4 : 1 Barn, elever och föräldrar ska kunna ställa höga krav på kvalitet och insyn i utbildningen. Därför finns i skollagen krav på att varje förskoleoch skolenhet ska arbeta systematiskt och kontinuerligt med planering, uppföljning och utveckling av verksamheten. Kvalitetsarbetet ska bedrivas under medverkan av all personal och elever och bör präglas av demokrati, delaktighet och inflytande. Utvärdering av enhetens arbete med värdegrundsfrågorna är en självklar del av kvalitetsarbetet. Det är förskolechef respektive rektor som ansvarar för att det systematiska och kontinuerliga kvalitetsarbetet genomförs. Förskolan och skolan ska kontinuerligt rapportera till huvudmannen vilka resultat och förslag till förbättringar det lokala kvalitetsarbetet leder fram till. I Gävle kommun finns en modell för balanserad styrning, som innebär att kommunledningsmål och riktlinjer anges i flera styrperspektiv. Två av perspektiven är utåtriktade, Medborgare och brukare samt Hållbart samhälle, och två är riktade inåt mot kommunens resurser i form av Medarbetare och Ekonomi. Utvecklingsarbete och ständiga förbättringar ska ingå i samtliga perspektiv. Styrmodellen består av kommunövergripande mål som ägs av Kommunfullmäktige. Dessa mål omfattar all kommunal verksamhet. Till de övergripande målen kommer Kommunfullmäktiges uppdrag, som är den beställning som ges till kommunens nämnder och styrelser när de ska planera och genomföra sin verksamhet. Varje nämnd, i vårt fall barn- och ungdomsnämnden, ska sedan utarbeta både lång- och kortsiktiga nämndsmål som anger vad nämnden ska uppnå på lägre sikt och under det kommande verksamhetsåret. Nämndsmålen och nämndens verksamhetsplan ska ligga i linje med de kommunövergripande målen och besluten kring uppdragen. Nämnden lämnar i delårsrapporter och årsredovisning en uppföljning av sina nämndsmål tillsammans med verksamhetsberättelse. Ett kommunövergripande mål är: medborgare och brukare ges möjlighet att vara delaktiga, få inflytande och medverkan i frågor som berör och engagerar dem, särskilt de som inte normalt gör sig hörda, exempelvis barn. Ett uppdrag som Kommunfullmäktige formulerat för barnoch ungdomsnämnden är Gävles skolor ska vara trygga arbetsplatser för barn, ungdomar och vuxna.
4 : 2 I barn- och ungdomsnämndens verksamhetsplan för 2011 finns bland annat målet att: andelen elever som upplever trygghet och arbetsro ska öka. Både den statliga och den kommunala styrningen förutsätter alltså ett systematiskt kvalitetsarbete, där förskolor och skolor planerar, följer upp och utvecklar sin verksamhet. I både den statliga och kommunala styrningen ska också resultat och förbättringsåtgärder redovisas till beställaren. Att arbeta med systematiskt kvalitetsarbete förutsätter, som namnet säger, systematik och kontinuitet. Det handlar om att ha en årsplanering eller ett årshjul för uppföljning, utvärdering, analys och bedömning, att dokumentera processer och analysera/reflektera utifrån resultat och dokumentationer. Därefter besluta om åtgärder för förbättring i relation till målen. Det systematiska kvalitetsarbetet är en mycket viktig del av arbetet mot kränkande behandling och för likabehandling. Det systematiska kvalitetsarbetet pågår ständigt och blir aldrig färdigt. Processen är cyklisk och rymmer faserna: - Var är vi? - Vart ska vi? - Hur gör vi? - Hur blev det? Den sista fasen "hur blev det?" kan på sätt och vis beskrivas som ett nytt "var är vi?". På så vis löper processen vidare och verksamheten utvecklas ständigt till det bättre. Målet är att skapa en god arbetsmiljö för barn och elever, fri från kränkningar och diskriminering. Här följer Skolverkets beskrivning hur kvalitetsarbetet kan bedrivas. Sinikka Pisilä Kvalitetscontroller
