Kommunikation vid implementering av strategiförändring en studie inom Unionen

Transkript

1 Högskolan i Halmstad Sektionen för Ekonomi och Teknik Valfritt Ekonomiskt program Kommunikation vid implementering av strategiförändring en studie inom Unionen Kandidatuppsats i Verksamhetsstyrning 15 hp Slutseminarium 3 juni 2009 Författare: Hanna Bertén, Julia Sjögren, Handledare: Marita Blomkvist

2 Förord För hjälp med vårt arbete med denna kandidatuppsats under våren 2009 på Högskolan i Halmstad vill vi tacka följande: Våra respondenter på Unionen för ett mycket trevligt bemötande och för svaren på frågorna. Utan ert samarbete hade den här studien inte varit möjlig. Vår handledare Marita Blomkvist för alla trevliga handledningstillfällen där vi har fått konstruktiv kritik, som hjälpt oss framåt i vårt arbete. Deltagarna i vår seminariegrupp som gett oss kloka kommentarer och värdefull kritik. Ett stort tack riktar vi också till alla våra vänner och familjer för deras åsikter på vårt arbete, era synpunkter har varit till stor hjälp. Halmstad, maj 2009 Hanna Bertén & Julia Sjögren

3 Sammanfattning Titel: Kommunikation vid implementering av strategiförändring en studie inom Unionen Ämne/kurs: Företagsekonomi 61-90, Verksamhetsstyrning Författare: Hanna Bertén, Julia Sjögren Handledare: Marita Blomkvist Nyckelord: kommunikation, kommunikationssätt, strategi, förändring Bakgrund: I dagens företag är information och kommunikation något grundläggande för att nå framgång. Den moderna tekniken har medfört en stor mängd information och det kan vara svårt att urskilja vilken information som är användbar. I tjänsteorienterade organisationer är kommunikation en vital del eftersom tjänsteproduktion inkluderar både personal och kunder. Utan kommunikation kan personalen inte få reda på strategin som ska hjälpa dem att utföra det bästa möjliga arbetet. En organisation i förändring har stort behov av kommunikation, eftersom den tillkännager, förklarar och förbereder personal för förändringen. Det finns en mängd olika kommunikationssätt som kan användas för att kommunicera förändringar, därför vill vi veta vilka sätt som används i tjänsteorienterade organisationer idag och om det skett någon utveckling sedan tidigare forskning gjorts. Syfte: Syftet med denna studie är att beskriva och analysera vilka kommunikationssätt som tjänsteorienterade organisationer använder idag för att göra sina anställda medvetna om en ny eller förändrad strategi. Metod: Denna studie är utförd med tre intervjuer som datainsamlingsmetod. Sekundärdata är insamlad genom litteraturstudier på bibliotek och via artikeldatabaser. Studien är avgränsad till Unionens Region Sydväst. Slutsatser: I Unionen används videokonferenser, forum och internetgrupprum i större utsträckning än vad teorierna beskriver. Utöver dessa används intranät, möten, och telefon, samt även brev och fax. Intranätet är av stor betydelse för organisationen, det används varje dag. Information om förändringen har kommunicerats med flera olika kommunikationssätt, samt skriftligt, muntligt och visuellt. Trots att ledningen följt en rad olika teorier om hur de ska gå tillväga för att förmedla information har respondenterna inte tagit till sig informationen och vet inte vad Unionen har för strategi. Detta tyder på att informationen inte har blivit avkodad rätt och en anledning kan vara att de fick för mycket information på för kort tid. En lösning på detta problem kan vara att kommunicera informationen stegvis och med feedback enligt vår tidslinjemodell.

4 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Problemdiskussion Problemformulering Syfte Disposition Teori Inledning Kommunikation Kommunikationsvägar Kommunikationssätt Strategi Strategiförändring och implementering Kapitelsammanfattning Kommunikationssätt Kommunikation vid förändring Strategi och implementering Metod Metodansats Sekundärdata Empirisk undersökning Val av organisation Urval av enheter Datainsamlingsmetod Metod för empirisk presentation Analysmetod Tillförlitlighet Empiri Unionen Skillnader mellan Sif/HTF och Unionen... 19

5 4.2 Intervjuer Respondenter Kommunikationssätt Kommunikation vid förändringen Strategi och implementering Kapitelsammanfattning Analys Inledning Kommunikationssätt Kommunikation vid förändring Strategi och implementering Kapitelsammanfattning Slutsatser och diskussion Slutsatser Diskussion Vidare forskning Referenser Elektroniska källor Bilaga 1 Intervjuguide Bilaga 2 Intervjuguide Figurförteckning Figur 1 Referensramens uppbyggnad... 5 Figur 2 Kommunikationsprocess... 6 Figur 3 Referensramens uppbyggnad med temakategorier Figur 4 Sammanfattning av analyskapitlet Figur 5 Tidslinje för fördelning av information över tid Figur 6 Relationen mellan informations kvantitet och tid, samt Unionens position Tabellförteckning Tabell 1 Kommunikationsplan... 7 Tabell 2 Sammanfattning av empirikapitlet Tabell 3 Unionen i Wisén & Lindbloms (2004) kommunikationsplan... 30

6 1. Inledning I detta kapitel får läsaren en inblick i vårt problemområde, med bakgrund och problemformulering, samt syftet med studien. I slutet av kapitlet får läsaren en snabb överblick av uppsatsens upplägg. 1.1 Bakgrund Den som slår upp en tidning idag möts av artiklar om hur världens ekonomi är i en djup svacka. Lågkonjunktur och finanskris är ord som förekommer i nästan varje nyhetsrapportering på tv eller i radio. Vart vi än vänder oss ser vi rubriker i media om ekonomisk nedgång och om hur företagen säger upp alltfler anställda. I USA har företagens vinster rasat med samma proportioner som under den ekonomiska krisen på 1930-talet 1. I dessa tider börjar många företag fundera på hur de ska klara lågkonjunkturen och kan få börja göra förändringar i sin strategi för att göra det bästa av situationen. Andra situationer där strategiförändringar uppstår är exempelvis då företag slås samman och måste enas om en strategi, eller då företag ger sig in på andra marknader, som exempelvis då de börjar göra mer affärer via internet (Roos, von Krogh & Roos, 2004). I dagens företag är information och kommunikation något grundläggande för att nå framgång. Förståelsen för informationens betydelse växte fram efter andra världskriget, speciellt under 60- och 70-talen, då företagen började fokusera på mer dubbelriktade informationsflöden, både till medier och till personal. Under 90-talet hade förståelsen för behovet av information och kommunikation ökat så mycket att företagen köpte in tjänster från PR- och kommunikationskonsulter för att ha experter på området (Larsson, 2008). Strategi har från 1960-talet fram till idag utvecklats från att vara inriktat på finansiell och prognosbaserad planering till att vara inställt på strategisk ledning med fokus på företagets resurser (Roos et al, 2004). Strategin i ett företag handlar om hur företagets vision, mission och målsättning ska förverkligas. Utan en strategi finns ingen riktning eller plan för verksamheten och företaget kommer förmodligen inte att överleva särskilt länge (Grant, 2008). Roos et al (2004) beskriver strategi som en rad planerade handlingar som ska hjälpa organisationen att uppnå sina mål, vilket är den definition av strategi som denna uppsats kommer att utgå ifrån. Kommunikation har uppmärksammats alltmer, då den har stor betydelse för struktur och kultur, utfall och effektivitet. Utan kommunikation kan en organisation inte fungera, eftersom alla aktiviteter måste kopplas samman för att ha någon mening (Jacobsen & Thorsvik, 2002; Heide, Johansson & Simonsson, 2005). 1 Se till exempel

7 1.2 Problemdiskussion Kommunikation kan beskrivas som den process där ett anpassningsbart system påverkar ett annat. Det måste vara minst två system som har en förbindelse mellan sig. Dessa kan vara människor, djur, tekniska signalsystem eller robotar (Shannon & Weaver, 1949, se Hård af Segerstad, 2002). Kommunikation kan vara både formell och informell. Den formella kommunikationen är kommunikativa aktiviteter som utförs av ledningen i organisationer. Informell kommunikation är sådan kommunikation som de anställda själva utformar bredvid den formella, både muntlig och skriftlig (Larsson, 2008). Det finns flera olika kommunikationssätt 2, till exempel telefon, datorsystem, tidningar, intranät och internet (Mattsson, 2002, Larsson, 2008). Davis (2000) lägger till ännu ett kommunikationssätt, nämligen videokonferens. Dessutom finns det olika vägar för kommunikationen, vertikal, horisontell och tvärgående (Katz & Kahn, 1978, se Larsson, 2008). Klein (1996) säger att den effektivaste vägen är att gå via mellanchefen. Det som utbyts i kommunikationen är information (Larsson, 2008). För att veta hur information sprids måste vi veta hur kommunikationen går till. Bergqvist (2006), Rollof (1999) och Heide et al (2005) säger att idag med modern teknik finns det snarare för mycket information än för lite och det kan vara svårt att urskilja vilken information som är bra och användbar. Rollof (1999) säger även att informationens kvalitet är viktigare än mängden och att vi väljer att se den information vi vill se. Företag som förändrar sin strategi är enligt D Aprix (2009) i oerhört stort behov av väl fungerande kommunikation. Utan kommunikation ingen förändring. Därför måste kommunikationen nedåt från ledningen vara väl fungerande. I sin artikel från 2006 skriver Angela Sinickas att det finns en generellt svag uppfattning bland de anställda om företagens strategier. D Aprix (2009) skriver att det är viktigt under en lågkonjunktur att företagen har god förmåga att kommunicera sina budskap och information till alla anställda. Vidare påpekar Sinickas (2006) att bra tillgång till ett intranät med information om företagets strategi kan öka kunskapen om den. I tjänsteorienterade organisationer är kommunikation en vital del eftersom både personal och kunder är involverade under produktionen av tjänsten (Kotler, Wong, Saunders & Armstrong, 2005). Om kommunikation inte fungerar kan personalen inte få reda på hur strategin är tänkt att hjälpa dem att utföra sitt arbete på rätt sätt. Tjänster går ut på att människor arbetar med människor och människor måste fås att förstå (Sternhufvud, 2998). Förändringar kan ta form på olika vis, de kan vara planerade, oplanerade, växande, radikala, återkommande eller helt nya (Cooper & Argyris, 1998, 2 Det finns många olika namn på kommunikationssätt, exempelvis kommunikationsmedel eller kommunikationsmetod. Vi kommer genomgående att kalla detta för kommunikationssätt. 2

