Effektivisering av en orderprocess -En fallstudie på Rottne Industri AB

Transkript

1 Effektivisering av en orderprocess -En fallstudie på Rottne Industri AB Efficiency improvement of an order process -A case study at Rottne Industri AB Författare: Christian Karlsson, Martin Eriksson Handledare Företag: Claes-Göran Claesson, Rottne Industri AB Handledare LNU: Göran Lundgren Examinator LNU: Tobias Schauerte Termin: VT12, 22,5 hp Kurskod: 2MT01E Ort: Växjö, 25 Maj 2012

2 Organisation/ Organization Linnéuniversitetet Institutionen för teknik Linnaeus University School of Engineering Författare/Author(s) Christian Karlsson Martin Eriksson Dokumenttyp/Type of Document Handledare/tutor Examinator/examiner Examensarbete/Diploma Work Göran Lundgren Tobias Schauerte Titel och undertitel/title and subtitle Effektivisering av en orderprocess En fallstudie på Rottne Industri AB Efficiency improvement of an order process A case study at Rottne Industri AB Sammanfattning Syftet med examensarbetet var att vi ska kunna förstå hur det är möjligt att effektivisera en orderprocess, genom att veta varför och var störningar uppkommer. Vi utförde studien på Rottne Industri AB för att finna eventuella aktiviteter som påverkar deras orderprocess negativt och därmed utnyttjar onödiga resurser. Utifrån att analysera resultatet och komma med förbättringsförslag för att åtgärda dessa aktiviteter. De aktiviteter som påverkar processen negativt har vi valt att definiera som två typer av störningar, vilka är revisioner av order samt onödigt arbete. Problemet när revisioner uppkommer är att det startar flertalet aktiviteter inom organisationen som leder till att onödiga resurser förbrukas ineffektivt. Genom att studera teorier kunde vi komma fram till ett sätt att utföra kartläggningen. Vi gjorde kartläggningen på plats på Rottne Industri AB och hos en återförsäljare för att kunna intervjua personer med insikt i processen. Anledningen med kartläggningen var att identifiera var i processen störningarna fanns. Utöver intervjuer studerade vi även dokument som var kopplade till orderprocessen för att upptäcka eventuella problem. Genom kartläggningen kunde vi identifiera att båda typerna av störningar fanns i processen på flertalet ställen. Uppkomsten till flertalet orderrevisioner kunde relateras till kontakten mellan återförsäljarna och Rottne Industri AB, där ett bristfälligt säljverktyg kunde identifieras. Men även onödigt arbete där både materiella och mänskliga resurser förbrukades på ett ineffektivt sätt identifierades vid de administrativa avdelningarna på Rottne Industri AB. Förbrukandet av onödiga resurser blev mer allvarliga i samband med att orderrevisioner inkom, vilket innebar att arbete på olika avdelningar behövde återupprepas. För att komma med förslag till förbättringar på problemen används de avslutande kapitlen av rapporten för att komma fram till och ge rekommendationer om förbättringar till företaget som vi anser vara de mest praktiskt och teoretiskt gynnsamma.

3 Nyckelord Orderprocess, revisioner, onödigt arbete, informationsutbyte, förbättringsarbete Abstract The purpose with this diploma work was to understand how it is possible to make an order process more efficient. The work was done at Rottne Industri AB in order to examine if any activities affect the process negatively and therefore use unnecessary resources. By analyzing this result, suggestions for improvement were developed to correct those activities. Activities that influence the process negatively, we have chosen to define as interference, which are revisions on an order and unnecessary work. The problem when revisions occurs are that several activities within the organization starts and leads to that unnecessary resources are utilized and that unwanted work activities has to be done multiple times. With this as our starting point we were able to do a literature study to work out how a process mapping should be done. The mapping was made on location at Rottne Industri AB factory, but we also contacted a retailer to get some information, by interviewing people that had understanding about the process. The purpose with the mapping was to identify where interferences were located. In addition to the interviews, we also studied documents that were related to the order process to discover any sources for revisions. With the mapping completed, we were able to identify definitions of interferences in several areas. The origins of a number of order revisions were related to the contact between the retailers and Rottne Industri AB, where an insufficient selling aid was identified. Unnecessary work involving both material and human resources were also found at the administrative departments. This use of resources was getting even more serious with an incoming revision, because of the work activities that had to be repeated. In order to develop suggestions of improvements to these problems, the final chapters of this report is used to give recommendations to the company that we thought were practical and theoretical useful. Key Words Order process, revisions, unnecessary work, exchange of information, improvement work Utgivningsår/Year of issue 2012 Språk/Language Antal sidor/number of pages 88 (99) Svenska/Swedish Internet II

4 Sammanfattning Syftet med examensarbetet var att vi ska kunna förstå hur det är möjligt att effektivisera en orderprocess, genom att veta varför och var störningar uppkommer. Vi utförde studien på Rottne Industri AB för att finna eventuella aktiviteter som påverkar deras orderprocess negativt och därmed förbrukar resurser ineffektivt. Utifrån att analysera resultatet och komma med förbättringsförslag för att åtgärda dessa aktiviteter. De aktiviteter som påverkar processen negativt har vi valt att definiera som två typer av störningar, vilka är revisioner av order samt onödigt arbete. Problemet när revisioner uppkommer är att det startar flertalet aktiviteter inom organisationen som leder till att onödiga resurser förbrukas ineffektivt. Genom att studera teorier kunde vi komma fram till ett sätt att utföra kartläggningen. Vi gjorde kartläggningen på plats på Rottne Industri AB och hos en återförsäljare för att kunna intervjua personer med insikt i processen. Anledningen med kartläggningen var att identifiera var i processen störningarna fanns. Utöver intervjuer studerade vi även dokument som var kopplade till orderprocessen för att upptäcka eventuella problem. Genom kartläggningen kunde vi identifiera att båda typerna av störningar fanns i processen på flertalet ställen. Uppkomsten till flertalet orderrevisioner kunde relateras till kontakten mellan återförsäljarna och Rottne Industri AB, där ett bristfälligt säljverktyg kunde identifieras. Men även onödigt arbete där både materiella och mänskliga resurser förbrukades på ett ineffektivt sätt identifierades vid de administrativa avdelningarna på Rottne Industri AB. Förbrukandet av onödiga resurser blev mer allvarliga i samband med att orderrevisioner inkom, vilket innebar att arbete på olika avdelningar behövde återupprepas. För att komma med förslag till förbättringar på problemen används de avslutande kapitlen av rapporten för att komma fram till och ge rekommendationer om förbättringar till företaget som vi anser vara de mest praktiskt och teoretiskt gynnsamma. III

5 Summary The purpose with this diploma work was to understand how it is possible to make an order process more efficient. The work was done at Rottne Industri AB in order to examine if any activities affect the process negatively and therefore use unnecessary resources. By analyzing this result, suggestions for improvement were developed to correct those activities. Activities that influence the process negatively, we have chosen to define as interference, which are revisions on an order and unnecessary work. The problem when revisions occurs are that several activities within the organization starts and leads to that unnecessary resources are utilized and that unwanted work activities has to be done multiple times. With this as our starting point we were able to do a literature study to work out how a process mapping should be done. The mapping was made on location at Rottne Industri AB factory, but we also contacted a retailer to get some information, by interviewing people that had understanding about the process. The purpose with the mapping was to identify where interferences were located. In addition to the interviews, we also studied documents that were related to the order process to discover any sources for revisions. With the mapping completed, we were able to identify definitions of interferences in several areas. The origins of a number of order revisions were related to the contact between the retailers and Rottne Industri AB, where an insufficient selling aid was identified. Unnecessary work involving both material and human resources were also found at the administrative departments. This use of resources was getting even more serious with an incoming revision, because of the work activities that had to be repeated. In order to develop suggestions of improvements to these problems, the final chapters of this report is used to give recommendations to the company that we thought were practical and theoretical useful. IV

6 Abstract Arbetet är utfört som en fallstudie på Rottne Industri AB för att finna störningar i en orderprocess som medför negativa effekter. Genom att göra en kartläggning av hela processen kunde störningar identifieras. De två olika störningar som vi definierat, orderrevisioner och onödigt arbete, så kunde vi finna båda typerna i processen. Flertalet störningar kunde relateras till det tidiga skedet i orderprocessen, då ordern läggs och information utbyts i det administrativa arbetet. I denna fas identifierade vi att både materiella och mänskliga resurser förbrukades ineffektivt. En analys gjordes med de teorier vi studerat mot vår kartläggning som utförts i ett tidigare skede, utifrån analysen kunde vi dra slutsatser. Med hjälp av slutsatserna och egna tankar kring problemen i processen, kunde ett förbättringsarbete utföras och rekommendationer presenteras utifrån ett diskussionskapitel. Nyckelord Orderprocess, revisioner, onödigt arbete, informationsutbyte förbättringsarbete V

7 Förord Arbetet är utfört som ett avslutande moment under våren 2012 i våra högskoleingenjörsstudier vid Linnéuniversitetet och programmet Företagsingenjör - inriktning produktion och management. Vi har utfört arbetet på Rottne Industri AB. Vi vill börja med att TACKA alla de personer och anställda vid Rottne Industri AB som varit delaktiga i kartläggningen och svarat på frågorna vi ställt i samband med intervjuerna. Ett speciellt TACK vill vi rikta till: Claes-Göran Claesson och Sona Björck, som varit våra handledare på Rottne Industri AB. Göran Lundgren handledare från Linnéuniversitetet som hjälpt oss med teknisk konsultation. Tobias Schauerte examinator, han har även hållit i en seminarieserie där vi haft chansen att granska våra egna och andras arbeten. Men även andra berörda personer som ställt upp och opponerat på arbetet för att det ska nå bästa möjliga resultat. TACK! X Christian Karlsson X Martin Eriksson VI

8 Innehållsförteckning: 1. Introduktion Bakgrund Problemdiskussion Problemformulering Syfte Mål Avgränsningar Tidsram Metodologi Vetenskapligt synsätt Det positivistiska synsättet Det hermeneutiska synsättet Vårt vetenskapliga synsätt Vetenskapligt angreppssätt Induktion Deduktion Abduktion Vårt vetenskapliga angreppssätt Forskningsmetod Kvantitativ bearbetning Kvalitativ bearbetning Vår forskningsmetod Undersökningsmetod Fallstudier Surveyundersökning Vår undersökningsmetod Datainsamlingsmetod Primär- och sekundärdata Vår datainsamlingsmetod Urval Urvalsram Sannolikhetsurval Icke-sannolikhetsurval Vårt urval Sanningskriterier Reliabilitet Validitet VII

9 2.7.3 Våra sanningskriterier Generaliserbarhet Generalisering av vår studie Teori Lean Production Muda Kaizen Processer Olika slags processer Processutveckling Processanalys Organisation Horisontell och vertikal integration Försörjningskedjor Information Kommunikation i försörjningskedjor Kundorderburen produktion Överföring vid papperssystem Kundtillfredsställelse Utveckling av kundparametrar Intern kundtillfredsställelse Kontrakt Analysmodell Analysparametrar Empiri Fakta om Rottne Industri AB Kartläggningen i korthet Ordlista Kartläggningen Återförsäljning Ordermottagning Spridning av order Inköpsavdelningen Kontor Konstruktions- och dokumentationsavdelningen Produktionsavdelningen Avdelningen för mätsystem Monteringsavdelningen VIII

10 Utbildningscentrum Leveransavdelning Leverans och fakturering Reservdelsavdelningen Analys Lean Production Processer Organisation Information Kundtillfredsställelse Slutsatser Diskussion Återförsäljning Säljverktyg Informationshantering Säkerställa informationen Spridning av information Orderhantering i produktionen Generellt Rekommendationer Rekommendationer angående revisioner Rekommendationer angående onödigt arbete Referenser Bilagor 80 Bilaga Bilaga Bilaga IX

11 1. Introduktion I detta kapitel kommer olika ämnen att diskuteras för att ge läsaren information om anledningen till att studien genomförs och vad vi som författare vill uppnå när studien är avslutad. 1.1 Bakgrund De flesta traditionella tillverkande företag är idag organiserade så att de delas upp enligt funktion, arbetsuppgift och/eller ansvar för det som utförs. När ett företag arbetar på detta sätt utför de anställda arbetsuppgifter som gränsar mot ett tidigare och ett senare steg i processen. Grundtanken med att dela in sitt företag i avdelningar, som är specialiserade, är att det anses effektivare (Mattsson. S-A, 2002). För att kunna uppnå goda resultat och förstå hur företaget fungerar är det viktigt att se organisationen som ett system och att inte bara studera de olika avdelningarna eller funktionerna var för sig, eftersom helhetsresultatet i företaget är mer än det sammanslagna resultat som varje avdelning presterar (Bicheno, 2007). En applicerbar filosofi är Lean production, som i grunden handlar om att förebygga slöseri, vilket kan leda till ökad lönsamhet något som alla affärsmässiga företag strävar efter (Bicheno, 2007), ett synsätt som har blivit allt mer vanligt i den svenska industrin (Bergman. B, Klefsjö. B, 2011). För att utveckla ett Lean production synsätt går det inte enbart tänka på att optimera funktioner eller avdelningar, utan att se det som en process där värde flödar, med hjälp av information, genom hela företaget, till exempel marknadsföring, försäljning, design, tillverkning, distribution och service. För att nå ett effektivare flöde i orderprocessen är det viktigt att ta alla avdelningar i beaktande, inte enbart produktionen som är den stora värdeskapande avdelningen (Bicheno, 2007). Effektivitet bygger på att skapa ett värde för kunden genom verksamheten, värdet ska vara högre än den kostnad som finns för att framställa det (Karlöf. B, 1997). Alla aktiviteter som görs på företaget, som inte skapar värde för kunden, anses vara slöseri med resurser (Bergman. B, Klefsjö. B, 2011). Förloras kontrollen på kostnaderna i aktiviteterna inom företaget är verksamhetens existens hotad (Karlöf. B, 1997). Processer som bidrar till att öka kundvärdet i en vara eller tjänst kallas kärnprocesser, denna typ av processer sker genom hela organisationen (Mattsson. S-A, 2011). Det är viktigt att överlämnandet av information sker

12 på ett enkelt och tydligt sätt så att det inte går att misstolka (Mattsson. S-A, 2002). Hela processen handlar om att hitta rätt egenskaper och utformning för att kunna tillfredsställa kunden och det är först när detta är gjort som själva processen är klar (Mattsson. S-A, 2002). För att tillfredsställa kunden handlar det också om att vara flexibel mot slumpmässiga variationer, vilka kan vara svåra att helt eliminera. Om man överreagerar på de slumpmässiga variationerna i en annars stabil process, stör det helheten mer än det gör nytta (Bergman. B, Klefsjö. B, 2011). Ur ekonomsikt synsätt har tillfredsställelsen av kunden en anledning att vara en mycket viktig faktor. Har du hög kundtillfredsställelse skapar det lojala och trogna kunder och detta hänger i högsta grad ihop med företagets lönsamhet (Mattsson. S-A, 2002). Kundtillfredsställelse är också starkt kopplat till hur nöjda medarbetare ett företag har. För om företaget har motiverade och tillfredsställda arbetare blir processerna bättre, vilket skapar en högre grad av nöjda kunder (Söderlund. M, 2000). För att nå hög kundtillfredsställelse är det viktigt att finna vad som är viktigt för kunden, det kan ske genom erfarenhet eller en metodisk dialog för att finna de egenskaper som är viktiga för kunden. När identifieringen av egenskaperna för att tillfredsställa kunden har lyckats uppkommer en affärsmöjlighet (Lindskog. S, 1989). En kärnprocess i ett funktionellt organiserat företag är beroende av att alla steg i en process utförs noggrant och rutinmässigt. Denna process löper mellan avdelningarna och hanteras av flera personer (Mattson. S-A, 2002), exempel på en kärnprocess är en orderprocess. Det är viktigt att informationen som utbyts är; giltig, tillförlitlig, fullständig och levererad i rätt tid (Jonson. P, 2008). 1.2 Problemdiskussion Anställda har ofta god kännedom om sin egen avdelning och aktiviteterna som sker där, dock är kunskaperna begränsade om hur orderprocessen som helhet fungerar. Genom att kartlägga en hel orderprocess ökas förståelsen för hur den fungerar samt var möjligheter till förbättringar finns (Mattsson. S-A, 2002). Orderprocesser, som är komplexa ofta med flera funktioner, är tids- och kostnadskrävande eftersom att det är många personer inom egna företaget och leverantörer inblandade. På grund av komplexiteten kan det leda till 2

13 längre ledtider, samt att omplaneringsförmåga och flexibilitet i orderprocessen försämras. Processen kan innehålla många former av så kallat dubbelarbete, vilket betyder att arbete med samma funktion utförs på flera olika ställen och behandlar det som i grunden är samma information (Mattsson. S-A, 1999), detta kallas störningar. Störningar är ändringar eller icke värdeskapande aktiviteter, som påverkar både orderprocessen och den värdeskapande processen. Det kan krävas ytterligare resurser för att åtgärda de problem som störningarna skapat. 1.3 Problemformulering Hur kan störningar i en verksamhets orderprocess reduceras för att effektivisera processen? 1.4 Syfte Syftet är att vi ska öka vår förståelse för hur det är möjligt att effektivisera en orderprocess genom att veta varför störningar uppkommer och hur dessa kan reduceras. 1.5 Mål För att uppnå syftet med studien gjordes en kartläggning av orderprocessen. Kartläggningen omfattar olika moment för hur en order förflyttar sig inom organisationen. Utifrån kartläggningen analyseras sedan orderprocessen för att finna varför och var störningarna uppkommer och vilka åtgärder som kan reducera uppkomsten av störningar. 1.6 Avgränsningar Att inte blanda in affärssystem mer än till den utsträckning det används i orderprocessen och inte studera om det finns mer lämpliga affärssystem och applikationer. Att bara studera det fysiska orderflödet i form av en order som vandrar genom organisationen samt vad som händer på varje station/avdelning. Att hitta onödiga steg i denna process samt lösningar för att eliminera dem, men inte detaljerat utforma dem. Att inte studera de ekonomiska aspekterna av problemet då data för detta inte finns dokumenterad och är svår att uppskatta/samla in retroaktivt. 3

14 Att inte djupgående studera material och produktionsstyrningens utformning då detta skulle bli väldigt omfattande. 1.7 Tidsram Till att genomföra denna studie har vi haft tillgång till ett visst antal veckor under vårterminen 2012 på Linnéuniversitetet. Från vecka 3-11 på halvfart (50 %), läsperioden efter, v har vi arbetat med studien på helfart (100 %). 4

15 2. Metodologi I detta kapitel presenteras de olika metodologier och metoder som kan vara användbara när man genomför en studie på högskolenivå. 2.1 Vetenskapligt synsätt Här presenteras de olika vetenskapliga synsätten, som grundas på filosofiska tankar Det positivistiska synsättet Från de empiriska och naturvetenskapliga traditionerna utvecklades det positivistiska synsättet. Den kunskap som samlas in, menar de som förespråkar positivism, ska vara verklig och tillgänglig för våra sinnen och vårt förnuft. För att den kunskap som anskaffas ska vara positivistisk skall kunskapen vara nyttig och kunna förbättra samhället, genom att den grundas på iakttagelser som är logiskt testbara (Patel. R, Davidsson. B, 1991). Positivister under 1talet försökte dra en gräns mellan vetenskap och icke-vetenskap (metafysiska spekulationer, religion, etik och politik) med hjälp av en verifierbarhetsprincip, som innebär att alla teorier ska kunna översättas till verifierbara observationer. Idag används det i form av en hypotes som sedan testas med empiriska övningar (Patel. R, Davidsson. B, 1991). En forskares personliga, politiska, religiösa eller känslomassiga läggning ska inte under några omständigheter ha någon inverkan på resultatet enligt positivismen. Samma resultat ska kunna uppnås av en annan forskare som använder samma metod (Patel. R, Davidsson. B, 1991) Det hermeneutiska synsättet I motsats till positivismen, där det handlar om verklig fakta, så handlar hermeneutiken om att tolka, studera och förstå saker och ting. Det är inom human-, kultur- och samhällsvetenskap som hermeneutiken främst används (Patel. R, Davidsson. B, 1991). Den hermeneutiska forskningen studerar helheten och till skillnad från naturvetenskaplig forskning anses det inte att det går att uppnå kunskap genom att studera enskilda saker för att förstå en helhet (Patel. R, Tebelius. U, 1987). 5

16 Forskare inom hermeneutiken tar sig an sin forskning på ett subjektivt sätt utifrån sin egen förstålelse. Den kunskap, tankar och intryck som forskaren har ses inte som ett hinder utan som användbart för att förstå sin forskning. De försöker också skaffa sig en helhetsbild och inte som positivisterna som undersöker forskningsobjekt bit för bit (Patel. R, Davidsson. B, 1991) Vårt vetenskapliga synsätt I vår studie är det möjligt att se att vi använt det positivistiska synsättet när vi utfört kartläggningen av orderprocessen och valt de personer som behandlar ordern för att få verklig fakta och inte någons åsikter om hur processen fungerar. Vi har även sett till det hermeneutiska synsättet försökt att få en helhetsbild av den process vi har studerat, att bara förstå mindre delar av processen skulle leda till att vi förlorade fokus från vår ursprungsuppgift. Det hermeneutiska synsättet har vi använt oss av i den senare delen av rapporten, där vi på ett eget sätt kommit fram till olika lösningar av problem. 2.2 Vetenskapligt angreppssätt Man kan angripa ett vetenskapligt problem från olika håll och nedan presenteras de olika sätt man kan göra detta på Induktion När en forskare bedriver forskning med induktion som angreppssätt så studerar och samlar forskaren empirisk data utan att först ha studerat befintlig teori. Från insamlingen skapas en egen teori. Något som kan anses missgynna arbetssättet är att teorins bredd inte blir synlig. Att inte visa hur stor och bred en viss teori är, beror på att vid induktiv forskning studeras ett specifikt fall och situation och därifrån skapas en egen teori baserad på empirin. Även om en forskningsstudie av detta slag inte arbetar utifrån en teori, så kommer forskaren att ha egna idéer och synsätt som kan komma att vinkla de teorier som bildas (Patel. R, Davidsson. B, 2011). 6

