exempel. Ett it-konsultbolags lönsamhet styrs av två faktorer: antal debiterade timmar och debitering per timme. Ju fler konsulter, desto fler timmar. När beläggningen sjunker flyttas uppföljningen av debiteringen, som normalt sker varje månad, först till varje vecka och sedan till varje dag. Ett hårt tryck läggs på säljarna. Kundbesök och offerter följs upp på motsvarande sätt. Blir det bättre resultat av hårdare uppföljning? Nej, för det stora problemet är att kunderna har minskat sina inköp av sitt råmaterial konsulterna. De har lagt ned projekt och prioriterat om. Det är initiativ som drivs av ledningens kostnadsjakt (kostnadsslakt om det är riktigt illa). Om säljarna gjorde ett tusen kundbesök i veckan skulle inget förändras. Kanske kunde man ta några marknadsandelar från latare kollegor. Det är allt. Snart får både säljare och it-konsulter lämna sina välbetalda arbeten. Felet är inte att sälja it-konsulternas timmar. Felet är att bara sälja dessa. Försäljningens fokus måste förflyttas till värdeadderande tjänster. Kunderna köper ett värde, inte bara konsulttimmar. Vad vill jag säga med denna inledning? Vi måste anpassa säljorganisationen och säljstrategin till marknadssituationen. Är du förvånad? Förmodligen inte, men ha lite tålamod så kommer jag att erbjuda en referensram för hur man kan köra i 200 kilometer i timmen även när vägen svänger. 9

10 2 De fyra säljorganisationerna One size does NOT fit all Den perfekta säljkulturen finns inte! Många studier har gjorts som visar vilka de bästa säljarnas egenskaper är. Undersökningarna kommer alltid fram till de egenskaper som snabbfotade produktsäljare har: målorienterade, energiska och övertalande. Alltför många försäljningschefer har accepterat resultaten och börjat värdera sin egen säljorganisation efter samma stereotypa normer. Jag har haft hundratals samtal med försäljningschefer som jämfört med idealbilden anser att deras säljare är passiva och produktorienterade, riktiga lågpresterare. Trots detta är det många av dessa lågpresterande säljkårer som är mycket framgångsrika. En av orsakerna är att säljorganisationerna har anpassat sig till sina kunders köpbeteenden och köpmotiv. Undersökningarna om den perfekta säljaren tar aldrig upp detta. Jag hävdar därför att duktiga säljares egenskaper ska jämföras med kundernas köpbeteende i den bransch och miljö man befinner sig i. Det finns inte en storlek som passar alla, en typ av säljare och säljorganisation som alltid är den mest högpresterande. Samma säljbeteenden kommer att vara effektiva eller ineffektiva beroende på kundernas köpbeteende och produktens mognadsgrad. Säljkulturen saknar ofta dynamik De flesta bolag har en enkelriktad syn på hur försäljningen ska bedrivas. De är för dåliga på att låta säljkulturen förändras med marknadens och produktens mognad. Resultatet blir en låg säljeffektivitet över tiden. Det som påverkar säljkulturen mest är den epok då företaget var som mest framgångsrikt. Sättet som som säljarna jobbade på då lever kvar länge. I byggbolag som ridit på en högkonjunktur är säljkulturen ersatt med en projektkultur, i andra bolag som startats i källaren av talangdrivna säljare, de som springer en mil på morgonen och tränar avslutsteknik i duschen, så har avslutet blivit det 12