8 se Heide, Grönhaug & Johannessen, 2002). På grund av förändringar i omvärlden tvingas även organisationer att genomföra förändringar (Lines, 2004). Det kan handla om att göra sammanslagningar, förvärv eller genom att lämna en viss marknad (Tichy, 1982). När en organisation hotas av förändring, uppstår behovet av ökad kommunikation. Som grund till detta ligger de snabba förändringarna i omvärlden och att organisationer går mot större öppenhet och mer horisontella strukturer (Lines, 2004). Förändringar misslyckas ofta på grund av att de inte kommuniceras tillräckligt tydligt inom organisationen (Ströh & Jaatinen, 2001; Kitchen & Daly, 2002; Heide et al, 2002). Kommunikationen är viktig vid en förändringsprocess eftersom den tillkännager, förklarar och förbereder personer för just förändringen. Den förbereder även personerna för positiva och negativa konsekvenser som uppstår tack vare eller på grund av förändringen (Heide et al, 2002). Flera studier visar hur företag bör gå tillväga för att informera sina anställda, samt vilka olika kommunikationssätt de kan använda 3. Med tanke på hur fort utvecklingen på teknikområdet går händer hela tiden nya saker och nya innovationer tas i bruk i organisationer. De studier som gjorts på området är redan utdaterade 4 och vi vill undersöka hur det är nu. Vilka kommunikationssätt används internt i organisationerna? Kommunikationen är av största vikt i tjänsteorganisationer (Kotler et al, 2005) och det blir ännu viktigare att undersöka kommunikationssätt för att skapa konkurrensfördelar. Det blir dessutom viktiga frågor nu när vi är inne i en lågkonjunktur då flera företag kan bli tvungna att ändra eller byta sin strategi för att överleva (Roos et al, 2004; Bruzelius & Skärvad, 2004). I dessa situationer är kommunikationen avgörande för strategiimplementeringens framgång eller undergång (Ströh & Jaatinen, 2001; Kitchen & Daly, 2002; Heide et al, 2002). 1.3 Problemformulering Utifrån ovanstående diskussion blir vår problemformulering: Hur ser kommunikationen ut vid en strategiimplementering? 1.4 Syfte Syftet med denna studie är att beskriva och analysera vilka kommunikationssätt som tjänsteorienterade organisationer använder idag och hur de går tillväga för att göra sina anställda medvetna om en ny eller förändrad strategi. 3 Se exempelvis Sande (2009) och Heide et al (2002) 4 Se exempelvis Mattsson (2002) 3

9 1.5 Disposition Kapitel 2: Kapitel 3: Kapitel 4: Kapitel 5: Kapitel 6: I detta kapitel kommer vi att gå igenom teorier som är relevanta för studien, för att ge läsaren en inblick i den forskning som finns sedan tidigare. Litteratur i form av böcker och vetenskapliga artiklar används för att få en teoretisk referensram att utgå ifrån. Här beskrivs vilka metoder som används för att samla in den information som ligger till grund för studien. I kapitlet beskrivs också den organisation som undersöks. I detta kapitel presenteras den information som tagits fram genom intervjuer med anställda på Unionen i Region Sydväst. Dessutom finns en kort beskrivning av organisationen. I detta kapitel finns den teoretiska referensramen kopplad till den information vi fått genom de intervjuer vi gjort, genom modeller, teorier och intervjurespondenternas svar. Detta kapitel innehåller först en återgivning av vår problemformulering och vårt syfte. Sedan kommer de slutsatser vi kan dra utifrån analysen, samt en diskussion kring det vi kommit fram till. Vi ger även tips till vidare forskning. 4

10 2. Teori I detta kapitel kommer vi att gå igenom teorier som är relevanta för studien, för att ge läsaren en inblick i den forskning som finns sedan tidigare. Litteratur i form av böcker och vetenskapliga artiklar används för att få en teoretisk referensram att utgå ifrån. 2.1 Inledning Detta kapitel ägnas åt en genomgång av tidigare forskning inom kommunikation och strategi. Referensramen kommer att användas för att kunna undersöka vilka sätt som organisationer använder sig av för sin interna kommunikation, samt hur de gör sina anställda medvetna om en förändrad strategi. Detta ger en grund för analysen av den empiriska undersökningens resultat. Figur 1 visar med hjälp av pilarnas riktning hur referensramen är uppbyggd, genom att utgå från syftet för studien och bryta ner det i begreppen kommunikation och strategi, och sedan till kommunikationssätt och strategiförändring. Syftet med denna studie är att beskriva och analysera vilka kommunikationssätt som tjänsteorienterade organisationer använder idag och hur de går tillväga för att göra sina anställda medvetna om en ny eller förändrad strategi. Kommunikation Strategi Kommunikationssätt Strategiförändring Figur 1 Referensramens uppbyggnad Denna modell används för att visa hur vi kopplar samman kommunikation och strategi för att kunna leda vidare till begreppen kommunikationssätt och strategiförändring. För att kunna koppla samman dessa områden senare i studien behövs först en genomgång av dem var för sig. 5

11 2.2 Kommunikation Kommunikation är utbytet av information mellan minst två personer eller mellan människor och system (Hård af Segerstad, 2002; Jacobsen & Thorsvik, 2002). Figuren nedan visar hur Jacobsen och Thorsvik (2002) ser på kommunikationsprocessen. En avsändare sänder ett budskap så som han tänkt sig det, kodar det genom att använda sig av ett passande språk, skickar det med hjälp av ett passande kommunikationssätt till mottagaren som avkodar meddelandet genom att tolka informationen. När mottagaren svarar på sändarens meddelande, det vill säga ger feedback, uppstår tvåvägskommunikation, som är viktig för att visa att informationen har avkodats rätt. Pilarna visar i vilken riktning informationen går. Det kan uppstå problem i kommunikationen om sändaren och mottagaren tolkar orden som används i meddelandet olika. Informationen ska först kodas av sändaren och sedan avkodas av mottagaren. Om olika tolkningar sker kan meddelandet få en annan betydelse hos mottagaren än vad som avsågs av sändaren (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Avsändare Feedback Mottagare Budskap som avsändaren tänker sig det Avkodning av budskap som mottagaren uppfattar det Kodning av budskap (Språk, tecken) Sändning av budskap i en kanal (Brev, data, o.d.) Figur 2 Kommunikationsprocess (Jacobsen & Thorsvik, 2002, s. 335) Kommunikation kan delas upp i formell och informell kommunikation (Larsson, 2008). Formell kommunikation är den kommunikation som sprids av ledningen enligt en viss plan och ett sätt som passar organisationens struktur. Teresa Sande (2009) beskriver i en artikel den formella kommunikationen som aktivitetsbaserad och att den bland annat består av kommunikationssätt som avdelningsmöten, från ledningen, webbsidor, nyhetsbrev och presentationer. Den formella kommunikationen tillfredsställer oftast inte medarbetarnas behov av information, därför uppstår den informella kommunikationen. Den skapas av medarbetarna själva (Kreps 1990, se Larsson, 2008). För att få ett komplett kommunikationssystem är både den formella och den informella kommunikationen nödvändig (Sande, 2009). 6

12 Kommunikation är en förutsättning för att en förändring ska fungera. En förändring kan inte ske förrän chefer diskuterat det aktuella läget med medarbetare, beslutat om en förändring och sedan kommunicerat förändringen till de berörda parterna (Johansson & Heide, 2008). Det finns olika verktyg för att säkerställa att förändringar når ut i organisationen, samt för att exempelvis undvika förändringsmotstånd på grund av ryktesspridning. Ett exempel på dessa verktyg är kommunikationsplanen, som är till för att förändringen ska kommuniceras ut i organisationen. Den ska informera och förbereda organisationen på olika händelseförlopp för att inte skapa misstänksamhet mot förändringsprojektet (Wisén & Lindblom, 2004). I tabellen är det lätt att sätta in vem som ska få vilken information och varför, hur och hur ofta, samt vem som ska förmedla informationen. Målgrupp Budskap Syfte/mål Kanal Frekvens/ tidpunkt Vem ska Vad ska Vad ska Hur skall Hur ofta och ha kommuniceras? uppnås det när skall det information? med kommuni- kommunice- informationencerasras? Tabell 1 Kommunikationsplan (Wisén & Lindblom, 2004, s. 149) Vem Vem skall kommunicera detta? Kommunikationsvägar En organisations interna kommunikation sprider sig enligt Kats och Kahn (1978, se Larsson, 2008) åt flera olika håll och på olika vis. Det finns fyra olika vägar som kommunikationen kan strömma. Den första kommunikationsvägen riktar sig från ledningen nedåt till de anställda och motsatt riktar sig den andra från de anställda uppåt till ledningen. Den tredje kommunikationsvägen är horisontell där kommunikationen strömmar mellan anställda på samma enhet eller mellan enheter på samma nivå. Den fjärde och sista kommunikationsvägen är en tvärgående och sträcker sig mellan olika nivåer och enheter (Katz & Kahn, 1978, se Larsson, 2008). En planerad strategi kan bli värdefull först när den har implementerats (Roos et al, 2004; Heide et al, 2002). Det är av stor vikt att sälja in en ny strategi både uppåt, nedåt och i sidled i organisationen, vilket ställer krav på ett effektivt kommunikationssystem (Heide et al, 2002). Mellanchefen är den mest effektiva kommunikationsvägen i en organisation. Både chefer på högre nivå och medarbetare på lägre nivå förväntar sig att få viktig information av denne mellanchef och de förväntas vara välinformerade (Klein, 1996). Young och Post (1993) säger att information om en förändring först ska komma från ledningen eller den ansvariga för enheten. Om förändringen är en stor, organisatorisk förändring ska den verkställande direktören vara huvudförmedlaren av informationen. Om förändringen gäller en viss enhet är det enhetschefen 7

