RAPPORT #1: HENNES & MAURITZ Infrastruktur för granskning och förbättring av arbetsvillkoren i leverantörsfabrikerna

RAPPORT #1: HENNES & MAURITZ Infrastruktur för granskning och förbättring av arbetsvillkoren i leverantörsfabrikerna Mats Wingborg, Rena Kläder, 2006

! Sid.

Förord 7 1. Bakgrund 8 2. Fakta om H&M s leverantörer 9 3. Syftet med studien 11 4. Metod och källor 11 5. Vilken produktion H&M tar ansvar för 12 6. Beskrivning av infrastrukturen för kontroll och förbättring av villkoren i leverantörsfabrikerna 13 7. H&M och redovisning av vilka leverantörer man använder 23 8. H&M och information till anställda om uppförandekoden 25 9. Kopplingen mellan etik och inköp 25 10. H&M och tillverkning i ekonomiska frizoner 26 11. H&M s samarbete med fackliga organisationer 28 12. Behov av att samordna agerandet med andra klädkedjor 29 13. H&M och lönenivån på leverantörsfabrikerna 30 14. H&M s deltagande i FLA 32 15. H&M s sociala rapportering 35 16. Clean Clothes Campaigns bedömning av H&M s strategi för att förbättra villkoren på leverantörsföretagen 35 17. Slutsatser 37 Bilagor H&M s kommentar till rapporten 42 HENNES & MAURITZ AB Code of Conduct (antagen 1997) 44 Fair Labor Association Workplace Code of Conduct 48 Förkortningar 50 Skriftliga källor 51 Sid.

! Sid.

Förord I debatten om de dåliga arbetsvillkoren inom klädindustrin har H&M alltid haft en central plats. I mitten på nittiotalet var H&M ett av de företag som fick utstå den hårdaste mediala och opinionsmässiga snålblåsten. För många blev H&M synonymt med dåliga arbetsvillkor och underbetald arbetskraft. Men sedan dess har mycket hänt. Bilden av H&M har börjat att förändras och i allt fler sammanhang framhålls H&M som ett mönsterexempel vad det gäller CSR, inte bara i Sverige utan även globalt. Intresset för företags sociala ansvar och hur våra kläder produceras ökar ständigt. Som den stora spelare H&M är i mode- och klädindustrin står man givetvis ofta i centrum för detta ökande intresse. Rena Kläder får ta emot en strid ström av frågor från journalister, konsumenter och aktivister om H&M. Behovet av en tydlig bild och nyanserad information är stort. Rena Kläder vill vara en pådrivare av debatten om hur arbetsförhållanden i klädindustrin kan förbättras. Vi tror att H&M har många värdefulla erfarenheter att bidra med i denna debatt, men det finns brister i H&M s CSR-arbete som måste uppmärksammas. Denna rapport kommer förhoppningsvis att kunna fungera som inspiration för klädföretag som inte kommit lika långt som H&M i sitt CSR-arbete, men också ge upphov till en bred kritisk debatt om vilka mer omfattande förändringar som egentligen krävs att klädföretag genomför för att mänskliga rättigheter inte ska kränkas i klädindustrin. Rapporten handlar om H&M s infrastruktur för kontroll och förbättring av arbetsförhållanden i fabrikerna där deras varor produceras. Utifrån denna rapport kan vi inte säga hur det verkligen ser ut i H&M s fabriker. För att göra det skulle det behövas en grundlig rapport om var och en av de 2 000 fabriker där H&M har produktion. Resultaten i denna rapport är inte på något sätt svartvita. Den visar att H&M på ett seriöst sätt försöker förbättra arbetsvillkoren hos sina leverantörer och att man i större utsträckning än många andra klädföretag har lyssnat och tagit åt sig av den kritik som enskilda organisationer och fackförbund har riktat mot dem. Samtidigt står det också klart att H&M inte vill ta tag i vissa frågor som Rena Kläder ser som avgörande. När det gäller rätten till en lön som går att leva på, den hårda prispressen och en öppenhet angående vilka fabriker man använder försöker H&M hela tiden glida undan. Att tyngdpunkten i allt arbete som syftar till bättre arbetsvillkor måste ligga på rätten att organisera sig fackligt kan heller inte sägas en gång för mycket. De som kontrollerar arbetsvillkoren i fabrikerna bäst är givetvis de som finns där varje dag, arbetarna. Det är ingen lögn att H&M ligger mil före många av sina konkurrenter och av den anledningen skulle man kunna se H&M som ett mycket seriöst företag. Men att ligga mil före några som rör sig mycket långsamt framåt, eller kanske inte alls, är ju inte nödvändigtvis en bedrift. Och till det slutgiltiga målet; en produktion där mänskliga och fackliga rättigheter respekteras, är det långt kvar. Joel Lindefors, NÄTVERKET Rena Kläder Sid.

! 1. Bakgrund Under de två senaste decennierna har tillverkningen av kläder i utvecklingsländer exploderat. En allt större del av de kläder som säljs i Sverige är producerade i fattiga länder långt borta, samtidigt som klädtillverkningen i Sverige i stort sett försvunnit och minskat kraftigt inom EU. Importen av kläder ökar både från Asien, Östeuropa och Turkiet. De klädföretag som säljer kläderna i framför allt Europa och Nordamerika äger inte fabrikerna där kläderna tillverkas. Istället anlitar klädföretagen leverantörer för produktionen. Klädföretagens anställda återfinns i huvudsak inom distributionsoch försäljningsapparaterna. Att lägga ut tillverkningen på leverantörsföretag kan vara ett sätt att komma undan ansvaret för villkoren i tillverkningen. De juridiska ansvaret för arbetsvillkor och miljö återfinns hos ägarna av leverantörsföretagen. För fackliga organisationer och en rad NGO:s, däribland det internationella nätverket Clean Clothes Campaign och den svenska delen Rena Kläder är det dock självklart att klädföretagen har ett moraliskt ansvar för villkoren i produktionen. Ett viktigt krav är att klädföretagen antar uppförandekoder och bygger upp en infrastruktur för att förbättra och granska den etiska och miljömässiga standarden hos leverantörerna. Bakgrunden är de omfattande missförhållandena inom i synnerhet den asiatiska låglöneproduktionen. Det är mycket vanligt med trakasserier av fackligt aktiva och ibland förbud mot facklig verksamhet, bland annat i många ekonomiska frizoner. I flera länder är arbetsmiljö och säkerhet kraftigt eftersatta. Under 2005 omkom sammantaget 130 textilarbetare och 480 skadades allvarligt bara i Bangladesh. Den största olyckan inträffade den 11 april 2005 när en klädfabrik i Savar föll samman efter ett fuskbygge och 79 arbetare dödades (men H&M hade inte någon tillverkning vid fabriken) 1. Lönerna inom klädindustrin är genomgående låga. Ett skäl till detta är att de statligt reglerade minimilönerna, som i praktiken fungerar som riktmärke för lönesättningen, genomgående är mycket låga. Ofta tvingas arbetarna att arbeta övertid för att få ihop till en lön som det går att leva på. Många arbetare i fabrikerna bor i tillfälliga logementen i närheten av fabrikerna, ofta är det många boende i samma rum. I andra fall bor arbetarna i slumområden i närheten av fabrikerna. En stor majoritet av de anställda är kvinnor som nyligen flyttat från landsbygden till industrialiserade områden utanför de stora städerna. Lönerna för dessa kvinnor är genomgående lägre än för de män som anställs i manligt dominerade industrigrenar. Villkoren i produktionen har därför många aspekter det handlar om fackliga rättigheter, drägliga villkor för de anställda, om miljö och om jämställdhet. 2 Allt fler av de stora klädföretagen har hörsammat påtryckningarna om att anta uppförandekoder och systematiskt förbättra villkoren i leverantörsfabrikerna. Av de svenska klädföretagen är H&M, Hennes & Mauritz AB, det i särklass största. H&M hör också till de företag som byggt en infrastruktur för att påverka villkoren på leverantörsfabrikerna. Av dessa skäl finns anledning att närmare granska och belysa H&M s arbete. Denna studie handlar följaktligen om H&M s infrastruktur för att påverka de etiska och miljömässiga villkoren på leverantörsfabrikerna. 1 Uppgifterna om antalet olyckor är hämtade från ILO: statistik, www.ilo.org. 2 För utförligare information om villkoren i leverantörsfabrikerna se Clean Clothes Campaigns hemsida. www.cleanclothes.org. Sid.