17 2.2.2 Deduktion Att använda sig av angreppssättet deduktion innebär att forskaren arbetar utifrån kända principer och teorier. Forskaren studerar först teorin för att kunna skapa sig en uppfattning om vilken typ av data som behöver samlas in. När insamlandet av data är gjort jämförs det med den studerade teorin för att dra slutsatser om det forskningsproblem man har. Ett deduktivt arbetssätt ses som positivt då studien tar avstamp i redan befintliga teorier och därmed anses studien bli mindre vinklad av forskarens eget personliga synsätt. Det finns även en fara med deduktivt arbetssätt då risken är att forskaren blir för inriktad mot den befintliga teorin att nya och intressanta aspekter aldrig upptäcks (Patel. R, Davidsson. B, 2011) Abduktion Ett annat angreppssätt på forskningsstudien är abduktion som kombinerar det deduktiva och induktiva angreppssättet. Inom abduktionen kommer forskaren fram till hypoteser från en specifik situation genom att studera empirisk data på ett induktivt sätt. Hypoteserna testas sedan mot befintlig teori alternativt mot nya fall på ett deduktivt sätt. Genom att testa hypotesen på ytterligare situationer kan hypotesen utvecklas och generaliseras. Arbetar forskaren abduktivt kan det anses som positivt då forskaren till skillnad från att arbeta efter antingen induktion eller deduktion inte vinklar forskningen på ett specifikt sätt. Risken finns dock istället att forskaren är vinklad av tidigare studier eller erfarenheter, vilket kan leda till att studien inte påbörjas opartiskt. Eftersom forskaren omedvetet inleder studien opartiskt kan det leda till att alternativa tolkningar missas i hypotesformuleringsfasen (Patel. R, Davidsson. B, 2011) Vårt vetenskapliga angreppssätt I vår studie som behandlar en kartläggning av orderprocessen arbetade vi enligt ett deduktivt arbetssätt. Innan kartläggningen startade studerade vi olika teorier så att vi kunde förstå bredden av ämnet samt vilka typer av teorier vår studie skulle behandla och vilken typ av data som skulle behövas. Deduktivt angreppssätt applicerades senare i processen där vi jämförde vår empiri från kartläggningen med den information som vi hade från 7

18 litteraturstudier. Från jämförelsen kunde vi dra slutsatser om hur väl processen uppfyllde teorierna. 2.3 Forskningsmetod Här nedan presenteras olika metoder på hur data insamlats och behandlats enligt olika synsätt Kvantitativ bearbetning Den kvantitativa bearbetningsmetoden använder sig av statistiken för att behandla information. Det finns två olika typer av statistik, den deskriptiva statistiken som använder siffror för att beskriva materialet som är insamlat och den hypotesprövande statistiken som används för att testa statistiska hypoteser (Patel. R, Davidsson. B, 1991). Om man väljer en kvantitativ inriktning så söker forskaren antingen kunskap som kan möta, beskriva och förklara saker i verkligheten eller så söker den kunskap som ska granska, uttyda och förstå saker (Patel. R, Davidsson. B, 1991). För att beskriva och förklara sitt forskningsresultat använder sig den kvantitativa forskaren av siffror, så kallad hård data. Forskaren ska vara objektiv och ha ett utifrånperspektiv och alla värden som insamlas vid en kvantitativ undersökning skall vara jämförbara med varandra. (Olsson. H, Sörensen. S, 2011) Kvalitativ bearbetning Den kvalitativa bearbetningsmetoden utgår ifrån ett inifrånperspektiv och det är med hjälp av språket som människors tankar kan delas med varandra. För att kunna tolka den information som införskaffas vid en undersökning är forskarens egna värderingar och erfarenheter mycket viktiga (Olsson. H, Sörensen. S, 2011). Vid en kvalitativ undersökning ligger ofta intervjuer till grund, som medför en stor mängd text, vilket är det centrala när utvärdering och analysering görs. Det går även att göra kvalitativ undersökning på andra texter, så som böcker, dagböcker, artiklar samt även film- och ljudklipp, vilket leder till att 8

19 redan efter ett fåtal källor har omfattande data samlats in (Patel. R, Davidsson. R, 1991). För att få en överblick över skillnaderna så finns de karakteristiska egenskaperna samlade i tabell 1 nedan. Kvalitativ Forskning Forskaren är subjektiv, står "innanför" och har ofta långvarig kontakt med försökspersonen. Forskningen är flexibel, och frågeställningen fördjupas successivt. Forskningen bygger på ett successivt framväxande där fenomenet upptäcks och tydliggörs. Resultaten grundar sig på ett litet antal individer (mikro) och ett stort antal variabler. Resultaten går på djupet och gäller specifika miljöer, omständigheter och tidpunkter, dvs. specifika kontexter. Kvantitativ Forskning Forskaren är objektiv och står utanför, har distans och ofta kortvarig kontakt med försökspersonen. Forskningen är strukturerad med frågeställningar som har formulerats entydigt i förväg. Relationen mellan teori och forskning bygger på bekräftelser. (Hypotesprövning) Resultatet grundar sig ett stort antal individer (makro) och ett begränsat antal variabler. Resultaten är generella och variablerna entydiga, valida och reliabla. Tabell 1. Karakteristiska egenskaper för kvalitativa och kvantitativa metoder. Källa: Olsson. H, Sörensen. S, 2011, sidan Vår forskningsmetod Vi har bedrivit vår databearbetning till kartläggningen på ett kvalitativt sätt då vi personligen har intervjuat alla inblandade personer som behandlar en order. Vi har använt oss av relativt få individer i vår undersökning, men istället gjort grundligare intervjuer med de som har kunskap inom det område vår studie omfattar för att ge oss bästa möjliga förståelse för hur orderprocessen fungerar. Eftersom vi gått på djupet i intervjuerna har även analyserna av intervjuerna gjorts grundligt och kan då klassas som kvalitativ. 9

20 2.4 Undersökningsmetod Bedrivs en studie så finns det olika sätt att undersöka ett problem beroende på hur undersökningsfrågan lyder. Antingen studeras ett specifikt fall eller så görs en bred undersökning Fallstudier Fallstudie är en typ av studie som kan göras mer eller mindre detaljrik och ambitiös. Anledningen till att denna typ av studie görs, är att genom att studera ett specifikt fall inom ett stort område, kunna dra slutsatser om hur verkligheten ser ut i likartade fall utan att studera dem (Ejvegård. R, 2009). Vid fallstudier används en helhetsbild som utgångspunkt för att finna tillräckligt med information för att täcka denna, sett till aspekten har fallstudier ofta flertalet variabler som undersöks på ett koncentrerat område (Patel. R, Tebelius. U, 1987). Fallstudier är väldigt användbart då studier görs på processer och förändringar (Patel. R, Davidsson. B, 1991) Surveyundersökning En surveyundersökning kan delas in i beskrivande eller förklarande undersökningar byggda på intervjuer eller enkäter på ett lämpligt urval (Svenning. C, 2003). Att göra en sådan undersökning innebär att göra en omfattande och detaljerad granskning som kan vara grunden för en kartläggning. Enkätundersökning ger omfattande information och skapar en överblick av området undersökningen berör. Vid undersökningen uppdaterar man eller skaffar sig kunskap om hur en aktivitet eller process fungerar vid en specifik tidpunkt (Denscombe. M, 2009). Metoden är applicerbar vid empirisk forskning eftersom forskaren har som mål att hitta rätt information och vid surveryundersökning finns möjlighet att leta efter specifik information. Fördelar med surveyundersökning är att genomförandet och i vissa fall en kombination av metoder ger en bred täckning (Denscombe. M, 2009) Vår undersökningsmetod Vår undersökning har utförts på ett specifikt företag och inom ett avgränsat område och ses därför vara utförd som en fallstudie. Den har valts att göras så detaljrik som möjligt för att utifrån hög förståelse finna de rimligaste slutsatserna. 10

21 2.5 Datainsamlingsmetod I detta kapitel behandlar vi de två olika typer av källor som används när vi samlar in data Primär- och sekundärdata Primärdata är data som forskaren med hjälp av en insamlingsmetod själv har anskaffat sig. Metoden och data kan se olika ut beroende på om det handlar om en kvantitativ eller kvalitativ undersökning. Metoder som är användbara är bland annat intervjuer, enkäter och observationer. Sekundärdata är den typ av information som redan finns anskaffad av andra forskare, den införskaffas via böcker, artiklar, avhandlingar eller information som finns i dataregister (Patel. R, Davidsson. B, 1991) Vår datainsamlingsmetod När vi studerade teorier använde vi oss av data som var av sekundär typ. Sett till fallstudien samlande vi in information från berörda personer inom orderflödet via intervjuer. Denna kunskap och information fanns inte dokumenterad sedan tidigare och är en beskrivning av hur den intervjuade personen hanterar ordern, det blev en insamling av primärdata. 2.6 Urval I detta kapitel behandlas de olika definitioner av urval som gjorts till den data som samlats in Urvalsram När information ska samlas in måste ett beslut tas var informationen ska hämtas ifrån. De olika enheter som information finns bland kallas för population, som beroende på undersökning kan variera i storlek (Bryman. A, Bell. E, 2003). Ofta är populationen som undersöks omfattande och det skulle bli alltför dyrt och tidskrävande att genomföra en undersökning på en hel population. Det behöver därför göras ett urval för att låta dem representera populationen, en urvalsram. Det finns i grunden två olika sätt att välja undersökningsobjekt, antingen med hjälp av ett sannolikhetsurval eller ett icke-sannolikhetsurval (Holme I. M, Solvang. B. K, 1996). 11

22 2.6.2 Sannolikhetsurval För att göra ett sannolikhetsurval måste alla enheter i populationen föras in i en så kallad urvalsram. I ett sannolikhetsurval måste sannolikheten för varje enhet att bli vald vara känd, den behöver dock inte vara lika stor för alla enheter (Holme. I. M, Solvang B. K, 1996). Exempel på sannolikhetsurval är obundet slumpmässigt urval, alla enheter har samma sannolikhet att bli valda. Stratifierat urval är ett annat exempel och då sker en gruppering inom urvalsramen, till exempel efter kön och ålder. Därefter bestäms hur många enheter man vill ha med från varje gruppering som tas med (Bryman. A, Bell. E, 2003) Icke-sannolikhetsurval När urvalet inte sker slumpmässigt kallas det för ett icke-sannolikhetsurval och kan göras på flera sätt. Tillförlitlighetsurval eller bekvämlighetsurval är ofta det minst representativa för populationen, då väljs de enheter som är lättast att få tag på. Ett annat sätt är urval genom självselektion där enheten själv bestämmer om den vill delta. Det går också att göra ett kvoturval, då väljs det ut hur många med en viss egenskap som ska delta i undersökningen, antingen proportionellt eller icke-proportionellt mot populationen. Slutligen går det att göra ett subjektivt urval om det finns god kunskap om populationen där undersökningen äger rum (Holme I. M, Solvang B. K, 1996) Vårt urval Eftersom vi bedrivit en fallstudie behövdes specifik data. Vi diskuterade med vår handledare på företaget om vilka personer som hade kompetens att ge oss bästa möjliga förutsättningar för en komplett studie. Det betyder att vårt urval har skett på icke-sannolikhetsmässigt sätt, de personer som intervjuats har valts ut subjektivt på grund av deras kunskap inom området. 12

23 2.7 Sanningskriterier Nedan presenteras kriterier som ska vara uppfyllda för att den forskning som bedrivs ska anses vara sanningsenlig Reliabilitet Reliabilitet handlar om att en studie ska vara pålitlig, vilket innebär att om studien utförs vid ett annat tillfälle ska den ge samma reslutat (Eliasson. A, 2010). Att i en kvantitativ undersökning välja metoder och mätinstrument till forskningen som är stabila och att resultatet inte varierar från gång till gång, är i stor utsträckning relaterat till de metoder som används för att samla in data. Det är viktigt då forskaren måste kunna känna sig säker på att den information som samlas in vid ett tillfälle inte kommer att variera om samma undersökning görs vid ett senare tillfälle (Denscombe. M, 2002). Inom kvalitativ undersökning kan intervjuer ha hög reliabilitet även om svaren varierar, vilket kan bero på den sinnesstämning som den intervjuade personer för dagen har. Vid kvalitativa studier är validitetsbegreppet kopplat till reliabiliteten och är svår att bedöma om inte man testar validiteten på frågan (Svensson. P-G, Starin. B, 2010) Validitet Vid undersökningar betyder validiteten att rätt saker studeras och kan styrkas med relevanta teorier, bra instrument och noggrannhet vid mätning. Att forskaren verkligen mäter det som studien handlar om och avser att mäta, men även hur giltigt resultatet är utifrån giltiga mätinstrument och undersökningsupplägg (Svensson. P-G, Starin. B, 2010). Begreppsvaliditet innebär att vara medveten om att både den teori som studerats och de empiriska iakttagelser som gjorts kan vara felaktiga trots att de stämmer överens med varandra (Bryman. A, Bell. E, 2003). Ett sätt att styrka validitet i en studie kan vara att låta de huvudpersoner som studien berör låta granska innehållet. Ett annat sätt att öka denna validitet är att använda sig av flertalet olika empiriska källor för samma information, för att göra studien samstämmig (Yin. K. R, 2007). 13

24 2.7.3 Våra sanningskriterier För att nå hög reliabilitet behöver lämplig insamlingsteknik för undersökningsstudien väljas och utifrån vår frågeställning var den mest lämpade insamlingstekniken interjuver. Rimligheten i studien styrks då endast grundläggande frågor om orderprocessen ställts till de intervjuade personerna, detta för att risken att frågan misstolkas minimeras. För öka trovärdigheten har vi valt personer som vi vet att frågorna är relevanta för och vi vet att de behandlar frågorna dagligen. På varje position som vi intervjuat har det funnits en eller ett fåtal lämpliga personer, då fler personer fanns på samma position har vi intervjuat dem för att få den totala bilden så korrekt som möjligt. När intervjuerna har genomförts har vi låtit dessa utföras på den intervjuades villkor. Vi har bokat möte och avsatt gott om tid, för att den utvalde ska slippa känna tidspress. Intervjuerna har utförts i deras egna miljöer på företaget, för att den utvalde ska känna sig trygg under intervjun. För att vi inte ska få förutfattade meningar om svaren, har vi valt att använda oss av grundläggande frågor som den intervjuade personen fritt fått berätta om. För att vi som intervjuare inte ska leda den intervjuade personen in på ett spår som gynnar våra tankar och förutsättningar. För att noggrannheten i studien ska vara hög har vi direkt efter utförd intervju tagit den tid som krävs för att direkt kunna dokumentera den information som vi insamlat under intervjun. Detta för att inte detaljer som framkommit under mötet ska försvinna, vilket enkelt kan inträffa om dokumenterandet skjuts upp. Den mest lämpliga metoden för att samla in informationen från intervjuerna hade varit att spela in dem på band för att sedan dokumentera, men då vi var två som antecknade under intervjuerna ansåg vi, att vi skulle kunna uppfatta innehållet korrekt. Sett till att människan är föränderlig och vid ett annat tillfälle möjligen svarar annorlunda, har vi låtit de intervjuade personerna kontrollera och godkänna den tolkning vi gjort av intervjun vid ett helt annat tillfälle. I de fall misstycke uppkommit under granskningen har vi haft en dialog för att justera de eventuella missuppfattningar som funnits. Teorin i studien har gjorts utifrån ett urval av lämpliga teorier men även från litteratursökning inom ämnet och vi har därigenom funnit de vanligast förekommande verken för information. På detta sätt säkerställs det att 14

25 informationen funnits i likande studier och accepterats av flertalet andra författare. 2.8 Generaliserbarhet En generalisering innebär att information från ett specifikt fall med relativt få undersökningsobjekt kan dra slutsatser om en hel grupps eller kategoris kvaliteter och egenskaper. För att kunna generalisera är det viktigt att ta hänsyn till urvalskriterier. Det betyder att det som ska ingå i undersökningen ska väljas ut på en logisk grund (Denscombe. M, 2002). Processer skiljer sig i utformning mellan företag och de inblandade, även tid och plats kan påverka resultatet ( Skillnader finns på inre och yttre generalisering. I inre generalisering avses att det inom det avsedda sammanhanget går att dra slutsatser däremot är den yttre generaliseringen kopplad till att det går att dra slutsatser om andra grupper än de som varit i fokus under studien (Svensson. P-G, Starin. B, 2010) Generalisering av vår studie Generalisering i en fallstudie är väldigt svår att utföra på resultatet då studien utförs på ett specifikt företag och en specifik process. Även om det behandlar orderprocessen, ett flöde som inträffar på nästan alla kommersiella företag. Vid analys och slutsatser då man studerar processen ur ett generellt perspektiv går det hitta grundtankar, idéer och delar som kan vara generaliserbara och applicerbara vid andra fall. De praktiska lösningar som vi kom fram till i fallstudien, kan vara svåra att generalisera på andra företag. 15

26 3. Teori Här nedan presenteras de teorier som används i studien för att öka förståelsen för vad vår studie består utav, samt ge en teoretisk bakgrund till vissa filosofier och användbara verktyg. 3.1 Lean Production Lean production handlar om att utföra arbetet med så lite resurser som möjligt, filosofin grundar sig i att eliminera allt som inte tillför något värde till produkten eller kunden (Ohno. T, 1988). Korta ställtider mellan olika jobb samt stort fokus på kvalitetsstyrning (Hågeryd. L, m.fl., 2002). Allt som inte ökar en produkts förbättring och värdeökning anses vara slöseri och bör elimineras (J.K. Liker, 2004). Lean Production handlar om att identifiera det flöde som går genom verksamheten och framförallt sätta flödet av värde i fokus. Det är aktiviteterna som skapar värde för kunden som man ska koncentrera sig på och allt inom verksamheten ska kretsa kring kundvärde och eliminera det som inte skapar värde. När värdeflödet är identifierat är det stora målet med Lean Production att låta produktionen vara dragen av kundernas efterfrågan och låta flödet få gå ostört genom verksamheten (Bergman. B, Klefsjö. B, 2011) Muda Muda är en av de stora delarna i Lean production och syftar till att reducera kostnader som finns kopplat till onödigt arbete (Börnfelt. P-O, 2006). Målet med Muda är att eliminera alla onödiga aktiviteter som inte tillför produkten något värde, särskilt om det är icke värdeskapande aktiviteter som utnyttjar mänskliga resurser (Womack. P.J, Jones. T.D, 2003). Enligt Lean filosofin finns det åtta olika typer av slöseri som bör elimineras. De är överproduktion, väntan, lager, rörelse, omarbete, överarbete, transport och outnyttjade av medarbetarnas kreativitet (Braun. P, Kessiakoff. R, 2011) Kaizen Kaizen är en delfilosofi inom det produktionstänk som innebär att hela tiden utföra ständiga förbättringar och grundtanken är att inget är bra nog, det kan alltid finslipas. Första tanken ska vara att finna och eliminera Muda, 16

27 produktionsslöseri (Hågeryd. L, m.fl., 2005). De anställda ska sträva efter att finna och implementera förbättringsåtgärder som i slutet ökar produktiviteten (Hågeryd. L, m.fl., 2002). 3.2 Processer Ordet process används inom ett flertal områden men det är inom ingenjörssynsättet som för det mesta används. Det betyder att processer är en serie av upprepande standardiserande aktiviteter som förvandlar input till output. (Rentzhog. O, 1998). Dock är det viktigt att inse att en process inte är ett löpande band utan till stor del handlar om samverkan mellan människor, speciellt viktigt är det att inse att den största förbättringspotentialen finns i de administrativa arbetsflödena (Bergman. B, Klefsjö. B, 2011) Olika slags processer Det går att gruppera en organisations processer efter olika kriterier, till exempel vad som innefattas i processen mellan processen leverantör och kund. En individuell process utförs av en enskild individ. En process som är kopplad till en viss avdelning eller funktion kallas för funktionell process. Den mest övergripande processen kallas för kärnprocess och skär genom en organisation och över flera funktioner eller avdelningar. En kärnprocess resulterar ofta i intäkter (Bergman. B, Klefsjö. B, 2011). Ett annat sätt att kategorisera processer är vad för uppgift processen har. Processerna delas in i operativa processer, stödprocesser och ledningsprocesser. En operativ process är en process som tillför värde till produkten eller tjänsten. Stödprocess är en process som förser de operativa processerna med resurser, som till exempel rekrytering och administration. För att ta beslut om organisationens mål och strategier så finns ledningsprocesserna som till exempel kan vara revision och processer för målsättning (Rentzhog. O, 1998, Bergman. B, Klefsjö. B, 2011). 3.3 Processutveckling När en organisation vill utveckla sina processer finns det två övergripande sätt att göra på, antingen används den befintliga processen och analyseras för att sedan göra förbättringar på processen. Det andra alternativet är att börja 17