13 som ska förmedla informationen. Även Johansson och Heide (2008) anser att chefernas kommunikation är viktigast under en förändring och säger att medarbetarna gärna vill kommunicera med sin närmaste chef. Cheferna måste vara beredda på detta och planera in tid för det. Detta ska leda till en lyckad förändring (Johansson & Heide, 2008). Bergqvist (2006), Rollof (1999) och Heide et al (2005) säger att med dagens moderna teknik finns det snarare för mycket information än för lite. Det kan därför vara svårt att urskilja vilken information som är bra och användbar. Rollof (1999) säger även att kvaliteten på informationen är viktigare än mängden och att vi ser det vi vill se och hör det vi vill höra. Lindell (2005) säger att när det blir för mycket information samtidigt så lyssnar vi inte, vi blundar med öronen. För att lyckas med kommunikationen måste informationen komma gradvis, det viktigaste först i stora drag, sedan mer detaljer allt eftersom informationen börjar sjunka in. Heide et al (2005) säger att den tekniska utvecklingen har tagit stora steg framåt, vilket är positivt för stora organisationer eftersom de lättare kan skapa ett bättre samarbete nationellt istället för bara lokalt. Det leder dock också till ett informationsöverflöd eftersom det finns så mycket information för medarbetarna att ta till sig. Forskning visar att för mycket information kan leda till sämre beslutsförmåga (Heide et al, 2005). Informations-överflödet minskar möjligheten att gå från information till kunskap. Bara för att informationen finns där betyder inte det att mottagarna förstår den. Informationen i sig är inte värdefull om mottagarna inte kan ta till sig den och förstå den Kommunikationssätt Det finns ett antal olika sätt att kommunicera på, till exempel telefon, brev, fax, , intranät, videokonferenser, affärssystem, nyhetsbrev och personaltidningar (Davis, 2000). Det har enligt Mattsson (2002) skett en utveckling i användandet av kommunikationssätt, från att telefon, fax och brev var de mest använda sätten har , internet och andra elektroniska kommunikationssätt tagit över. Telefon används fortfarande idag till viss del, till exempel när det gäller rutinmässigt informationsutbyte. Det finns flera fördelar med jämfört med andra kommunikationssätt. Det går fortare än brev, det går att lagra mer data än i en fax och mottagaren behöver inte vara på plats för att ta emot informationen vid sändningstillfället. Det går dessutom att koppla till affärssystemet så att systemet automatiskt skickar iväg om exempelvis påminnelser (Mattsson, 2002). Lika viktig som internet är för extern kommunikation anser Larsson (2008) att intranät är för intern kommunikation. Intranätet fungerar som ett kontakt- och kommunikationssätt för personalen och ersätter ofta personliga träffar och samtal via telefon. Intranätet fungerar även som en elektronisk anslagstavla där uppgifter kan hittas om allmän 8

14 information som till exempel nyhetsutskick och besked om beslut och företagsinformation som policy, personallistor och årsredovisningar (Larsson, 2008). Davis (2000) menar att ändamålet har stor betydelse för vilket kommunikationssätt som är mest effektivt. är till för att snabbt kunna sända ut budskap och intranät för att de anställda ska kunna utforska informationen själva. Videokonferenser och muntlig kommunikation är till för att det ska finnas en dialog och chans att ställa frågor om informationen (Davis, 2000). Muntlig kommunikation innebär att individer kommunicerar direkt med varandra utan att informationen på något vis mellanlagras eller bearbetas på vägen (Mattsson, 2002). Denna kommunikationstyp är mycket viktig i organisationer och uppstår vid till exempel arbetsplatsmöten (Larsson, 2008). Vid denna typ av kommunikation uppstår ofta tvåvägskommunikation, vilket underlättar att inte missförstånd sker av informationen. Båda parter kan då ifrågasätta informationen så att den har tolkats rätt. Detta kan till exempel ske vid telefonsamtal (O'Connor, 1990, se Klein, 1996; Mattsson, 2002). Muntlig kommunikation är bra att använda sig av vid förändringar, då sändaren kan förklara på flera olika vis för att se till så mottagaren säkert förstår informationen, speciellt när det gäller mer komplex information (Weick, 1989 se Klein, 1996). Då förändringar ska pressas nedåt genom organisationens struktur är muntlig kommunikation att föredra (Klein, 1996; Davis, 2000). Informationen ska kommuniceras både muntligt och skriftligt för bästa resultat, ibland även visuellt (Heide et al, 2002). Även Klein (1996) anser att användning av flera kommunikationssätt är mer effektivt än att använda ett enda. 2.3 Strategi En strategi är något som alla företag har, på ett eller annat sätt. Strategi handlar om planering av hur situationer hanteras genom medvetna och målinriktade processer (Roos et al, 2004). Meningen med en strategi är att uppnå vissa mål. Det handlar om att ha ett mål med sin verksamhet och hur det målet, missionen, visionen, principer och riktlinjer ska förverkligas. I vissa verksamheter är strategin inte direkt uttalad eller nedskriven, men det finns alltid en underliggande tanke bakom. Det finns en kännedom om organisationens situation och en vetskap om det bästa sättet att ta tillvara på möjligheter (Grant, 2008). Eisenhardt (2002) skriver att strategi handlar om att vara annorlunda. Enligt Roos et al (2004) är en strategi en rad planerade åtgärder som är fastställda i förväg och vidtas för att uppnå ett bestämt mål. Det finns dock många olika definitioner och ingen kan sägas vara den enda rätta. För att förbättra positionen mellan organisationen och omvärlden måste ledningen samla in, sammanställa och analysera information från omvärlden. Utifrån det kan de sedan formulera vision, mission och strategi för organisationen till att passa omvärlden (Bruzelius 9

15 & Skärvad, 2004). Strategin måste vara väl utformad för företaget för att fungera (Schiemann, 1989) Strategiförändring och implementering Strategiimplementering innebär att det sker en förändring i organisationen (Roos et al, 2004). Hallinan (2004) skriver att formuleringen av en strategi är en mycket lättare uppgift än att framgångsrikt implementera den. Strategiformuleringen är intellektuell och kreativ och involverar analys. Implementeringen däremot kräver ledarskap och management-kunskaper, och är aktions- och operationsinriktad. Implementering innebär att formulera vad strategin betyder praktiskt för företaget och beskriva de aktiviteter som behövs för att strategin ska bli verklighet (Roos et al, 2004). För att bibehålla sin strategiska fokus måste ledningen se till så att det som sägs faktiskt blir gjort. Strategiska mål måste kommuniceras effektivt, resurser måste allokeras på rätt sätt och anställda måste ha incitamenten att göra det de ska (Hallinan, 2004). Det är ofta på grund av dålig kommunikation som strategiimplementering misslyckas (Ströh & Jaatinen, 2001; Kitchen & Daly, 2002; Heide et al, 2002). Den ideala strategiimplementeringen är enligt Raps (2004) en process som inte endast fokuserar på en del av organisationen utan ser till helheten. Enligt Hrebiniak och Joyce (1984, se Roos et al, 2004) finns det två faktorer som påverkar vilket sätt som används för att implementera en strategi, tidshorisonten och strategiproblemets betydelse. Om strategiproblemet är stort så krävs också en stor förändring som kräver stora resurser och tar mycket tid i anspråk för planering. Tidshorisonten har stor betydelse för hur förändringsprocessen ser ut eftersom planeringen och genomförandet kommer att se olika ut beroende på hur mycket tid som finns tillgänglig. Enligt Beaver (2003) beror lyckad strategiimplementering på hur strategin är formulerad, kommunicerad, kontrollerad och ledd. Det finns ett antal faktorer som avgör om förändringen lyckas eller inte: ledningen måste förstå vad förändring är en resa och en process och inte ett mål eller en enskild händelse. Implementeringen hänger också på ledarskap och kommunikation från ledningen. Effektiva ledare måste kunna utveckla strategier som kan motivera och inspirera de anställda. En strategi som är välformulerad och väl utförd ger enligt Beaver (2003) resultat. 2.4 Kapitelsammanfattning Vi har utvecklat den modell vi använde i början av kapitlet för att ge ett tydligt avstamp inför empirin. Figur 3 visar med hjälp av pilarnas riktning hur referensramen är uppbyggd, genom att utgå från studiens syfte och 10

16 bryta ner det i begreppen kommunikation och strategi, och sedan till kommunikationssätt och strategiförändring. Figur 3 visar de teman som kommer att återkomma genom resterande delen av denna studie. Kategorierna är utformade för att passa syftet och för att tillsammans ge svar på det vi undersöker. Från syftet kan vi lyfta fram tre större områden, kommunikationssätt, kommunikation vid förändring samt strategi och implementering. Dessa tre områden används som kategorier för att analysera teori och empiri. Eftersom vår undersökning handlar om kommunikationen under en förändring är det en viktig kategori att ha med. I denna kategori hamnar teori om Kommunikationsvägar samt delar av Kommunikation. Kategorin Kommunikationssätt är lika viktigt eftersom studien lika mycket handlar om vilka kommunikationssätt som använts under en förändring. Avsnittet Kommunikationssätt i teorin hamnar logiskt nog i kategorin Kommunikationssätt. Här finns även delar av Kommunikation. Den tredje kategorin, Strategi och implementering, tar upp hur strategiförändringen kommunicerats och implementerats i organisationen. Här hamnar teorin från avsnittet Strategi i empiri och analys. Syftet med denna studie är att beskriva och analysera vilka kommunikationssätt som tjänsteorienterade organisationer använder idag och hur de går tillväga för att göra sina anställda medvetna om en ny eller förändrad strategi. Kommunikation Strategi Kommunikationssätt Strategiförändring Tema Kommunikationssätt Kommunikation vid förändring Strategi och implementering Figur 3 Referensramens uppbyggnad med temakategorier Figur 3 används för att bilda en tydlig struktur som underlättar arbetet med empiri och analys. Modellen har även varit en grund för intervjufrågor tillsammans med Wisén och Lindbloms (2004) kommunikationsplan. 11