2. Fakta om H&M s leverantörer H&M använder sig av omkring 700 leverantörer som tillverkar kläder åt företaget. Antalet leverantörer har nästan halverats under det senaste decenniet. Enligt företaget beror detta främst på att den etiska granskningen har lett till att en del leverantörer blivit utrensade, men också på att H&M inte längre har kvar verksamheten Galne Gunnar. 3 Leverantörerna kan i sin tur ha tillverkning på mer än en fabrik. Sammantaget tillverkas kläder (och en del andra varor; däribland väskor, smycken etc) åt H&M på omkring 2 000 fabriker (production units). De flesta av leverantörerna tillverkar också kläder åt andra klädkedjor. Hur stor andel av produktionen som är beställningar till H&M varierar mellan olika leverantörer och kan förändras över tiden. Somliga av H&M s leverantörer tillverkar endast något enstaka plagg medan andra är stora. Omkring två tredjedelar av leverantörerna har sin produktion i Asien. Av dessa står Kina för hälften av tillverkningen. Det betyder också att Kina är det enskilt viktigaste produktionslandet. Andra länder i Asien där H&M har leverantörer är Bangladesh, Kambodja, Indien, Indonesien, Sydkorea, Pakistan och Sri Lanka. Av dessa länder finns flest leverantörer i Bangladesh. Resterande leverantörer finns i huvudsak i Europa. Det land i Europa med störst produktion för H&M är Turkiet 4. Övriga länder med leverantörer i Europa är Italien, Portugal, Grekland, Bulgarien, Rumänien, Litauen, Polen och England. I enstaka fall kan det förekomma att en leverantör i ett visst land har fabriker i flera länder. I exempelvis Italien finns leverantörer som har tillverkning i Tunisien. I regel är leverantörerna ägare av fabrikerna, men det finns undantag där produktionen i sin tur läggs ut på underleverantörer, något som är vanligt i bland annat Kina. Många leverantörer använder sig dessutom av särskilda underleverantörer för tryck, broderi och tvätt. Sammantaget arbetar omkring 700 000 personer på företag som är leverantörer till H&M 5. Enligt företaget är en stor majoritet av dessa arbetare kvinnor 6. En tydlig trend är att leverantörsföretagen har vuxit och flera av dem är idag multinationella företag. I synnerhet finns ett antal stora leverantörsföretag med huvudkontor i Hong Kong, Taiwan och Sydkorea som bedriver storskalig verksamhet i flera länder, inte minst i Guangdongprovinsen i Kina. 7 Därutöver är omkring 50 000 anställda i H&M s butiker. Även inom denna grupp är omkring 70 procent kvinnor. Flest anställda har H&M i Tyskland. Det juridiska ansvaret för arbetsvillkoren hos H&M s leverantörer har leverantörsföretagens ägare. Men H&M har i egenskap av stor beställare ett moraliskt ansvar för hur deras kläder har tillverkats. Enligt H&M s koncernledning delar man denna syn. Företaget har därför byggt upp en infrastruktur för att granska och förbättra arbetsvillkor och miljö. 8 3 Galne Gunnar var en kedja av lågprisvaruhus som ägdes av H&M. Verksamheten är nedlagd. 4 Huvuddelen av Turkiet ligger i Asien, men här har det placerats i den europeiska kategorin. 5 Uppgift från Corporate Social Responsibility Report 2005, H&M (2006). 6 Däremot finns ingen säker statistik över den exakta andelen kvinnor. 7 Även i andra delar av världen har leverantörerna blivit större. I Mauritius har H&M tvingats att minska beställningarna därför att ett stort leverantörsföretag, med huvudkontor i Hong Kong, flyttat produktionen till Kina. 8 Ineke Zeldenrust vid Clean Clothes Campaign (CCC) hävdar i en kommentar att detta ställningstagande från H&M har skett efter påtryckningar från NGO:s. Sid.