4 : 3 Systematiskt kvalitetsarbete Efter godkännande från Skolverket så är underlaget till detta kapitel taget från www.skolverket.se. Mer information går att finna på Skolverkets hemsida under kvalitetsarbete. Genom den nya skollagen, som träder i kraft 1 juli 2011, förstärks kravet på ett systematiskt kvalitetsarbete. I och med detta avskaffas kravet på kommunal skolplan och kvalitetsredovisning. Varje huvudman, rektor och förskolechef får ett ansvar att systematiskt planera, följa upp och analysera resultaten i förhållande till nationella mål, krav och riktlinjer. Detta ska vara underlag för insatser så att verksamheten kan utvecklas och nå uppsatta mål och resultat. Av den nya skollagen framgår också att en viktig del av kvalitetsarbetet på enhetsnivå är att det bedrivs tillsammans med personal, barn och elever samt vårdnadshavare. Det måste därför finnas organisation och resurser som underlättar utvecklingsarbetet både på huvudmannanivå och på enhetsnivå. Utvärdering av enhetens arbete med värdegrundsfrågorna är en självklar del av kvalitetsarbetet. Kvalitetsutvecklingsarbete följer fyra faser i vår modell. Vi har valt att kalla dessa faser: Var är vi? Vart ska vi? Hur gör vi? Hur blev det?
4 : 4 Var är vi? Den första fasen Var är vi? är en naturlig utgångspunkt för ett utvecklingsarbete. För att veta vart vi ska så måste vi veta var vi är. Arbetet i denna fas ska mynna ut i en lägesbedömning. Men innan vi kan landa i en sådan måste vi arbeta oss igenom ett antal moment som är förutsättningar för att kunna göra lägesbedömningen. Först måste vi diskutera de begrepp vi använder för att beskriva det område som ska kvalitetsbedömas. Alla som arbetar med processen måste veta att de menar samma sak med de olika begrepp som man kommer överens om att utgå ifrån i arbetet. Förskola, skola och vuxenutbildning styrs av nationella och lokala mål. Nästa steg på väg mot en lägesbedömning är att beskriva hur verksamhetens måluppfyllelse ser ut i relation till målen. När det är gjort måste även verksamhetens förutsättningar för att uppnå målen beskrivas. Vilka förutsättningar är möjliga att påverka och vilka är inte påverkbara? Nu är det dags att reflektera kring och analysera den beskrivna måluppfyllelsen och de förutsättningar som finns för att uppnå målen för verksamheten. Vilket samband finns det mellan förutsättningarna, verksamheten och måluppfyllelsen? Vet vi tillräckligt genom detta underlag eller behöver vi ta fram fler underlag för att kunna göra en lägesbedömning? Genom reflektion och analys av de tidigare momenten får vi en kunskap som gör det möjligt att göra en lägesbedömning som visar vilka områden som är mest viktiga att förbättra.
4 : 5 Vart ska vi? Det är först nu, med lägesbedömningen i bagaget, som vi kan börja arbeta med nästa fas i processen: Vart ska vi? Denna fas avslutas med att fatta beslut om åtgärder. Men först måste alla berörda i verksamheten få en förståelse och gemensam tolkning av det uppdrag som gäller för verksamheten. Utifrån denna förståelse och tolkning kan vi sedan formulera en gemensam bild av hur vi vill att verksamheten ska se ut på längre sikt, en vision. För att uppnå visionen formulerar vi mål som är möjliga att förverkliga inom bestämda tider och som kan följas upp och utvärderas. Vi behöver steg för steg kunna slå fast att vi är på rätt väg annars får vi ändra riktning. Att nå mål och förverkliga visioner förutsätter att det finns tillgängliga resurser och för att kunna fatta beslut om åtgärder behöver vi veta vilka resurser vi har att arbeta med. Hur ser vår bedömning ut av vilka resurser som skulle behövas för att genomföra åtgärden? Nu, när vi har vår lägesbedömning, har gjort en gemensam tolkning av uppdraget, formulerat våra visioner, satt upp våra mål samt identifierat önskade och befintliga resurser, kan vi prioritera och fatta beslut om åtgärder.