17 2.4.1 Kommunikationssätt Det finns ett antal olika sätt att kommunicera på, till exempel telefon, brev, fax, , intranät, affärssystem, videokonferenser, nyhetsbrev och personaltidningar (Davis, 2000). En organisations interna kommunikation sprider sig åt flera olika håll och på olika vis. Det finns fyra olika vägar som kommunikationen kan strömma: vertikalt uppåt, vertikalt nedåt, horisontellt mellan avdelningar och tvärgående mellan olika nivåer och avdelningar (Katz & Kahn, 1978, se Larsson, 2008). Mellanchefen är den mest effektiva kommunikationsvägen i en organisation och förväntas vara välinformerad (Klein, 1996). De måste vara väl förberedda så att de kan svara på frågor om en förändring (Johansson & Heide, 2008) Kommunikation vid förändring Kommunikationen är ofta en avgörande faktor för om förändringar lyckas eller ej (Ströh & Jaatinen, 2001; Kitchen & Daly, 2002; Heide et al, 2002). För att säkerställa att förändringar når ut till alla i organisationen kan ett verktyg som kommunikationsplanen användas. Den ska informera och förbereda organisationen på vad som kan tänkas ske (Wisén & Lindblom, 2004). Idag finns det snarare för mycket information än för lite och det kan vara svårt att avgöra vilken information som är relevant (Bergqvist, 2006; Rollof, 1999; Heide et al, 2005). När vi får för mycket information slutar vi lyssna (Lindell, 2005) Strategi och implementering Strategi handlar om planering och om att möta situationer på ett förutbestämt sätt utifrån en strategisk plan (Roos et al, 2004). Det finns två variabler som är avgörande för hur en strategi implementeras, tid och strategiproblemets betydelse (Hrebiniak & Joyce, 1984, se Roos et al, 2004). En lyckad implementering beror enligt Beaver (2003) på hur den är formulerad, kommunicerad, kontrollerad och ledd. 12

18 3. Metod Här beskrivs vilka metoder som används för att samla in den information som ligger till grund för studien. I kapitlet beskrivs också den organisation som undersöks. 3.1 Metodansats Syftet med denna studie är att beskriva och analysera vilka kommunikationssätt som tjänsteorienterade organisationer använder idag och hur de går tillväga för att göra sina anställda medvetna om en ny eller förändrad strategi. När vi väljer vilken metodansats vi kommer att använda utgår vi från vår problemformulering, som är: Hur ser kommunikationen ut vid en strategiimplementering? Problemformuleringen är deskriptiv, eftersom syftet med studien är att beskriva och analysera. En deskriptiv ansats ger en tydlig bild av hur verkligheten ser ut (Artsberg, 2005). Vi är inte intresserade av att uppfinna nya kommunikationssätt eller teorier om detta, utan vill veta vad som används idag. Därför är en normativ ansats inte aktuell, eftersom en sådan vill förbättra och utveckla teorier som redan finns (Artsberg, 2005). Olika typer av problemställningar kräver olika tillvägagångssätt, eftersom vår ansats är deskriptiv passar en kvalitativ datainsamlingsmetod bäst (Jacobsen, 2002). Den metod vi valt är att göra intervjuer, eftersom de ger en djupare inblick i organisationen än att exempelvis göra en enkätundersökning (Patel & Davidsson 1994). Intervjuer gör att missförstånd kan undvikas genom att förklaring kan ges om respondenten inte förstår frågan (Jacobsen, 2002). Frågor kan dessutom få olika innebörd beroende på hur ord betonas, vilket kan leda till sämre tillförlitlighet av resultatet om frågorna ges via formulär (Patel & Davidsson, 1994). En nackdel med intervjuer är att resultatet endast gäller för den undersökta organisationen och inte kan generaliseras (Jacobsen, 2002). Observationer kan vi inte göra eftersom den förändring vi ska studera redan har skett och vi därför inte kan observera den i efterhand. Enkäter är inte heller något alternativ för oss, då detta sätt lämpar sig bättre för kvantitativa undersökningar (Jacobsen, 2002). Denna studie ämnar inte generalisera utan vill skapa en förståelse för hur det kan gå till i en organisation. Att bara undersöka en enhet innebär att en fallstudie kommer att göras, då vi vill ha mer detaljerade kunskaper om en organisation (Jacobsen, 2002). I det här fallet vill vi ha mer detaljerad information om hur kommunikationen ser ut vid en strategiimplementering i just den organisation vi undersöker. 13

19 3.2 Sekundärdata Det finns två olika metoder för datainsamling, nämligen primärdata och sekundärdata. Primärdata är den informationen som vi samlar in själva genom till exempel intervjuer. Sekundärdata är sådan information som någon annan samlat in och som vi läser i exempelvis böcker eller artiklar (Jacobsen, 2002). Vi har samlat in sekundärdata från artiklar och böcker. Vi är medvetna om att vissa av referenserna är gamla men eftersom de återkommer ofta som referenser i nyare litteratur, anser vi att de fortfarande är relevanta. Vi har annars försökt hålla oss till så aktuell litteratur som möjligt. Artiklarna har vi funnit i Hulda på Högskolan i Halmstad, där vi sökt i ABI Inform och Artikelsök, och i databasen Elin på Lunds Universitet. Sökorden har varit ord som communication, communicating, strategy, strategic change, och liknande ord i olika variationer. 3.3 Empirisk undersökning Här nedan följer hur vi gått till väga för att samla in information genom intervjuer Val av organisation När vi sökte efter en organisation att utföra vår studie på utgick vi från teorierna om att kommunikationen i tjänsteföretag är av väldigt stor vikt, eftersom det är människor som arbetar med människor och ledningen måste få människorna i organisationen att förstå vad de vill göra (Sternhufvud, 1998). Även Kotler et al (2005) säger att kommunikation är en vital del i tjänsteorganisationer. För att undersöka en strategiförändring sökte vi efter företag som nyligen genomgått en större förändring som innebär en förändring i strategi. Vi hittade fackförbundet Unionen, vilket är intressant då det nyligen bildats genom en sammanslagning av Sif och HTF. För att anpassa de två förbunden till varandra kan vi anta att det har skett en strategiförändring. För att denna strategiförändring skulle få fäste, bör Unionens ledning ha kommunicerat den nya strategin till de anställda. Ledningen här är sändarna och de anställda är mottagarna i Jacobsen och Thorsviks (2002) kommunikationsprocessmodell. Kommunikationen mellan dessa, sett ur mottagarnas perspektiv, är just vad denna studie handlar om. Eftersom det finns ett Unionen-kontor i Halmstad valde vi att koncentrera oss på hur de anställda där sett på förändringen. 14

20 3.3.2 Urval av enheter Eftersom vi studerar i Halmstad valde vi att intervjua anställda inom Unionens region Sydväst. För att se hur förändringen uppfattats i regionen ville vi intervjua anställda från de olika nivåerna. Dessutom ville vi vara säkra på att få en rättvisande bild av hur det har gått till. Via Unionens hemsida hittade vi en person som har titeln Intern kommunikatör på region Sydväst. Eftersom det är intern kommunikation vi studerar kontaktade vi denna person för att undersöka möjligheten för en intervju. Denna interna kommunikatör fungerar dessutom genom sin uppgift som IT-samordnare som ett mellanled mellan ledning och operativ nivå 5. Kommunikatören kan ses som både sändare och mottagare av information, men ur det perspektiv som vi har så ser vi henne som mottagare. Genom den interna kommunikatören fick vi även kontakt med gruppchefen för kontoren i Halmstad och Helsingborg, som även han ses som mottagare i den här studien. Gruppchefen hjälpte oss sedan att få kontakt med en ombudsman på Unionens kontor i Halmstad. Ombudsmannen är också mottagare av information. Fördelen med att intervjua dessa tre personer är att de representerar de olika delarna inom regionen. Ledningen gick ut med samma information till samtliga regioner och med samma kommunikationssätt, därför känner vi inget behov av att jämföra de olika regionerna. Det är möjligt att det skiljer sig något mellan de olika regionerna i organisationen, men inte så mycket att resultatet av studien skulle bli annorlunda. Att göra undersökningen på flera regioner skulle alltså inte ge något nytt utan endast bekräfta det vi får fram från region Sydväst. De personer vi intervjuar har alla varit anställda på Sif tidigare, vilket kan leda till en mindre representation av organisationen som helhet. Att bara intervjua en ombudsman kan vara en nackdel i och med att hon får representera en sådan stor grupp, medan de två andra bara representerar sig själv eller en person till. Vi bokade in intervjuer två olika dagar, en intervju med ombudsmannen och en intervju med kommunikatören och gruppchefen tillsammans. En nackdel med att göra en gruppintervju kan vara att respondenterna vågar säga mer om de är ensamma, men det kan samtidigt vara fördelaktigt eftersom det är lättare att få igång en diskussion (Kvale, 1997). De två respondenterna kan dessutom påminna varandra om saker som har hänt om den ena inte minns allt. Vi fick komma till Unionens Halmstadkontor och utföra intervjuerna. Respondenterna fick inte se frågorna vi ställde i förväg, och fick heller inte se frågorna under intervjun. Fördelen med att ställa helt nya frågor kan vara att svaren är spontana och inte uttänkta för att det ska låta bra. Å andra sidan finns risken att svaren kunde blivit mer uttömmande om respondenterna kunnat fundera mer på frågorna i förväg (Kvale, 1997). Vi fick tillåtelse att spela in båda intervjuerna för att ha som stöd för 5 Enligt intervju den 2 april

21 återgivningen. Eftersom en av respondenterna ville vara anonym bestämde vi oss för att inte skriva ut någons namn, för att vara konsekventa. Ledningen i en organisation kan tänkas ge en annan bild av organisationen och dess förändring än de anställda. Därför har vi försökt komma i kontakt med ledningen för förbundet vid flera tillfällen, men utan resultat. Att ha ledningens synpunkter hade visat oss om det finns några olikheter i hur förändringen uppfattats och om ledningen är medvetna om hur förändringen uppfattats ute i regionerna. Om vi hade fått kontakt med ledningen hade vi kunnat presentera studien även ur sändarens perspektiv, inte bara ur mottagarens Datainsamlingsmetod Primärdata innebär att forskaren samlar in information för första gången direkt från personer eller grupper av personer, till exempel genom intervjuer, observationer eller formulär (Jacobsen, 2002). De primärdata vi har samlat in har vi fått dels genom Unionens hemsida och dels genom intervjuer. När vi tagit fram frågor inför intervjuerna har vi dels utgått från Wisén och Lindbloms (2004) kommunikationsplan, för att inte missa några viktiga aspekter. Vi har även tagit med sådana frågor som vi ställt oss själva, som vi undrat över under arbetets gång, för att kunna beskriva och analysera organisationens kommunikationssätt i strategiförändringen. Frågorna är också kopplade till teorin via tre teman. Nackdelen med att ha dessa teman är att om vi skriver frågorna utifrån teorin finns risken att missa viktiga frågor som behövs för att beskriva verksamheten vi studerar. Fördelen är att vi får en tydlig struktur som kan följas genom den resterande delen av uppsatsen. Vi har valt att ha intervjuerna med låg strukturering, det vill säga att svarsalternativen inte är fasta, eftersom vi vill ha så uttömmande svar som möjligt (Patel & Davidsson, 1994). Vi har också en viss standardisering på frågorna, eftersom vi ställer några frågor vid båda intervjutillfällena, men inte helt standardiserade frågeformulär, då vissa frågor skiljer sig beroende på vem vi frågar (Patel & Davidsson, 1994). Många av frågorna skulle respondenterna kunna svara ett enkelt ja eller nej på, vilket ger en relativt torftig undersökning. Vid intervjuerna hade vi detta i baktanke och bad respondenterna utveckla sina svar om de svarade ja eller nej. Eftersom vi inte har gjort någon pilotstudie visste vi inte innan hur mycket respondenterna kände till om strategin i Unionen. Då vi formulerade intervjufrågorna har vi därför tänkt på att utfallet kan bli helt olika beroende på hur väl de kan strategin. Därför valde vi att göra intervjufrågor anpassade till både om de kände till den och om de inte gjorde det. I bilagorna har vi dock enbart med de frågor som vi faktiskt ställt till respondenterna. 16