11 De fyra säljorganisationerna heligaste. Jag hade kontakt med ett företag som sålde larminstallationer. Deras säljare hade en fast lön på c:a 30 procent och en rörlig på 70 procent eller högre. Säljkulturen drevs av korta säljcykler och snabba pengar. Detta är exempel som tydligt visar vilka ideal som ledningen hyllar. Det påverkar säljkulturen oerhört. Om du snabbt vill veta vad som driver säljarna på ditt företag kan du studera lönesystemet. Om säljarna C har fasta löner så är säljkulturen förmodligen service- H eller leveransdriven. AS Om de har hög andel provision är säljkulturen talangdriven och avslutare hyllas. M Eftersom lönesystem är svåra att ändra på, cementerar de en säljkultur som kanske har överlevt sig själv. Trots att de flesta företag säljer flera olika typer av produkter och lösningar styrs de på samma sätt. Ett exempel på detta var ett it-konsultbolag som sålde både konsulttimmar och komplexa lösningsaffärer. Dessa produkter hade helt olika säljprocesser och köpare. Trots det belönades säljarna för snabba avslut vilket fick till effekt att lösningsaffärerna aldrig prioriterades. För att undvika att säljkulturen blir en dinosaurie måste ledningen hela tiden ompröva belöningssystemet och aktivt styra säljkulturens utveckling. Teknikdriven Talangdriven Servicedriven Leveransdriven Många ledningsgrupper har löst säljledningen genom att hylla medvetna eller omedvetna ideal. Genom att lyfta fram offentligt och uppmärksamma toppresterare sätts en standard för resten av organisationen Nya chefer tar med sig sin syn på hur försäljningen skall drivas. Den nye säljchefens syn bygger också på ett arv: När han/hon var som mest framgångsrik (på sitt förra jobb), vilket också ofta är motivet till att han/hon får sitt nya jobb. Exempelvis brukar chefer med en bakgrund från företag som säljer kopiatorer värdera antalet kundbesök som det viktigaste, chefer från konsumentorienterade telekommunikationsbolag fokuserar på mobiltelefonabonnemang och chefer i konsultorganisationer fokuserar på lönsamheten i konsultteamen. 13

12 När nya försäljningschefer rekryteras för att ta över etablerade säljteam blir kulturkrocken extra tydlig. Tyvärr använder de nya säljcheferna sällan tillräckligt med tid för att sätta sig in i marknadsläget och kundernas köpbeteende. Problemen uppstår när den nya säljchefen vill att försäljningen skall öka som ett resultat av en högre nivå av säljaktiviteter (som ju alltid är för låg) och börjar mäta antalet kundbesök och lämnade offerter. Men de mäter sällan inte om säljarna träffar rätt personer och gör säljmöten som leder framåt. Dessutom har bolag som ofta svarar på offertförfrågningar mycket svårt att bedöma värdet av den nedlagda säljtiden. En snöboll har större chans att överleva i en bakugn än 80 procent av de offertsvar som lämnas. Därför kan det vara helt kontraproduktivt att mäta till exempel offertstocken. Resultatet av de ökade aktiviteterna uteblir. Vad händer istället? De gamla säljarna klagar hos ledningen som tvingas välja mellan säljarna och den nya säljchefen. Resultat blir tyvärr ofta att den nya säljchefen får sparken efter ett år. Nya säljchefer gör alltså bäst i att försöka förstå säljkulturen och hur den har skapats, innan de försöker få säljkåren att ta nästa utvecklingssteg. Säljkulturen skapas av kunderna Kundernas förväntningar och köpbeteende skapar säljkulturerna. Säljarna är snabba att anpassa sig till sina kunders önskemål och få säljare styr kundernas beteenden. Därför kommer kundernas kunskap och syn på produkten att avgöra om och hur de vill köpa. Om produkten är ny är det teknikintresset som driver köparna. Säljarna får tekniska frågor från kunderna och en teknikdriven säljkultur skapas. När kundens ledning drivs av maximal ekonomisk avkastning formas en talangdriven säljkultur. Talangerna kan översätta teknikens möjligheter till värde för kunden. När produkten mognar och blir till en standard tar plattformsköparna befälet och beställer. De vet vad de vill ha. Kundernas krav på service formar den servicedrivna säljkulturen. När produkten är sent i livscykeln vill kunderna köpa den som en tjänst. Det köpbeteendet skapar den leveransdrivna säljkulturen som drivs av inköparna. Det är alltså kundernas köpbeteende som avgör vilket säljbeteende som är mest effektivt. Men allt eftersom produkten mognar förändras kundernas köpbeteende och säljarna måste följa med för att inte tappa försäljning och effektivitet. De fyra säljkulturerna: Den teknikdrivna Den talangdrivna Den servicedrivna Den leveransdrivna 14