4 : 6 Hur gör vi? Processen fortskrider. Vi vet vårt utgångsläge och vart vi vill utveckla verksamheten inom området. Nu måste vi besvara frågan: Hur gör vi? Det är lönsamt i både tid och pengar att lägga energi på att göra en ordentlig planering och sedan ta fram en strategi för att kunna genomföra planeringen! Nu blir det också uppenbart att det föregående stegen under Var är vi? och Vad vill vi? är nödvändiga steg att gå för att kunna göra en fungerande planering. För att kvalitetsarbetet verkligen ska bli systematiskt är det också i detta skede viktigt att formulera hur insatserna ska följas upp och utvärderas. Kanske är det så att insatserna ska följas under tiden de genomförs, så att även genomförandeprocessen blir belyst, snarare än att insatsen utvärderas i efterhand? Hur blev det? När väl insatserna är genomförda vill vi veta Hur blev det? Därefter ska vi kunna formulera hur vi vill gå vidare. Vår ursprungliga lägesbedömning, våra formulerade visioner och mål, vår planering och strategi för genomförandet och resultaten från våra uppföljningar och utvärderingar ger oss nu möjlighet att reflektera kring hela processen. Vad har vi åstadkommit, vad har vi uppnått för resultat? Vad har gett avsedd effekt och vad har hänt som vi inte förutsåg? Vad beror det på, att det har eller inte har fungerat? Hela processen - från lägesbedömningen och beslutade åtgärder, till genomförandet av utvecklingsarbetet och det uppnådda resultatet bör diskuteras och analyseras. Hur ska vi tillämpa våra lärdomar? Vad har vi lärt oss och vad av det vi har uppnått? Vill vi permanenta eller fortsätta utveckla?
4 : 7 Vägen till framgång Fokus på mål och resultat Vad innebär det? Det finns prioriterade och uppföljningsbara mål för arbetet. Prioriteringen är allmänt känd och accepterad. Det finns gemensamma visioner som styr inriktningen på arbetet och de hålls ständigt levande i det dagliga arbetet. Det finns tillgång till personer med kompetens för det utvecklingsarbete som ska genomföras och personer med kunskap om och erfarenhet av kvalitetsarbete. Diskussion och reflektion om relationen mellan mål, medel och resultat förekommer kontinuerligt. Det finns former och tid för att diskutera hur arbetet fortskrider i relation till målen. Det sker en ökad måluppfyllelse inom prioriterade områden. Uppföljningen ger en bild av vilka insatser som ger resultat.
4 : 8 Delaktighet och inflytande Vad innebär det? Det finns en hög grad av öppenhet och det är tillåtet att tala om utvecklingsbehov, pröva idéer och tankar. Det som sker är öppet och tillgängligt för insyn. Det finns en samsyn om hur förändringsarbetet ska bedrivas, hur beslut ska fattas, hur delaktighet ska garanteras, vilka grundläggande strategier som ska tillämpas. Det finns engagemang och drivkraft för arbetet med resultatförbättring, hos såväl ledare som hos dem som svarar för det praktiska genomförandet. Det finns stöd och strukturer för hur enskilda personers och gruppers idéer och initiativ tas tillvara i utvecklingsarbetet. Strukturer för samarbete och beslut som kan fånga upp erfarenheter, idéer och initiativ. Långsiktighet och uthållighet Vad innebär det? För ett framgångsrikt förändringsarbete behövs pådrivande krafter genom hela processen. Det finns accepterade strukturer för hur kvalitetsarbetet ska ske över tid. Arbetet följs upp, värderas och dokumenteras. Utvecklingsarbetet är integrerat och spritt i verksamheten. De som kommer att beröras av förändringsarbetet känner till hur det på sikt blir en del i det vardagliga arbetet. Dokumentation och analys av hur arbetet med de prioriterade målen framskrider sker kontinuerligt. Dokumentation och analys är viktiga förutsättningar för att skapa en gemensam bild av utvecklingsprocessen och erfarenheterna av denna.