22 Det vi ville undersöka var kommunikationen inom en organisation. Detta tänkte vi göra vid en förändring för att samtidigt se om kommunikationen fungerar till det ändamål det är tänkt, det vill säga förmedla information. Att vi valde att se det vid en strategiförändring beror på att strategi innehåller väldigt tydlig information vilket gör det lättare att undersöka. Eftersom respondenterna inte kunde organisationens strategi särskilt väl och inte kunde svara på de frågor om strategi vi hade förberett, har vi inte kunnat använda teorin om strategi så mycket. Vi hade förberett intervjufrågor som handlade om strategi och frågor som inte gjorde det, med tanke på att vi inte visste om respondenterna var medvetna om strategin eller inte. De frågor vi ställde är de vi har med i bilagorna. Att vi dessutom inte har kunnat få kontakt med ledningen för Unionen gör att vi inte kunnat få tillräckligt mycket information om organisationens strategi för att göra en heltäckande analys av strategiområdet Metod för empirisk presentation Vi har valt att presentera resultaten av vår empiriska studie i enlighet med de kategorier som återfinns i slutet av referensramen, dels för tydlighetens skull och dels för att underlätta analysarbetet. Anledningen till att vi valt att göra så här istället för att presentera varje persons åsikter för sig är att vi på detta sätt får en tydligare inriktning på hur informationen hör ihop med de olika kategorierna istället för med personernas olika åsikter och synsätt. Nackdelen med detta är att vi inte får en bild av hur varje enskild person ser på förändringen, men det passar denna studie bättre att fokusera på informationen i relation till kategorierna. Att vi inte skrivit ut exakt hur respondenterna svarat under intervjuerna gör att vi riskerar att missa viktiga aspekter. Det ger å andra sidan en mer lättläst text som är lättare att analysera, än om vi haft en exakt avskrift av vad respondenterna sagt. En avskrift från intervjuerna skulle inte ge en meningsfull återgivning av informationen. Eftersom vi spelat in intervjuerna kan vi kontrollera att vi inte missat något viktigt och att det vi skriver stämmer med vad respondenterna sagt. 3.4 Analysmetod I vår analys kommer vi att jämföra den information vi fått fram genom intervjuer med den teori vi har och ta fram likheter och skillnader. Vi kommer att använda oss av ad hoc-metoden, som innebär en kombination av olika metoder (Jacobsen, 2002). Istället för att ha en standard för meningskoncentrering och kategorisering blandar vi dessa. Vi har valt detta sätt för att kunna göra välgrundade tolkningar av svaren vi får vid intervjuerna. Kategoriseringen går till så att vi sätter in informationen från intervjuerna i våra tre kategorier och analyserar dem tillsammans med resten av informationen i samma kategori. För att visa ett exempel på vår 17

23 meningskoncentrering kommer här en ursprungsmening från en intervju och dess koncentrerade motsvarighet. Först jobbade jag på Helsingborgskontoret, sedan gick vi ihop med Halmstad, sen gick vi ihop med Malmö, och till slut gick vi ihop med HTF. blir efter meningskoncentrering redan på Sifs tid slogs de tre kontoren i Halmstad, Helsingborg och Malmö samman till en region. 3.5 Tillförlitlighet Denna studie är baserad på en undersökning med intervjuer. Vi har intervjuat tre personer vid två olika tillfällen. Den ena intervjun hölls med två respondenter samtidigt. Detta kan komma att påverka resultatet för studien och svaren skulle kunna bli annorlunda om vi intervjuade de två respondenterna var för sig. Dock anser vi inte att denna risk överväger fördelen med att respondenterna kan hjälpa varandra att minnas händelser och kan diskutera sig fram till ett mer heltäckande svar. Att det bara var tre respondenter kan anses vara för få och generaliserbarheten kan tänkas minska. Vi anser att de tre respondenterna gav en tillräckligt klar bild av hur de tre nivåerna ser på förändringen. Svaren var likartade hos alla tre respondenterna och därför såg vi ingen anledning att intervjua fler. Att bara intervjua tidigare Sif-anställda är en klar brist, men under omständigheterna har vi fått en mycket bra bild även av hur de tidigare HTF-anställda ser på förändringen. Om det funnits mer tid hade vi kunnat göra en enkätundersökning för att få mer heltäckande svar. Eftersom tiden varit begränsad har vi gjort en undersökning som ger svar på hur många anställda på Halmstadkontoret inom region Sydväst i Unionen ser på förändringen som skett i och med sammanslagningen av HTF och Sif, genom de tre respondenterna som vi pratat med. 18

24 4. Empiri I detta kapitel presenteras den information som tagits fram genom intervjuer med anställda på Unionen i Region Sydväst. Dessutom finns en kort beskrivning av organisationen. 4.1 Unionen Unionen är ett partipolitiskt obundet fackförbund som startades 1 januari 2008 då fackförbunden HTF och Sif gick samman. Förbundet är till för alla tjänstemän i den privata sektorn och är Sveriges största tjänstemannaförbund med cirka medlemmar. De finns i organisationer vari det finns förtroendevalda representanter. Unionen har cirka 600 anställda och 13 regioner, som har egna styrelser och ett eller flera kontor i varje region. Förbundskontoret ligger i Stockholm. Organisationens vision är Tillsammans är vi i Unionen den ledande kraften som skapar framgång, trygghet och glädje i arbetslivet. Unionen kommer ursprungligen från de två tidigare fackförbunden Sif och HTF, som båda arbetade med tjänstemän i den privata sektorn. Eftersom förbunden var så lika föddes tanken på en sammanslagning och beslutet togs på en kongress den 1-3 oktober De båda förbunden hade då två separata kongresser i samma rum och med liknande dagordning Skillnader mellan Sif/HTF och Unionen Under intervjuerna kom det fram att samtliga respondenter anser att en stor skillnad mellan Sif och Unionen är att det finns en mycket större kostnadsmedvetenhet i Unionen. Detta är något de upplever som positivt då det inte uppstår lika stort slöseri med resurserna. De är övertygade om att medlemmarna tycker detta är bra då de vill att deras pengar används på bästa sätt. Alla tre respondenterna är även överens om att det arbetssätt de har på Unionen inte skiljer sig så mycket från hur de arbetade på Sif, men tror att de som kommer från HTF märker större skillnad. Sif var mer framstående på teknikområdet och har tagit med sig många rutiner, medan HTF har tagit med sitt affärssystem, som enligt gruppchefen är väldigt bra, men de har fått nya rutiner. Kulturen förändras kontinuerligt mot en ny gemensam kultur men det har märkts att de gamla kulturerna har krockat med varandra. Region Sydväst har sett ut som den gör i många år, redan på Sifs tid slogs de tre kontoren i Halmstad, Helsingborg och Malmö samman till en region. Sedan förbunden slogs samman har det förekommit vissa neddragningar av ekonomiska skäl, men i Halmstad har det skett en nyanställning på grund av att en person slutat av andra skäl än ekonomiska samt intervjuer med anställda på Unionen 19

25 4.2 Intervjuer Den första april 2009 genomfördes en intervju med en ombudsman och den andra april med en internkommunikatör och en gruppchef. Båda intervjuerna ägde rum på Unionens kontor i Halmstad. Nedan följer resultatet av dessa två intervjuer Respondenter Ombudsmannen som intervjuades har en utbildning inom media och kommunikation som ledde till arbete inom detta. Under de yrkesverksamma åren började hon engagera sig i fackliga frågor på sin arbetsplats för att få ett mer tillfredsställande arbete. Då jobbade hon som valberedare vilket innebär att värva fler medlemmar till klubben. Därefter blev hon vice ordförande för klubben och satt med vid förhandlingar med arbetsgivaren. Samtidigt var hon med i ett ungdomsnätverk inom Sif. Senare började hon arbeta som ombudsman på Sif, som nu slagits samman med HTF och bildat Unionen. Framöver kommer hon att kallas för ombudsmannen. Den interna kommunikatören har arbetat med olika saker genom livet. På Sif och Unionen har hon arbetat med de flesta olika arbetsuppgifterna som finns förutom att vara ombudsman. Hon tillhör den administrativa personalen. Idag jobbar hon med den interna kommunikationen mellan de tre kontoren i Region Sydväst, är gruppsamordnare för gruppen Stödja, som stöttar klubbarna, och sitter med i ledningsgruppen. Utöver detta är hon ITsamordnare, vilket innefattar kommunikationen till och från huvudkontoret, mellan huvudkontoret och regionen. Som intern kommunikatör har hon ansvar för att redogöra för vad som tas upp på ledningsmöten till medarbetarna på de tre kontoren. Som IT-samordnare är hon länken nedåt från huvudkontoret till regionerna, och hon får sina instruktioner uppifrån. I texten nedan kommer hon att kallas för internkommunikatören. Gruppchefen har gjort ganska många saker i sitt liv. Han började sin karriär med att arbeta som musiker och har varit det i större delen av sitt liv. Han var förtroendevald och vice ordförande i Musikerförbundet under 80-talet. För att försörja sig har han vikarierat som lärare i mellan- och högstadieklasser och jobbat mycket med EU-frågor innan Sverige gick med i EU. Genom kontakter blev han tillfrågad om han kunde tänka sig att börja jobba på Sif, först på prov men han blev sedan tillsvidareanställd. För fyra år sedan blev han tillförordnad gruppchef och sedan fast gruppchef för Sif i Halmstad och Helsingborg, vilket han även är för dessa kontor i Unionen och därför kommer kallas för gruppchefen framöver. 20