28 om från början med en helt ny process, så kallad process-redesign (Rentzhog. O, 1998). Arbetar organisationen med utgång i den existerade processen som analyseras och justeringar genomförs för att förbättra den. Ständigt förbättringsarbete bör ske kontinuerligt och kan bedrivas i både stor och liten skala. Styrkan är att den befintliga kunskapen om processen används (Rentzhog. O, 1998). Ett användbart verktyg vid förbättringsarbete är Demming-cykeln som består av fyra steg som ska repeteras, Planera-Gör-Studera-Lär. En god start är att planera in förbättringsarbetet när det uppfattas att det finns problem i processen och komma fram till vad förändringen kommer att innebära. Därefter genomförs förändringen av en grupp som har stor insyn i både problemet och lösningen. När det är utfört studeras resultatet av förändringen så att slutsatser kan dras om arbetet. Det sista steget i cykeln är att antigen anta den förbättring man gjort eller att neka den och börja om. Det är dock viktigt att påpeka att arbetet med förändringar aldrig är fulländat utan bör fortskrida kontinuerligt. (Bergman. B, Klefsjö. B, 2011). Vid process-redesign startar arbetet, till skillnad mot processförbättring, om helt från början och utvecklar en helt ny process med samma syfte. Ett angreppssätt vid nyutveckling är att jobba med "det tomma arket", nya angreppssätt öppnar möjligheter för kreativa och innovativa lösningar. Faran med att implementera en helt ny lösning är risken att stöta på gamla problem som redan är lösta, då erfarenheter från tidigare processer inte tas i beaktning (Rentzhog. O, 1998) Processanalys Innan utvecklingsarbetet av processen startar är det viktigt att analysera den nuvarande processen så att den kan jämföras mot de förslag på förändringar som finns, men framförallt belysa var i den nuvarande processen som problemen finns. Det finns tre viktiga frågor att fundera på i analysen (Rentzhog. O, 1998). Varför ser den nuvarande processen ut som det gör? Hur bra är processens förmåga? Hur bra är nivån jämfört med motsvarande processer i andra organisationer? 18

29 Varför ser den nuvarande processen ut som den gör? Att identifiera och kartlägga alla aktiviteter i processen är nödvändigt för att förstå och kunna analysera den. Genom att se hur de olika aktiviteterna är relaterade till varandra fås en förståelse för hur det verkliga flödet ser ut. Flödesdiagram är ett verktyg som är mycket användbart för att på ett tydligt och visuellt sätt underlätta förståelsen av flödet. I flödesdiagrammet visualiseras vem som har ansvar för varje enskild aktivitet samt var det finns besluts- och kontrollpunkter (Rentzhog. O, 1998). Hur bra är processens förmåga? För att ta reda på hur bra en process förmåga är krävs det kriterier för att beskriva hur väl den fungerar. Några kriterier som förekommer ofta är ändamålsenlighet, effektivitet, anpassningsbarhet och flexibilitet (Rentzhog. O, 1998). Ändamålsenlighet säger om processen gör det den är avsedd att göra. För att få processen ändamålsenlig ska processens start, kundbehovet vara identifierat. För att vara säker på att processen är ändamålsenlig är det viktigt att veta vilka kunderna är, vad kunderna förväntar sig, vilka kunder organisationen vill ha och hur dessa kunder ska bli tillfredsställda (Ljungberg. A, 2001). En process effektivitet är dess förmåga att uppnå sitt ändamål med minimal resursförbrukning. För att kunna effektivisera en process måste den först nå sitt ändamål. Det är lättare att mäta effektivitet än ändamålsenlighet, då effektivitet går att mäta i till exempel tidsåtgång, resursutnyttjande, genomströmning av produkter och direkta ekonomiska kostnader (Ljungberg. A, 2001). Att en process är anpassningsbar anger hur väl den rättar sig efter hur förutsättningar förändras med tiden, att den fortfarande uppnår sitt ändamål och är effektiv på samma gång. Det är svårt att mäta kortsiktigt om en process är anpassningsbar (Rentzhog. O, 1998). Flexibilitet är det sista kriteriet som används för att beskriva en process. Till skillnad från anpassningsbarhet handlar flexibilitet om att hantera kundspecifika behov eller ovanliga situationer (Rentzhog. O, 1998). Definitionen av flexibilitet är hur väl en process kan anpassa sig till externa och interna förändringar, att arbetet utförs snabbt och till en rimlig kostnad och utan alltför omfattande extraresurser (Ljungberg. A, 2001). 19

30 3.4 Organisation När en person vill klara av någonting men inte kan göra det själv, behöver personen samarbeta med andra människor som kan göra jobbet för att uppfylla personens mål. Om det finns flera personer med samma mål, som med hjälp av varandra kan uppnå dessa, är organisering ett bra sätt att lyckas. Krävs det olika slags verktyg eller finansiering som inte finns, behövs samarbete för att uppnå målen (Eriksson-Zetterquist m.fl., 2006). Vid komplicerade processer, med flertalet aktiviteter, behövs det folk som planerar och strukturerar aktiviteter och leder allt mot målen. Det måste skiljas på de som leder arbetet och de som sköter aktiviteterna, vilket kräver organisation (Eriksson-Zetterquist m.fl., 2006). En organisation definieras som en grupp med samma mål, resursbehov, strukturbehov och ledarskapsbehov samt att samarbete krävs. En annan definition av en organisation är ett system av medvetet samordnade aktiviteter eller krafter (Eriksson-Zetterquist m.fl., 2006) Horisontell och vertikal integration Genom att göra olika slags integration går det att förändra organisationen för att skaffa sig strategiska fördelar. Det finns två olika sätt att göra vertikal integration på, antingen integrera framåt eller bakåt. När integration sker framåt vill organisationen bli ägare eller öka kontrollen över sina återförsäljare. Att integrera framåt kan vara en bra idé när (David F. R, 2009): En organisations nuvarande återförsäljare är otillförlitlig, dyr eller oförmögen att möta kraven som ställs på dem. Tillgången på bra återförsäljare är så liten att det ger en stor fördel att köpa upp dem. En organisation konkurrerar inom en industri som växer och förväntas växa ännu mer. En organisation har både kapital och personal som krävs för att bedriva egen försäljning. Behovet av att ha en stabil produktion är extra stor eftersom det blir enklare att kunna förutse behovet. Återförsäljarna har höga vinstmarginaler, det finns då möjlighet att sätta ett lägre pris som är mer konkurrenskraftigt. 20

31 Att göra en integration bakåt betyder att större kontroll kan åstadkommas över leverantörerna eller att äga dem fullt ut vilket kan vara bra när (David F. R, 2009): De nuvarande leverantörerna är dyra, otillförlitliga eller inte kan möta de krav angående delar eller råmaterial som ställs. Antalet leverantörer är litet och antalet konkurrenter är stort. En organisation befinner sig på en marknad som växer fort. En organisation har både kapital och personal som krävs för att sköta underleverantörens jobb. Behovet av ett stabilt pris på material är stort. Leverantörerna har stora vinstmarginaler, eftersom det då finns möjlighet att tjäna pengar på den sortens tillverkning. En organisation behöver snabbt införskaffa råmaterial. Horisontell integration innebär att en organisation vill äga eller få ökad kontroll av konkurrerande företag, antingen genom att en konkurrent köps upp eller en sammanslagning av två företag. Att integrera horisontellt kan visa sig bra när (David F. R, 2009): En organisation kan uppå monopolliknande förhållanden på marknaden eller i regionen för att eliminera konkurrenter. En organisation konkurrerar på en växande marknad. Fördelen med expansion ger stora konkurrensfördelar. En organisation har både kapital och personal som krävs för en lyckad expansion. En konkurrent går dåligt på grund av bristande ledarskap eller behöver en speciell resurs som den egna organisationen har tillgång till Försörjningskedjor Definitionen av en försörjningskedja är ett nätverk av aktiviteter som krävs för att skapa värde för den kund som i slutändan ska använda produkten. En försörjningskedja kan vara allt från en enkel rad aktiviteter till ett avancerat nätverk av aktiviteter som har till uppgift att skapa ett värde som kunden till sist är beredd att betala för (Mattsson S.-A, 1999). En försörjningskedja inom ett företag är de olika interna aktiviteterna eller avdelningarna som deltar i det värdeskapande eller materialförflyttande flödet. I en intern försörjningskedja går det att se de olika aktiviteterna 21

32 mellan kunder och leverantörer men det är först med deras gemensamma insats som en helhetsprodukt kan skapas för att säljas till en utomstående kund (Mattsson S.-A, 1999). 3.5 Information Att information finns tillgänglig är väsentligt för att kunna bedriva en effektiv verksamhet och ett krav för att de parter som existerar längs försörjningskedjan ska kunna utnyttja sina resurser på rätt sätt och reagera på kundens efterfrågan (Jonson. P, 2008). Aktivitetsinformation är den information som krävs i den dagliga verksamheten för att material- och försörjningskedjorna i en kund/leverantörs relation ska fungera (Mattsson. S-A, 1999). Ofta finns brister i informationsflödet, vilket innebär att det finns områden där informationen är otillräcklig eller inte når fram, detta leder till osäkerheter mellan kund och leverantör. Har den ena parten möjligtvis inte haft tillgänglighet till den korrekta information som den andra parten haft. Osäkerhet kan leda till att det byggs upp mindre lager, därmed höjs kapitalbindningen, för att skydda sig själv mot felaktigheter (Mattsson. S-A, 2002). Denna information kan delas in i kategorier och innebär att: Information om vad den ena parten vill att den andra ska göra, till exempel kundorder till en leverantör om att leverera en produkt Garantera att parterna har en gemensam inställning om vad som ska göras, till exempel orderbekräftelse. Underlag för att kunna göra det som parterna kommit överens om, till exempel tekniska specifikationer, ritningar. Aktuella rapporter om det som genomförs, till exempel leveransavisering. Rapporter om vad som genomförts tidigare, till exempel följesedel på levererat gods (Mattsson. S-A, 2002). Det är aktivitetsinformation som ger företaget möjlighet att följa upp och kontrollera de material- och värdeskapande flödena, vilket innebär att ha kontroll över att de fungerar och hur de fungerar (Mattsson. S-A, 1999). Aktivitetsinformation kan transporteras på båda håll inom en verksamhet och det är inte att undervärdera att den dubbelriktade informationen fungerar 22

33 för att effektivisera (Lumsden. K, 2006). Information står även som grund för att företaget ska kunna ställa korrekta prognoser som en tidig indikation om vad som kommer krävas kapacitetsmässigt (Mattsson. S-A, 1999). Kan informationen transporteras på ett effektivt sätt genom organisationen, finns möjligheterna att få ett snabbt genomslag på viktig information, vilket påverkar företaget positivt sett till kapitalbindning på lagerhållning vid efterfrågeförändringar. Målet med informationsöverföring är att på ett tidsmässigt minimalt sätt kunna transportera en större mängd information men även periodiskt uppdatera den (Mattsson. S-A, 1999). Sett till information är det väsentligt att den information som transporteras är av rätt sort och värde för att den ska kunna användas. Det går att se att om informationen håller en otillräckligt hög kvalitet, vilket leder det till stora störningsmoment inom företaget. Vid hög informationskvalitet kan störningar reduceras och det minimerar även risken att störningar transporteras längre in i materialflöden och de värdeskapande aktiviteterna. Hög informationskvalitet byggs upp av tre dimensioner, korrekt information, tidsaktuell information och komplett information (Mattsson. S-A, 1999). Med korrekt information menas att den information som lämnas ska vara ämnad för det som den lämnas för. Den tidaktuella informationen innebär att om inte informationen lämnas direkt utan får en tidfördröjning tappar den fort i kvalitet. Komplett information innebär att den ska kunna ge en komplett bild som senare kan stå som grund i en analys eller för beslutstagande (Mattsson. S- A, 1999). Informationsutbytet kan ske på olika sätt beroende på när utbytet sker, man skiljer på två olika typer av utbyten, rutinutbyte och spontanutbyte: Med utbyte som sker spontant avses att information utbyts utan planering. Det kan finnas olika bakgrunder till att utbytet sker, det kan vara slumpmässiga frågor angående en order, det kan vara vid kritiska händelser där information krävs omgående. Det spontana utbytet sker också ofta i en kombination med rutinutbytet (Jonsson. P, 2008). De rutinmässiga informationsutbytena är då information utbyts på ett klassiskt sätt och helt enligt rutinerna för hur informationen brukar utbytas, 23

34 till exempel orderläggning till kund, orderbekräftelse, fakturor. Utbytet kan också planeras in tidmässigt och ske vid på förhand bestämda tidsintervaller. Detta kan behandla till exempel överföring av leveransplaner en gång per vecka. Det rutinmässiga utbytet är vanligtvis förekommande i båda riktningarna (Jonsson. P, 2008) Kommunikation i försörjningskedjor För att kommunikationen i försörjningskedjan ska kunna ske på ett effektivt sätt och att samarbete ska kunna ske planenligt, krävs att informationsutbytet fungerar. Desto effektivare informationsutbytet sker mellan avdelningar eller ingående företag i försörjningskedjan ju större är möjligheten till att helheten fungerar effektivt (Jonsson. P, 2008). Det är informationen och dess kvalitet som är det som startar hela kedjan av materialflöden och värdeskapande aktiviteter (Mattsson. S-A, 1999) Kundorderburen produktion Produkter som är specifika efter vad kunden beställer kallas kundorderspecifika produkter och det innebär att produkten kan skilja mellan olika order beroende på vilken kund som beställer produkten (Mattsson. S-A, 1999). Det är vanligt att standardprodukter i ett sortiment produceras mot kundorder. Att producera mot kundorder anses vara ett flexiblare sätt att arbeta och minskar kapitalbindningen till skillnad mot att producera mot lager, kundorderburen produktion har också effektiv respons vid efterfrågeändringar (Olhager. J, 2000). Följden av kundorderburen produktion är att det kan drabba produktionen i form av att kunden sätter krav på kortare leveranstider. Men om företaget kan leverera en specifik produkt till en kund med kort leveranstid anses det som att kunden värdesätts högt vilket det ger konkurrensfördelar. Korta leveranstider är en mycket stor del i den konkurrenskraft som företag strävar efter att erbjuda kunden. Kan företaget ha korta leveranstider innebär det att de har möjlighet att ta ut ett högre pris samtidigt som det ger högre vinstmarginal (Mattsson. S-A, 1999). 24

35 3.5.3 Överföring vid papperssystem Informationsutbyte mellan parterna i försörjningskedjan är en grundsten för att kunna effektivisera verksamheten. Traditionellt sett sker utbytet med papper, dock finns vissa begränsningar. Tiden är en nackdel vid pappersstyrt informationsflöde då informationen transporteras långsammare än i ett datastyrt system. Fördröjning kan även uppkomma då det ofta tar tid för den administrativa personalen att bearbeta informationen (Mattsson. S-A, 1999). Noggrannheten sjunker då det vid pappersbaserade system krävs manuell inmatning. En undersökning visar att registreringsfel uppkommer vid 2 % av fallen då data registreras manuellt. Sett till att denna typ av information till stor del består av siffror, kan dessa vara svåra att granska. Konsekvenserna av felaktigheterna kan leda till sjunkande förtroende (Mattsson. S-A, 1999). Osäkerhet är en bidragande del till att pappersbaserade system har minskat förtroende. Osäkerheten som kommer från hur ett papper levereras, då det är svårt att kontrollera var pappret är och när det anländer. Det tar också tid för ett papper att anlända vilket leder till osäkerhet och det säkerställs genom att kontrollera om informationen kommit fram via ytterligare kontakt genom till exempel telefonsamtal (Mattsson. S-A, 1999). Arbetet med pappersbaserade system är ofta mycket tidskrävande, inte minst då det kräver manuell registrering, kontroll och eventuella upprepningar av detta samt uppföljning av att informationen nått rätt instans. Denna tidskrävande metod innebär för företaget arbetstimmar och kostnader vilket begränsar viljan att göra informationsutbyte och periodiskt uppdatera information (Mattsson. S-A, 1999). 3.6 Kundtillfredsställelse Kvalitet är, enligt en definition, om en produkt stämmer överens mot uppsatta krav och specifikationer. Kvalitetsförbättringens målsättning är att ta kvaliteten till en högre nivå, dels genom att öka kundtillfredsställelsen och genom att verksamheten blir effektivare så att kvalitetsbristkostnader minskar (Sörqvist. L, 2000). Förbättrad kvalitet bidrar till att skapa förutsättningar och konkurrensfördelar (Bergman. B, Klefsjö. B, 2002). 25

36 Kunden är den person eller organisation som är mottagare av en produkt, den som verksamheten finns till för. Kunder delas vanligtvis in i två olika grupper, interna och externa kunder. De interna kunderna är de som arbetar på arbetsplatsen och i högsta grad påverkas av verksamheten (Söderlund. M, 2000). Kundtillfredsställelse kommer från den bild av en produkt eller tjänst som kunden målat upp framför sig innan den köptes och hur själva produkten eller tjänsten uppfattades av kunden då de väl använder den. Förväntningarna som kunden har på en produkt kan komma från de tidigare erfarenheter som kunden har, reklam, rykte, intresse, tredjepartsinformation och produktens pris. Det är utfallet från denna uppfattning som står till grund för att skapa ett företags kundtillfredsställelse, som genom att vara positiv leder till en lönsam verksamhet. Skapar företaget tillfredsställelse är det väldigt stor möjlighet att kunden vänder sig till samma leverantör nästa gång ett köp är aktuellt och förblir därmed trogen mot produkten (Söderlund. M, 2000). Lojalitet styrks ofta av att kunden får ett bra inflytande hos leverantören och de bygger en god relation med varandra. Företagen har i allmänhet fått ökad insikt om att det ofta är dyrare för företaget att skaffa en ny kund istället för att behålla en redan befintlig kund, som är nöjd med de erfarenheter som denne har av produkten (Bergman. B, Klefsjö. B, 2002) Utveckling av kundparametrar Kundparametrar är viktiga för att tillfredsställa kunden, de kan tas fram genom att ha kontakt med den externa kunden för att ta reda på vad som krävs för att tillfredsställa denne. Kundernas behov och förväntningar kan fås fram genom intervjuer eller en grupp som är sammansatt av kunder med stor erfarenhet av verksamhetens produkter hjälper till att finna parametrar för att ytterligare förbättra produkterna (Sörqvist. L, 2000). Går det justera de nuvarande produkterna som finns på marknaden så att de parametrar som bidragit till kundmissnöje reduceras. De parametrar som kan ge produkten mer positiv effekt och överraskar kunden adderas, så har det bidragit till att sluta cirkel med förbättringsarbete mot kundtillfredsställelse. Utvecklingsarbete av en produkt tar i akt den information som kunderna önskar och uppfattar produkten, detta för att kunden ska uppskatta den nyutvecklade produkten redan från början (Bergman. B, Klefsjö. B, 2002). 26

37 3.6.2 Intern kundtillfredsställelse Ofta för kvalitetsarbete positiva effekter med sig i form av lägre personalomsättning och frånvaro av personal eftersom justering, ombearbetning eller justering av felaktiga produkter minskar så kommer produktiviteten att öka (Bergman. B, Klefsjö. B, 2002). Medarbetarna är också kopplade till kundnöjdheten, om ett företag har stor andel nöjda kunder skapar detta förtroende, vilket ökar motivationen och tillfredställelsen hos medarbetarna (Söderlund. M, 2000). Nås hög intern kundtillfredsställelse är det en god förutsättning för extern kundfredställelse, vilket i sin tur leder till fler trogna kunder och högre vinst (Bergman. B, Klefsjö. B, 2011) 3.7 Kontrakt Finns en affärsmöjlighet kan bakgrunden ofta vara att ett långt arbete av förberedelser, där bearbetning skett på ett metodiskt sätt eller helt enkelt uppkommit av en slump. Genom en kartläggning av motparten går det att finna vad motparten önskar att få ut av sin affärsmöjlighet. Denna kartläggning kan komma utifrån att säljaren på ett erfarenhetsmässigt, med hjälp av en grundlig analys av motparten eller med hjälp av kontakter, kunnat finna exakt vad motparten önskar (Lindskog. S, 1989). Lyckas egenskaperna identifieras finns det en chans att en affärsmöjlighet uppstår. Från detta stadium går processen igenom två olika steg, där affärsförhandlingen bearbetas och därefter kommer kontraktsförhandlingen. I affärsförhandlingen tas ställning till de kommersiella villkor som ska komma att gälla för produkten till exempel prestanda, leveranstid och garantier. I kontraktsförhandlingen gäller det att få ner det som kommit fram under affärsförhandlingen för att sammanställa ett kontraktsunderlag. När affärsförhandlingen pågår är den öppen till förändring ända fram tills ett färdigt kontrakt är underskrivet (Lindskog. S, 1989). Om inte kontraktet är underskrivet kan alltid förändringar och förhandling av de kommersiella villkoren justeras. Målet med förhandlingen är att parterna i slutet når en överenskommelse, vilket innebär att rätt saker återfinns i kontraktet och båda parter är nöjda (Lindskog. S, 1989). 27

38 3.8 Analysmodell Här är de parametrar som vi har tagit fram för att kunna analysera hur processen ser ut och hur väl den fungerar gentemot teorin i nuläget Analysparametrar Går det att identifiera Muda, i detta fall arbetsuppgifter som inte tillför processen något värde. Kontrollera om företaget bedriver ett ständigt förbättringsarbete, Kaizen, på sin process. Identifiera utgångsläget för att bestämma ifall processen är tillräckligt bra för att genomföra ett förbättringsarbete på eller behövs en helt ny process. Analysera ifall processen uppfyller de fyra viktiga kriterierna för en bra process, vilka är ändamålsenlighet, effektivitet, anpassningsbarhet och flexibilitet. Identifiera hur företaget har valt att integrera sin organisation framåt, bakåt och horisontellt. Kontrollera hur information hanteras i orderprocessen och om information registreras manuellt, då det är en källa till fel. Uppnår informationen hög kvalitet enligt tre definierade kriterier för informationskvalitet, vilka är korrekt, tidsaktuell och komplett. Identifiera hur effektiv transporten av information är, samt skilja på de två olika typerna av informationsutbyte. Identifiera hur företaget arbetar för att uppnå hög extern och intern kundtillfredsställelse. Identifiera hur företaget arbetar med att underlätta och säkerställa att informationen har hög kvalitet när den kommer in i orderprocessen. 28