4 : 9 Var är vi? Förbättringsarbete kräver ett avstamp. Utgångsläget behöver belysas i en lägesbeskrivning. Var är vi? - Vilken del eller vilka delar i verksamheten vill vi granska och förbättra? - Hur är kvaliteten i verksamheten? - Har vi nått våra mål? - Hur ser verksamhetens förutsättningar ut? - Vilka insatser har gjorts? - Vilka effekter har de haft? - Vad vet vi och vad måste vi skaffa oss mer kunskap om? Lägesbeskrivningen ger en viktig utgångspunkt för att planera vad som ska göras och vad som ska uppnås.
4 : 10 Här ger vi förslag på moment som är värdefulla att genomföra för att få fram ett underlag till en lägesbeskrivning. Momenten är: Begrepp Måluppfyllelse Förutsättningar Reflektion/analys Lägesbedömning. Begrepp Vad menar vi med "kvalitet"? Tänker vi på samma sak när vi säger "måluppfyllelse"? För att kunna göra en lägesbeskrivning bör man först granska de begrepp man använder. Om man till exempel ska beskriva enhetens arbete med elevinflytande är det viktigt att alla inblandade gör samma tolkning av de relevanta begreppen. Vad menar vi, det formaliserade eller det informella inflytandet? Ser vi samma innebörd i de formulerade målen för elevinflytande? Menar vi faktiskt eller upplevt inflytande? Det handlar helt enkelt om att alla berörda ska prata om samma sak och utgå ifrån gemensamma begrepp i det fortsatta arbetet.
4 : 11 Måluppfyllelse Förskola, skola och vuxenutbildning har i uppdrag att uppnå de mål som finns i nationella och lokala styrdokument. Var befinner sig verksamheten i relation till dessa mål? Vad har olika insatser lett till? Vilka effekter kan urskiljas på kort respektive på lång sikt? Vilka olika förväntningar finns? Med hjälp av frågor av det här slaget får man syn på vilken kunskap som redan finns och vilken som saknas. Självvärderingsverktyget BRUK (www.skolverket.se/bruk) kan användas som underlag för diskussion och värdering av måluppfyllelsen. I BRUK finns tre huvudområden: Process, måluppfyllelse och bakgrundsfaktorer. Varje huvudområde innehåller ett stort antal indikatorer att välja bland för det som ska kvalitetsbedömas. Huvudområdet måluppfyllelse är särskilt användbart i detta sammanhang. Förutsättningar Det är huvudmannen som ska skapa förutsättningar för verksamheten att nå de nationella målen. Ledningen för verksamheten har motsvarande ansvar för att skapa förutsättningar för individens lärande och utveckling. Det handlar bland annat om styrning, ledning och ansvarsfördelning; om hur resurser ska fördelas och användas, gruppers storlek och sammansättning, kompetensförsörjning, lokaler och miljö. Inom kvalitetsarbetet är det viktigt att identifiera vilka förutsättningar som är nödvändiga för att genomföra det pedagogiska uppdraget och för att nå måluppfyllelse. En viktig förutsättning är att det finns ett system för att granska och förbättra verksamheten. Självvärderingsverktyget BRUK kan användas som underlag för diskussion om och värdering av förutsättningar. I BRUK finns tre huvudområden: process, måluppfyllelse och bakgrundsfaktorer. Varje huvudområde innehåller ett stort antal indikatorer att välja bland för just det som ska kvalitetsbedömas. Särskilt huvudområdet bakgrundsfaktorer kan vara användbart för att titta närmare på en verksamhets förutsättningar.