26 4.2.3 Kommunikationssätt De tre respondenterna är överens om att i princip alla kommunikationssätt används inom Unionen. Det har blivit mer och mer IT-baserade kommunikationssätt, som och videokonferenser, även intranät och möten förekommer i stor mängd. Ombudsmannen menar att det snarare finns för många olika sätt att kommunicera på än att det skulle saknas något sätt. Interkommunikatören berättar att alla olika grupper som finns inom organisationen har möten regelbundet och all information som tas upp där ska finnas tillgänglig efteråt på intranätet Insidan. Ombudsmannen berättar att det finns hur mycket information som helst på intranätet och att det mer handlar om en disciplinfråga att ta till sig informationen eller ej. Exempelvis skickas samma information ut som bifogade filer i som även finns att hitta i flera olika forum på exempelvis intranätet eller hemsidan. Internkommunikatören förklarar att det finns en policy i organisationen att all information ska finnas tillgängligt på intranätet. Om det inte finns tid att ta del av informationen när den kommer så ska den finnas på intranätet så att det går att ta del av den senare. Det finns också regionala intranät som bara har information som rör den regionen. På hemsidan finns det dessutom grupprum där man kan bli medlem och där man kan hitta funktionsspecifik information. Till exempel kan styrelsen hitta all relevant information för styrelsearbetet i sitt grupprum, men ingen annan kan komma åt det. Gruppchefen säger i likhet med ombudsmannen att det kanske till och med finns för mycket information, så att ingen kan ta del av allting. Men de säger också att om behovet finns så finns informationen tillgänglig. Oftast sker kommunikationen via möten, oftast då fysiska möten, men vid de tillfällen detta inte går att genomföra används videokonferenser. Det sker även kommunikation via telefon, intranät, och fax. Ombudsmannen säger att det känns bättre att träffas fysiskt eftersom det inte känns lika formellt. Vid fysiska möten är det lättare att prata fritt och det känns mer informellt än hur det känns vid en videokonferens. Anledningen till varför hon tycker att det är bättre med fysiska möten är att kroppsspråket talar så mycket för sig själv och att det blir lättare att förstå och förmedla information när den både kan ses och upplevas. Internkommunikatören säger att de hade fler fysiska möten förut och att hon saknar dem men menar samtidigt att tekniken är väldigt bra. Ombudsmannen säger att det skiljer sig i kommunikationssätt beroende på vem de ska kommunicera med. Hon har inte har så mycket kontakt med förbundsledningen förutom när alla blir informerade om något via videokonferenserna. Det innebär visserligen inte att en ombudsman inte kan kontakta högsta ledningen direkt via telefon eller . Oftast så har de inte sådana frågor som de personligen behöver ställa till ledningen eller som inte kan tas upp regionalt eller lokalt på kontoren. Gruppchefen säger 21

27 att inom organisationen är det inga problem med att ta kontakt med alla medarbetare. Det är lätt att ta reda på adresser eller telefonnummer, alla är tillgängliga. Det är inga problem att ringa till högsta chefen, om hon inte är upptagen. Oftast går kommunikationen ända nedifrån medlemmarna som har någon fråga. Denna fråga diskuteras sedan lokalt/regionalt och går sen vidare till den centrala klubben. Vid behov tas frågan till sist upp med högsta ledningen som då oftast har en kongress. Ombudsmannen säger att hon inte har någon kontakt med kanslichefen och förbundsordföranden, vilket är förståeligt med tanke på att det finns 600 anställda. Det skulle bli väldigt mycket samtal och som ledningen skulle behöva ta emot hela dagarna, därför går frågorna den långa vägen där beslut kan fattas på så låg nivå som möjligt Kommunikation vid förändringen Att de två förbunden HTF och Sif skulle slås samman har enligt internkommunikatören och gruppchefen varit på tal flera gånger under åren. Internkommunikatören berättar att det faktiskt började diskuteras under en fest och sedan sattes projektet igång. Gruppchefen säger att det inte längre fanns någon anledning att inte verka tillsammans eftersom de är så lika och arbetar på samma marknad med liknande medlemmar. Det handlar om den privata sektorns tjänstemän, men det fanns en viss gråzon med företag som inte gick att sätta i det ena eller andra fackförbundet och där blev det gränsdragningsproblem och bråk. Två fackförbund ska inte bråka med varandra, det gynnar ju ingen. För att istället ge alla den bästa möjliga service var det bättre att gå samman så att alla tjänstemän i privata sektorn har ett fackförbund att välja på, så slipper problemen uppstå. En del säger också att det var delvis av ekonomiska skäl som förbunden slogs samman, berättar gruppchefen. Han säger att det är väldigt enkelt nu, tjänstemän kan var med i Unionen hela livet och behöver inte välja. Redan på våren 2007 gick det rykten inom förbunden om att Sif och HTF skulle slås samman, men det som de anställda visste då var bara att ett beslut skulle tas i oktober. Ombudsmannen berättar även att de var ganska inställda på att det skulle ske en sammanslagning eftersom det inte fanns något nämnvärt som talade emot det, men att det innan beslutet inte fanns någon konkret information om det. Själva beslutet kom som sagt i början av oktober 2007 och förmedlades genom en videokonferens där ledningen presenterade och förklarade informationen. Förändringen förmedlades även den 15 oktober genom ett utskick av ett tjockt kompendium där all information om förändringen stod. Här fanns även presenterat den strategi och vision och de mål som skulle arbetas mot. Efter beslutet kom det mycket information om planering eftersom verksamheten var tvungen att vara fungerande när sammanslagningen skulle träda i kraft. 22

28 Gruppchefen och internkommunikatören berättar att vid förändringen fanns ett lanseringsprojekt externt som även skulle genomsyra den interna organisationen. Det fanns väldigt medvetet framtagna planer för när allt skulle hända och vilken vecka det skulle ske. I början var det mest fokus på att nå ut till medlemmarna. Det fanns alltid sätt att kommunicera och all information fanns ända från början, precis hur allt skulle ske. Alla medlemmar fick brev om förändringen och alla klubbar fick ett så kallat pizzapaket, en kartong med information. Det fanns lite olika attityder till förändringen, vissa tyckte det var spännande medan andra kände mer motstånd till förändringen. Internkommunikatören funderar på om detta kan bero på hur informationen bemöts och bearbetas. Alla har fått samma information men alla kanske inte har tagit del av den på samma sätt, vilket kan bero på vilken teknikvana som finns hos olika personer. Ombudsmannen säger att hon inte tycker att det har varit några större problem med att förstå vad som skulle hända, det mesta har gått ut i rätt tid till alla anställda. Gruppchefen hade ändå velat ha fler videokonferenser med chans att ställa frågor till ledningen. Det har funnits mycket information till de anställda men inte så mycket åt andra hållet. Kommunikationen vid videokonferenserna kändes oftast som enkelriktad kommunikation. Ombudsmannen säger att det fanns chans att ställa frågor vid videokonferensen då förändringen presenterades, men att frågorna mestadels diskuteras på lokal och regional nivå. Gruppchefen däremot känner att det har funnits chans att ställa frågor, men inte direkt vid videokonferenserna vilket hade varit bra. Eftersom sammanslagningar är en del i ombudsmannens jobb då medlemmar ibland råkar ut för detta tyckte hon att den information som gavs ut var tillräcklig för att kunna förstå vad förändringen skulle innebära. Under förändringstiden kom det ny information dagligen via intranätet där det hela tiden dök upp nyheter om vad som var på gång, som det även gör nu. Det går aldrig att säga att det har jag aldrig hört eller det visste inte jag för det är allas skyldighet att hålla sig uppdaterade med informationen på intranätet. För att underlätta detta så är intranätet det första som kommer upp på datorerna när de startas. Alla olika kommunikationssätt användes för att kommunicera ut förändringen, men intranäten (det nationella och de regionala) användes flitigast för att kommunicera ut de mer detaljerade planerna. Det gör också att all information når alla anställda samtidigt. Ombudsmannen tyckte det var bra att alla fick reda på sammanslagningen samtidigt eftersom det då inte uppstår någon ryktesspridning och informationen blir heller inte förvrängd på vägen. Internkommunikatören var hela tiden väldigt involverad i förändringen på grund av sitt jobb som både kommunikatör och IT-samordnare och fick mycket information som skulle vidare ut i organisationen. Dessutom var hon inblandad i valet av tekniska delar som skulle finnas kvar och plockas 23

29 bort, så därför behövde hon mycket information för det. Hon kände sig väldigt förberedd och visste vad som var på gång och vad som skulle hända, långt innan det hände. Gruppchefen säger att han inte fick tillräckligt med information. Han skulle ta ansvar för verksamheten men fick inte adekvat information i god tid för att göra det på bästa sätt. På de chefsträffar som förekom togs detta upp och skickades vidare till styrelsen att det behövdes mer information Strategi och implementering Enligt ombudsmannen var alla delaktiga i förändringsarbetet på så vis att de stora målen från ledningen delades upp i mindre, mer konkreta mål av och för alla regioner. I regionerna samlades samtliga anställda vid möten för att de skulle ha chans att vara med och diskutera och påverka sitt eget arbete. Det blir bäst om alla får jobba med det de tycker är roligt för då uppnås de bästa resultaten. Ombudsmannen sitter även med i styrelsen för fackklubben på Unionens kontor i Halmstad och de har varit väldigt involverade i förändringen. Enligt gruppchefen är det inte så stor skillnad på de gamla förbundens mål och Unionens mål. Eftersom de fortfarande arbetar med samma sak så finns det ingen anledning att ändra på dessa mål för mycket. Det skulle kunna tolkas som att de gamla målen var felaktiga, säger gruppchefen. Ändå har det skett en viss omformulering av mål för att visa att Nu är det nytt!. Internkommunikatören flikar in att det finns vissa saker som är nya, som till exempel att förbundet idag kallar sig ett kaxigt förbund, det gjorde de inte förut. Ingen av de tre respondenterna känner till strategin eller målen, men berättar om de värdeord och den vision som de arbetar efter varje dag utan att tänka på det. Det finns ändå med i arbetssätten och tänkandet. Ombudsmannen tror att strategin säkert presenterades samtidigt som all annan information på videokonferensen som hölls efter beslutet om sammanslagningen. På grund av att de fick väldigt mycket information samtidigt blev det svårt att ta till sig allt, samtidig som sådana saker är lätta att glömma när det dagliga arbetet ligger i fokus, berättar ombudsmannen. Unionens strategi och mål finns nedskrivna någonstans men det är inget hon kan utantill. Däremot berättar hon att varje region har sina egna mål vilka är indelade i tre grupper. En grupp handlar om att få fler företag att ansluta sig till kollektivavtal, en andra grupp jobbar med att öka engagemanget för fackklubbar på företag och få fler så kallade förtroendevalda (de som ska representera resterande anställda på företaget). Den tredje gruppen innefattar arbete där ombudsmännen hjälper till med fackliga frågor på företag som har både kollektivavtal och förtroendevalda. Den sistnämnda gruppen är det stor fokus på nu i lågkonjunkturen då flera företag behöver säga upp personal. Det arbetas samtidigt även med att 24