39 4. Empiri Här nedan presenteras den empiri vi har kommit fram till genom intervjuerna vi gjort för att kartlägga orderflödet. Empirin är presenterad i en logisk ordning utifrån avdelningar och från orderläggning till leverans. 4.1 Fakta om Rottne Industri AB Rottne Industri AB startade i mitten på 1950-talet i utkanten av samhället Rottne, som Börjes Mekaniska, med att tillverka enklare traktortillbehör avsett för skogsbruk. Det var först i början på 1960-talet som utvecklingen av skogmaskiner tog fart och det stora genombrottet kom 1968 i samband med lansering av modellen Rottne Blondin. Rottne Industri AB har i dag tre anläggningar på olika ställen i Sverige. Huvudkontoret är fortfarande beläget i samhället Rottne, där man har slutmontering, tillverkning av komponenter samt en avdelning med produktutveckling. I Rottne finns idag cirka 150 anställda. Vidare finns en fabrik i Lenhovda och en i Stensele, de båda fabrikerna har olika inriktning. I Lenhovda tillverkas kranar, ramar till maskinerna samt olika cylindrar, fabriken sysselsätter cirka 25 personer. Fabriken i Stensele sysselsätter cirka 50 anställda och här sker byggnation av stommar till hytten på maskinerna. De tillverkar även olika typer av aggregat samt stora svetsade artiklar till maskinerna. Rottne Industri AB är en av de ledande tillverkarna av skogsmaskiner. De saluför i dagsläget de olika maskintyperna skotare och skördare, koncernens omsättning uppgår till cirka 400 miljoner SEK per år. Maskinerna säljs av fristående återförsäljare, 50 % säljs i Sverige och resten exporteras till olika delar av världen. 29

40 4.2 Kartläggningen i korthet Här nedan presenteras orderprocessen hos Rottne Industri AB, steg för steg i en kortare sammanfattning för att enklare ge en helhetsbild och förståelse när vi sedan går djupare in i varje steg längre fram i kartläggningen. 1. Orderläggning Ansvarig - Återförsäljaren Kunden lägger en order hos återförsäljaren som i sin tur lägger en order till Rottne Industri AB. 2. Ordermottagning Ansvarig - Orderregistrering/Försäljning Tar emot och registrerar ordern från återförsäljaren och kontrollerar den. 3. Initial orderbekräftelse Ansvarig Orderregistrering/ Försäljning Skickar en bekräftelse att ordern är mottagen till återförsäljaren 4. Registrering i affärssystemet Ansvarig - Assistenten Registrerar ordern i systemet så att den bli synlig för berörda personer. 5. Slutgiltig orderbekräftelse Ansvarig - Försäljning Cirka två månader innan produktionsstart skickas en fullspecificerad orderbekräftelse till återförsäljaren för godkännande. 6. Spridning av order Ansvarig - Assistenten När den slutgiltiga orderbekräftelsen är godkänd sprids kundordern inom företaget till nedanstående avdelningar/personer. Inköpsavdelningen Mottagare - Inköpare Här köps förbrukningsartiklar och råmaterial in. Kontor Mottagare - Försäljning, VD, Assistenten Dokumentering och kontroll av ordern. 30

41 Konstruktions- och dokumentationsavdelningen Mottagare - Konstruktionschef Konstruerar nya detaljer vid behov och dokumentationsavdelningen tar fram de dokument och handböcker som följer med maskinen. Reservdelsavdelningen Mottagare - Reservdelsansvarig Sköter hantering och försäljning av reservdelar samt levererar komponenter till montering. Avdelningen för mätsystem Mottagare - Avdelningsansvarig Uppdatering, support och programmering av mätsystem. Leveransavdelningen Mottagare - Leveranschef Kontroll av order för planering av framtida leveranser och kommande arbete. Lenhovda fabriken Mottagare - Platschef Producerar och levererar vissa detaljer till maskinerna. Utbildningscenter Mottagare - Utbildningsansvarig Sköter utbildningen av förare vilket ingår vid köp av maskin. Produktionsberedning Rottne/Lenhovda/Stensele Mottagare - Produktionschef Här omvandlas kundordern till tillverknings- och maskinorder. Enligt överenskommelse skall en order vara klar för tillverkning två månader före leverans. Det är endast från produktionsberedningen som orderflödet går vidare till en annan avdelning. 31

42 6a. Produktionsavdelningen Ansvarig Produktionschef Här serietillverkas komponenter till maskinerna 6b. Monteringsavdelning Ansvarig - Monteringschef Här monteras maskinen enligt maskinordern. 7. Leveransavdelning Ansvarig - Leveranschef Slutmontering och kontroll av färdig maskin. 8. Leverans och fakturering Ansvarig - Assistenten Efter godkännande faktureras kunden och maskinen levereras. 32

43 4.3 Ordlista Kortare ordlista med en liten förklaring över vad som skiljer de olika maskintyperna åt för att öka förståelsen i den fortsatta läsningen samt några definitioner som har betydelse för förståelsen av innebörden i rapporten. Skotare Skotare är en typ av maskin som arbetar i skogen, maskinen har som uppgift att transportera ut det fällda virket. Den består av en dragare samt en vagn med kran som plockar virket från marken. Skördare Skördare är en typ av maskin som arbetar i skogen med att fälla träd, Maskinen är mer avancerad och har kran, aggregat och mätutrustning. Aggregatet tar tag kring trädet, fäller det med sågen och kvistar därefter av grenarna. I kombination med mätutrustningen kan den sedan kapa trädet i rätt längder efter specifika behov. Störningar I denna rapport har vi definierat störningar i orderprocessen till onödigt arbete och revisioner. 4.4 Kartläggningen Här nedan följer den fullständiga kartläggningen där vi koncentrerat studerar varje nivå i orderflödet genom hela processen från kund till kund Återförsäljning Återförsäljaren är den som för Rottne Industri AB s räkning har tagit på sig ansvaret att sköta försäljning av Rottne Industri AB s maskiner. Som återförsäljare har man inte bara ansvaret att sälja maskiner. Utan även ansvar för service och hantering av reservdelar för att kunna ge en fullständig service till kunden. Som återförsäljare ansvarar de för eventuella inbytesmaskiner och begagnade maskiner som ska säljas. Rottne Industri AB har i dagsläget elva fristående återförsäljare runt om i Sverige och fjorton återförsäljare i övriga världen som hanterar exportmarknaden. Återförsäljarna är indelade i regioner så att intern konkurrens inte ska uppkomma. 33

44 De återförsäljare som finns i Nordamerika är de enda återförsäljare som inte är helt fristående. Återförsäljaren i Canada är Rottne Industri AB fullständig ägare av och återförsäljaren i USA är man delägare i. Den fristående återförsäljare som tidigare fanns i Canada gick i konkurs och för att tillfredsställa behovet av service och reservdelar var man tvungen att ta över uppgiften i egen regi. Rottne Industri AB s mål är att återigen kunna överföra dessa två bolag till fristående återförsäljare. I Nordamerika har de koncentrerat sina försäljningskontor till de områden där marknaden finns, detta innebär att stora delar av Nordamerika inte täcks av försäljningskontor. Detta på grund av att Rottne Industri AB s maskiner inte är lämpade i alla delar av Nordamerika, samt att andra avverkningsmetoder är populärare. Därför har de valt att koncentrera sig på vissa områden för att underlätta service och försörjning av reservdelar till de kunder de har. Återförsäljarna har ofta varit det under en längre tid och har skaffat sig kunskap om maskinerna, men annars är det bara en enklare säljutbildning som ligger till grund för information om maskinerna som krävs. Det är denna information och erfarenhet, som återförsäljaren använder då en maskin ska säljas och argumenteras för. Återförsäljarträffar sker två gånger per år och då träffas alla återförsäljare och får en enklare genomgång av hur situationen ser ut och information om eventuella ändringar och nyheter på nuvarande maskiner. Rottne Industri AB har ett extranet där de delger mycket information till sina återförsäljare. Säljverktyg Som hjälp vid försäljning av maskiner erbjuder Rottne Industri AB, ett förbyggt Excel-ark som kallas beställningslista (Bilaga 1) där återförsäljaren fyller i de val som görs på en maskin. När återförsäljaren ska visa upp en maskin för kunden får de förlita sig på den hemsida Rottne Industri AB har med information om maskinerna samt de produktkataloger som finns om varje maskin. Katalogerna innehåller teknisk specifikation för varje typ av maskin samt förklaringar om de nyheter som finns i maskinen. I en del fall har återförsäljaren tagit fram eget material som de använder för att underlätta för sina kunder, materialet beskriver maskinerna och deras tillval. Men det mest överskådliga och gångbara sättet är att återförsäljaren tar med kunden ut i skogen och visar en referensmaskin som är i bruk hos en tidigare kund. Då kan kunden enkelt se hur allt fungerar och hur olika tillval fungerar i verkligheten. 34

45 Orderprognos Orderprocessen startar med att återförsäljaren lägger en prognos till Rottne Industri AB med månaders framförhållning om hur de enligt gamla försäljningssiffror och uppskattning beräknar hur deras försäljning kommer att se ut. Prognosen uppdateras senare gentemot Rottne Industri AB med ungefär tre månaders mellanrum och fungerar som en form av bokning av maskiner. Det är inte bara basmaskiner som bokas utan oftast maskiner utrustade upp till den standarden som är gångbar hos de flesta kunder. Återförsäljare som enbart säljer ett fåtal maskiner om året gör inga prognoser utan när de väl beställer sin maskin är den ofta fullt specificerad och kundsåld. Kunden specificerar maskinen När en kund valt att köpa en maskin av Rottne Industri AB och tagit kontakt med en återförsäljare eller en återförsäljare har hittat en potentiell kund börjar arbetet med att specificera maskinen. Genom att återförsäljaren besöker, intervjuar och med erfarenhet tar fram lämplig utrustning för avsedd marknad, kan återförsäljaren ge en offert till kunden på den aktuella maskinen. Offerten är det upp till kunden att granska för att se om det är något tillval som saknas eller som han vill ta bort från offerten. Först när maskinen är fullt specificerad från kunden samt att återförsäljare och kund löst de uppgifter som kunnat lösas går affären i hamn, maskinen är då kundsåld. Hos återförsäljaren blir ingen maskin kundsåld utan att kunden visat att denne har finansiering för maskinen han ska köpa. Säljsupport Om återförsäljaren hamnar i en situation där han känner att han saknar kunskap på området kan återförsäljaren kontakta någon på Rottne Industri AB för hjälp med att lösa problemet. Det kan vara frågor rörande maskinen och eller dess tillval. Den säljare som ansvarar för den svenska marknaden på Rottne Industri AB är ofta inblandad när återförsäljaren behöver tips och råd angående argumentation om varför kunden ska välja en viss maskin framför en annan. Orderläggning När återförsäljaren har träffat kunden och kommit överens om hur maskinen ska se ut, fyller återförsäljaren i det Excel-ark (Bilaga 1) som Rottne Industri 35

46 AB tillhandahåller återförsäljaren att använda som säljverktyg. Det ifyllda Excel-arket för maskinen e-postas till Rottne Industri AB. I specifikationen kryssar kunden i tillvalen som är specificerade på arket utöver valet basmaskin. Görs ytterligare tillval som inte är med på listan, alla möjliga val är inte visade på listan, så måste detta skrivas in för hand i ett fält där kommentarer skrivs. Här definieras till exempel vilka typer av olika vätskor som ska vara i maskinen, eller andra tillval som inte är med på listan. Ändring av orders innehåll Vid enstaka tillfällen kan det vara så att kunden ringer och vill ändra sin order så att den blir specificerad på ett annorlunda sätt. Vid dessa tillfällen finns det lite olika förfaranden och det beror på hur långt in i processen ordern ligger. Vid väldigt stora och sena ändringar, måste återförsäljaren säga nej och lösa det genom att ta in maskinen till sin egen serviceavdelning och lösa problemet där. Mindre ändringar kan lösas direkt av Rottne Industri AB utan större bekymmer. En anledning till att de behöver göra en ändring eller en specialutformning på en maskin kan vara att återförsäljaren i samråd med Rottne Industri AB kommer fram till att det är nödvändigt för att få en affär att gå i lås. Den slutgiltiga orderbekräftelsen hos återförsäljaren När återförsäljaren senare får en orderbekräftelse på den fullspecificerade order de lagt till Rottne Industri AB, skrivs den under efter en slutgiltig kontroll med kunden. När orderbekräftelsen är underskriven innebär det att affären är klar och godkänd. Återförsäljaren har efter det inte så mycket kontakt med marknadsavdelningen, ytterst sällan rör det sig om oklarheter angående en lagd order. Det kan däremot handla om allmän information om hur en lagd order ligger till i tillverkningen, den allmänna kontakten sker med ungefär 1-2 veckors mellanrum. Försäljningsavdelningen på Rottne Industri AB Säljavdelningen på Rottne Industri AB får till största del standardfrågor, vilket kan röra leveranstider och om specialval av utrustning är möjlig. De olika försäljningsavdelningarna på Rottne Industri AB, både den svenska och exportavdelningen, försöker att ha god kontakt med återförsäljarna runt om i världen. Den vanligaste kontakten är via telefon eller e-post, men ibland besöker de även sina återförsäljare och likadant besöker 36

47 återförsäljarna Rottne Industri AB. Den största anledningen till kontakt är hur mycket återförsäljaren säljer, en återförsäljare som säljer mycket har mycket kontakt med Rottne Industri AB och vise versa. Annars försöker säljarna på Rottne Industri AB att träffa sina återförsäljare ute på mässor. Utbildning av förare När kunden köpt en maskin genom återförsäljaren ingår även en uppstart av maskinen, (framförallt skördare) samt en utbildning för föraren av maskinen. När köpare från den svenska marknaden ska ha utbildning kommer förarna till utbildningscentret som är beläget vid huvudkontoret i Rottne. Här sker en tre dagars utbildning och upplärning med verkliga maskiner. Vid maskiner som är sålda på export sker utbildning av förare på plats, i vissa fall kan föraren komma till Sverige på utbildning men det vanligaste är att de skickar ut en instruktör för att starta upp och demonstrera maskinen. I vissa fall är återförsäljaren instruktör för detta. Problem hos återförsäljarna Beroende på vilken kunskap samt hur ofta och mycket maskiner återförsäljaren säljer så innebär det att de har olika erfarenheter och kunskap om maskinerna och dess fördelar. Informationen som kunden får kan skilja mellan olika återförsäljare. Om deras kunskap är bristande kan fel information leda till misstag och felval för kunden. De förarkurser som ingår vid köp av en maskin är en anledning till uppkomst av ändringar. Då flertalet förare samlas och diskuterar sina egna val kan det leda till uppkomst av ändringar. Framförallt är det genom att det i första läget kan ha varit bristande kommunikation mellan kund och återförsäljaren som är grund till det ovan nämnda problemet Ordermottagning När kunden har bestämt sig för att köpa en maskin skickar återförsäljaren ett e-postmeddelande med en beställningslista till försäljningsavdelningen och detta behandlas som kundorder. Beställningslistan hanteras av fyra personer inne på kontoret, de tre säljarna samt assistenten. 37

48 Initial orderbekräftelse från Rottne Industri AB När kundordern kommer in svarar försäljningsavdelningen med ett e- postmeddelande till återförsäljaren att ordern är mottagen samt att de återkommer med en slutgiltig orderbekräftelse i samband med att maskinproduktionen planeras. Behandling av kundorder I samband med att ordern inkommer från återförsäljaren, görs en övergripande planering i dokumentet med maskinleveranser. I dokumentet fylls det i att en maskin är beställd men inte är fullt specificerad och när den kan tänkas levereras. Beroende på när maskinen ska levereras är det inte säkert att ordern skrivs in i affärssystemet direkt, utan kan bli liggande tills att ordern ska börja planeras på allvar minst två månader innan produktion. Om ordern ska bearbetas direkt skriver säljaren ut ett dokument med en orderstruktur (Bilaga 2). Dokumentet beskriver alla de möjliga val som går att göra på en maskin utöver standard. Detta är ett kryssdokument och fylls i på avdelningen, utifrån den beställningslista som återförsäljaren tidigare skickat in. Skillnaden mellan beställningslistan och orderstrukturen är att orderstrukturen är betydligt mer omfattande och beskrivande. Oavsett vem på avdelningen som fyller i orderstrukturen så kontrolleras den av någon av de övriga på avdelningen för att säkerställa att allt blir korrekt i detta steg. Det är även försäljaren på kontoret som ger maskinen det specifika maskinnummer som följer maskinen och är en form av identifikationsnummer. I numret beskriver de olika siffrorna lite olika information, den första beskriver att det är en Rottne Industri AB maskin, sedan beskriver följande siffror vilken maskintyp, vilken serie och vilket löpnummer i serien maskinen har, exempel R Registrering i affärssystemet När väl uppgifterna är utförda ska kundorden registreras i affärssystemet, vilket heter IBS ASW. Där väljer försäljaren applikationen kundorderregistrering och specificerar kund, ordertyp, leveranstid/datum och betalningsvillkor. Betalningsvillkoren bestäms utifrån vilken återförsäljare ordern berör. Som ordertyp kan man välja två olika val, M1 eller M2. 38

49 M1 är valet som används när kundordern resulterar i en maskinorder och allt som berör maskinen kommer att tillverkas. M2 är en order när maskinen redan är tillverkad för exempelvis demonstration/experiment och alla komponenter är tillverkade tidigare. När det görs en M2 order kommer inte ordern att påverka lagersaldo utan det säljs en redan tillverkad maskin. I följande steg skriver försäljaren in artikelnumret för basmaskinen för en given modell. En rullista gör alla möjliga val för maskinen synliga, där markerar försäljaren de val som påverkar maskinen. När alla val är gjorda gör försäljaren en kundorder genom att gå vidare och trycka på knappen alla markerade rader. Kundordern beskriver innehållet om hur maskinen kommer att se ut på basis av de val som är gjorda, men kundordern innehåller även all standardinformation som en order har; referenser, leveranssätt, ordernummer och leveranstiden som enbart anger vilken månad maskinen ska levereras. När kundordern är utskriven kontrolleras den återigen av assistenten på kontoret. När assistenten godkänt kundorden skannas denna in och e-postas tillbaka till återförsäljaren som orderbekräftelse. Slutgiltig orderbekräftelse från Rottne Industri AB Den slutgiltiga orderbekräftelsen skickas först till återförsäljaren för godkännande när de ansvariga på produktionsberedning ska fastställa planeringen för produktion av maskinen minst två månader innan produktion. Den slutgiltiga orderbekräftelsen är en fullt specificerad order på maskinen och utrustningen som återförsäljaren ska granska. När återförsäljaren tagit ställning till orderbekräftelsen och anser att den är fullständig och korrekt, godkänner de den till försäljningsavdelningen eller återkommer med de eventuella ändringar som är aktuella för att den ska bli fullständig. Försäljningsavdelningen skriver även de under den av återförsäljaren godkända orderbekräftelsen. 39

50 Problem vid ordermottagning Idag är Rottne Industri AB i en situation där man utvecklat ett orderflöde och tillåter kunden och återförsäljaren göra ändringar i en order. Detta har blivit en accepterad situation då Rottne Industri AB vill göra allt för inte skapa ett dåligt rykte med missnöjda kunder och därför tillåts ändringar i hög grad, ibland för att inte förlora en affär. Men detta skapar problem hos Rottne Industri AB då det uppkommer störningar genom i stort sett hela organisationen. Störningarna kostar Rottne Industri AB stora summor som de idag inte har någon riktig vetskap om, kostnader som de i slutändan har svårt att få ut av kunden Spridning av order När orderbekräftelsen är godkänd av återförsäljaren går ordern vidare i processen till assistenten. Det godkända dokumentet gällande som kundorder kopieras i elva upplagor utan prisuppgifter, tre kopior på originalet med prisuppgifter och en kopia utan prisuppgifter skickas via e- post. Kopiorna på originalen sprids till följande: Säljaren Assistenten Återförsäljaren Kopiorna av kundordern utan prisuppgifter delas ut till nedanstående personer/avdelningar. Till de personer/avdelningar som finns inne på kontoret delas de ut av assistenten, de som sitter i andra byggnader får hämta ordern i sitt postfack. Två säljare på kontoret. Verkställande direktör på kontoret. Produktionsberedningen Lenhovda fabriken Reservdelar Konstruktion och dokumentation delar på ett dokument Utbildningscentrat Två dokument går till inköparna Leveransavdelningen 40