13 De fyra säljorganisationerna De olika säljorganisationerna 1. Den teknikdriva säljorganisationen Denna säljorganisation fungerar bäst när nya teknologier och produkter ska lanseras på en marknad. Kunder som är intresserade av ny teknik köper inte produkten, de inleder ett utvecklingsprojekt tillsammans med leverantören. Säljarna drivs inte av att sälja utan av ett genuint teknikintresse. Man älskar att hitta nya och spännande tillämpningar av produkten. 2. Den talangdrivna säljorganisationen Den talangdrivna säljorganisationen fungerar bäst när en teknologi är etablerad. Marknaden består av visionärer, chefer som vill slå knockout på konkurrensen med hjälp av nya idéer. Säljarna drivs av personlig tillfredsställelse. Säljresultat är i fokus. Säljarna jobbar oerhört hårt och har en hög aktivitetsnivå. De har utvecklat sin talang för idéförsäljning. De hjälper kunden att förstå hur de kan utveckla sina affärer tack vare den nya produkten. När affären är i hamn lämnar säljarna över affären till sin organisation som får leverera bäst de kan. Nya affärer väntar runt hörnet. 3. Den servicedrivna säljorganisationen Den servicedrivna säljorganisationen präglas av att säljarna har mycket starka personliga relationer med sina kunder. Ofta finns kontakterna på en lägre nivå i organisationen, som inköp, produktion och it. Kunderna är plattformsköpare och har en kostnadsbudget för att implementera sina systemlösningar. Säljaren ser sitt jobb som att personligen lösa kundens alla problem. Försäljningen är inte idéskapande, den är reaktiv. Kunderna vet vad de behöver. Organisationen mår bäst i en tillväxtmarknad när kundernas efterfrågan av marknadsledande produkter är stor. 4. Den leveransdrivna säljorganisationen Den leveransdrivna säljorganisationen fokuserar på att leverera de efterfrågade produkterna eller tjänsterna, ofta specifika projekt. Säljarna, om de finns utpekade, lägger mycket tid på att samordna interna resurser och de löpande leveransfrågorna. De personliga relationerna med kunden är inte i centrum. Affärerna innebär ofta stora projekt, ibland drivna av inköpsorganisationen, ofta med besparingsmål satta av företagsledningen. Organisationen mår bäst när den vinner många upphandlingar med långa kontraktstider som bygger på standardleveranser. 15

14 Myten och sanningen om den lösningsdrivna säljorganisationen Det är en myt att man kan skapa en lösningsdriven säljorganisation som fungerar på exakt samma sätt i alla faser av marknadens utveckling. Kundernas prioriteringar kommer att skifta och därmed hur de definierar sina behov av så kallade lösningar. Sanningen är att alla säljkulturer, oavsett drivkraft, kan agera på ett lösningsorienterat sätt. Hur det sker kommer att variera. Ledningen kan mäta och belöna lösningsdriven försäljning och på så vis få säljkåren att lägga in en turboväxel. Det är värt besväret. Du kommer att märka att säljarna stannar längre på sitt jobb om de får större uppskattning av sina kunder. Kunderna kommer att stanna längre och ge ärligare feedback när något går snett. Hur säljledningssystemen kan stödja en lösningsdriven säljkultur kan du läsa mer om i kapitel 9. Sammanfattning: Säljkulturen är oftast ett arv från en period när säljkåren var som mestframgångsrik Chefer från bolag med tydliga säljkulturer tar med sig sitt framgångsrecept till nya jobb. Säljstyrningen driver fram ett beteende som var framgångsrikt i en tidigare situation. Men som kanske inte passar det rådande marknadsläget. formandet av säljorganisationen sker sällan med utgångspunkt i kundernas köpbeteende fyra typer av säljkulturer: teknikdriven, talangdriven, servicedriven och leveransdriven. Samtliga typer av säljkulturer kan agera lösningsorienterat med rätt ledningssystem 16

15 3 En introduktion till teorin bakom Sales Makeover Detta kapitel ger en introduktion till teorin bakom Sales Makeover. Geoffrey Moores bok Crossing the chasm 1) har skapat ett ramverk för att förstå hur kundernas köpbeteende förändras efterhand, när en produkt mognar. Han har också lagt ett ramverk för hur säljstrategierna kan driva marknaden framåt och för hur de kan anpassas till olika marknadssituationer. Teorin skapar basen för hur de olika säljkulturerna formas samt när de förlorar sitt momentum. Efter introduktionen, som du kan hoppa över om du redan läst boken, kommer du att förstå vikten av att kunna tolka de olika kundgruppernas signaler, speciellt när marknaden är i förändring. Då kan du få säljkåren att rida på utvecklingsvågen och maximera sin försäljning eftersom de driver marknaden, istället för att drivas av den.* Svaret på varför vissa lyckas och andra inte Mitt första möte med boken Crossing the chasm, var via en e-learningkurs, en tidig powerpoint-kurs med stelbenta citat ur boken, framförda av en datorinspirerad röst. Knappast det bästa sättet att lära sig, men var 1998 en glimt av framtidens e-learning. Mitt intresse väcktes för hur olika kunder tar till sig ny teknik allt eftersom de blir mer erfarna och produkterna standardiseras. Geoffrey Moore visade varför några teknologier överlever och varför vissa företag klarar att följa marknadens utveckling medan andra försvinner eller blir uppköpta. Apple Iphone är en symbol för hur teknikutveck lingen skapar den första kundgruppen i en klockformad kurva som symboliserar marknadens acceptans av ny teknik Ljudspåren är nu lagrade på min Apple Iphone 3Gs. När du läser detta säger det dig kanske inte så mycket. Men 2008/2009 blev Apple Iphone symbolen för en ny typ av mobiltelefon där ringfunktionen bara var en av många applikationer. Surfning, bild och filmvisning, ändlöst med musik och nya spel * Ett företag kan naturligtvis ha produkter och tjänster i alla mognadsfaser samtidigt. 1) Moore, Geoffrey A, (1984), Crossing the chasm. New York : HarperBusiness 17