! Sid. 10

3. Syftet med studien Syftet med denna studie är att granska H&M s infrastruktur för att förbättra villkoren i leverantörsfabrikerna. Utgångspunkten är H&M s organisation, struktur, verktyg och mål i detta arbete. Däremot innehåller studien inga undersökningar av hur H&M s infrastruktur för att förbättra arbetsvillkoren har implementerats på arbetsplatsnivå. Det betyder dels att slutsatserna i denna studie måste kompletteras med andra, dels att slutsatserna måste tas med försiktighet. Studien behandlar inte heller villkoren för de anställda i H&M s butiker. Ytterligare en begränsning av studien är att den främst fokuserar på arbetsvillkoren och arbetsmiljön i H&M s leverantörsfabriker och inte lika mycket på hur fabrikerna påverkar den yttre miljön. Dessa reservationer till trots finns ändå skäl att anse det meningsfullt att beskriva och analysera H&M s infrastruktur för granskning av arbetsvillkor och miljö. Det finns idag en stor samlad erfarenhet av denna form av granskningsarbete, inte minst inom Rena Kläder. Därför är det också möjligt att peka på det som varit framgångsrikt och det som är problematiskt. En bra översikt av tidigare erfarenheter presenteras i skriften Looking for a quick fix How weak social auditing is keeping workers in sweatshops (2005) 9. 4. Metod och källor De viktigaste underlagen för studien bygger på intervjuer utförda med H&M s chef för miljö och socialt ansvar, Ingrid Schullström (6/12, 2005 och 2/2, 2006), med Tobias Fischer (5/1, 2006), regional koordinator för CSR i Indien, Bangladesh och Pakistan och stationerad vid företagets produktionskontor i New Delhi, och med Ineke Zeldenrust (13/1, 2006), koordinator vid Clean Clothes Campaigns (CCC) kontor i Amsterdam 10. Joel Lindefors vid Rena Kläder i Stockholm har läst tidigare versioner av studien och levererat värdefulla synpunkter. Joel Lindefors och Ingrid Schullström har också fått möjlighet att kommentera tidigare versioner av studien. Ingrid Schullström har vidare skrivit en egen kommentar som återfinns bland bilagorna i denna studie. En tidigare version av studien översattes till engelska i mitten av februari 2006. Det möjliggjorde att även Ineke Zeldenrust, koordinator vid CCC i Holland, Stefan Indermühle, koordinator vid CCC i Schweiz, och Martin Hearson, koordinator vid CCC i Storbritannien kunde lämna kommentarer på en tidigare version. I synnerhet gav Ineke Zeldenrust omfattande synpunkter. Vilket också ledde till en grundlig revidering av tidigare manus. Ytterligare en person som läst en tidigare version är Henrik Lindholm vid Fair Trade Center 11. En kortare telefonintervju har vidare genomförts med Mats Svensson, internationell sekreterare på IF Metall den 3/2, 2006 12. Ett särskilt tack riktas till Margareta Gadefelt som gjort en suverän korrekturläsning. Ytterligare en del av underlaget har varit officiella dokumentationer från H&M, varav de flesta finns publicerade i Corporate Social Responsibility Report 2004 (H&M, 2004). I arbetet med studien har det också givits möjlighet att på H&M s kontor se några icke-offentliga handlingar, däri- 9 Skriften är utgiven av Clean Clothes Campaign. 10 Båda intervjuerna med Ingrid Schullström varade i omkring fyra timmar, intervjun med Tobias Fischer tog cirka tre timmar och intervjun med Ineke Zeldenrust, som till skillnad från de andra utfördes på telefon, knappt en timme. 11 För information om Fair Trade Center se: www.fairtradecenter.se. 12 IF Metall tillhör textilarbetarinternationalen ITGLWF. Sid. 11

! bland manualen med undersökningsfrågor för H&M s auditörer. Enstaka faktauppgifter är hämtade från ytterligare böcker och skrifter som anges i källförteckningen. Metoden för studien har varit att först kartlägga och beskriva H&M s infrastruktur för att förbättra villkoren i leverantörsfabrikerna. Det engelska uttrycket för denna policy och infrastruktur är Corporate Social Responsibility (CSR). Så här beskriver H&M den egna CSR-modellen: a concept whereby companies integrate social and environmental concern in their business operations and in their interaction with their stakeholderas on a voluntary basis in order to meet or exceed the ethical, legal, commercial and public expectations that society has of business. (Corporate Social Responsibility Report 2004, sid 6). H&M använder engelska som koncernspråk. I CSR-arbetet används beteckningarna audit och auditor. På svenska motsvaras uttrycket audit närmast av granskning eller inspektion. I denna skrift används båda dessa uttryck, men de har inte riktigt samma betydelse. En audit syftar till mer än kontroll, att initiera ett utvecklingsarbete. Detta gäller i synnerhet inom ramen för H&M s Full Audit Programme. Däremot finns beteckningen auditör på svenska, det uttrycket har dock närmast en militär användning. Här används för det mesta beteckningen etisk auditör för att klargöra ordets betydelse. Studien består till stora delar av beskrivningar av H&M s infrastruktur för kontroll av leverantörsfabrikerna. Några avsnitt avslutas med en normativ kommentar. Dessutom finns ett samlat avsnitt med slutsatser i slutet av studien. Synpunkter på den tidigare versionen av studien har som framgår ovan lämnats av många personer. Ytterst är det dock endast författaren som har ansvaret för det slutliga valet av skrivningar. Det gäller både de beskrivande avsnitten som kunde beskrivas på andra sätt och de normativa slutsatserna (som återfinns under rubriken kommentarer och under slutsatserna i slutet av skriften). 5. Vilken produktion H&M tar ansvar för H&M s uppförandekod och strategin för att förbättra arbetsvillkor och miljö gäller alla fabriker där H&M-produkter tillverkas. Däremot omfattar uppförandekoden och förändringsarbetet inte de företag som säljer varor (tyg, tråd, symaskiner etc) och tjänster (transporter, inköp av lunchmat etc) till leverantörerna. Uppförandekoderna omfattar inte heller de företag som leverantörerna har hyresavtal med (av lokaler etc). 13 Huvudprincipen är att H&M har ett moraliskt ansvar för hur produktionen går till av H&M-varor. Medan leverantören, enligt H&M, har ansvar för att de företag som man i sin tur köper varor av håller acceptabel etisk standard. Om det däremot är leverantören själv som tillverkar det tyg som sedan ska användas i tillverkningen av kläder åt H&M, då omfattar H&M s uppförandekod även tillverkningen av tyget. H&M är också involverat i ett samarbete med Världsnaturfonden för att förbättra villkoren inom bomullsindustrin. I samarbetet ingår även flera NGO:s, företag och UNEP 14. H&M tycker dock att det är bättre att försöka påverka bomullsindustrin direkt utan att gå via leverantörsföretagen. Skälet 13 H&M s uppförandekod gäller dock även för eventuell personal som är inhyrd av bemanningsföretag på engelska används uttrycket contractors för att tillverka H&M-produkter. 14 United Nations Environment Programme, det vill säga FN:s miljöprogram. Sid. 12