51 En kopia utan prisuppgifter skickas via e-post till: Avdelningen för mätsystem Problem vid spridning av order En revision som inkommer i ett tidigt skede där varken ordern är registrerad eller utlämnad påverkar egentligen inte orderflödet mer än att ett papper behöver ändras. Men när en order har spridits till de olika avdelningarna, skapar en revision betydligt större problem inom hela organisationen. Inne på kontoret betyder det att ordern måste samlas in och revideras innan den kan spridas på nytt Inköpsavdelningen På inköpsavdelningen görs alla inköp av komponenter som inte görs i Rottne Industri AB s egen tillverkning. När kundordern väl når inköpsavdelningen är deras arbete till största delen redan avklarat, då inköpen styrs utifrån huvudplanen (Bilaga 3). Det enda som beställs när kundordern kommer till dem är specialkomponenter som är kundunika och skiljer mellan maskinerna, till exempel däck och kran. De bygger alla sina inköpsbeslut på information som kommer från produktionsberedningen och serietillverkningen, (förklaras i Kap 4.4.7). När de vet hur stor en serie är och under hur lång tid den kommer att vara varaktig kan de se hur mycket de behöver köpa in. Ibland får de dock göra en del av inköpen på de prognoser som finns, eller på beslut från ledningen. Det kan handla om stora artiklar eller artiklar med väldigt långa ledtider, exempelvis finns det artiklar med uppemot 60 veckors ledtid. Artiklar med så långa ledtider ligger de i överkant på i sina beställningar för att inte hamna i situationer där de skulle kunna stå utan denna artikel. Inköpsavdelningen ansvarar för och beställer allt till Rottne Industri AB, det kan handla om allt från skruvmejslar till råmaterial som används i produktionen. Beroende på vilken typ av artikel som ska köpas in finns det olika förfaranden. Vissa typer av mindre artiklar som styrs via beställningspunkt och lagersaldon, skrivs det ut en lista på var fjärde vecka innehållande de artiklar som har nått bristande nivåer och bör köpas in. Medan andra artiklar beställs via de prognoser och underlag som produktionsberedningen har. 41

52 Inköpsförslag blir synliga i affärssystemet och när beslut tas om att en produkt ska köpas in kan man skriva ut en inköpsorder som i sin tur faxas/epostas till leverantören. Artiklar av den dyrare typen är redan beställda när kundordern når avdelningen. Beställningen verifieras mot kundordern och eventuella ändringar görs mot den tidigare beställningen. Rottne Industri AB arbetar med inköp efter strategin att de hellre ligger med lite för mycket på lager än tvärtom. Det gäller även för reservdelslagret som inköpsavdelningen är ansvariga för att underhålla med artiklar. Problem på inköpsavdelningen De problem som drabbar inköpsavdelningen vid eventuella revisioner är att vissa kundspecifika produkter som beställts för en specifik maskin ändras och de behöver beställa ny artiklar, vilket leder till att den överblivna produkten blir liggande på lagret Kontor Inne på kontoret sprids ordern till flera olika personer och instanser. Nedan följer en beskrivning. Verkställande direktör Verkställande direktören för företaget får en order i samband med att den sprids inom organisationen. Denna order gör han enbart en enklare översyn av innan han arkiverar den. Försäljningschefen Norden Vid denna spridning får försäljningschefen för Norden ett dokument med ordern. Han tittar över beställningen av maskinen samt utrustningsval innan dokumentet arkiveras tillsammans med övriga order. Dokumentet används först då återförsäljaren tar kontakt med Rottne angående eventuella oegentligheter. Då kan försäljningsavdelningen enkelt kontrollera vad som står i ordern. Försäljningschef Export När försäljningschefen för exportsidan får ordern, kontrollerar han den för att upptäcka eventuella felaktigheter. Försäljningschefen för exportavdelningen för även statistik på vilken typ av utrustning som sålts 42

53 samt övrig statistik som har med maskinförsäljningen att göra. Varje månad gör han en prognos och uppdaterar ordern för tillverkning av de boggivagnar som sålts. Alla order som passerar försäljningschefen på exportsidan blir senare arkiverade i ett plåtskåp. I skåpet finns alla order för sålda maskiner arkiverade sedan en lång tid tillbaka. För att de på ett enkelt sätt ska kunna gå tillbaka och hitta en order när det krävs. Behov av att gå tillbaka och hitta en sådan order kan till exempel vara när en maskin som är exporterad, vid en andrahands försäljning ska importeras tillbaka till Sverige. Detta kräver att maskinen ska besiktigas och för att det ska kunna genomföras krävs ett tillverkarintyg från Rottne Industri AB. Intyget beskriver att det från början är Rottne Industri AB som tillverkat maskinen, då behöver de gå tillbaka till de arkiverade orderna för att kunna fylla i rätt specifikationer och utrustningsnivå. Andra fall där detta behövs är när maskiner säljs mellan olika länder, då krävs ett ursprungscertifikat. Certifikatet beskriver att det är Rottne Industri AB som tillverkat maskinen samt att den kommer från Sverige. Detta certifikat innehåller även beskrivning av till exempel styrning, bromsar, axeltryck, laststorlek, tankstorlek, hur de är byggda, testade och vilka krav de klarar av. Orderregistrering/ Försäljning Sverige Får tillbaka och gör en ytterligare kontroll innan ordern arkiveras på hans kontor. Assistenten Den huvudsakliga uppgiften i samband med order, som assistenten har, är att ta emot den information som försäljaren angivit i sin orderstruktur för att få in informationen i datorn och affärssystemet. Innan en order har nått det stadium att den kan läggas in i systemet skrivs orderstrukturen ut och kontrolleras mot återförsäljarens order. Detta är enbart en kontroll för att upptäcka eventuella felaktigheter som kunnat uppkomma när försäljaren fyllt i orderstrukturen. När assistenten får tillbaka information om att orderbekräftelsen är godkänd av återförsäljaren kan assistenten distribuera ordern inom organisationen. Distributionen inom organisationen sker till elva olika personer, i de flesta fall i pappersform, men i enstaka fall som e-post, orderbekräftelsen arkiverar assistenten. 43

54 Om en ändring sker av en redan lagd order får assistenten göra om allt detta arbete. Då matas informationen in i datorn på nytt för att få ut en ny order, på den nya ordern markeras vilken ändring som är gjord. En ändring som medför ett tillägg på ordern markeras med en överstrykningspenna och om ett avdrag gjorts markeras det genom att det skrivs vilken artikel som avgått från ordern. Underlag till maskinkort, ett dokument som fylls i av monteringen och innehåller information om serienummer och artikelnummer av de komponenter som monterats på maskinen. Assistenten får in de ifyllda underlagen från monteringen. Utifrån informationen fyller hon i ett nytt dokument i datorn och sedan skrivs det färdiga maskinkortet ut och arkiveras. Maskinkortet kan användas för att spåra artiklar vid en eventuell reklamation eller vid felaktigheter, de kan då finna när den är tillverkad och vid vilken serie. Maskinkortet följer med maskinen i den dokumentation som tillhör maskinen, därför är det lätt att hitta informationen för varje maskin Konstruktions- och dokumentationsavdelningen Konstruktions- och dokumentationsavdelningen blir alltid tilldelade en order, dock finns det inga rutiner för hantering av ordern på denna avdelning. På konstruktionsavdelningen ses ordern bara igenom överskådligt för att lämnas vidare till dokumentationsavdelningen, som alltid är inblandade när en maskin har sålts. Konstruktionsavdelningen är enbart inblandad då specialvarianter av en maskin eller utrustning ska konstrueras för att tillfredställa en kunds önskemål. De arbetar mestadels med förändringar av produkter och dessa förändringar sker i samband med serieavslut och att en ny serie tar vid. Vid Rottne Industri AB finns ett produktråd som verkar inom organisationen. Gruppen arbetar med att ta fram nya detaljer till maskinerna som antingen kommer att gälla som tillval eller om det blir väldigt lyckat som standard. Som hjälp vid nya produkter använder man sig av återförsäljarens kunskap om vad kunderna vill ha, samt vilka tillval som ska göras till standard. Standardutrustning på maskinerna kan skilja beroende på vilken geografisk marknad den ska ut till då olika länder har olika lagar om utrustningen som till exempel utsläpp från motorerna. 44

55 Det är endast vid enstaka tillfällen som konstruktionsavdelningen får gå in och ta fram en specialartikel för att lösa ett eventuellt uppkommet problem sent under monteringen. De granskar tillverkningen när en ny artikel börjar produceras för att kontrollera att allt fungerar som planerat. Dokumentationsavdelningen behöver alltid en order för att kunna få fram den dokumentation som ska ingå i maskinen vid leverans. Det kan vara reservdelskataloger, handböcker, säkerhetsföreskrifter, inkörningshäfte och instruktionsböcker för externa system. I unika fall kan det handla om att avdelningen måste ta fram specialvarianter på till exempel andra språk om detta inte finns sedan tidigare, vilket kräver att dokumenten måste de skickas iväg för översättning. När ordern kommer till denna avdelning sorteras den i en pärm tillsammans med de andra inneliggande orderna. När det börjar bli behov av dokumentation för att kunna leverera maskinen, skrivs den dokumentation som är nödvändig ut. Dokumentationen placeras i flertalet pärmar för att materialet ska bli komplett. När allt är utskrivet och insatt i pärmar levereras de in till assistenten för att kompletteras med övrig viktig dokumentation för maskinen Produktionsavdelningen Vid den instans som kallas produktionsberedningen, tar de del av den kundorder som gjorts för att sedan ta fram tillverkningsorder samt planera inför tillverkningen och monteringen. Detta är en beredande fas inför att maskinen skall börja byggas och enligt överenskommelse skall en order vara klar för tillverkning två månader före leverans. Serieplanering Serieplanering är den typ av produktionsberedning som Rottne Industri AB använder sig av. Att planera i serie innebär att de lägger ett visst antal av en produkt som seriestorlek, serietillverkningsorder. Fördelen med serieplanering är att konstruktionsavdelningen enkelt kan planera in förändringar tills den nya serien ska gå i produktion. En serie planeras in cirka sex månader innan den ska vara tillgänglig för användning. Seriestorleken bestäms på ett möte med produktionschefen tillsammans med den verkställande direktören och chefen för konstruktionsavdelningen. 45

56 Målet är att en serie inte ska vara längre än ett års förbrukning av den berörda artikeln. Serieskarvar, då en serie byts ut mot en annan är kritiska punkter för tillverkningen där det ofta uppstår problem. Då det är första gången en ny produkt tillverkas krävs det betydligt mer tid än vanligt. När en ny serie går upp för tillverkning skickas ett dokument till reservdelslagret för att de ska beställa reservdelar av denna serie och ha delar tillgängliga för försäljning på eftermarknaden. Är reservdelslagret i behov av artiklar som är från en gammal serie lägger de en reservdelsorder till produktionsavdelningen för behandling och produktion. Planering När produktionschefen planerar för kommande produktion använder han sig av två olika styrande dokument, huvudplanering och leveransbevakning. I huvudplaneringen (Bilaga 3) planeras hela serien in för hur lång tid den kommer räcka, detta bedöms utifrån hur många maskiner som är bokade och sålda, vilket markeras i dokumentet med olika färger. Dokumentet uppdateras dagligen men riktigt omfattande i samband med månadslistorna, två månader innan produktion. Mot huvudplaneringen räknar produktionschefen av mot serien för att hålla en översiktlig blick på de kvarvarande artiklarna. Leveransbevakningen är ett styrande dokument som är tillgängligt för alla inblandade. I dokumentet fylls maskinnummer i och sedan finns alla de stora posterna på en maskin specificerade. Här fyller de interna leverantörerna i det datum de kan ha detaljer färdiga. Stämmer det inte överens med när detaljen behövs i monteringen justeras det av monteringschefen. Det kan vara många maskiner i dessa dokument som enbart är bokade men inte helt färdiga med specifikationen. Produktionschefen får då göra någon form av uppskattning på dessa maskiner för att få allt att flyta på bättre istället för att tillverkningen stannar upp i väntan på ett besked om specifikationen. En gång per månad skickas dokument ut till alla berörda parter, det är dokument angående monteringsplan och prioriteringslista som är gjord enligt leveransbevakningen. 46

57 Varje månad hålls ett produktionsmöte, där produktionsledarna, produktionsplanerarna, ansvarig för Lenhovda fabriken deltar och ansvarig från Stensele fabriken är med via telefon. Här diskuteras nästkommande månads planering utifrån de styrande dokumenten, leveransbevakningen och huvudplanen. Tillverkningsorder Produktionsberedaren får information om att en maskin sålts från försäljningsavdelningen, genom affärssystemet blir kundordern synlig och de kan skapa sig en uppfattning om vad för typ av maskin som sålts. Informationen som hämtas ut från affärssystemet är mer en notis om att en order kommit in men ingen beredning påbörjas innan den godkända orderbekräftelsen kommer ut till produktionskontoret. Produktionsberedaren i sin tur gör dubbla kopior på ordern och delar till monteringschefen och ansvarig på elavdelningen för att ge dem upplysning om vad som ska komma. Utifrån ordern börjar produktionsberedaren att studera en mer avancerad orderstruktur för den typ av maskin som ska byggas. Den orderstruktur menad att användas för beredningen hittas genom att artikelnumret för den maskin som ska byggas används. Orderstrukturen är ett Excel-ark där alla delar på maskinen är specificerade, både standard och tillvalen. Utifrån dokumentet kan produktionsberedaren få en bild över hur den kompletta maskinen ska se ut och vad för detaljer som kommer att krävas för att nå dit. I orderstrukturerna gör produktionsberedaren skillnad på om maskinen ska säljas i Sverige/Norden eller om den ska säljas på export. Produktionsberedarens huvudfunktion är att ta fram tillverkningsorder. Efter kontroll av att orderstrukturen stämmer överens, gör produktionsberedaren en tillverkningsorder. Från orderstrukturen finner produktionsberedaren de artikelnummer som ska ingå in maskinen och vilka artiklar som ska tillverkas/användas. Utifrån artikelnummer tas det fram en tillverkningsorder för varje artikel och de olika tillverkningsorderna är en del av maskinordern. De som styr produktionen i sin tur kontrollerar om artiklarna behöver produceras eller om serierna finns klara och lagerhålls. 47

58 Maskinordern ligger i affärssystemet fram tills att monteringschefen ger klartecken på att det är dags att börja bygga en maskin. Det beslutet tar monteringschefen utifrån den månadsplanering som gjorts. Först då skrivs den kompletta maskinordern ut från affärssystemet och tillverkningsorderna buntas ihop beroende på vilken station i monteringen den ska användas av (till exempel motor, dragare). Överlämnandet av maskinorder sker till monteringsavdelningen där monteringschefen tar över ansvaret. De gör även skillnad på två olika ordertyper ute på Rottne Industri AB. 1. Rapporterande order I ordertypen återrapporteras tillverkningsordern efter avslutad uppgift då plockas material och ingående detaljer ut ur lager och avslutas. 2. Delkvitterande order I ordertypen plockas materialet på lagret för reservdelar och levereras till monteringen. De kvitterar i ordern att materialet är plockat ur lagret men ordern avslutas inte. Till affärssystemet har produktionsberedaren en applikation planview synkad. Applikationens uppgift är att visa den information som en tillverkningsorder innehåller, fast mer överskådligt och status för de olika produkterna hur långt i processen de har kommit. Det är sedan produktionsberedaren som ger ordern vidare till produktionschefen Beredning av komponentproduktion På Rottne Industri AB finns två personer som arbetar med beredning och planering av komponenttillverkningen i den egna verkstaden. De arbetar med att styra produktionen utifrån de serier som produktionschefen och ledningen lägger. Utifrån serierna matar de in toppartiklarna i strukturen som behövs under det berörda tidsperspektivet i affärssystemet. Här kan de se hela orderstrukturer samt materialåtgång för tillverkning av komponenterna. De stämmer av mot saldon för att se vad som finns i lager och hur mycket som behöver tillverkas, ibland görs även en bristanalys av artiklar. När tillverkningsorderna görs planeras de in när i tiden de behöver vara klara, planeringen beror på beläggningen i maskinerna i tillverkningen. Beroende på vad det är för artiklar; antal arbetsmoment, fysisk storlek på 48

59 artikeln och ställtider, beslutas om hela serien ska tillverkas på en gång eller inte. Tillverkas inte hela serien kan det vara så att vissa arbetsmoment görs, så att den påbörjade artikeln läggs i halvfabrikat eller så kör de en liten del av serien i taget beroende på hur komplex artikeln är. Här sker även kommunikation med inköpsavdelningen för att de ska kunna beställa hem de korrekta mängder råmaterial och köpkomponenter som krävs. När tillverkningsordern är lagd, placeras papperna i ett fack, där den ansvarige för berörd maskin kommer in och hämtar papperna när det momentet ska utföras. När momentet i är klart återkommer den ansvarige för uppgiften in till produktionskontoret så att arbetsledaren kan återrapportera att momentet är slutfört och att materialet är förbrukat. Ska artikeln vidare till ett nytt arbetsmoment placeras tillverkningsordern i det fack som tillhör nästa arbetsstation. När det ska tillverkas en helt ny artikel så måste denna läggas upp i systemet. Det innebär att utifrån en ritning kunna bedöma de arbetsmoment som krävs för att tillverka den. Men även placera in den i en eller flera orderstrukturer där artikeln ska vara med, det kan även handla om flera strukturer. Lenhovda fabriken Order av produkter som ska tillverkas av enheten i Lenhovda sker genom att den ansvariga produktionsberedaren i Lenhovda utifrån huvudplanen gör egna tillverkningsorder. Leverans till Rottne Industri AB sker enligt det leveransbevakningsdokument som finns. Produktionsberedaren i Lenhovda fyller i leveransbevakningsdokumentet då de tror att produkten ska vara klar, men styrs i slutändan av monteringschefen. Stensele fabriken Eftersom fabriken i Stensele är ett eget bolag, sker order genom att produktionsavdelningen på Rottne Industri AB skickar ett inköp på produkter som behövs. Produktionsberedaren i Stensele fyller i leveransbevakningsdokumentet då de tror att produkten ska vara klar, men styrs i slutändan av monteringschefen. 49

60 Problem på produktionsberedningen När revisioner inkommer på en order som redan har behandlats av produktionsberedningen kan det leda till att de måste göra justeringar i tillverkningsplaneringen och planeringen för maskinmontering samt att de kan behöva dra tillbaka tillverkningsorder som gått ut till produktionen Avdelningen för mätsystem I maskinerna sitter det ett mätsystem för aptering, vilket innebär att den beräknar längder, grovlek och dylikt på virket som kapas. På avdelningen för mätsystem får de en kundorder, den är för att de ska hålla sig uppdaterade och orienterade om vad som är sålt och vad som finns på marknaden. Det är inköpsavdelningen som ansvarar för inköp av hårdvara till maskinen, men mätsystemsavdelningen ansvarar för att mjukvarorna är korrekta. Avdelningen sysslar mycket med support till maskinförare som har problem med systemet. Det är när det ska komma ut en ny maskin på marknaden som de får ta fram helt nya mätsystem för modellen och programmera dem. Under tiden som en modell tillverkas är det mycket arbete med att ta fram uppdateringar för mätsystemen för att få bort felaktigheter i systemet eller göra nya applikationer. Avdelningen måste hela tiden se till att de förser monteringsavdelningen med rätt utgåva av programvaran för att det inte ska uppkomma problem med att fel programvara blir monterad Monteringsavdelningen När orderbekräftelsen skickas till monteringschefen granskas den för att finna eventuella feltaktigheter som går att lösa med små medel i ett tidigt stadium. Granskningen innebär relativt ofta att logiska fel blir upptäckta och åtgärdade. Vilket ofta är fel som uppkommit i kommunikationen mellan återförsäljare/kund och orderregistreringen. Genomgången av ordern är inget som är standard utan görs på eget initiativ för att kunna undvika att komplikationer uppstår under fasen när maskinen monteras. När orderbekräftelsen studerats görs en lathund i Excel, det är ett dokument för att med korta förklaringar och artikelnummer beskriva maskinen. Dokumentet används för att få monteringen att flyta smidigt och för att snabbt kunna svara på vad som ska monteras i nästa steg. 50

61 Maskinordern levereras i pappersform till ett fack där monteringschefen kan hämta dokumenten. Bunten med papper består utav flera olika monteringsdokument. P1 - Ett vitt dokument som är en grundlista för hur stommen av maskinen ser ut. T2- Dessa gula dokument är plocklistor som beskriver vilka delar som ska plockas och var de finns. De delas i två olika typer av dokument och de är märkta med antingen RRC eller RPM. En RRC (Rottne reservdelscentral) plocklista betyder att materialet finns på reservdelslagret. Det är en del av maskinordern som plockas av och läggs i ett fack där personal från reservdelslagret kommer och hämtar dokumenten. Reservdelslagret i sin tur plockar de produkter som monteringen behöver och levererar tillbaka beställt gods inom två dagar. När reservdelslagret plockar ut materialet från sitt lager kvitteras detta och läggs över på en maskin för att lagersaldot ska stämma. Fram tills att det ska monteras ligger produkterna som PIA (Produkter i arbete). RPM (Rottne produktion och montering) är plocklistor över det material och artiklar som behövs i monteringen, artiklarna finns vid monteringsstationen och plockas direkt av montören. Under tiden som maskinen monteras sker återrapportering för att status över monteringen ska bli uppdaterad, rapport skickas när hytt, dragare, vagn eller slutmontering är gjord. När monteringen är klar återstår endast ett papper av maskinordern, vilket följer med när maskinen levereras vidare till leveransavdelningen. Det finns även ett dokument som beskriver de artiklar som ska monteras där, till exempel brandsläckare. När monteringschefen har levererat maskinen vidare till den sista stationen, slängs de dokument som tidigare beskrivit monteringen. Maskintyperna som Rottne Industri AB tillverkar monteras på olika sätt. Skotare Maskintypen monteras vid fem olika monteringsstationer och förflyttas mellan dessa stationer, stationerna är motor, hytt, dragare, vagn och slutmontering. Monteringschefen delar ut olika monteringsorder vart efter som de kan starta monteringen. Motormonteringen görs alltid först, de övriga orderna läggs i hytten och kan sedan hämtas av de andra stationerna när de vill påbörja monteringen. Skördare Till skillnad från skotaren monteras skördaren stationärt. Monteringen består av stationerna motor, hytt och maskin. 51