16 En introduktion till teorin bakom Sales Makeover var bara en fingertoppstryckning bort på pekskärmen. Iphone blev en symbol för hur teknikutvecklingen skapar den första kundgruppen i Crossing the chasm-kurvan innovatörerna som köper ny teknik på grund av ett brinnande teknikintresse. Om teorin crossing the chasm En kort bakgrund Geoffrey Moore forskade under sin tid som konsult på det amerikanska bolaget Regis McKenna i hur ny teknik togs emot av marknaden. Företaget stöttade klienter vid nylanseringar och arbetade som strategikonsult för riskkapitalbolag runt Silicon Valley i USA. Sedan boken skrevs, har många teknologivågor svept igenom samhället. Den mest betydelsefulla är internet. Geoffrey Moore har skrivit fler böcker, bland annat Inside the tornado där han utvecklar teorierna om hur man tar och behåller ledarskapet på en marknad under utveckling. Crossing the chasm Teoribakgrunden kring hur en marknad tar emot ny teknologi utvecklades under 1950-talet i USA. Man hittade ett samband mellan riskvilligheten hos olika grupper av kunder och tiden det tog för dem att acceptera den nya tekniken. Fem huvudgrupper identifierades: innovatörer, tidiga användare, tidig majoritet, sen majoritet och soffliggare. Relativ marknadsandel Teknologiadoptionscykeln, TAC 2) Marknadens mognad De olika grupperna kan åskådliggöras med en klockkurva: 1. Innovatörer = teknikentusiaster (3 5 procent) De gillar ny teknik tack vare de nya tekniska funktionerna. De är övertygade om att tekniken kan ge oss ett bättre liv med högre kvalitet. De är fascine- 2) Moore, Geoffrey A, (1995), Inside the tornado : marketing strategies from Silicon Valley s cutting edge. New York : HarperBusiness 18

17 rade av nya tekniska möjligheter. Nästan alla organisationer har plats för en tekniknörd. Vi behöver dem att för att testa och lösa problem. När helst du har ett teknikproblem står han (för det är oftast en man) bakom din rygg med lysande ögon. Får jag? Från ett marknadsperspektiv finns det två nackdelar med att sälja till teknikentusiasten: De utgör endast 3 5 procent av en marknad De har sällan några pengar Dessa nackdelar uppvägs av att de har inflytande i organisationen över teknikvalen. Om de inte gillar tekniken är den död. Om de ger tummen upp har de öppnat dörren till resten av marknaden. 2. Tidiga användare = visionärer (12 15 procent) De är de sanna revolutionärerna i näringslivet. De har en osviklig förmåga att se hur nya affärskoncept kan utvecklas tack vare ny teknik. De vill inget hellre än att knocka sina konkurrenter. Ibland är de så tidigt ute att tekniken inte är fullt utvecklad idén kan inte omsättas i praktiken förrän långt senare. Då startar de utvecklingsprojekt istället för att köpa en färdig produkt. Visionärerna är mycket viktiga för leverantörerna eftersom de kan få fram tillräckligt med pengar för att utveckla vad de vill ha. Deras bidrag skapar förutsättningar för entreprenörföretagen. Eftersom visionären gärna vill stå i rampljuset skapas det publicitet kring nya landvinningar, vilket ytterligare gasar på marknadens utveckling. Det finns en nackdel med att sälja till visionärerna: de har så specifika önskemål att inga andra skulle drömma om att fråga efter dem. Detta innebär en hård ansträngning för leverantörernas utvecklingsavdelningar. Leverantörerna tvingas förr eller senare att hitta kunder som köper standardlösningar för att kunna överleva och få avkastning på de höga utvecklingskostnaderna. Teknikentusiasterna och visionärerna utgör nyckeln till resten av marknaden. De väcker intresset hos pragmatikerna som i sin tur öppnar dörren till den majoritet av kunder som köper standardlösningar. Köpmotiven utvecklas och ändras efterhand som pragmatikerna tar över scenen. Visonärerna är de sanna revolutionärerna i näringslivet. De har en osviklig förmåga att se hur nya affärskoncept kan utvecklas tack vare ny teknik 3. Tidig majoritet = pragmatiker (34 procent) De älskar inte teknik för teknikens skull utan tror på evolution, inte revolution. Därför är de noga med att skapa de rätta förutsättningarna för sin verksamhet genom att införa effektiva verksamhetssystem. De är neutrala till tekniken och söker starka referenser och bevisade resultat innan de tar beslut om att göra 19