till detta är att leverantörerna köper tyg från underleverantörer som i sin tur köper bomull från stora grossister som köpt råvaran från bomullsodlingar i många delar av världen. 15 I huvudprincipen ingår också att H&M har ett ansvar för att slutprodukten blir miljömässigt acceptabel ur ett konsumentperspektiv. Det är inte acceptabelt med tyger eller andra material som innehåller gifter som kan påverka konsumenten. Kommentar 16 : Inom bomullsindustrin används mycket gifter. H&M s engagemang inom detta område och samarbetet med Världsnaturfonden är därför ett angeläget område för en separat utvärdering. 6. Beskrivning av infrastrukturen för kontroll och förbättring av villkoren i leverantörsfabrikerna 6.1. Personella resurser På H&M s huvudkontor i Stockholm leds infrastrukturen för den etiska och miljömässiga kontrollen av leverantörerna av Ingrid Schullström. Därutöver arbetar fem personer på det centrala kontoret med dessa frågor, varav två är så kallade koordinatörer. H&M har därutöver produktionskontor i samtliga länder där man har tillverkning av betydande mängd. Sammantaget har H&M 22 produktionskontor. Tio av dessa kontor är belägna i Europa och tio i Asien, varav fyra i Kina (Hong Kong, Beijing, Shanghai och Guangzhou) och två i Indien (Delhi och Bangalore). Därutöver finns ett kontor i Mexiko och ett i Mauritius. På produktionskontoren finns totalt sett ett 40-tal etiska auditörer (granskare) som ansvarar för den etiska och miljömässiga kontrollen av leverantörsfabrikerna. Antalet auditörer har successivt utökats, de senaste fem åren med cirka tio stycken. Flest etiska auditörer 17 finns i Kina, för närvarande tio stycken. I Bangladesh finns åtta, i Indien fem etc. Auditörernas huvuduppgift är att kontrollera hur H&M s uppförandekod efterlevs. Detta ska ske genom kontroller på leverantörsfabriker; fabriksledning och ett urval av anställda intervjuas, en revision genomförs av skriftliga dokument, arbetsmiljö och lokaler kontrolleras visuellt och avslutningsvis analyseras förhållandena på fabriken tillsammans med fabriksledningen 18. De etiska auditörerna rekryteras främst bland ILO-handläggare, jurister, revisorer och personer som arbetat med etisk granskning eller miljöfrågor för myndigheter eller andra företag. De etiska auditörerna utbildas internt av H&M. I december 2004 hölls en global träff för samtliga etiska auditörer. Ansvariga för H&M s etiska arbete på det centrala kontoret i Stockholm och auditörerna på produktionskontoren utgör den personella kärnan i H&M s arbete med den etiska och miljömässiga 15 Ingrid Schullström exemplifierar med att kinesiska tygleverantörer kan köpa råtyg för infärgning från Pakistan där bomullen ursprungligen kan komma från bland annat USA. Tyget skeppas efter infärgning från Kina till exempelvis Bangladesh där kläderna sys. Det är denna internationella handel med fibrer, garner och tyger som, enligt H&M, gör det svårt att kontrollera var bomullen kommer ifrån. 16 För skrivningar under rubriken kommentarer uttrycks författarens egna åsikter. 17 Inom H&M är engelska koncernspråk och uttrycket för etiska auditörer är auditors. Benämningen etiska auditörer, som används här, är sålunda inte vedertaget inom H&M: 18 Det exakta upplägget vid besöken av leverantörsfabrikerna är dock under förvandling genom genomförandet av Full Audit Programme (FAP), en metod som behandlas mer utförligt i senare avsnitt. Sid. 13

! granskningen av leverantörsfabrikerna. Enligt företaget utbildas dock all berörd personal 19 i dessa frågor, där grundläggande moment är H&M s uppförandekod, verktyg för att påverka leverantörsföretag, men också internationella regelverk, som ILO:s kärnkonventioner. Till skillnad från många mindre klädkedjor har H&M produktionskontor i princip i varje land där tillverkning av kläder åt H&M förekommer. Samtidigt är länder som Kina, Indien och Indonesien gigantiskt stora. Även i de fall där H&M har flera produktionskontor (som Kina), kan avståndet till den konkreta produktionen ibland vara mycket långt. 6.2. Styrdokument 2004 formulerade H&M en ny strategi för att kontrollera och förbättra villkoren i leverantörsfabrikerna. Den nya strategin byggde på en utvärdering av de, enligt företaget, 12 000 kontroller som gjorts av leverantörsfabriker sedan 1997. Kärnpunkterna i den nya strategin finns formulerad i Corporate Social Responsibility Report 2004, (särskilt sid 2 och 25-27). Ett annat viktigt styrdokument är den uppförandekod (codes of conduct) som H&M antog 1997 (se bilaga). I och med att H&M s strategi har utvecklats spelar dock uppförandekoden en mindre central roll. Det som står i uppförandekoden gäller fortfarande, men både metoder och kraven på leverantörerna har vidareutvecklats. Dessutom har H&M byggt upp en infrastruktur med ett 40-tal auditörer, något som inte fanns när koden antogs. I januari 2004 slöt H&M ett globalt avtal med UNI, det globala facket för handelsanställda med flera. Detta avtal reglerar dock endast villkoren för dem som är anställda av H&M. 6.3. H&M s kontroll av leverantörsfabriker 2004 Under 2004 genomförde H&M s auditörer sammantaget 2 717 etiska inspektioner av leverantörsfabriker och potentiella leverantörsfabriker, varav huvudparten i Asien. En tredjedel av kontrollerna var oannonserade. Inspektionerna resulterade i att 16 fabriker blev avvisade efter inspektion och uppföljande inspektion. Det betyder att H&M idag inte har någon tillverkning på dessa enheter. Vid slutet av 2004 var 143 fabriker uppsatta på H&M s lista över enheter som företaget avvisat på grund av brott mot H&M s uppförandekod. H&M har permanent avvisat samarbete med nio leverantörer på grund av att dessa haft tillverkning vid oredovisade fabriker 20, nyttjat barnarbete eller återkommande använt falska dokument. H&M har som policy att i god tid i förväg meddela leverantörer att man inte kommer att fortsätta att samarbeta med dem för att ge företagen en chans till omställning. Under 2004 organiserade H&M även 20 workshop för leverantörer och underleverantörer för att förklara hur företaget tillämpar uppförandekoden. En slutsats av H&M s kontrollarbete är att tre brott uppfattas som särskilt grova. (a) När leverantörer har tillverkning på fabriker som de inte redovisat för H&M. Uppenbarligen är det avgörande för H&M att ha kontroll över var produktionen sker. (b) När leverantörer använder eller anlitar barnarbetare. (c) När leverantörer använder falska dokument. Det är denna typ av uppföranden som lett till att H&M permanent avslutat samarbetet med vissa leverantörer. Enligt Ingrid Schullström är det enskilt vanligaste problemet på leverantörsfabrikerna att de an- 19 Enligt Ingrid Schullström är berörd personal den som återfinns inom produktions- och inköpsorganisationen. Denna får alltid en grundlig utbildning. Övrig personal får, enligt Schullström, en mer generell information om CSR. 20 H&M kräver att leverantörerna ska redovisa samtliga fabriker där produktion sker, när detta inte skett är fabrikerna oredovisade. Då blir det också omöjligt för H&M att kontrollera produktionsvillkoren. Sid. 14