30 rekrytera nya medlemmar genom att försöka sprida så mycket information som möjligt på olika vis. Gruppchefen och internkommunikatören berättar om Unionens vision som är Tillsammans är vi i Unionen den ledande kraften som skapar framgång, trygghet och glädje i arbetslivet. För att uppfylla denna vision används, som tidigare nämnts, värdeorden närvarande, starkt, drivande och utvecklande. Visionen för organisationen handlar även om att vara det naturliga valet för alla tjänstemän. Även om det är mycket strategi i orden så har de blivit värdeord i organisationen för att det ska finnas diskussioner om dem så att alla kan vara säkra på att de förstår orden och för att få dem att ingå i allt arbete. Gruppchefen säger att orden är bra för att de får personalen att arbeta åt samma håll och att de är bra just för att de väver in i varandra och täcker allt. Alla anställda ska nu genomgå en utbildning för att lära sig arbetssätten och vad orden har för betydelse i verksamheten, för att alla anställda ska ha någorlunda samma uppfattning om vad orden betyder. Redan vid kongressen fanns en övergripande tidsplan som sträcker sig fram till år 2012 och som följs fortfarande. Strategiimplementeringsprocessen startade direkt då beslutet tagits på kongressen. De anställda kunde se vad som hände på kongressen via en videolänk som låg på intranätet. Informationen gick sedan ut via nyhetssändningar i tv och radio och internt via intranätet. Som gruppchefen påpekar är det svårt att göra vissa saker innan själva förändringen sker, det vill säga den första januari när förbunden officiellt gick samman. I efterhand har det varit mycket kritik mot att det var så många saker som inte var färdiga innan. Det var till exempel mycket problem med tekniken när affärssystemet skulle bytas. Såhär med lite perspektiv på det hela säger gruppchefen att det har gått förvånansvärt smidigt på så kort tid, så det var nog välplanerat ändå. 25

31 4.3 Kapitelsammanfattning Här följer en tabell med en sammanfattning av det som framkommit under intervjuerna. Kolumnerna representerar en respondent var och raderna de olika avsnittsrubrikerna i kapitlet. Kommunikationssätt Kommunikation vid förändringen Strategi och implementering Kostnadsmedvetenhet inget slöseri med resurser Liten ändring i personal Finns alla sorter, använder mest videokonferens, möten, telefon, intranät och forum Finns väldigt mycket information på intranätet, handlar om disciplin att ta in det. Informationen om sammanslagningen fick alla samtidigt via videokonferens och intranät. Tillräckligt med information för att veta vad förändringen skulle innebära. Kom väldigt mycket information på en gång. Alla var delaktiga eftersom regionerna satte upp egna mindre mål. Kan inte Unionens strategi och mål, men nämner värdeorden de arbetar efter. Kritik mot att inte den tekniska biten var fixad innan sammanslagningen. Så mycket information att allt inte hanns med samtidigt med det dagliga arbetet. Tabell 2 Sammanfattning av empirikapitlet Ombudsman Internkommunikatör Gruppchef Tidigare förbund Sif Sif Sif Skillnader mellan förbunden Kostnadsmedvetenhet Liten ändring i personal All information finns tillgänglig på intranätet. Olika forum och videokonferenser. Förändringen kommunicerades både internt via videokonferens och intranät, men även externt via ett stort lanseringsprojekt. Fick mycket information och kände sig förberedd. Har inte nog med kunskap för att berätta vad Unionen har för strategi och mål, men nämner de värdeord som finns inom Unionen, samt visionen. Instämmer om kostnadsmedvetenhet Datorsystemet som kommer från HTF Liten ändring i personal Använder , telefon och fysiska möten (främst på lokal nivå). All information finns tillgänglig om det behövs, kanske till och med för mycket information. Skulle varit bra med fler videokonferenser så det funnits möjlighet att ställa frågor. Mer information för att kunna vara förberedd och svara på frågor och kunna ta sitt ansvar som chef. Visionen nämns. Instämmer med att det är värdeorden som arbetas med och att de får alla att arbeta åt samma håll. Ska börja med utbildningar av ordens betydelse och arbetssätt kopplat till orden. 26

32 5. Analys I detta kapitel finns den teoretiska referensramen kopplad till den information vi fått genom de intervjuer vi gjort, genom modeller, teorier och intervjurespondenternas svar. 5.1 Inledning Analyskapitlet är uppbyggt på samma sätt som empirin och teorins kapitelsammanfattning, det vill säga efter de tre kategorierna Kommunikationssätt, Kommunikation vid förändring samt Strategi och implementering. 5.1 Kommunikationssätt De kommunikationssätt som används i Unionen är framförallt intranät och videokonferenser, samt möten, och telefon. Utöver dessa används brev och fax, samt hemsidan och olika forum och grupprum på internet. Det skickas även nyhetsbrev från ledningen via intranätet. Larsson (2008) anser att intranät är lika viktigt för intern kommunikation som internet är för extern. Detta märks tydligt i Unionen där ledningen dagligen använder intranätet för att skicka ut information. De anställda missar inte informationen eftersom intranätet är det första som kommer upp när de anställda sätter igång sina datorer. Intranätet kan fungera som en elektronisk anslagstavla, där allmän information och nyheter kan hittas (Larsson, 2008). Enligt Davis (2000) är intranät till för att de anställda ska kunna utforska och leta upp information själva. Detta håller internkommunikatören med om när hon berättar om den policy som finns i Unionen, om att all information ska finnas tillgänglig på intranätet om den anställde inte har tid att ta in informationen just när den kommuniceras ut. Videokonferenser används flitigt i Unionen för att kommunicera mellan regioner och kontor, samt ibland när ledningen ska informera samtliga anställda. I Unionen informerades medarbetarna av ledningen om sammanslagningen, via videokonferens. Denna kommunikationsväg kallas enligt Katz och Kahn (1978, se Larsson, 2008) för vertikal kommunikation från ledning till de anställda. Informationen var mestadels enkelriktad eftersom det inte fanns så stor chans för de anställda att ställa frågor. Med cirka 600 anställda blir det svårt för ledningen att svara på frågor från alla samtidigt. Den enkelriktade vertikala kommunikationsvägen nedåt utnyttjas dagligen när ledningen informerar via intranätet. Den vertikala vägen uppåt till ledningen går från kontoren, via cheferna till ledningsgruppen, eller via klubbarna till den centrala klubben. Det finns således ingen rak väg utan 27

33 den är snarare tvärgående och kan liknas vid en myrstack med tusentals vägar upp till toppen. Den vertikala kommunikationsvägen utnyttjas för frågor som rör organisationen som helhet och inte bara regionalt eller lokalt. När ombudsmännen kommunicerar med varandra eller när gruppchefer kommunicerar med varandra sker så kallad horisontell kommunikation, den sorts kommunikation som sker mellan dem som är på samma nivå. Den kommunikation som sker på Unionen inom alla regionkontor, där det finns ombudsmän på operativ nivå och gruppchef på mellannivå, kallas för tvärgående kommunikation och sker mellan olika nivåer och enheter inom organisationen (Katz & Kahn, 1978, se Larsson, 2008). Informationen om förändringen kommunicerades av ledningen nedåt. Denna information kommunicerades sedan i sidled på möten på lokal nivå. Heide et al (2002) säger att det är viktigt att sälja in en ny strategi både uppåt, nedåt och i sidled i organisationen. Internkommunikatören på Region Sydväst verkar vara mycket välinformerad, eftersom hon fick information i egenskap av både IT-samordnare och internkommunikatör, samt att hon sitter med i ledningsgruppen. Detta visar att det inte bara är mellanchefen som vet mycket, som Klein (1996) skriver, utan att flera personer med olika titlar inom företaget har stora mängder information. Då ledningen informerade om förändringen vid videokonferensen saknades till viss del den tvåvägskommunikation som både Weick (1989, se Klein, 1996) och Larsson (2008) föredrar vid förändringar. Både ombudsmannen och gruppchefen kände att det var mestadels enkelriktad kommunikation. Larsson (2008) säger att tvåvägskommunikationen som uppstår vid muntlig kommunikation är ett bra sätt att undvika missförstånd. Weick (1989, se Klein, 1996) förklarar att muntlig kommunikation är att föredra vid förändringar eftersom sändaren kan förklara på flera sätt för att vara säker på att mottagaren förstår. 5.2 Kommunikation vid förändring När vi sätter in Unionen i Jacobsen & Thorsviks (2002) kommunikationsprocess blir ledningen sändare och de anställda mottagarna. Ledningen sänder ett budskap om sammanslagningen och det nya Unionen. Young & Post (1993) säger att stora förändringar ska komma från ledningen eller den ansvariga enheten. Ledningen sammanställer all information i ett kompendium och förbereder underlag för presentationen som sker via videolänk. Kompendiet finns tillgängligt på intranätet för alla att ta del av. Sändningen sker således via intranätet och via videokonferens. Intranät är enligt Davis (2000) till för att de anställda ska kunna hitta information själva. Muntlig kommunikation är bra när information om förändringar ska pressas nedåt genom organisationer (Klein, 1996; Davis, 2000). Ledningen i Unionen har använt sig av muntliga videokonferenser och skriftlig 28