62 Monteringschefen delar ut order till motor och hytt som kan påbörja sina monteringar medans resten av orderna hämtas/väntas på att bli plockade nere på reservdelslagret. Problem på monteringsavdelningen Kommer revisioner när en maskin redan är i montering, måste beslut tas om revisionen ska utföras av monteringen. Det är starkt kopplat till hur långt maskinen kommit i monteringen. Är maskinen i en monteringsfas där revisionen inte enligt monteringsanvisningarna skulle ha monterats, uppstår inga problem. Har maskinen däremot passerat den enligt monteringsanvisningarna fasen där en revision skulle monteras krävs att ett beslut tas. Antingen får man gå bakåt i monteringen och riva saker som monterats för att justera för revisionen, eller så får man ta beslut för att maskinen kommit för långt in i monteringsfasen och att man får justera revisionen i ett senare läge på leverans- och serviceavdelningen. Dessa beslut kan beroende på val bli omständigt och skapa irritation bland medarbetarna om informationen är bristfällig Utbildningscentrum På Rottne Industri AB s fabriksområde finns ett utbildningscentrum för förarutbildning. Med varje maskin medföljer en utbildning, hit kommer ett antal förare för att under ett par dagar genomgå träning och utbildning. Träningen sker med riktiga maskiner ibland med de maskiner som de senare ska få levererade. Vid visa exporter där föraren inte har möjlighet att komma till Rottne, sker utbildningen, av en återförsäljare med kunskap Leveransavdelning Detta är ett stort och viktigt steg i processen och startar när maskinen är färdig i monteringen. Ungefär en månad innan leveransdatum får den ansvarige på leveransavdelningen in vilka maskiner som ska levereras för att kunna planera in vad som ska göras nästkommande period. Tillsammans med maskinen som kommer från monteringen medföljer även maskinordern. De vet att det är rätt maskinorder genom att kontrollera utskriftsdatum. Om det har skett flertalet ändringar på ordern görs en kontroll med försäljningsavdelningen för att stämma av. Utifrån maskinordern kontrollerar den ansvarige att allt finns monterat och med på maskinen. Det finns även saker som monteras och görs inne på 52

63 leveransavdelningen, framtagning av medföljande verktygssats, brandsläckare och backspeglar är exempel på standardsaker som ska monteras. Med maskinordern finns en T2 lista avsedd för leveransavdelningen så att de kan plocka ut berört material på rätt sätt. Finns ingen T2, till exempel då en sen ändring sker, skrivs materialet på ett maskinnummer och den underliggande DMS ordern, på det dokumentet går det plocka ut specialsaker som har monterats sent, ordern stängs först då maskinen är levererad. På leveransavdelningen monteras de specialbeställda varor som återförsäljaren köpt in, i vissa fall får man bygga specialprodukter. Leveransavdelningen har fria händer att lösa problemen och ansvarar för hela processen från ritning till montering. För att underlätta vid nya specialbeställningar har gamla specialändringar sparats, så de kan gå tillbaka för att finna liknande problem och lösningar. De ändringar som kan uppkomma i en order fixas till största del på leveransavdelningen då detta inte stör det normala flödet i produktions- och monteringsavdelningen. Om det är en sen ändring som uppkommit på en godkänd orderbekräftelse, ska leveransavdelningen i samband med utförandet av ändringen stämpla den tid som krävs för att utföra detta. Tiden faktureras sedan kunden i samband med slutfakturan. Det är vid leveransavdelningen som externa tjänster för maskinen bokas, som till exempel montering av smörjsystem och besiktning. Vid det här stadiet i tillverkningsprocessen vet säljavdelningen och återförsäljaren att maskinen nått leveransavdelningen och då sker bokning av trailer, driftsättare och dylikt till ett specifikt leveransdatum. Datumet är en deadline som leveransavdelningen måste hålla för att de bokade tjänsterna inte ska gå till spillo. Innan maskinen levereras plockas även de tillbehör som är beställda fram, till exempel reservhjul, band och bandspännare så att de kan medfölja leveransen. Precis innan den godkänns är maskinen ute i skogen för provkörning, här kalibreras och testas mätsystemet med de överförda apteringsfilerna. Problem på leveransavdelningen Idag görs flertalet av orderändringarna på maskinerna på leveransavdelningen för att inte hindra den övriga tillverkningen. 53

64 Avdelningen blir därför tungt belastad med arbete som egentligen inte ska behöva göras Leverans och fakturering Maskinkorten färdigställs och distribueras inom organisationen, däribland till de som ansvarar för försäljningen inne på kontoret, två exemplar skickas till återförsäljaren, men även till reservdelar som har underlaget för att enkelt kunna finna vilken del som är på vilken maskin i det fall en kund söker reservdelar. Det slutgiltiga maskinkortet skrivs ut först i samband med faktureringen. När maskinen börjar närma sig leverans får assistenten in all den dokumentation som berör maskinen från avdelningen som ansvarar för dokumentationen. Assistenten kontrollerar att all dokumentation är med men gör även tillägg på de dokument som ska följa maskinen, till exempel garantier och specifikationer över vissa vätskor. Köldmedium är en sådan vätska som dokumenteras med ett specifikt blad med innehållsförteckning och den mängd vätska som maskinen innehåller. Assistenten gör även i ordning CE dokumentationen till maskinen och motorgarantin som sedan skickas till leverantören för registrering. Tillverkarintyget är ett dokument som ligger tillsammans med dokumentationen i maskinen. Det beskriver den tekniska specifikationen för maskinen men även vilken typ av utrustning som maskinen har och beskriver till exempel tjänstevikt, däckdimensioner och motoreffekt. När tillverkarintyget lämnas ut till maskinen som ska levereras delas även registreringsskylten ut, om fordonet kräver detta. Angående registrering av fordon hos transportstyrelsen finns det skillnader mellan Rottne Industri AB s maskintyper; skotare och skördare. Skördaren ses som en maskin som är stationerad i skogen och behöver inte vägregistreras, medan skotaren som transporterar ut virket ses som ett transportfordon och behöver registreras. Assistenten ansöker om registrering av nytt fordon hos transportstyrelsen. När hon får tillbaka registreringsbeviset sker en besiktning av fordonet. Väl utförd kommer ett nytt registreringsbevis med information om maskinen efter besiktningen. Det nya registreringsbeviset skickas via post till 54

65 återförsäljaren för att denne sedan ska kunna fylla i den slutgiltiga informationen angående ägarbyte. När maskinen är färdigställd, besiktigad och klar för leverans lämnas besked av den ansvariga personen på leveransavdelning till assistenten. Då vet assistenten att maskinen är klar att lämna fabriken. Maskinen faktureras då till kunden, nästan alla maskiner ska vara betalda innan den lämnar området. I affärssystemet finns en applikation för fakturering, utifrån applikationen fakturerar assistenten kunden för att till sist avsluta ordern Reservdelsavdelningen Reservdelar är den avdelning på Rottne Industri AB som håller lager med produkter som förvaras i väntan på montering eller att bli sålda. Inne på avdelningen hanteras två olika typer av order; kundorder och maskinorder. Det är inköpsavdelningen och produktionen som ser till att det finns artiklar tillgängliga i lagret. Däremot kan även vissa specialprodukter beställas direkt av den ansvarige på reservdelslagret. Orderbekräftelsen som assistenten gör sänds över till den ansvarige på reservdelsavdelningen som arkiverar den. När maskinen är levererad skickas även maskinkortet som beskriver allt vad som ingår i maskinen ut till reservdelsavdelningen och arkiveras tillsammans med ordern. Maskinkortet skannas även in och sparas digitalt via datorn. En maskinorder kommer från monteringen som skickar över en del av maskinordern innehållande artiklar som behövs för att kunna montera ihop maskinen. När reservdelslagret får in denna typ av order plockar de ihop de berörda artiklarna enligt maskinorderns plocklista, tar dem ur systemet och skickar sedan över det till monteringsavdelningen. En kundorder däremot är den typ av order när kunden, genom återförsäljaren, tar kontakt med reservdelslagret och beställer reservdelar till en maskin. Ansvarig på avdelningen antecknar vilken typ av artikel med artikelnumret, samt vilken kund och hur det ska levereras. Därefter matar den ansvarige in informationen i affärssystemet som reserverar artiklar och skapar en kundorder som sedan kan plockas och tas ur systemet samt levereras. 55

66 5. Analys I detta kapitel behandlar vi och analyserar den empiriska data vi samlat in under kartläggningen och jämför den med de teorier vi studerat. 5.1 Lean Production Lean production är ett väldigt brett område men applicerat på vårt problem med orderprocessen går det att hitta både likheter och skillnader. Genom vår kartläggning och de intervjuer vi gjort på Rottne Industri AB angående orderprocessen har vi kunnat identifiera aktiviteter som enligt Lean production (Kap 3.1) filosofin kan anses som Muda, vilket är slöseri, detta bör om möjligt elimineras. Dessa onödiga aktiviteter har identifierats i samband med orderregistreringen då arbetet upprepas och liknade beställningslistor fylls i flera gånger. I samband spridningen av ordern inom organisationen, kan vi hitta att ordern sprids till personer som inte finner något intresse i den. De här två aktiviteterna behöver även upprepas då en orderrevision inträffar. Sett till Kaizen, en annan del av Lean production som handlar om att det ska ske ständiga förbättringar, är det utifrån en nulägesanalys svårt att bedöma om det bedrivits ett ständigt förbättringsarbete då det krävs en längre studie för att undersöka detta. 5.2 Processer För att få en bild av problemet i orderprocessen, valde vi att genomföra en kartläggning av processen, för att kunna identifiera de steg i processen där störningar uppkommer. Eftersom det enligt teorin går att utveckla en process på två olika sätt var vi tvungna att ta ett beslut vilket sätt som passar vår studie bäst både praktiskt och teoretiskt. Att skapa en helt ny orderprocess skulle vara allt för omfattande och kräver mycket kompetens från alla företagets avdelningar. Därför är förbättringsarbete på den nuvarande processen är mer lämplig eftersom att det är möjligt att använda sig av stora delar av den kunskap som idag finns inom processen. För att beskriva en bra process, enligt teorin (Kap 3.2), anses ett par kriterier vara viktiga; ändamålsenlighet, effektivitet, anpassningsbarhet och flexibilitet. Utifrån kriterierna applicerade på företagets orderprocess går det att se att vissa kriterier är mer eller mindre uppfyllda. När vi jämfört 56

67 kriterierna från teorin med den kartlagda processen kunde vi utifrån kriteriernas egenskaper göra jämförelse på hur väl de stämmer överens. Av de viktiga kriterierna tycker vi att orderprocessen i vår studie uppfyller kriterierna för ändamålsenlighet, anpassningsbarhet och flexibilitet men däremot inte effektivitet. Om man ser till den teoretiska definitionen av en effektiv process, som handlar om att vara ändamålsenlig med ett minimalt resursutnyttjande, så är inte är fallet i vår studie. Sett till effektiviteten vilket mäts utifrån minimalt resursutnyttjande tycker vi att kriteriet blir dåligt uppfyllt i samband med orderregistrering och spridning. Både i det rutinmässiga och spontana flödet förbrukas resurser ineffektivt. De andra kriterier är betydligt bättre uppfyllda, framförallt ändamålsenlighet, då processen utför vad det behöver utföra för att kunna leverera en produkt. Ur synsättet där man kollar på kriteriet flexibilitet kan sägas att processen uppfyller egenskaperna eftersom att deras orderprocess dagligen hanterar orderrevisioner och kundspecifika behov. Ur anpassningsbarheten är för oss under denna studie svår att bedöma, då den rättar sig efter långsiktiga konjunktursvängningar. När vi började analysera hur orderprocessen fungerar såg vi med hjälp av teorin om informationskvalitet att en orderprocess bör bedömas enligt två ytterligare kriterier tycker vi, nämligen snabbhet och pålitlighet. Snabbheten mäter hur snabbt en order och information kan flöda, och pålitlighet mäter till vilken grad informationen/ordern är korrekt. De två kriterierna anser vi traditionellt motverkar varandra, då en uppgift utförs snabbare ökar risken för misstag. Därför är det viktigare att se till att först och främst uppnå en hög pålitlighet i ordern för att trots en långsammare process komma fram till målet. Även om kunderna idag kräver korta leveranstider så får det inte glömmas bort, att det trots snabbheten måste finnas en hög pålitlighet i det som görs för att garantera att kunden får rätt produkt. 5.3 Organisation Enligt teorin angående organisation och framförallt integration går det att identifiera hur företaget valt att integrera sig och i vilken omfattning den sträcker sig. I vår studie syns tydligt att företaget har valt att integrera sig bakåt och tagit kontroll över några av sina underleverantörer då de sköter komponenttillverkning själva. Det går även att se att företaget valt att släppa 57

68 kontrollen av försäljning då de använder sig av flertalet fristående återförsäljare. Utifrån kartläggningen kunde vi även få en bild över hur orderprocessen flödar genom organisationen. Perspektivet är starkt kopplat till hur bra överlämnandet av informationen mellan avdelningarna är och hur effektiv kedjan blir. 5.4 Information Från studien och kartläggningen av orderflödet kan man identifiera hur hanteringen av information sker, vilket är starkt kopplat till den kvalitet på information som senare flödar inom processen. I dagens orderprocess kan man identifiera flertalet steg i orderläggningen som vi anser är onödiga. När ordern idag läggs kommer kundens val för maskinen att registreras manuellt på papper eller i en dator flertalet gånger vilket då enligt teorin ger en högre felprocent i informationskvaliteten. För vid varje manuell inmatning ökar risken för fel med 2 %. Det finns tre kriterier för att uppnå kvalitet på information; den ska vara korrekt, tidsaktuell och komplett. Hur väl uppfyllda dessa kriterier är varierar för en orderprocess, då en order inte är den andra ordern lik. Dock går det att utläsa från vår studie att det förekommer information med låg kvalitet. Från kartläggningen har vi kunnat identifiera att företaget använder sig av orderbekräftelse för att parterna ska på ett överskådligt sätt kunna kontrollera sin gemensamma inställning till beställningen som ett steg för att kontrollera kvaliteten på informationen. Transporten av information har genom studien av processen kunnat identifieras som ineffektiv och sker inte, som teorin säger, med minimal tidsåtgång. Det förekommer som teorin säger (Kap. 3.5) både rutinmässiga och spontana utbyten av information mellan olika parter. Framförallt är det vid det rutinmässiga utbytet, där transporten av information sker på ett ineffektivt sätt och som kan anses ske på ett mindre resurssnålt sätt. 58

69 5.5 Kundtillfredsställelse Enligt teorin (Kap 3.6) vill en organisation skapa kundtillfredsställelse, eftersom det leder till ökad lönsamhet, och att tillfredställa sina kunder är företag mycket måna om. Det märks i orderprocessen att en nöjd kund är det viktigaste då det är kunden som i många fall är upphovet till störningar i processen. Därför är dessa orderrevisioner en accepterad vardag i orderflödet. Ser man till medarbetarna och den interna kundtillfredsställelsen, som i de flesta fall är hög, har det under intervjuerna kunnat upptäckas att de störningar som uppkommer påverkar den interna tillfredställelsen negativt. Vilket enligt teorin är starkt kopplat till den interna kundtillfredsställelsen, den säger att nöjda medarbetare speglar av sig på slutprodukten och därmed tillfredsställelsen hos slutkunden. Den negativa påverkan uppkommer i samband med störningarna då det kan antydas att minskat förtroende för annat än sin egen avdelning, då problem skylls på andra avdelningar. Identifierandet av egenskaper och parametrar till produkten kommer bli den grundläggande informationen för ordern. Detta bör ske på ett så noggrant sätt som möjligt i de tidiga skedena av processen för att underlätta det vidare förfarandet, vilket enkelt kan relateras till kontraktsskrivning, där man enligt teorin lägger stor vikt vid att identifiera vilka parametrar som kunden söker. Utifrån kartläggningen går det att upptäcka att företaget har brister med informationskvaliteten från de tidiga skedena, vilket leder till störningar senare i processen. Detta kan relateras till uppfattningen att kunden i det tidiga skedet saknar information för att göra ett korrekt val. 59

70 6. Slutsatser I detta kapitel kommer vi att dra slutsatser utifrån analyskapitlet, där vi anser att förändringar kan ske för att utveckla processen mot teorin. Problemformuleringen Hur kan störningar i en verksamhets orderprocess reduceras för att effektivisera processen? Eftersom olika former av Muda har identifierats leder detta till att företaget spenderar olika former av resurser på aktivteter som inte tillför slutkunden något värde. Muda har på flertalet ställen i orderprocessen identifierats som dubbelarbete, onödiga aktiviteter och långa behandlingstider av order. Aktiviteterna bör elimineras ur processen då de förbrukar både materiella och mänskliga resurser som kan användas till väsentligare saker eller sparas in. Sett till Kaizen och det ständiga förbättringsarbetet, borde det vara en självklarhet och utnyttjas så fort möjligheter till förbättring finns, för att hela tiden uppdatera sin process till något bättre för att göra den mer konkurrenskraftig. Valet med att göra ett förbättringsarbete på den befintliga processen beror till stor del att det går att ta med sig de kunskaper som finns om processen. Situationer med ett redan löst problem uppkommer inte om förbättringsarbete på en befintlig process utförs. Processen fungerar idag till stora delar och därför finns ingen anledning till att starta arbetet från början med en ny process. Processen fungerar idag enligt behov och uppfyller flera av de kriterier som definierar en bra process. Däremot skulle denna process kunna effektiviseras på flera sätt tolkat enligt aspekten med minimalt resursutnyttjande, vilket skulle leda till minskade kostnader. Men processen blir inte fulländad bara för att detta kriterium förbättras utan alla kriterier är lika viktiga och det bör fokuseras på att hålla dem på en jämn och hög nivå. Om ett företag väljer att integrera sin verksamhet bakåt och skapar större kontroll över sina leverantörer eller bedriver komponenttillverkning i egen regi leder det till att de ur material och produktionsstyrningssynpunkt kan kontrollera hela det flödet och kan omprioritera i produktionen för att kunna färdigställa en specifik vara. De mänskliga resurserna kan ett företag på ett 60

71 simpelt sätt förflytta mellan avdelningar, för att underlätta arbetet vid eventuella konjunktur- eller efterfrågningsvariationer. Framåt i försörjningskedjan kan ett företag välja att avsäga sig ansvar med återförsäljning. Ur orderprocessens synpunkt påverkas företaget genom att de kommer ett steg längre från kunden, vilket innebär att de tappar den viktiga direkta kontakten med slutkunden. Det betyder att informationsutbyte behöver sker i flera steg vilket kan påverka informationskvaliteten negativt om informationen matas in manuellt i varje utbyte. Resursmässigt slipper ett företag att förvalta en stor organisation inom försäljning. Den vanligtvis första aktivitet där information utbyts och bör hålla hög kvalitet är mellan återförsäljaren och kunden, det är grundstenen för hela processen. Information av hög kvalitet bygger på att informationen är dubbelriktad och är en förutsättning för att förbättra kvaliteten. För att informationen ska ha hög kvalitet och för att justera eventuella oegentligheter är det bra att orderbekräftelse används. Här har alla parter möjlighet att upptäcka fel som annars kunnat leda till störningar långt in i den värdeskapande processen. Det går då att säga att ett företag ska arbeta hårt med att ha så bra förutsättningar som möjligt för att få rätt information ifrån kunden från första stund så att flödet sker effektivt, med hjälp av god kontakt och bra säljverktyg. Att transporten av information sker på ett snabbt och effektivt sätt inom organisationen är starkt kopplat till att företaget ska kunna få ett effektivt genomslag av informationen när förutsättningarna förändras. Att informationstransporten mellan vissa avdelningar ibland stannar upp beror på att det underbyggt i organisationen finns barriärer mellan olika avdelningar. Barriärerna leder till att olika avdelningar har olika synsätt på hur de ska fungera samt var och när informationen behövs. En störning som kan uppkomma är när avdelningar försöker lösa problem genom transportera information via genvägar till en avdelning som inte ligger näst i försörjningskedjan. För att undgå barriärer i transporten av information bör alla avdelningar ha tillgång till samma information, framförallt när störningar dyker upp, då information om varför störningen uppkommit är viktig. Spontana utbytena sker i samband med att störningar uppkommer och används för att återta kontrollen över en situation, medan rutinutbyte är vanligt informationsutbyte som sker planerat och som en del av vardagen. 61

72 För att undvika problem som kan uppstå vid de spontana utbytena bör informationsutbytet standardiseras så att det även vid störningar blir mer ett rutinutbyte. Nöjda kunder leder till att kostnader som är relaterat till brister i kvaliteten minskar samt att effektiviteten ökar då onödiga aktiviteter minimeras. En grundsten för att nå hög kundtillfredsställelse är att ett företag ser till att leverera vad kunden förväntar sig utifrån beställningen. Tappar företaget fokus på kundtillfredsställelsen skulle detta eventuellt leda till lägre förtroende och förlorade kunder. Har företaget identifierat rätt kundparametrar från början på sin produkt leder det till goda förutsättningar för ett bra orderflöde. Kunden vill ha en produkt med unika parametrar, störningar kopplade till detta visar sig uppkomma i samband med revisioner då kunden förändrar sina parametrar. Revisioner som grundar sig i detta bör elimineras sett till att kunden borde haft rätt information från början. Att lyckas med kundtillfredsställelsen och att få en process utan störningar leder till att den interna kundtillfredsställelsen blir återspeglad i nöjda arbetare. Störningsmoment i processen ger minskat förtroende för avdelningar som skapar störningen. Det kan bli ett irritationsmoment bland arbetarna och kan leda till att den interna kundtillfredsställelsen sjunker. Det är viktigt att information om hur och varför störningar uppkommit sprids för att öka förståelsen mellan olika avdelningar 62