ställda får arbeta alltför mycket övertid 21. Samtidigt finns idag en viss press på företagen att klara att tillverka stora beställningar. Ingrid Schullström säger att ett av H&M s problem är att hitta kapacitet för att klara produktionen. Något som kan bidra till tidspressen är att ledtiderna förkortats. Ingrid Schullström betonar emellertid att ledtider inte är detsamma som produktionstider. Ledtiden är från att H&M bestämt att en vara ska tas fram till att den skeppas. I det ingår bland annat att köpa tyger, ta fram provexemplar som ska godkännas etc. Produktionstiden är tiden som själva tillverkningen tar. Kortare ledtider behöver alltså inte med nödvändighet betyda kortare produktionstider, understryker Ingrid Schullström. Orsakerna till de kortare ledtiderna är, enligt Ingrid Schullström, dels teknologisk (det går snabbare med e-post) och att klädkedjorna inte vill riskera att tillverka stora partier kläder som redan blivit passé. Hon hävdar att förändringarna av modet går särskilt snabbt när det gäller dam- och ungdomskläder. 6.4. Erfarenheter av H&M s inspektioner av leverantörsföretag i Sydasien Tobias Fischer, som arbetat med CSR-frågor inom H&M sedan 2000 och sedan 2005 varit H&M s regionala koordinator för CSR i Sydasien, beskriver hur inspektionerna i regionen genomgått tre faser: I den första fasen hade H&M fokus på säkerhetsfrågor och arbetsmiljö. Inspektionerna var visuellt inriktade, synbara problem stod i centrum. En viktig fråga var också få fullständig klart vilka produktionsenheter som leverantörerna använde. I nästa steg i inspektionerna underströks dokumentationen. Det skulle finnas redovisningar av löner, arbetstider, anställningskontrakt etc. I den tredje fasen vidgades perspektivet och kom allt mer att handla om att stärka dialogen inom leverantörsföretagen och gentemot H&M. Det som stått särskilt i fokus är dialogen i fabrikerna mellan de anställda och chefer/fabriksledning, i detta innefattas även fackliga rättigheter. Tobias Fischer menar att granskningen mer fick karaktären av inlärning av leverantörerna. Metoder som används är bland annat utbildningar och workshops. En orsak till att H&M tog detta steg var att man identifierade avsaknaden av en dialog med de anställda på fabrikerna som ett problem 22. Enligt Tobias Fischer har utvecklingen av granskningarna också påverkat relationerna med leverantörerna. De tidiga granskningarna kunde ibland upplevas som polisiära, men nu är fokus dialog och samarbete, säger Tobias Fischer. Denna förändring har tagit ännu ett steg genom H&M s nya strategi med Full Audit Programme (se nästa avsnitt). Tobias Fischer hävdar att H&M s granskningar givit resultat. Enligt honom har det skett klara förbättringar av villkoren på leverantörsfabrikerna. Det gäller den fysiska miljön på fabrikerna och säkerheten. Men också rutinerna för anställningar (exempelvis vem som anställer) och ledigheter etc. Tobias Fischer understryker att samtliga leverantörer idag också är medvetna om vad det står i de nationella lagarna om villkoren i arbetslivet och om H&M s uppförandekod. Men att en leverantörsfabrik fungerar bra är inte någon garanti för att rutinerna kommer fortsätta att fungera, säger Tobias Fischer. Tobias Fischer berättar att de första gångerna han kom på ett oannonserat besök till leverantörsfabrikerna hände det att han möttes med misstro. Men nu är hans ansikte bekant och relationerna präglas mer av dialog. 21 Detta framgår även av Fair Trade Centers Etikbarometer. Se: www.etikbarometern.se 22 Citat från Ingrid Schullström. Sid. 15

! Medan vi tidigare ofta pekade på problem och sade vad som skulle göras låter vi idag leverantörerna själva ta ett större ansvar med att formulera lösningarna. I dialogen betonar vi också mer orsakerna till problemen. När de blir tydliga är det lättare att finna åtgärder som leder till långsiktiga lösningar, säger Tobias Fischer. Som koordinator för CSR-arbetet samordnar Tobias Fischer de etiska granskningarna i Bangladesh, Indien och Pakistan. Hans uppgift är att i dialog med huvudkontoret i Stockholm kvalitetssäkra granskningarna och se till att de sker på ett likvärdigt sätt. Tobias Fischer deltar också i arbetet med att prioritera vilka företag som ska besökas. En rad olika parametrar avgör urvalet: Var H&M för närvarande har stor produktion. Om leverantören tidigare har haft problem ( CSR-track ). Var fabrikerna ligger (det kan vara lämpligt att göra återbesök på en fabrik om en annan fabrik i samma område granskas). När någon granskning skedde senast. Kommentar: Ingrid Schullström hävdar att kortare ledtider inte behöver betyda kortare produktionstider. Men den uppfattningen är förenlig med analysen att de generellt kortare ledtiderna inom klädindustrin är en av orsakerna till att produktionstiderna inom branschen i genomsnitt blivit kortare. Den senare uppfattningen har bland annat framförts av Clean Clothes Campaign. 6.5. H&M s nya strategi för granskning och förbättring av villkoren i leverantörsfabrikerna Under 2004 formulerade H&M en ny strategi för att granska och förbättra villkoren vid leverantörsfabrikerna. Under 2005 har den nya strategin successivt implementerats, men under en övergångsperiod används både gamla kontrollsystem och den nya. Bakgrunden till den nya strategin är erfarenheterna sedan 1997 med att bedriva kontroll för att uppnå efterlevnad av H&M s uppförandekod. Ingrid Schullström nämner några skäl till att strategin behövde förnyas: I en del av fabrikerna har det skett uppåt 20 kontrollbesök sedan 1998, men fortfarande finns samma problem kvar (men som inte varit så allvarliga att samarbetet brutits). En del av de förändringar som genomförts har varit kosmetiska, med syfte att tillfredsställa H&M s kontrollanter och inte för att åstadkomma någon varaktig förändring av arbetsvillkoren. Erfarenheterna visar att kontroller i sig inte behöver leda till förbättringar. Inom H&M finns idag stor kunskap om vilka typer av brister som är vanliga. Däremot behöver instrumenten förbättras för att få igång förändringsprocesser. I en del fall har brister rättats till i fabriker, men sedan har samma problem kommit tillbaka efter något år. Inspektionerna har avslutats med en kravlista från H&M. När förändringar inte fungerat har leverantörerna kunnat skylla på H&M som formulerat kraven. Inspektionerna har varit jämnt fördelade mellan olika typer av leverantörer och inte främst skett där behoven varit störst. Tillverkning hos leverantörer har avbrutits på grund av missnöje med produktionsvillkoren för att sedan återupptas och ibland sedan avbrytas igen. Detta har skapat en ryckighet som inte gynnat någon. Sid. 16