18 En introduktion till teorin bakom Sales Makeover förändringar. Pragmatikerna är oftast ansvariga för organisationernas mest kritiska system. De vet att dessa system är känsliga och är noga med att inte forcera utvecklingen. När de slutligen beslutar sig för att köpa väljer de marknadsledaren av två skäl: Alla andra bygger sina produkter kring marknadsledaren, vilket innebär störst möjligheter att få support. Kanske är marknadsledarens produkt inte den bästa men den kommer att bli den mest stabila. marknadsledaren bygger sin marknadsposition tillsammans med andra marknadsledande tredjepartsleverantörer. Detta tryggar kommande behov av utveckling. Pragmatikerna tar sina beslut baserade på roi, return on investment. De har kanske inte ett eget resultatansvar men de sitter i ledningen eller har direkt relation till de personer som har det. Därför blir deras infrastrukturbeslut en direkt konsekvens av verksamhetens affärsbehov. 4. Sen majoritet = konservativa (34 procent) Dessa kunder är i grunden tveksamma till om ny teknik tillför något värde alls. De väntar länge med att göra det teknikskifte som deras pragmatikerkollegor har gjort för länge sedan. Deras behov blir sällan uppfyllda, eftersom de inte vill betala extra för de tjänster som de skapar den bästa lösningen. Detta bekräftar bara deras negativa syn på ny teknik. Denna grupp representerar dock en stor outnyttjad potential för de leverantörer som väljer att fokusera på dem. Andra spelregler gäller för att skapa nöjda kunder: produkten måste bli förenklad till en nivå där den fungerar helt utan störningar. Konservativa kunder köper gärna de mest avancerade microchipsen, bara de är inbyggda i en BMW s elektroniksystem. Jag kallar dessa kunder för plattformsköpare. 5. Soffliggare = skeptiker (12 18 procent) Dessa eviga kritiker av ny teknik utgör en stor utmaning för en säljkår. Nyckeln till att vinna dem är inte att sälja till dem (vilket är näst intill omöjligt) utan att sälja runt dem. När deras omgivning jobbar med den nya tekniken kommer de att haka på! Konservativa kunder representerar en stor outnyttjad potential för de leverantörer som väljer att fokusera på dem. Dock gäller andra spelregler för att skapa nöjda kunder. Produkten måste bli förenklad till en nivå där den fungerar helt utan störningar Dessa fem profiler skapar teknologiadoptionskurvan (TAC). 20