4 : 12 Reflektion/analys För att kunna bedöma kvaliteten på verksamheten och vad som behöver förbättras, behövs gemensamma diskussioner om vad mål och resultat innebär i den egna praktiken. Det är också viktigt att tillsammans analysera sambanden mellan förutsättningarna, verksamheten och måluppfyllelsen. Resultaten från både kvantitativa och kvalitativa undersökningar behöver analyseras i förhållande till de nationella och lokala målen. Egna resultat kan jämföras med andra enheter eller kommuner för att se skillnader, tendenser och dra slutsatser om samband och orsaker. Man bör diskutera olika förklaringar av varför måluppfyllelsen är god eller mindre god. Självvärderingsverktyget BRUK är anpassat för diskussion, reflektion och analys i arbetslaget eller skolledningen. I BRUK finns tre huvudområden: process, måluppfyllelse och bakgrundsfaktorer. Varje huvudområde innehåller ett stort antal indikatorer att välja bland för just det som ska kvalitetsbedömas. Lägesbedömning För att kunna kvalitetsgranska och utveckla verksamheten samt förbättra resultat och måluppfyllelse, är det nödvändigt att ha klart för sig vad som har fungerat bra och vad som har fungerat mindre bra. Allt förbättringsarbete måste därför starta i en beskrivning av nuläget. Om inte det görs så riskerar förbättringsarbetet att bli något som pågår vid sidan om den ordinarie verksamheten. Beskrivningen ska visa på vilka förutsättningar som verksamheten haft för att genomföra uppdraget utifrån målen, vilka arbetsprocesser som har utvecklats, vilka resultat de studerande når. Vad anser barn, personal, föräldrar och studerande om verksamheten? Utifrån beskrivningen görs en bedömning av vilka områden som är särskilt angelägna att förbättra. I självvärderingsverktyget BRUK finns tre huvudområden som kan användas vid en lägesbedömning av någon del av verksamheten. Varje huvudområde innehåller ett stort antal indikatorer att välja bland för just det som ska kvalitetsbedömas. De tre huvudområdena process, måluppfyllelse och bakgrundsfaktorer är alla faktorer att ta hänsyn till i varierande grad vid en lägesbedömning.
4 : 13 Vart ska vi? När en lägesbedömning är gjord är det dags att formulera visioner och konkreta mål för förbättringsarbetet. Inom vilka områden har vi konstaterat ett behov av förbättring? Vilka är våra uppdrag? Vilka resurser har vi till förfogande? Vilka resurser behöver vi? Vad bör vi prioritera? Vilka åtgärder ger bäst effekt?
4 : 14 Här ger vi förslag på moment som är värdefulla att genomföra för att kunna bestämma vad som ska göras. Momenten är: Uppdrag Vision och mål Resurser Åtgärder Uppdrag En förutsättning för att komma vidare i förbättringsarbetet är en gemensam tolkning och förståelse av de uppdrag som gäller för verksamheten. De förbättringsområden som framkommit i lägesbedömningen ska relateras till de uppdrag, mål och riktlinjer som anges i styrdokumenten. Beroende på vilka personer i verksamheterna som är involverade i förbättringsarbetet, eller vilket område som är i fokus, tas utgångspunkten i styrdokument på nationell eller lokal nivå. Vision och mål En vision är gemensam bild av ett önskat framtida tillstånd. En bild av hur verksamheten bör se ut på längre sikt. Visionen ska fungera som en kompass för utvecklingsarbetet. Mål är något man ska uppnå, förvärva, förverkliga genom att genomföra insatser. Till skillnad från vision är mål något som måste vara tidsbestämt och möjligt att följa upp och utvärdera. Insatser i arbetet mot målet måste ge effekt. En effekt är något som inträffar till följd av insatsen något som annars inte skulle ha skett. Hur ser visionen ut? Vilka är målen? Hur relaterar målen till visionen? Vilka insatser tror vi ger önskade effekter?
4 : 15 Resurser Att utveckla kvalitet kräver resurser. Det krävs ledning, personal, kompetens, pengar och tid. Inventeringen av befintliga resurser kan göras ur två perspektiv. Vilka resurser behövs för att kunna genomföra de insatser som planerats? Vilka insatser kan genomföras med de resurser som står till buds? Dessa två bilder måste vägas mot varandra. Åtgärder Beslut måste fattas om vilka områden som ska förbättras och vilka åtgärder som ska vidtas. För att kunna fatta beslut måste prioriteringar göras med hänsyn till en mängd faktorer. Prioriteringen måste göras utifrån lägesbedömningen, uppdrag, vision och mål, tillgängliga resurser och behov. Vilka behov är mest centrala? Vad ska ske på kort och lång sikt? Vilka tidigare erfarenheter finns? Vilka åtgärder ger bäst effekt? Speglar våra prioriteringar det vi vill uppnå? Vad mäktar vi med?