Sammanfattningsvis anser H&M att det tidigare systemet med inspektioner och uppföljande kravlistor, ibland i kombination med att tillverkning vid en fabrik avbrutits, inte skapat tillräckligt varaktiga förändringar i fabrikerna. (Även om Ingrid Schullström understryker att även det gamla systemet skapat positiva resultat.) Ingrid Schullström betonar att förnyelsen av strategin grundas i företagets egna erfarenheter med hur man tidigare arbetat med granskningen av leverantörerna. Men det kan samtidigt konstateras att de förändringar som H&M genomför ligger helt i linje med de uppfattningar som under lång tid förts fram av Clean Clothes Campaign (CCC), vilket inte betyder att förändringarna uppfyller de krav som ställs från CCC på en infrastruktur för att förbättra villkoren i leverantörsfabrikerna 23. Plattformen för den nya strategin för kontroll och förbättringar av leverantörsfabriker kallas The Full Audit Programme (FAP). Om det tidigare arbetet bestod i att utföra inspektioner och påtala vad som var fel, ligger tonvikten nu mer på att göra tydligt varför saker och ting är felaktiga. Tanken är att få leverantörerna att själva ta ett större ansvar för att förbättra villkoren och inte bara genomföra kosmetiska förändringar för att tillfredsställa H&M. H&M pekar särskilt på att man vill förmå leverantörerna att ta ansvar för att skapa en effektiv policy, rutiner, kontrollsystem, tydliga målsättningar och uppföljningar. Full Audit Programme genomförs i flera steg. H&M s auditörer, anställda vid produktionskontoren, genomför en omfattande genomgång av leverantörsfabrikerna. Genomgången pågår i flera dagar och innefattar även intervjuer med flera av de anställda. Som grundval för genomgången finns en manual med 89 huvudområden, varje områden innehåller dessutom flera underrubriker. För varje uppgift som auditören ska fylla i anges hur informationen ska skaffas in genom genomgång av leverantörens skriftliga dokument, genom intervjuer eller genom iakttagelser i fabriken. I metoden ingår intervjuer med både chefer och anställda. Omkring 10-40 anställda ska intervjuas en och en under cirka en halvtimme per person och utan att några chefer får närvara. Intervjuerna ska ske i leverantörsfabrikens lokaler. Ibland förekommer det att de anställda i förväg blir instruerade av cheferna hur de ska svara på vissa frågor. För att undvika att de anställda bara repeterar det de lärt sig utantill används en särskild metodik för att komma under ytan, där de anställda bland annat också får frågor om sin livssituation, resor till och från jobbet, hur de klarar försörjningsbördan etc. Ingrid Schullström berättar att det trots den nya metoden förekommer att de anställda inte berättar allt. Nyligen fick en av våra granskare ett SMS några timmar efter en intervju. Under intervjun hade arbetaren inte vågat berätta om missförhållandena. Men när hon väl kom ut från fabriken vågade hon skicka SMS, säger Ingrid Schullström. I Full Audit Programme ingår även att intervjua chefer och anställda till leverantörernas eventuella underleverantörer. Full Audit Programme kan genomföras på olika ambitionsnivåer. Den mest ambitiösa modellen ska användas i högriskländer (där risken för brott mot uppförandekoden är stor) och när stora leverantörer granskas. H&M s manual används alltid. Men om en mindre grundlig granskning ska genomföras finns vissa moment som auditörerna kan hoppa över (till exempel att kontrollera övertiden för ett helt år eller att analysera ledningssystemen) eller så kontrollerar man dokumenten för 23 Se exempelvis argumentationen i Looking for a quick fix How weak social auditing is keeping workers in sweatshops, Clean Clothes Campaign (2005). Där finns argumentation som ligger i linje med H&M s nya strategi, men också krav som går utöver denna, däribland kravet på aktiv arbetarmedverkan. Sid. 17

! färre personer och intervjuar färre personer. I manualen ingår många frågor som gäller mänskliga rättigheter i arbetslivet (rätt till facklig organisering, kollektivavtal, diskriminering, barnarbete etc). Dessa frågor ställs alltid, det vill säga även i icke-högriskländer. När de etiska auditörerna fyller i manualen och tar ställning till olika påståenden kan de välja mellan tre alternativ: (a) Påståendet stämmer, (b) Påståendet stämmer inte, och (c) Misstänkt ( suspect ). Det tredje alternativet ska auditörerna fylla i när de inte har kunnat påvisa brister, men där de ändå får en känsla av att allt inte står rätt till. Dessa frågor ska sedan tas upp igen vid de uppföljande besöken på fabrikerna. Full Audit Programme tar flera dagar att genomföra. Den exakta tidsåtgången beror bland annat på hur stor leverantörsfabriken är. Nästa steg i Full Audit Programme är att leverantörerna själva ska analysera vilka brister som finns på fabrikerna och sedan utforma ett åtgärdsprogram. En central tanke är att det är leverantören själv som ska utforma programmet och ansvara för att det genomförs. I nästa skede ska H&M s auditörer tillsammans med företaget diskutera hur åtgärdsprogrammet ska följas upp. En avgörande punkt är hur de konkreta förslagen i åtgärdsprogrammet har verkställts. Tidigare ledde H&M s inspektioner till långa listor på krav som gällde allt från arbetsmiljö, säkerhet, arbetsvillkor och fackliga rättigheter (men mer sällan barnarbete). Alla dessa frågor kommer att finnas också i nya åtgärdsprogram. Men enligt Ingrid Schullström innebär H&M s mer djuplodande strategier för att granska leverantörerna att även andra typer av problem blir synliggjorda. Hon nämner bland annat förekomsten av sexuella trakasserier. Ett sätt att stödja företagen i att genomföra åtgärdsprogrammen kan vara att tillföra dem ny kompetens. Väldigt ofta handlar det, enligt H&M, om ledarskapsfrågor. H&M har tagit initiativ för att stärka leverantörsföretagens kompetens. Det har, enligt H&M, bland annat skett genom ett samarbete med studentutbytesorganisationen AIESEC 24. H&M kommer att förmedla praktikplatser åt utbytesstudenter inom AIESEC vars ambition är att stödja företag som vill utveckla ledarskapet. Enligt Ingrid Schullström är det leverantörerna som själva ska hitta sätt att lösa problemen. Men H&M kan ge råd om organisation, understödja kompetensutvecklingen, arrangera workshops etc. Beroende på vilka behov som åtgärdsprogrammen kommer att sätta fingret på kan H&M komma att ta fler nya initiativ för att stärka kompetensen hos leverantörsföretagen. Full Audit Programme kompletteras vidare med ett starkare centralt datorstöd inom H&M. Datastödet ska användas för tre saker: planering, rapportering och registrering. Den nya strategin innebär även en förändring av benämningar på funktioner i granskningssystemet. Det som tidigare kallades inspektioner (inspections) kallas numera granskning (audits). Och de tidigare kontrollanterna (inspectors) kallas numera auditörer (auditors). Den nya strategin innebär att granskningarna av leverantörsföretagen kommer att bli mer koncentrerade till stora leverantörer och till dem där man befarar problem. Men auditörerna ska även fortsättningsvis regelbundet följa upp åtgärdsplanerna och verifiera vad som har genomförts. Granskningarna inom ramen för FAP ska grundas på riskbedömningar, där fabriker med hög risk för missförhållanden ska granskas i första hand. Det finns en yttre grundval för dessa riskbedömningar. H&M har delat in alla länder där de har leverantörer i tre kategorier: (1) där kränkningar av 24 AIESEC är världens största studentutbytesorganisation. För mer information se www.aiesec.org. Sid. 18