73 7. Diskussion I detta kapitel går vi igenom de egna tankar som uppkommit när vi studerat orderprocessen och resonerar angående eventuella förslag till förbättringar. 7.1 Återförsäljning Eftersom Rottne Industri AB har valt att inte ansvara för försäljningen av maskiner direkt till kund, utan lagt detta via återförsäljare, går det identifiera saker inom detta val som har både för- och nackdelar. Beroende på vilken återförsäljare som har kontakt med en kund har de olika kunskapsnivåer vilket är kopplat till hur många maskiner som återförsäljaren i fråga säljer. Alla återförsäljare har i grunden samma utbildning men skapar sig kompetens genom försäljning av maskiner. Den återförsäljare som tidigare mestadels sålt till exempel maskintypen skotare kanske hittar en kund som söker en skördare. I det fallet har återförsäljaren låg kompetens inom försäljning av den specifika maskintypen och Rottne Industri AB riskerar att förlora försäljningen av maskinen eftersom den mest kompetenta försäljaren inte sitter i förhandlingen. Eftersom återförsäljningen är uppdelad inom geografiska områden, för att intern konkurrens inte ska uppkomma, finns det inga garantier att den mest lämpade försäljaren sitter i förhandlingen. Problemet hade Rottne Industri AB själva kunnat återgärda om de haft egen försäljning och kunnat placera en försäljare med korrekt kunskap vid förhandlingen. Om Rottne Industri AB hade ansvarat för sin egen försäljning hade ett krav på organisationen tillkommit, den hade behövt växa. Betydligt fler säljare hade behövt anställas och serviceavtal med verkstäder hade behövt upprättas. Rottne Industri AB hade även behövt ta ansvar för inbytesmaskiner och begagnatmarknaden, något som idag återförsäljaren ansvarar för. Sett från ett annat perspektiv kan man lägga märke till att varje återförsäljare är sin egen och genom att de inte samarbetar över gränserna angående begagnatmarknaden för maskiner, skapas en intern konkurrens mellan återförsäljarna om de begagnade maskinerna. Hade återförsäljarna kunnat samarbeta och förmedla begagnade maskiner över gränserna hade det gynnat den kund som söker en specifik maskin men den interna konkurrensen mellan återförsäljarna ger samtidigt en priskonkurrens vilket också gynnar kunden. 63

74 Rottne Industri AB kunde ha uppnått stora fördelar, om de valt att slå samman alla återförsäljare till ett säljbolag. Samarbetet över gränserna hade inte varit något problem, eftersom försäljningen hamnat i egen regi och kunskapsnivån hade ökat. Återförsäljarna kan idag inte konkurrera kunskapsmässigt med en försäljare som sitter i Rottne Industri AB s organisation. Vid en sådan sammanslagning hade de kunnat integrera organisationen mot kunderna och samtidigt fått försäljare med kunskaper utplacerade, eftersom serviceverkstäder och kontor redan finns upprättade runt om i Sverige. Eftersom kunskapsnivån kan skilja mellan olika återförsäljare leder detta till att kunden i slutändan missgynnas av att olika återförsäljare har olika erfarenheter av maskiner och tillval. Återförsäljaren talar för ett tillval som han har erfarenhet av men kanske egentligen inte är det som kunden söker. Om detta inte upptäcks förrän maskinen är levererad kan det leda till en missnöjd kund eller ett problem där återförsäljaren måste åtgärda ett tillvalsproblem, vilket både är tids- och kostnadskrävande. Upptäcker kunden att ett felval är gjort leder det till att kunden vill revidera sin order. Tar inte återförsäljaren ansvar för det och väljer att åtgärda det i sin egen verkstad skapar det problem. Vid en sen revidering ger det stora störningar i Rottne Industri AB s produktion. Uppkommer revidering i ett tidigt skede sker inga större störningar mer än att administrativt arbete krävs, vi syftar på en maskin som ännu inte börjat byggas. Problematiken är idag starkt kopplad till det underlagsmaterial som återförsäljarna har att tillgå, förutom sin utbildning, för att ge kunden bästa möjliga förutsättning för en korrekt affär. 7.2 Säljverktyg Rottne Industri AB tillhandahåller sina återförsäljare ett säljverktyg i form av ett Excel-ark som specificerar de olika maskinerna, samt informationskataloger om varje enskild modell. Katalogerna fyller sin funktion, de beskriver maskinen, fördelar, tillval och teknisk specifikation. Presentation och även teknisk information som är modellbaserad finns på företagets hemsida. Vid analys av Excel-arket som Rottne Industri AB erbjuder är nivån på det, för att göra en fullt specificerad order, inte speciellt hög. Här nämns på ett enklare sätt att det går att beställa en basmaskin, samt en del av de tillval 64

75 som är möjliga. Alla tillval är dock inte med på arket och får antecknas för hand i det fria fält som finns, något som lätt blir fel eller glöms bort. Det är även lite diffust om vilka tillval som är kompatibla ihop, ibland påverkar tillval varandra så att val man gjort inte fungerar tillsammans. För att öka säkerheten så att en order blir rätt från början samt ge kunden en ökad förståelse för vad han beställer skulle en utveckling av säljverktygen vara nödvändig. Det absolut bästa hade varit ett digitalt säljverktyg som är direkt kopplat till Rottne Industri AB s nätverk. Det skulle minimera den manuella hanteringen av viktig information. Säljverktyg kan utvecklas till mer eller mindre komplexa system som alla fyller samma funktion, men som ändå har skillnader. Den absolut mest grundläggande tanken är att ha en bild tillgänglig vid varje val, då en bild säger mer än tusen ord. Om en bild och en förklaring skulle finnas, ger det kunden förståelse för vad det är för tillval som väljs. Något som inte uppnås på samma sätt med ett artikelnamn och artikelnummer. Det absolut enklaste sättet hade varit att göra en utförligare beställningslista, där alla möjliga val är listade och presenterade med bild. Detta för att även en kund/person som är helt okunnig om skogsmaskiner skulle kunna beställa en maskin. Återförsäljaren skulle tillsammans med kunden kunna kryssa i kundens val. Förklaringar om vilka system som inte är kompatibla med varandra skulle finnas med, men det finns inga garantier för att det uppfattas helt korrekt. En annan variant som skulle kunna öka säkerheten för registrering av valen skulle vara att återförsäljaren genom en inloggning på hemsidan kan göra en internetbaserad order. Här skulle misstag, med de tvingande val som finns på maskiner, enkelt kunna elimineras via programmering av ett kryssdokument. I dokumentet skulle det så fort ett val utförts eliminera alla de val som inte är kompatibla med varandra. Antingen skulle bilder på de olika valen kunna presenteras i det digitala kryssdokument eller som en PowerPoint presentation där kunden och återförsäljaren steg för steg går igenom och presenterar tillvalen för maskinen och samtidigt fyller i kryssdokumentet på hemsidan. Det mest avancerade systemet vore att bygga en komplett orderportal på hemsidan. Kunden skulle själv kunna bygga ihop en maskin med de olika tillvalen. Detta skulle inte kräva inloggning och kunden skulle i lugn och ro kunna sitta hemma och bygga den maskin som skulle kunna vara aktuell. När kunden väl kontaktar återförsäljaren skulle det förmodligen leda till att 65

76 kunden är mer säker på vad han söker. Skulle det gå att bygga maskiner på hemsidan likt detta tänk skulle kunden i slutskedet få en komplett sammanställning av de val som gjorts. Något som antingen skulle kunna e- postas direkt till Rottne Industri AB eller återförsäljaren med information för en komplett order. Om kunden kan bygga maskinen, läsa information om alla tillval och har en programvara som är byggd för syftet, skulle alla fel kunna relateras till kundens val. Beställningar med val som är omöjliga skulle helt kunna elimineras. Har man redan lagt in alla möjliga val skulle man också kunna lägga till prisinformation. Kunden skulle hela tiden få en direkt uppfattning om vad ett tillval kostar samt vad slutpriset för maskinen skulle bli. Alla stegen är mer eller mindre avancerade men fyller samma funktion. Det mest avancerade alternativet skulle ge kunden stora möjligheter att sitta hemma och utvärdera sina alternativ istället för att behöva sitta under den press som kan uppfattas vid en förhandling. I dagens läge skulle det avancerade alternativet också erbjuda en betydligt attraktivare hemsida som skulle locka fler potentiella köpare. Särskilt idag när företag lever mot ett mer och mer modernt samhälle och det mesta går att sköta via internet, känns detta som ett alternativ som ligger rätt i tiden. Det skulle samtidigt kunna locka kunder att utforska en sådan programvara. Om nu inte detta avancerade alternativ skulle kännas kostnadseffektivt borde i vart fall hemsidan få ett rejält ansiktslyft för att kunderna ska kunna gå in och läsa om maskinerna och få en guidning mellan tillvalen. Något som idag nästintill är omöjligt med den hemsida som Rottne Industri AB har, den fyller knappt sin funktion och en eventuell köpare blir kanske mer avskräckt än nyfiken. Här har Rottne Industri AB mycket att lära, då vi genom en enkel jämförelse, kollat in Rottne Industri AB s konkurrenters hemsidor. På flertalet av sidorna kan man gå in och läsa om maskinerna och tillvalen. Dock har inget företag i branschen någon form av programvara där man kan tillfredställa sin kreativa sida och bygga sin egen maskin. De olika varianterna vi diskuterat här ovan kan starta i olika faser, man utvärderar den enklaste varianten för att se om det ger någon skillnad i antalet revisioner. För att därefter kunna välja det alternativ som är mest lönsamt gentemot de besparingar det kan inbringa. Tanken med att även införa en portal på hemsidan där återförsäljaren på ett enkelt sätt skulle kunna logga in för att via portalen få information av Rottne 66

77 Industri AB. Återförsäljarna skulle på ett enkelt sätt kunna följa statistik och historik på maskiner som sålts av dem. En synkning via en återrapportering efter varje utförd fas i processen där maskinen byggs skulle leda till att återförsäljaren skulle kunna se vilken status ordern har och om tidplanen håller till leverans. Det skulle spara resurser genom att slippa sitta i telefon för att kolla upp statusen hos en specifik maskin. Resurser som utnyttjas då återförsäljaren ringer till säljaren på Rottne Industri AB som i sin tur får kontakta produktionen eller monteringen om säljaren inte har fullständig kontroll på situationen. 7.3 Informationshantering Procenttalet som är kopplat till manuell inmatning bör givetvis tas med en nypa salt men det är viktigt att inse att vid varje manuell registrering av information finns risken att det kan bli fel. Går det att eliminera några av de manuella inmatningarna till en eller två kan det minska risken för att fel sker på grund av den mänskliga faktorn. Ett alternativ som kan lösa problemet med flertalet inmatningar av samma information kan vara att integrera affärssystemet med återförsäljarna. Inmatning av information kommer enbart att ske en gång, hos återförsäljaren och informationen kan gå direkt till Rottne Industri AB s affärssystem. Att återförsäljarens beställningslista idag först skrivs om till en orderstruktur (Bilaga 2) för att sen kontrolleras och efter det skrivas om på nytt i Rottne Industri AB s affärssystem anser vi vara slöseri med resurser. Detta elimineras om man kan få affärssystemet att själv omvandla beställningslistan till den slutgiltiga orderstrukturen. Det är dock fortfarande viktigt att kontrollera ordern och om man upptäcker konstigheter kontakta den ansvarige återförsäljaren. Det går även att minimera risken för att registrering av att en order blir fel via ett annat alternativ. Genom att ta bort steget när försäljaren skriver om återförsäljarens beställningslista till orderstrukturen utan istället markerar försäljaren beställningslistan direkt i datorn som därefter kontrolleras av någon annan på kontoret. Vid jämförelse av de två alternativen för hantering av orderregistrering syns det att det första alternativet kräver att det befintliga affärssystemet utökas, så att det kan integreras med återförsäljarna vilket kommer att kosta mer än det andra alternativet. Dock elimineras två steg av manuell inmatning medan det andra alternativet bara kommer att eliminera ett. Däremot är det mycket 67

78 lättare att implementera den andra lösningen då det egentligen bara är för försäljaren att hoppa över ett steg. Båda alternativen skulle kräva en bättre utvecklad beställningslista för att ge mer komplett information om en beställd maskin, då beställningslistan inte innehåller tillräckligt med information för att ett steg ska kunna elimineras. Skulle Rottne Industri AB inte vilja integrera sitt system med återförsäljaren, i den utsträckning som hade kunnat förenkla många av momenten som kräver manuell hantering av information, måste de eftersträva att få ett gemensamt dokument som används av både återförsäljare och säljare. Detta för att undvika uppkomsten av fel som kan kopplas till översättningen av information mellan dokument som inte ser likadana ut. Samma information finns på båda dokumenten, men i olika former. När ordern är komplett och fullt registrerad i affärssystemet blir det en kundorder som skrivs ut och arkiveras på flera olika ställen bara inne på kontoret. Detta är inte bara slöseri med papper utan även tid och utrymme. Skulle man vara intresserad av en specifik kundorder borde den finnas lätt tillgänglig i affärssystemet eller via en server. Originalet av ordern borde fortsätta att arkiveras men på ett ställe. 7.4 Säkerställa informationen För att kontrollera att en order är korrekt och att kunden verkligen är medveten om sina val är orderbekräftelsen ett bra sätt att gå tillväga. Idag används orderbekräftelsen i stort sett bara för att kontrollera att ordern stämmer, men den skulle kunna användas till mer än så. Man kan diskutera om hur bindande en orderbekräftelse bör vara, men ju mer bindande den är desto noggrannare kommer kunden att granska sina val. Olika mycket press kan sättas på kunden att kontrollera och begrunda sina val noggrant genom att Rottne Industri AB lägger till restriktioner. Saker som vi anser kan vara lämpliga att införa vid ett godkännande av orderbekräftelse är att ordern blir bindande och om kunden drar sig ur skulle några procent av maskinens värde debiteras. Vill kunden därefter göra ändringar på en order kommer det att ske mot en kostnad. Rottne Industri AB behöver inte införa alla de här stegen men kontentan av detta blir att det sätter större press på kunden att från början tänka över sina val noggrant och det skulle säkerställa att Rottne Industri AB skulle få betalt för det extra arbete som de utför. 68

79 Sett från kundens perspektiv kan de känna sig avskräckta av alla krav och tidiga beslut som de tvingas ta om dessa förslag implementeras. Därför måste Rottne Industri AB överväga hur mycket press de kan sätta på kunden utan att affären går förlorad. Men ur Rottne Industri AB s perspektiv skulle det ge lite mer resurser att bygga om maskinen till att passa en annan kund, istället för att ta det ur egen ficka om den första kunden av någon anledning skulle behöva dra sig ur affären. När vi under vår kartläggning undersökt varför ändringar av ordern har godkänts har det framkommit att det i vissa fall görs på grund av att man inte vill att en affär ska dras tillbaka eller skapa ett dåligt rykte ute på marknaden. Ett argument som kunderna använder är att de borde få göra ändringar efter som de lagt ett flertal miljoner kronor på affären. Här uppstår ett dilemma för Rottne Industri AB där man och ena sidan är i stort behov av nöjda kunder och ett gott rykte men och andra sidan inte kan utföra kostsamma ändringar på maskinen utan att ta betalt för dem. Något som ser väldigt bra ut i kundens situation och likadant återförsäljarens situation som lyckas tillfredsställa kunden med sena ändringar. Däremot utnyttjas resurser som enbart tär på den marginal som Rottne Industri AB har på sina maskiner. Rottne Industri AB vet i dagens läge inte exakt vad ändringar kostar i form av mantimmar och andra resurser. Rottne Industri AB vet inte heller hur många mer maskiner de säljer på grund av denna goodwill, så det går inte att dra en logisk slutsats om hur de bör utforma sina restriktioner, om vilka ändringar som ska få göras efter en godkänd orderbekräftelse. En fråga som Rottne Industri AB bör ställa sig: Är det mer lönsamt att införa mer restriktioner när man godkänner orderbekräftelsen än att göra de ändringar som kunden vill utan att ta betalt? Denna goodwill anser vi att de ska kunna behålla genom att kunden ska få göra sina ändringar då de köpt en maskin för mycket pengar. Men om revisionen inkommer i ett tidsperspektiv där det kräver merarbete för att utföra ändringen, ska kunden få betala för de resurser som krävs för att åtgärda revisionen. Under vår studie har det, beroende på vilken avdelning vi varit på, framkommit olikheter i när de vill ha tillgång till den godkända kundordern. Det är framförallt försäljningsavdelningen och produktionsberedningen som har olika åsikter om när de behöver kundordern. Produktionsberedningen vill ha in kundordern så tidigt som möjligt för att kunna planera 69

80 tillverkningen av maskinen, cirka två månader innan leveransdatum. Försäljningsavdelningen vill däremot lägga ut kundordern så sent som möjligt då det ökar chansen att kunden har funderat över sina val, eftersom de inte vill släppa en icke fullt specificerad order ut i produktionen. 7.5 Spridning av information Idag sprids ordern ut till elva olika personer/avdelningar efter det att ordern har registrerats. Spridningen sker idag på ett, enligt oss, väldigt omodernt och ineffektivt sätt, då assistenten kopierar upp ordern och delar ut den personligen till dem inne på kontoret och delar ut resten via postfack. Processen är tidskrävande, framförallt när en kund vill revidera en lagd order och processen måste göras om. Motivet till att de idag gör på detta sätt är lite diffust. Det sägs att de gör så här eftersom de flesta ändå skulle skriva ut ordern om den skickats via e-post. Dock säger flertalet personer, när vi pratat med dem, att de helst inte vill ha ordern i pappersform. För att finna en lösning till det idag stora pappersberoendet som finns och sättet en order sprids på Rottne Industri AB krävs det en förändring i inställningen till att använda den teknologi som finns tillgänglig. En order kan spridas med ett knapptryck antingen via e-post eller via affärssystemet så att ordern finns direkt hos alla berörda parter. När alla berörda snabbt fått tillgång till ordern kan de göra ett aktivt val om de behöver skriva ut ordern. Vi anser att de ska sträva mot att ha så lite papper som möjligt i omlopp och istället skapa en effektiv databas där det lätt går att söka och hitta en specifik order. Rottne Industri AB bör också ställa sig frågan om alla personer som idag får ordern verkligen behöver den eller om det bara skapar extra arbete. Under vår studie har det tydligt framkommit att flertalet personer egentligen bara ger ordern ett kontrollerande öga för att uppdatera sig om vad som händer på marknaden för att sedan slänga den eller arkivera den. De personer som inte har något större intresse av ordern behöver inte få den vid spridningen eftersom det kräver resurser för både spridning och hantering. Detta skulle inte vara ett problem om de skulle övergå till elektronisk spridning då mottagaren kan göra ett aktivt val att öppna e-postmeddelandet eller se ordern i affärssystemet. 70

81 7.6 Orderhantering i produktionen Hela maskinorderprocessen mellan produktionsberedningen och monteringen innebär en hantering av papper, beroende på maskintyp och utrustningsnivå. Hantering som dessutom behöver återupprepas om en revision inkommer, då måste produktionsberedaren samla in alla papper från olika stationer för att bearbeta dem innan de på nytt delas ut. Detta borde rationaliseras och göras modernare, inte minst för att minimera springandet av personal samt även minska pappersresurser och överlämnanden. Springandet och överlämnandet skulle enkelt kunna elimineras genom att dokumenten skickats via e-post eller att produktionsberedaren enkelt via nätverket lägger upp de aktuella maskinorderna på servern. Då hade ansvaret kunnat delas ut till att monteringschefen vidarebefordrar dokumenten till ansvarig för en specifik monteringsstation eller att montören själv kan skriva ut dokumentet när det behövs. Hade de även valt att dela dokumenten via en server eller e-post behövs inte heller momentet där de på monteringsavdelningen i sin tur lägger ordern till reservdelslagret i ett postfack. Reservdelslagret skulle på samma sätt kunna hämta sin order direkt på e-postmeddelandet eller via servern för att kunna leverera direkt till monteringsavdelningen utan att först behöva hämta ordern. Förarutbildningen som ingår vid varje köp av maskin är ofta en återkommande anledning till ändringar. Det är inte ovanligt att kunden under utbildningen får träna med sin egen maskin som är färdig för leverans. Inkommer en revision på en färdig maskin krävs det mycket arbete för att åtgärda detta, då maskinen oavsett revision måste gå bakåt i monteringen. Ett sätt att undvika det är att tidigarelägga utbildningen och att den inte sker med den maskinen som köpts. Detta har sina för- och nackdelar, fördelen är att en eventuell revision inkommer tidigare och kräver förhoppningsvis mindre arbete att åtgärda. Nackdelen blir istället att föraren får gå utbildningen med distans tills det att denne får sin maskin levererad. Utbildning hade fått utföras med en maskin som kanske inte alls påminner om den kundspecifika maskin som köpts. Rottne Industri AB har idag dålig kontroll på vad alla revisioner kostar företaget, då kunden egentligen bara betalar för den nya produkten som monteras men inte för arbetet. Vilket hade på ett enkelt sätt kunnat åtgärdas 71