4 : 16 Hur gör vi? Utifrån lägesbedömningen, prioriterade mål, beslutade åtgärder och tillgängliga resurser, måste lämpliga insatser formuleras och planeras. En planering är viktig för att kunna styra och följa arbetet och för att veta att man gör rätt saker. Planeringen är kartan för det arbete som ska göras. Hur ska vi nå målet? Hur ska vi genomföra insatserna? Vem ska ansvara för vad? Vilka ska involveras? Hur följer vi upp och utvärderar?
4 : 17 Här ger vi förslag som är värdefulla i momentet Planering och strategier. Planering och strategi En planering är viktig för att komma igång med arbetet och för att arbetet ska kunna löpa på. Planeringen ska också ange hur arbetet ska följas upp och utvärderas. Strategi är en beskrivning av hur planeringen ska genomföras. Den bör ange hur alla ska bli delaktiga i processen, hur processen ska hållas vid liv och vilka arbetssätt och metoder som ska användas. För att göra en planering kan dessa frågor vara användbara: Vilka åtgärder har vi kommit överens om? Varför är de viktiga? Vilka insatser ska genomföras? Vilka metoder ska vi använda? Vad behöver vi för att kunna göra det? Vilka förutsättningar har vi? Vem ansvarar för de olika insatserna? När ska det göras, stämmas av och när ska det vara klart? Hur ska arbetet och effekter dokumenteras? En stor fråga i detta sammanhang är hur insatserna ska följas upp och utvärderas. En uppföljning ger svar på hur något utvecklas. Utvärderingar ger svar på varför något händer och innehåller moment av värdering och bedömning. Vad av detta som ska göras, och hur det ska göras behöver man fundera på redan nu. Det ska ha en inverkan på planeringen.
4 : 18 Hur blev det? För att veta hur det har gått, måste man granska vad som har gjorts och vad det har lett till. Uppföljning och utvärdering är en central del i kvalitetsutvecklingsarbete. Utvecklingsarbete tar aldrig slut. Genom att reflektera över vilka insatser som givit effekt och vilka som inte gjort det, blir det fortsatta utvecklingsarbetet bättre för varje varv. Nu börjar det på sätt och vis om igen: Var är vi? - Vad blev resultaten? - Har målen uppnåtts, och i vilken grad? - Vad fungerade bra, eller dåligt? - Oavsett om det har fungerat eller ej vad beror det på? - Vilka lärdomar kan vi ta med oss i det fortsatta arbetet?
4 : 19 Här ger vi förslag på moment som är värdefulla att genomföra för att kunna konstatera hur det blev och hur vi ska gå vidare. Momenten är; Resultat Analys Tillämpning. Resultat Möjligheten att se vilka resultat arbetet har givit beror på hur väl planeringen har gjorts, och hur väl arbetet och effekter har dokumenterats. Alla olika typer av resultat måste samlas in och dokumenteras. Har planerade insatser genomförts? Har det skett någon förändring? Har förväntade effekter uppnåtts? Analys I analysen görs den slutliga bedömningen av vad som har åstadkommits. Bedömningen ska gälla vad som har gjorts, hur det har gjorts och vad som har uppnåtts. På vilket sätt skiljer sig det läge som vi nu befinner oss i, från det som beskrevs i den ursprungliga lägesbedömningen? Är varje skillnad en förbättring? Har vi nått de mål som satts upp för arbetet? Om vi inte nått ända fram vad beror det på? Vad har vi lärt oss? Hur ska fortsättningen se ut?
4 : 20 Tillämpning Utveckling innebär förändring. Nya arbetssätt, nya förhållningssätt och nya inriktningar måste få genomslag och bli en del av det vardagliga arbetet. Hållbara förändringar kräver att alla i hela organisationen förstår varför man beslutar att genomföra en förändring. Det är därför viktigt att redovisa de analyser och bedömningar som lett fram till beslutet. Förändringen är genomförd när det nya inte uppfattas som nytt, utan som en rutin som avspeglar hur man brukar göra.