34 information på intranätet och båda dessa sätt innefattar en visuell del, i form av exempelvis Power Point-bilder som presenterades och förklarades. Detta är i enlighet med det som Heide et al (2002) säger om att ledningen ska informera en förändring skriftligt, muntligt och visuellt för bästa resultat. Ledningen använder mer än ett kommunikationssätt för förändringskommunikationen, vilket är just vad Klein (1996) säger att ledningen ska göra. All information finns nu tillgänglig för mottagarna, alla anställda inom HTF och Sif på samtliga nivåer, och det är upp till dem att ta del av budskapet. Avkodningen sker då de anställda läser kompendiet och ser videokonferensen på intranätet. Ledningen har följt teorier om hur budskapet ska behandlas genom exempelvis kommunikationsprocessen, men ändå har de anställda inte tagit till sig informationen om strategin. Ombudsmannen tyckte att det kom väldigt mycket information, i och med att det kom både via och på intranätet. Tiden för sammanslagningen var väldigt kort och det blev för mycket information eftersom de skulle sköta sitt dagliga arbete samtidigt och därmed inte hann med att ta till sig all information. Bergqvist (2006), Rollof (1999) och Heide et al (2005) säger att det idag finns för mycket information snarare än för lite och att detta bidrar till att det blir svårt att sortera ut vilken information som är relevant och inte. Rollof (1999) säger även att vi ser den information vi vill se och att informationens kvantitet inte är lika viktig som dess kvalitet. Detta håller Lindell (2005) med om och säger att när det blir för mycket information samtidigt så lyssnar vi inte, vi blundar med öronen. För att lyckas med kommunikationen måste informationen komma gradvis, det viktigaste först i stora drag, sedan mer detaljer allt eftersom informationen börjar sjunka in. I Unionen har detta inte riktigt tagits hänsyn till, då det dagligen kom mycket information som de anställda skulle ta till sig. Detta blev ett problem och är fortfarande ett problem, som märks på att ingen av respondenterna har tagit till sig all information. Alla tre respondenter säger att all information finns på intranätet, för att alla ska kunna ta del av den, även om det inte finns tid till det just när informationen kommuniceras ut. Heide et al (2005) anser att det är positivt för stora organisationer att all information finns tillgänglig eftersom det kan öka samarbetet. Dock kan för mycket information leda till sämre möjligheter till beslut och att det blir svårare att göra informationen till kunskap. Om mottagarna inte kan ta emot och förstå informationen finns det inget värde i att den finns där. Informationen om förändringen var formell eftersom den var sammansatt av ledningen och den förmedlades av dem. Kontoren i Unionen är utspridda och ledningen valde att sprida informationen via intranätet så att alla kunde följa videokonferensen från sin egen dator, vilket passar Unionens struktur. Enligt Larsson (2008) är formell kommunikation den som sprids av ledningen enligt en viss plan och ett sätt som passar organisationens struktur. Ledningen i Unionen har använt sig av presentationer, webbsidor (intranätet) och för sin kommunikation. Sande (2009) förklarar att 29

35 den formella kommunikationen består av kommunikationssätt som avdelningsmöten, från ledningen, webbsidor, nyhetsbrev och presentationer. I Unionen fanns både formell kommunikation, ledningens information till de anställda, och informell kommunikation, de regionala och lokala mötena som hölls senare. För att få ett komplett kommunikationssystem säger Sande (2009) att det är nödvändigt med både formell och informell kommunikation. Det var delade meningar mellan respondenterna om huruvida de fick tillräckligt med information eller inte. De informella mötena som hölls tyder på att informationen inte var tillräcklig. Kreps (1990, se Larsson, 2008) säger att informell kommunikation sker eftersom den formella oftast inte anses tillfredsställa medarbetarnas behov av information. Målgrupp Budskap Syfte/mål Kanal Frekvens/ tidpunkt Vem ska ha information? Vad ska kommuniceras? Vad ska uppnås med informationen? Hur skall det kommuniceras? Hur ofta och när skall det kommuniceras? Anställda Information Förståelse Video- 3/ om och konferens, 1/ samman- kunskap om intranät, e- slag- resultaten mail ningen av samman- slagningen Tabell 3 Unionen i Wisén & Lindbloms (2004) kommunikationsplan Vem Vem skall kommunicera detta? Ledningen Unionens kommunikationsplan skulle ha sett ut ungefär som ovan. Ledningen informerade sina anställda om sammanslagningen och vad den skulle innebära. Målet med detta var att skapa förståelse och ge möjligheter till anpassning innan förändringen var ett faktum. Den mesta av informationen gick ut via videokonferenser där alla anställda hade möjlighet att delta. Dessutom fanns informationen också på intranätet och mycket av den kom via . Informationen fanns tillgänglig från att beslutet tagits på de två kongresser som hölls den 3 oktober Ombudsmannen säger att hon tycker att det var bra att alla fick samma information samtidigt, eftersom det minskar ryktesspridning och oro. Detta är ett skäl som Wisén och Lindblom (2004) anger till att använda kommunikationsplanen. Internkommunikatören säger att det funnits ett visst motstånd hos vissa anställda. Hon tror att det kan bero på teknikvana och hur dessa personer tagit del av informationen. Wisén och Lindblom (2004) säger att kommunikationsplanen är ett verktyg för att minska förändringsmotstånd, vilket är ännu ett skäl till att använda kommunikationsplanen. 30

36 Vid sammanslagningen av de två fackförbunden Sif och HTF följde ledningen Young och Posts (1993) ord och informerade alla sina anställda samtidigt. Enligt Johansson och Heides (2008) teorier så skulle de anställda prata med gruppchefen, eftersom han är deras närmaste chef. Cheferna måste vara förberedda på detta och planera in tid för det (Klein, 1996). Gruppchefen säger att han inte fick tillräckligt med information för att bemöta detta. Ledningen kunde här ha informerat mellancheferna före de andra anställda så att de hade haft mer tid att förbereda sig på. Om mellancheferna inte är mer förberedda än resterande anställda blir det svårt för honom eller henne att besvara frågor om förändringen. En anledning till varför ledningen skulle göra som de gjorde är att det var många frågor som kunde diskuteras på lokalnivå och som inte behövde tas upp inför alla olika regioner. Att ta hand om alla frågor från alla regioner hade skapat mycket merarbete för ledningen som i en så stor förändring ändå har väldigt mycket att göra. Enligt gruppchefen fanns det inte tillräckligt med utrymme att ställa frågor under videokonferensen och hade gärna haft fler videokonferenser där de hade kunnat ställa frågor direkt till ledningen. Ombudsmannen anser dock att det fanns tillräckligt med chanser att ställa frågor. Davis (2000) säger att videokonferenser och muntlig kommunikation är till för att det ska finnas chans att ställa frågor. 5.3 Strategi och implementering Av studien framgår att de anställda på Unionen inte känner till strategin som finns i organisationen. Detta kan bero på flera saker, till exempel: - att de inte har avkodat all den information som kom vid sammanslagningen (så som Jacobsen & Thorsviks (2002) kommunikationsprocess beskriver), - att de fortfarande har tillgång till informationen, men ser bara det de vill se och tar inte in allting, som Rollof (1999) skriver att vi människor gör när vi får för mycket information samtidigt, - att ledningen har ansett att strategin inte är något viktigt att fokusera på och därför har lagt ner mer tid på att förmedla värdeorden (Grant (2008) skriver att i vissa verksamheter är strategin inte direkt uttalad eller nedskriven men det finns alltid en underliggande tanke bakom), - att de har fått för mycket information på för kort tid (Lindell (2005) skriver att information ska kommuniceras gradvis för att de anställda ska ta in de stora dragen först och sedan bygga på med mer detaljer allt eftersom). I Unionen finns strategin nedskriven men det är inget som alla anställda kan utantill. Istället används de värdeord som finns som riktlinjer i arbetet. Roos et al (2004) och Grant (2008) säger båda att alla företag har en strategi men att den inte alltid är nedskriven. Det finns dock alltid en 31

37 underliggande tanke med hur företaget ska uppnå sina mål. Ombudsmannen förklarar att alla anställda lokalt utvecklade strategier för att nå mål och att resultatet blir bättre när de får göra sådant som de tycker är roligt. Hallinan (2004) påpekar att anställda måste ha incitament att göra det de ska. Unionens förändringsprocess gick väldigt fort och det var mycket information som skulle ut på mycket kort tid. Beslutet togs den 3 oktober 2007 och förändringen skulle träda i kraft den 1 januari De tre respondenterna anser att det gick väldigt fort och att det var mycket information att ta in innan sammanslagningen blev verklighet. Hrebiniak & Joyce (1984, se Roos et al, 2004) har en teori där de tar upp fyra sätt att implementera en strategi, där tiden är en variabel och strategiproblemets betydelse är den andra. Eftersom vi inte har någon information om hur stort strategiproblemet var kan vi inte sätta in Unionens implementeringsprocess i den modellen, men tar med oss tidens betydelse vidare till diskussionen. Lindell (2005) anser att det ska komma mer detaljer ju längre tiden går, först ska de stora dragen komma och sedan de mer detaljerade planerna. 32

38 5.4 Kapitelsammanfattning Modellen nedan visar hur analysen delas upp i de tre kategorierna kommunikationssätt, kommunikation vid förändring och strategi och implementering. För varje avsnitt finns också en kort sammanfattning av det som tagits upp i analyskapitlet. Kommunikationssätt ANALYS Strategi och implementering Unionen använder i huvudsak videokonferens, intranät, möten, och telefon för sin kommunikation. De använder också grupprum på internet. Vertikala kommunikationsvägen nedåt är formell och enkelriktad. Resterande kommunikationsvägar är informella med tvåvägskommunikation. Figur 4 Sammanfattning av analyskapitlet Kommunikation vid förändring I Unionen används värdeord som riktlinjer i arbetet. Roos et al (2004) säger att det inte alltid finns en nedskriven strategi men att det finns en underliggande tanke för hur målen ska uppnås. Unionens förändring gick väldigt fort. Tiden spelar stor roll för hur implementeringen sker (Hrebiniak & Joyce, 1984, se Roos et al, 2004). Wisén och Lindbloms (2004) kommunikationsplan är ett verktyg för att en förändring ska kommuniceras på rätt sätt. I Unionen användes videokonferenser, intranät och möten för att kommunicera under förändringen. Gruppchefen anser sig inte ha haft tillräckligt med information för att bemöta frågor från de anställda, vilket Johansson och Heide (2008) säger att mellancheferna ska ha. För mycket information leder till informationsöverflöd och gör att det blir svårare att sortera ut den relevanta informationen (Bergqvist, 2006). Kvalitet är viktigare än kvantitet. Vi ser vad vi vill se (Rollof, 1999). I Jacobsen & Thorsviks (2002) kommunikationsprocess ser vi hur mottagaren har ett ansvar för att avkoda informationen som sänds till honom. 33