82 med att en maskinspecifik blankett får följa maskinen genom hela processen och om en ändring ska utföras noterar montören enkelt på denna blankett, vad som monterats, hur lång tid det tog och det datum ändringen inkom. För att få ett perspektiv på när i processen ändringar inkommer. Blanketten följer maskinen genom hela byggandet och genom eventuella revisioner, in till faktureringsavdelningen. Där kan ekonomiansvarig enkelt se vad som utförts och göra ett tillägg på fakturan. Tiden som ändringarna tagit hade sedan kunnat dokumenteras i statistik till exempel under ett år för att få en uppfattning om vilka personalkostnader som uppkommer på grund av ändringarna. Det minskade resursutnyttjande som, enlig vår studie, skulle uppkomma via reducerandet av revisioner kan minska kostnaderna för Rottne Industri AB. De minskade kostnaderna kan antingen utnyttjas till en högre vinstmarginal på sina produkter eller för att öka konkurrenskraften på marknaden genom att sänka priset på produkten. 7.7 Generellt Osäkerheten som uppkommer i samband med att en revision inkommit på en order förekommer ofta, då den nya ordern får ett senare datum stämplat till skillnad från originalet samt att revisionen finns antecknad. Det finns vissa osäkerhetsmoment kopplat till detta, då den gamla ordern ska slängas. Hur går det att garantera att det är den senaste revisionen som finns tillgänglig, om flera revisioner skett. Datum som revisionsnummer kanske inte är det mest optimala då montören kanske inte har koll på vilket datum som var stämplat på originalordern. Att revidera ordern med siffror eller bokstäver efter där det idag står orderdatum synliggör att en revision är gjord dock finns problematiken med att veta om det är den senast gjorda revisionen. Ett bra sätt att lösa detta med att den senast reviderade ordern används vore att varje station hade haft möjlighet att kunna skriva ut eller kontrollera sin order mot systemet. Då hade endast den senast reviderade ordern funnits tillgänglig i systemet och den eventuella risken är att endast att en revision inkommit efter att den skrivits ut. Detta borde kunna styras till dagsbasis, om ordern skrivs ut först när den behövs. Skulle en revision uppkomma i ett senare läge då en order är utskriven skulle de antingen via telefon eller via e- 72

83 post kunna sprida informationen inom organisationen att en ny revision finns tillgänglig för utskrift. När en order i nuläget inkommer till Rottne Industri AB och planeras in för leverans, utnyttjar de ett system med leveranstid på sina order. I dagsläget sätts leveranstiden med månadsbasis, vilket innebär att när återförsäljaren senare får sin orderbekräftelse står det vilken månad maskinen ska levereras. Rottne Industri AB vet vilken ledtid maskinerna har när de byggs. Problemet är att om till exempel en order inkommer sent i en månad så står det leveransdatum på orderbekräftelsen på månadsbasis. Återförsäljaren ser vilken månad maskinen ska levereras och osäkerhet kan uppstå då återförsäljaren tror att den ska levereras i början av den stämplade månaden och inte i slutet som kanske är fallet. Skulle Rottne Industri AB överskrida en leveranstid som är tänkt i slutet på den månad som den är stämplad i, ser det på pappret ut som om att maskinen har en leveransförsening på en hel månad vilket kan leda till missnöjda kunder. Kommunikationen mellan avdelningarna på Rottne Industri AB kan förbättras. Ibland när problem uppstår skyller avdelningarna på varandra. Detta skapar barriärer inom organisationen vilket gör att personer kan behålla information lite för länge inom avdelningen istället för att ha en öppen konversation och få ett bra informationsflöde genom och över avdelningsgränserna. Problem som uppstår kan även leda till att gränser passeras mellan avdelningar för att sprida information till en avdelning längre fram i kedjan i tron om att transporten av information sker snabbare. Det leder istället till att den avdelning som blir förbipasserad av informationen blir lidande av osäkerhet då de inte vet vad som hänt. Problemet skulle inte vara ett problem om de alltid var konsekventa och utför transporten av information på ett likvärdigt sätt och att alla påverkade avdelningar fick del av informationen. 73

84 8. Rekommendationer Dessa rekommendationer är det vi har kommit fram till under vår studie och som vi tycker Rottne Industri AB borde ta i beaktande för att utveckla sin nuvarande orderprocess och minska antalet störningar 8.1 Rekommendationer angående revisioner Vi tycker det är bra att Rottne Industri AB strävar efter att nå ett resultat med mycket nöjda kunder, men vi tycker att de borde tänka över situationen för att åtgärda uppkomsten av problem, som kostar företaget mycket pengar. För uppföljning av revisionskostnader av order och merarbete borde en form av standardiserat dokument finnas tillgängligt. Där kan de enkelt fylla i den använda tiden, för att få statistik om hur mycket arbetet kostar. Utifrån studien kunna besluta om de tycker det är värt att införa kostnader för revisioner eller om de anser att goodwill är mer värt. Om de anser att kostnader för ändringar är större än den vinning som finns i goodwill bör de införa restriktioner. Vi tycker att kunden bör få utföra ändringar av ordern då de köper en komplett produkt. Rottne Industri AB borde införa restriktioner för hur revisionerna skall få utföras, för att minimera störningar som är ett faktum av dem. Skulle revisioner uppkomma utanför restriktionerna så skulle Rottne Industri AB kunna vara strängare och på ett simplare sätt kunna ta betalt för det som de annars bara har utfört, enbart pågrund av goodwill. Faser kan till exempel vara Fas 1- fram till produktionsberedningen, Fas 2 - fram till monteringen och Fas 3 - fram till leveransavdelningen. Med hjälp av det dokument vi pratade om ovan kan de identifiera de mest logiska brytpunkterna samt kostnader för dessa faser, vilket kan kopplas till det merarbete som krävs. Vi tycker inte att Rottne Industri AB skall integrera framåt och ta återförsäljningen i egen regi då detta kräver stora resurser och omstruktureringar. Däremot tycker vi att det vore bra att öka återförsäljarnas kompetens för att minimera fel som kan kopplas till att kunden får undermålig information. Detta skulle kunna ske genom att fler och mer omfattande återförsäljarträffar anordnas och att Rottne Industri AB utvecklar ett säljverktyg som ger bättre stöd och fullständig information till återförsäljarna. 74

85 Säljverktyget ska även utvecklas så att fel som uppkommer i samband med orderläggningen och är kopplat till kundspecifika val minimeras. Vi anser att ett visuellt säljverktyg vore bra och omöjliga val inte skulle kunna utföras, samt att det har en koppling med Rottne Industri AB s interna nätverk för att information inte ska behöva översättas flera gånger. Vidare studie av kostnader för sådana system och uppföljning av hur mycket orderrevisioner kostar idag för att hitta det mest kostnadseffektiva systemet. Hemsidan skulle behöva en uppdatering för att kunna erbjuda mer information som är lätt tillgänglig och användarvänlig för kunden. Genom att utnyttja informationen på hemsidan kunna göra korrekta val vid specificering av maskinen, vilket skulle minimera antalet revisioner. 8.2 Rekommendationer angående onödigt arbete Att uppdatera hemsidan med en återförsäljarportal skulle minimera störningar som annars skulle kunna kopplas till onödigt arbete. Här skulle återförsäljaren med hjälp av inloggning kunna finna information om innestående order, som till exempel tillverkningsstatus och leveranstidpunkt. Information som annars utbyts via telefon och mellan flertalet instanser innan rätt information finns tillgänglig. Onödigt arbete skulle även kunna elimineras vid orderregistreringen, där samma information behandlas flera gånger, om återförsäljaren hade kunnat använda sig av ett system där direkt uppkoppling finns till Rottne Industri AB s affärssystem. Det enda som därefter krävs i arbetsinsats av Rottne Industri AB skulle vara en granskning innan orderbekräftelsen kunde skickas ut. Men om inte denna typ av uppkoppling skulle vara möjlig borde de i vart fall sikta på att informationen endast skulle behandlas en gång och det när den matas in i affärssystemet. Orderbekräftelsen fungerar idag på ett bra sätt men borde utvecklas mot ett synsätt där orderbekräftelsen när den skrivits under, skulle vara bindande. I övrigt tycker vi att informationen som krävs finns tillgänglig. Men de skulle kunna öka kvaliteten av information genom att stämpla leveransdatum på sina order med veckobasis istället för månadsbasis. Får de en revision så får de skjuta på leveransveckan. Återförsäljaren skulle då vara mer uppdaterad med en specifik leveransvecka istället för en leveransmånad som det står i nuläget på ordern. Det skulle ge en större trygghet hos båda parter och skulle 75

86 undvika många onödiga samtal och utnyttjande av resurser som krävs för att kolla varför en maskin inte levererats eller när den kommer levereras. Ett bra sätt för att veta att den senast reviderade ordern används, vore att varje station hade haft möjlighet att kunna skriva ut sin order från systemet. Eventuella revisioner av order hade kommit med till den grad att revisionen inte sker efter det att ordern skrivits ut. Det skulle kunna styras till dagligbasis och skulle en revision uppkomma i ett senare läge, då en order är utskriven, skulle det antingen via telefon eller e-post gå att sprida informationen inom organisationen att en ny revision finns tillgänglig. Hade de fått systemet att fungera hade resurser minimerats, assistenten hade inte behövt kopiera upp och sprida den nya ordern. Vi anser att om Rottne Industri AB väljer att behålla sitt system för spridning av order, bör utvärdera vilka steg inom organisationen som verkligen behöver ordern. Men väljer de att sprida ordern på ett modernare sätt, till exempel via e-post eller affärssystem, spelar antalet spridningar ingen större roll, vilket vi anser är rätt väg att gå. Rottne Industri AB bör öka informationsflödet genom hela organisationen då en revision ska utföras och varför en revision skall utföras, för att öka förståelsen för de andra avdelningarnas arbete och för att minska risken att irritation mellan avdelningarna uppstår. Arkiveringen av ordern på kontoret bör minimeras till att den bara arkiveras i fysisk form på ett ställe som är lätt tillgängligt för alla berörda parter, istället för samma order arkiveras på flera ställen. 76

87 9. Referenser Här är de olika referenser presenterade som vi använt oss av under genomförandet av vår studie. Litteraturreferenser Bergman. Bo, Klefsjö. Bengt, (2002), Kvalitet i alla led, Studentlitteratur, Lund, Sweden Bergman. Bo, Klefsjö. Bengt, (2011), Kvalitet från behov till användning, Studentlitteratur, Lund, Sverige Bicheno. J, (2007), Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School och University of Buckingham, Utgiven och vidareutveckling av Revere AB Pia Anhede och Joakim Hillberg - Ny verktygslåda för Lean - för snabbt och flexibelt flöde Braun. Paula, Kessiakoff. Robert, (2011), Introduktion till Lean Grundläggande tanke- och arbetssätt, Liber AB, Malmö, Sverige Bryman. Alan, Bell Emma, (2003), Företagsekonomiska forskningsmetoder, Liber, Stockholm, Sverige Börnfelt. Per-Ola, (2006), Förändringskompetens på industrigolvet Kontinuerligt förändringsarbete i gränslandet mellan lean production och socioteknisk arbetsorganisation, Göteborgs Universitet, Institutionen för arbetsvetenskap, Arbetslivsinstitutet, Stockholm, Sverige Denscombe. Martyn, (2009), Forskningshandboken för småskaliga information inom samhällsvetenskaperna, Studentlitteratur AB, Lund, Sverige Denscombe. Martyn, (2002). Forskningens grundregler - Samhällsforskarens handbok i tio punkter, Studentlitteratur, Lund, Sverige Ejvegård. Rolf, (2009), Vetenskaplig metod, Studentlitteratur AB, Lund, Sverige Eliasson Annika, (2010), Kvalitativ metod från början, Studentlitteratur AB, Lund, Sverige Holme. Idar. Magne, Solvang Brent. Krohn, (1996) Forskningsmetodik - Om kvalitativa och kvantitativa metoder, Studentlitteratur AB, Lund, Sverige Hågeryd. Lennart, Björklund. Stefan, Lenner. Matz, (2002), Modern Produktionsteknik Del 1, Liber, Stockholm, Sverige 77

88 Hågeryd. Lennart, Björklund. Stefan, Lenner. Matz, (2005), Modern Produktionsteknik Del 2, Liber, Stockholm, Sverige Jonsson. Patrik, (2008), Logistics and supply chain management, McGraw-Hill Education, Storbritannien Karlöf. Bengt, (1997), Effektivitet Balansen mellan kundvärde och produktivitet, Förlags AB Industrilitteratur, Stockholm, Sverige Liker. K. Jeffery, (2004), The Toyota Way: 14 management principles from the world s greatest manufacturer, McGraw-Hill, USA Lindskog. Stefan, (1989), Förhandlingsspelet - om affärshantering och kontraktsskrivning, Nordstedts Förlag, Göteborg, Sverige Lumsden. Kenth, (2006), Logistikens grunder, 2:a upplagan, Studentlitteratur AB, Lund, Sverige Mattsson. Stig-Arne, (1999), Effektivisering av materialflöden i supply chains, ACTA WEXIONENSIA, Samhällsvetenskap, Växjö Universitet, Nr 2, Lenanders Tryckeri AB Kalmar, Sverige Mattsson. Stig-Arne, Jonsson. Patrik, (2011), Logistik, Läran om effektiva materialflöden, Studentlitteratur AB upl 2:1, Lund, Sverige Mattsson. Stig-Arne, (2002), Logistik i försörjningskedjor, Studentlitteratur AB, Lund, Sverige Olhager. Jan, (2000), Produktionsekonomi, Studentlitteratur AB, Lund, Sverige Ohno. Taiichi, (1988), Toyota Production System: Beyond large scale production, Productivity Press, Portland Oregon Olsson. Henry, Sörensen. Stefan, (2011) Forskningsprocessen Kvalitativa och kvantitativa perspektiv, Tredje upplagan, Liber, Stockholm, Sverige Patel. Runa, Davidsson. Bo, (1991) Forskningsmetodikens grunder - Att planera, genomföra och rapportera en undersökning, upplaga 4:1, Studentlitteratur AB, Lund, Sverige Patel. Runa, Tebelius. Ulla, (1987) Grundbok i forskningsmetodik - Kvalitativ och kvantitativ, Studentlitteratur AB, Lund, Sverige Svenning. Conny, Metodboken, (2003), 5:e uppl, Conny Svenning och Lorentz Förlag, Eslöv, Sverige 78

89 Svensson. Per-Gunnar, Starin. Bengt, (2010), Kvalitativa studier i teori och praktik, Studentlitteratur, Lund, Sverige. Söderlund. Magnus, (2000), Den nöjda kunden - kundtillfredsställelse orsaker och effekter, Liber ekonomi, Malmö, Sverige Sörqvist. Lars, (2000), Kundtillfredsställelse och kundmätningar, Studentlitteratur AB, Lund, Sverige Womack. P James, Jones. T. Daniel, (2003), Lean Thinking- banish waste and create wealth in your corporation, Simon and Schuster UK Ltd, Storbritannien Yin. K. Robert, (2007), Fallstudier: design och genomförande, Liber, Malmö, Sverige Elektroniska källor ( ) Referens för tabeller Olsson. Henry, Sörensen. Stefan, (2011) Forskningsprocessen Kvalitativa och kvantitativa perspektiv, sidan 18, Tredje upplagan, Liber, Stockholm, Sverige 79

90 10. Bilagor Här presenteras de bilagor som vi har refererat till tidigare i rapporten. Bilaga 1 Återförsäljarens beställningslista BESTÄLLNINGSLISTA ROTTNE F15 SKOTARE Skickas till ewa-lis.petersson@rottne.com Kund Adress Telefon Mobil E-post Org.nr. Best-nr Benämning Anmärkning ROTTNE F15 SKOTARE 8WD 4756 Balanserad boggi fram 4757 Balanserad boggi bak 4726 Nokian Forest King 710/45x26,5 20F 4711 Boggilyft elmanövrerat 4732 Hyttdämpning "Comfort Line" 4216 Solskyddsgardiner 4220 Torkare för bakre sidorutor 4762 Frontskydd monterat 4720 Förlängning av vagnsramen med 500 mm bakre 4717 Breddbara lastbankar och frontgrind "Wide Load" 4719 Extra lastbanke "Wide Load". inkl. laststöttor 4714 Förlängning av vagnsramen med 500 mm främre 4715 Extra lastbanke std. inkl. laststöttor 4738 Schaktbladsutrustning kompl G121 Rotator och enkel svängdämpare MPB Grip Cranab CR360 Grip Hultdins SG360S Dubbelteleskop med G101AP Rotator inkl. MPB 4734 Vakuumpump för arbetshydrualiken 4735 El. påfyllnadspump för arbetshyrauliken 4736 El. påfyllnadspump för bränsle 80

91 4221 Mobiltelefon PT Carphone 4223 Telestart för motorvärmare Arbetsbelysning banke bak 4 st 4 led lampor 4228 Skotardator kompl 4229 GPS-mottagare inkl antenn 4230 Install. programvara Geoinfo inkl GPS-mottagare 4234 Skrivarsats Canon färg 4755 Centralsmörjning Lincoln 4243 Ice.net mobilt bredband Active Load Space ALS 15 Active Load Space ALS/T Övrigt ÅF Datum Sign. 81

92 Bilaga 2 Orderstruktur Kund: Adress: ÅF: Telefon: Org.Nr: Referens: Er Order: Maskin Tillv.Nr: Rottne F15 8WD R 4701 Leverans: OBLIGATORISKT val. ROTTNE F15 Basmaskin 4705 X OBS! Ange alltid, vilken Motortyp som skall monteras på denna maskin. (Detta för att beredning och montering behöver veta ) Bunkrad Flex Eu Flex Us Non Cert. BOGGILYFT 4711 BALANSERAD BOGGI, FRAM BALANSERAD BOGGI, BAK OBS! Endast 1 alternativ kan väljas VAGN (L=2500) m. 3 Bankar (Standard) samt är ett OBLIGATORISKT val. VAGN (L=3000) m. 3 Bankar 4713 STD 82

93 "Wide Load" "Wide Load" (Standard) 4714 VAGN (L=2500) m. 3 Breddn.bara Bank VAGN (L=3000) m. 3 Breddn.bara Bank EXTRA LASTBANKE (Standard) 4715 "Wide Load" EXTRA LASTBANKE (Breddningsbar) 4719 FÖRLÄNGD BAKRE RAM, VAGN(+500 (Förlängd Svans på Vagn) 4720 OBS! Endast 1 alternativ kan väljas samt är ett OBLIGATORISKT val. KRAN RK125 M.UTSKJUT 1,4 (7,1) KRAN RK125 M.DUBBELTELE. (9,2) KRAN RK125 M.DUBBELTELE. (10,0) (Cranab Integral) (Cranab Integral) OBS! Endast 1 alternativ kan väljas samt är ett OBLIGATORISKT val. OBS! Endast för 1,4 M utskjut GRIP HULTDINS SG300S M. GV12 GRIP HULTDINS SG360 M. GV12 GRIP HULTDINS SG360S M. GV12 GRIP HULTDINS SG360A M. GV12 GRIP CRANAB CR 360 M. GV12 GRIP HULTDINS SG300S M. G121 GRIP HULTDINS SG360 M. G121 GRIP HULTDINS SG360S M. G

94 GRIP HULTDINS SG360A M. G121 GRIP CRANAB CR 360 M. G OBS! Endast för CRANAB Integral utskjut GRIP HULTDINS SG300S M. G123 GRIP HULTDINS SG360 M. G123 GRIP HULTDINS SG360S M. G123 GRIP HULTDINS SG360A M. G123 GRIP CRANAB CR 360 M. G OBS! Endast 1 alternativ kan väljas samt är ett OBLIGATORISKT val. 710/45X26,5 163/A8 SB T428 (8st) 710/45X26,5/20 Forest King (8st) 4725 STD 4726 OBS! Endast 1 alternativ kan väljas samt är ett OBLIGATORISKT val. HYDRAULOLJA BIOHYDRAUL HYDRAULOLJA HINDEMITH Egen HYDRAULOLJA från Kund 5024 STD ÖVRIGA TILLVAL (Tilläggsutrustningar) HYTTFJÄDRING "COMFORT LINE" ORBITROLSTYRNING F13/ SOLSKYDDSGARDINER 84

95 4216 VAKUUMPUMP ARB.HYD. ELEKTR.PÅFYLLN.PUMP (För Hydraulolja, Arbetshydraulik) ELEKTR.PÅFYLLN.PUMP (För Bränslepåfyllning) TORKARE, BAKRE SIDORUTOR med Spolning SKYDDSGALLER, BAKRE SIDORUT. (på Hytten för Bakre Sidorutor) FRONTSKYDD F13/F OBS! Får Ej användas på maskin med "Comfort Line" FRONTSKYDD (USA) F13/F15 (med Wire från Frontskydd till Hytt) 4763 SCHAKTBLADSUTRUSTNING 4738 OBS! Endast 1 alternativ kan väljas "Wide Load" ARBETSBELYSNING, BAK (Std.) ARBETSBELYSNING, BAK (WL) LED lampor, monterade under bakre banke på vagn. TELEFON MOBIL, PT CARPHONE

96 TELESTART, MOTORVÄRMARE ICE.NET MOBILT BREDBAND CENTRALSMÖRJNING LINCOLN 4755 Skotardator DATOR DXPC (SKOTARE) Dator, Tangentbord, Windows, samt följande programvara: - Driftuppföljning "OperationMonitor" - Adm.program för driftuppföljn. "OperationReport" Skotarrapportering "ForwarderVolume" Svensk a Engelsk a Tyska SKRIVARSATS CANON (SKOTARE) (För Skotardator DXPC) OBS! Ange alltid på vilket språk Windowsinstallationen skall göras. (Detta för att beredning och montering behöver veta ) 4234 OBS! Endast 1 alternativ kan väljas GPS-MOTTAGARE & ANTENN MONT. (ansluten till dator) PROGRAM dagi GeoInfo & GPS-MOTT Är Exkl. programvara

97 (installerd programvara + mont. GPSmotta.) OBS! Ange alltid på vilket språk Handböcker och Manualer, för maskinen, skall vara på. (Detta för att Dokumentation behöver veta ) språk) (Annat Svensk a Engelsk a Tyska Franska Övrigt: 87

98 Bilaga 3 Huvudplanering 88