mänskliga rättigheter och dåliga villkor i arbetslivet är vanliga, (2) där kränkningar och missförhållanden i arbetslivet är ganska vanliga, och (3) där kränkningar och missförhållanden är mer ovanliga. Indelningen bygger på Amnesty Internationals landrapporteringar. I grova drag tillhör de flesta av länderna i Asien med leverantörer kategori 1, medan de flesta i Europa tillhör kategori 3. Därtill finns några europeiska och asiatiska länder i kategori 2. Riskbedömningarna kan därutöver ha mer specifika grundvalar; framförallt uppgifter om tidigare missförhållanden vid någon fabrik. Full Audit Programme innebär sammanfattningsvis, enligt Ingrid Schullström, betydligt mer djuplodande granskningar än de tidigare inspektionerna. Den nya strategin betyder, enligt henne, mer noggranna men färre granskningar. Dessutom blir konsekvensen att H&M mer sällan kommer att avbryta all produktion hos en leverantör. Enligt H&M s förhoppningar kommer det att betyda att leverantörerna kommer att bli mindre rädda att tillstå problem. Tvärtom ska öppenhet i kombination med åtgärdsprogram premieras. Samtidigt tror Ingrid Schullström att det inte alltid kommer vara helt enkelt att förklara H&M s nya strategi. De som bara ytligt bedömer oss kanske kommer att klaga på att vi kommer att genomföra färre granskningar. Det nya systemet är svårare att förklara. Men vi vill ha ett system som ger resultat och inte bara kosmetiska förändringar och ett granskningssystem som ser bra ut på papperet, säger Ingrid Schullström. 25 6.6. Erfarenheterna av Full Audit Programme i Sydasien Tobias Fischer har varit med och genomfört ett antal Full Audit Programme (FAP). När programmet genomförs i större omfattning (högsta nivån) innebär det att han tillsammans med en kollega besöker en leverantörsfabrik under 3-4 dagar. Han beskriver upplägget på följande sätt: Vi börjar alltid med ett möte med fabriksledningen. Vi förklarar utförligt vad vi kommer att göra och vad syftet är. Vi talar om hur lång tid det kommer att ta och vilken hjälp vi behöver. Vi är samtidigt noga med att understryka att produktionen i övrigt ska pågå som vanligt. Därefter gör vi ett antal stickprov där vi går igenom löneutbetalningar, övertid, ledigheter, anställningskontrakt etc. Vi väljer ut ett antal anställda och kontrollerar i en rad dokument om vilka uppgifter det finns om dem, som anställningskontrakt, övertid, löneutbetalningar etc. Vi väljer också ut ett antal arbetare som vi intervjuar. Några av dessa tillhör den grupp av arbetare vars dokument vi kontrollerat. Intervjuerna med de anställda är konfidentiella. Vi talar inte om för fabriksledningen vad någon enskild arbetare har sagt. De anställda vi intervjuar får också information om hur de kan få kontakt med oss, om de vill komma med ytterligare information eller om något problem skulle uppstå i ett senare skede. Arbetarintervjuerna genomförs på fabrikerna, men endast dem vi intervjuar får närvara under intervjuerna. 25 På följande sätt beskriver Hennes & Mauritz själva kärnan i FAP och det nya systemet för granskning: The new way of working will make it possible to detect compliance issues at an earlier stage. Another feature of FAP is the possibility to select the most important suppliers in order to put heavier emphasis on them in the advisory and follow-up phases when implementing effective management systems. Futhermore, FAP has a risk management function where our production countries are divided into risk categories based on past performance on human rights and workers rights. The most significant part of the FAP is the extended form of issues and questions being looked at, togeheter with an increased depth in verification, primarily through worker interviews, but also through our document sampling technique. Workers interviews will be an integral part of FAP auditing. (CSR-report 2004, sid 25, Hennes & Mauritz.) Sid. 19

! Som underlag för FAP använder vi manualen från H&M. Programmet avslutas med en fördjupad diskussion med fabriksledningen där vi tillsammans diskuterar eventuella problem och orsakerna till problemen. Tobias Fischer återkommer till att det är avgörande att skapa ett förtroende mellan auditörerna och fabriksledningen. Genom transparens kan vi undvika nervositet, säger han. Öppenhet och tydlighet är också, enligt Tobias Fischer, en nödvändighet för att skapa en attityd som kan leda till reella förbättringar, och inte bara löften för att tillfredställa auditörerna. När det gäller intervjuerna med de anställda betonar Tobias Fischer att de bör utformas som samtal om deras arbete, familj, resor till jobbet etc. Genom att diskutera arbetsvillkoren i ett vidare perspektiv blir stämningen mer avslappnad och öppen. Under slutdiskussionerna med fabriksledningarna försöker man, enligt Tobias Fischer, att gemensamt definiera områden där det finns problem. Diskussionen får karaktären av en process där man går fram och tillbaka. Tobias Fischer säger att dialogen ofta kommer att handla om leverantörernas policy kring olika områden. Men inte bara hur policyn ser ut, utan också om den är kommunicerad. Ibland har en policy antagits för flera år sedan och fallit i glömska. Ibland är det en snäv grupp som är medvetna om policyn, men inte alla anställda som är berörda. Samma sak kan gälla företagens rutiner. Tobias Fischer nämner exempelvis att vaktpersonalen utanför fabrikerna oftast måste känna till rutinerna för nyrekrytering, när personer som ska anställningsintervjuas kommer till fabrikerna, hur de ska behandlas etc. Andra rutiner som alltid diskuteras är introduktionen för nyanställda och grundvalen för rekrytering (bland annat för att förhindra nepotism), relationen mellan mellanchefer och anställda (förekommer ett grovt språkbruk), kemikaliehanteringen (säkerhet, kanaler för inköp, information till anställda, skyddsutrustning, lagring av kemikalier etc) och anställningskontrakt (är de utformade i överensstämmelse med lagstiftningen) etc. Tobias Fischer betonar att en lyckad FAP leder till en gemensam syn på brister och problem, inte att fabriksledningarna hamnar i försvarsställning. Ett väletablerat uttryck i samband med FAP är agreed weakness, det vill säga när samstämmighet uppnås om brister i fabrikens rutiner och system. Ett resultat av FAP blir en Handlingsplan (Management Action Plan). Planen formuleras ytterst av fabriksledningen själv. I planen står vad som ska genomföras, vem som är ansvarig och datum för när det ska ha skett. Som tidigare nämnts menar Tobias Fischer att leverantörerna i allmänhet har förbättrat arbetsmiljö, säkerhet och rutiner på företagen. Erfarenheten av Full Audit Programme är att andra problem blir tydliga. Tobias Fischer nämner särskilt att de anställda ofta saknar kanaler för att kunna föra fram sina åsikter. I många av fabrikerna finns inte heller några fackliga organisationer som kan fungera som en sådan kanal. I Bangladesh är det visserligen vanligare med facklig verksamhet på leverantörsfabrikerna än i Indien och Pakistan, men den fackliga rörelsen är splittrad och partipolitiserad. Enbart för textilarbetare finns för närvarande ett tjugotal olika bangladeshiska fackförbund. En orsak till detta är att de politiska partierna utnyttjar fackliga organisationer för snävt partipolitiska syften. En annan orsak är att staten intervenerat i det fackliga arbetet med syfte att försvaga organisationerna. Ett negativt resultat är att den fackliga förankringen på arbetsplatserna ofta är svag. 6.7. H&M s instrument för att påverka leverantörsföretagen Full Audit Programme är inte bara ett program för granskning. Det bildar också underlag för Sid. 20