19 Marknadsstrategin för nylanseringar Marknadsstrategin byggs upp på följande sätt: 1. Skapa intresse hos teknikentusiasterna genom att få dem att pröva produkterna och introducera dig till visionärerna 2. När du har visionärernas intresse skall du skapa bra referenser som du kan använda för att vinna pragmatikerna 3. tjäna de mesta av pengarna på pragmatikerna genom att skapa volymerna, bli marknadsledare och sätta standarden. 4. Skapa en ekonomisk hävstång genom den stora volymen, utveckla produktens stabilitet och sänk priserna så att du kan attrahera de konservativa kunderna. 5. Lämna skeptikerna. De kommer att ta sig an teknikskiftet när nästa är i antågande. The chasm klyftan Trots logiken i strategin visade det sig att den inte fungerade speciellt ofta. Särskilt när företagen hade vunnit de visionära köparnas hjärtan och satte kurs mot de pragmatiska köparna. Här stannade processen av. Problemet var att de två grupperna, trots att de kommer efter varandra i livscykeln, har helt olika värdegrunder. De är så olika att kommunikationen mellan dem nästan är omöjlig. Visionärer Intuitiva Stödjer revolution Skiljer sig från mängden Sätter egna regler Tar risker Motiveras av framtida möjligheter Söker gränserna Pragmatiker Analytiska Stödjer evolution Stannar med gruppen Samråder med sina kollegor Hanterar risker motiveras av att lösa nuvarande problem Genomför vad som är möjligt En metafor ur som beskriver hur olika de grupperna tänker är hur de använder orden jag ser. Visionärerna ser med sina ögon stängda. Pragmatikerna gör det med sina ögon öppna. Pragmatikerna litar inte på visionärerna på samma sätt som de flesta inte skulle lita på en pilot som navigerar med hjälp av kraften ( Kraften syftar på hur rymdskepp styrs i filmen Star Wars ). 3) Idén med klyftan är enkel. När ny teknik introduceras tas den emot med ett välkomnande av den tidiga marknaden som utgörs av teknikentusiaster och 3) Moore, Geoffrey A, (1995), Inside the tornado : marketing strategies from Silicon Valley s cutting edge. New York : HarperBusiness 21

20 En introduktion till teorin bakom Sales Makeover visionärer. Försäljningen tar snabbt fart. När den tidiga marknaden tömts ut faller försäljningen. Om produkten kan få ett brofäste hos pragmatikerna kan den klara sig över klyftan och lägga grunden för ett teknikologiskifte. Tyvärr är det få produkter som klarar klyftan. Det är ofta orsakat av riskkapitalisternas överdrivna förväntan på snabba resultat. När produktens försäljning faller blir de nervösa och utvecklar nya varianter. De nya versionerna av produkten lockar ett fåtal nya teknikentusiaster och visionärer att ansluta sig, men produkten säljs fortfarande på sina egenskaper, inte på den kundnytta som pragmatikerna är intresserade av. Utvecklingen av produkten driver upp kostnaden för utveckling och tar stora resurser från sälj- och marknadsorganisationerna vilket skapar ytterligare begränsningar i kommunikationen med pragmatikerna. Jag ser Visionärerna ser med sina ögon stängda, pragmatikerna gör det med sina ögon öppna. Konsten att korsa klyftan När visionären ser att en ny produkt kan lösa 80 procent av hans problem säger han: Fint, låt oss utveckla de saknade 20 procenten tillsammans. Pragmatikern väntar med sitt köp tills produkten löser 100 procent av problemet: Den måste vara helt färdig och ha referenser. Pragmatikerna vill ha den hela produkten. Theodore Levitt från Harward Business School lanserade idén om den hela produkten, som senare utvecklades av Bill Davidoy i boken Marketing high technology 4). Den hela produkten definierades som: Den minsta mängd produkter och tjänster som krävs för att den utvalda kunden ska kunna nå sina mål med köpet. Med denna definition stod det klart att många hightechföretag stannade onödigt länge i klyftan för att de inte utvecklade färdigt sin produkt. Men många missade en av de viktigaste punkterna i definitionen den utvalda kunden. De flesta ville inte lägga alla ägg i samma korg och satsa på en smal kundgrupp. Man bearbetade många segment och industrier samtidigt. Inför varje nyutveckling besöktes alla dessa viktiga målgrupper, deras behov analyserades och en mix av behoven togs in i den nya produktreleasen. Nu var produkten definitivt mer komplett men tyvärr gav den lite mer till alla. Det vill säga att ingen kundgrupp fick 100 procent av sina krav uppfyllda. Man avslutade inte den utvalda kundens kravlista. Det är detta som pragmatikerna kräver innan de köper. Efter att ha analyserat ett antal lyckade exempel kom man fram till att det enda säkra sättet att korsa klyftan vara att lägga alla ägg i samma korg. Att satsa på en målgrupp och etablera ett brohuvud, innan nästa marknadssegment bearbetas. Den hela produkten definierades som: Den minsta mängd produkter och tjänster som krävs för att den utvalda kunden ska kunna nå sina mål med köpet. Med denna definition stod det klart att många hightechföretag stannade onödigt länge i klyftan för att de inte utvecklade färdigt sin produkt 4) 4) Davidow, William H, (1986), Marketing high technology : an insider s view, New York : Free Press, cop. 5) Moore, Geoffrey A, (1995), Inside the tornado : marketing strategies from Silicon Valley s cutting edge. New York : HarperBusiness 22