påtryckningar mot leverantörsföretagen. Enligt H&M ska kopplingen mellan etik och produktion bli tydligare. H&M har länge använt sig av verktyget att avsluta beställningar från ett leverantörsföretag om missförhållandena är grova eller företagen inte har ambitionen att komma tillrätta med brister. Detta instrument kommer att finnas kvar. Men den nya tanken är att H&M dessutom ska kunna öka eller minska beställningarna vid ett leverantörsföretag och därigenom ge belöningar eller bestraffningar. Beställningarna från leverantörerna ska avgöras både av klädernas kvalité, kostnaden och av den etiska granskningen. Dessa nivåer har samma status inom H&M. Om exempelvis ett företag blir avförd på grund av grova brister spelar det ingen roll hur bra kvaliteten är på kläderna som tillverkas på företaget. Någon fortsatt tillverkning hos leverantören är ändå inte tillåten. Det finns markanta skillnader i hur stora volymer av varor som H&M beställer från olika leverantörsföretag; beroende på hur stor efterfrågan är på olika varor, på att en del beställningar är säsongsbetonade etc. Men nu tillkommer ytterligare ett element som H&M kommer att ta hänsyn till när man avgör beställningsvolymen: företagens ambitionsnivå att uppfylla uppförandekoden. Nya modeller tas fram på H&M s huvudkontor. Huvudkontoret gör sedan förfrågningar till produktionskontoren om vilka beställningar de kan göra. Produktionskontoren har den direkta kontakten med leverantörsföretagen. Produktionskontoren utformar beställningarna till leverantörerna. Arbetet utförs av den person på produktionskontoret som är produktansvarig. Men på produktionskontoren finns en särskild funktion som arbetar med Code of Conduct (COC) och som har ansvar för CSR. I Sydasien är Tobias Fischer koordinator för denna verksamhet. På huvudkontoret i Stockholm finns inköparna. Dessa lägger ut beställningar till produktionskontoren. På kontoren ska sedan de produktansvariga sluta avtal med lämplig leverantör. Om en leverantör blivit avförd på grund av etiska brister kan den produktansvarige inte välja denna leverantör. På denna punkt har COC-funktionen företräde. I övrigt sker en poängsättning av leverantörerna, där kvalitet, leveranssäkerhet etc vägs mot ambitionen att efterleva uppförandekoden. Exakt hur denna poängsättning görs är en affärshemlighet. Därigenom sker en sammanvägning mellan H&M s produktionskrav (rätt kläder, av god kvalité och till låga priser) och de etiska kraven (ambitionen att genomföra åtgärdsprogrammet). Tobias Fischer understryker att det inte blir produktionskraven som tar överhanden vid denna samlade bedömning. Han menar att även de produktansvariga tar synpunkterna från COC-funktionen på allvar.det kan tyckas som om det ibland borde kunna uppstå spänningar mellan de produktansvarigas intressen och COC-funktionen. Ingrid Schullström understryker emellertid att även de produktansvariga har intresse av att minska beställningar från leverantörer som brister i ambition att efterleva åtgärdsprogrammen. Det finns nämligen en risk för att beställningar från dessa fabriker kan komma och avbrytas helt. Då är det riskabelt att binda upp sig för mycket vid dem. Att ta hänsyn till om leverantörerna har ambitionen att efterleva uppförandekoden går därför hand i hand med affärsintresset, menar Ingrid Schullström. H&M s metod att öka eller minska beställningar hos leverantörerna för att belöna respektive bestraffa ambitionerna att genomföra åtgärdsprogrammen kan fungera effektivt hos stora leverantörer. Däremot fungerar inte metoden lika bra när beställningsvolymerna är små. Framför allt därför att beställningsvolymerna ändå kan komma att variera ganska mycket av andra skäl, att därför belöna eller bestraffa genom förändringar i beställningarna blir därmed ett otydligt tillvägagångssätt. För en utomstående ser det ut att finnas inbyggda dilemman i H&M s infrastruktur för att för- Sid. 21

! bättra villkoren i leverantörsfabrikerna. H&M betonar att de vill uppnå en dialog och ha en förtroendefull relation med leverantörerna. Tobias Fischer hävdar exempelvis att det absolut inte fungerar med hot. Samtidigt säger Tobias Fischer att systemet med att öka eller minska beställningar innebär att H&M kan använda sig av morot och piska. Han exemplifierar själv med leverantörer i Bangladesh som får färre beställningar, samtidigt som en annan belönas med fler beställningar (på grund av aktivt ledarskap, bra miljö, anställningsvillkor och engagemang i det lokala samhället). Problemet är att när piskan används så kommer antagligen leverantören uppfatta det som en bestraffning. Då blir det inte heller lika enkelt att upprätthålla en förtroendefull dialog. Tobias Fischers svar på detta dilemma är att det därför måste ske en mycket tydlig redovisning redan från början av hur H&M arbetar. Han säger att det av just detta skäl behövs transparens redan i första läget och tydlig kommunikation. Om förutsättningarna är klara så bör leverantörerna inte heller, enligt Tobias Fischer, bli överraskade om beställningarna minskar på grund av bristfälliga etiska ansträngningar. Tobias Fischer understyrker dock att en avgörande faktor vid H&M s etiska bedömning av leverantörer är huruvida de anstränger sig för att förbättra de etiska och miljömässiga villkoren. Leverantörer som har ambitioner och engagemang för att utveckla arbetsvillkor, miljö och rutiner kan misslyckas med vissa saker utan att bli bestraffade. Vårt mål är att bygga upp långsiktiga relationer, då kan vi inte heller hålla på med mindre bestraffningar om leverantörerna visar vilja att lösa problemen, säger Tobias Fischer. Ingrid Schullström tillägger att de flesta leverantörsföretag är medvetna om när kritik kan komma att föras fram. Om de sedan inte agerar målar de in sig i ett hörn. Hon menar också att intervjuerna med de anställda är en viktig metod för att undersöka om leverantörerna tar kritiken på allvar. Hon exemplifierar med att mellanchefer ibland har en hård attityd gentemot de anställda. Ett sätt att kontrollera om attityderna verkligen förändras är att höra de anställdas uppfattning. 26 6.8. Kommentar till H&M s nya strategi Full Audit Programme H&M har beslutat att förändra infrastrukturen för att förbättra villkoren i leverantörsfabrikerna. Kärnpunkten i den nya strategin är Full Audit Programme (FAP). Ett huvudsyfte med FAP är att åstadkomma en bättre dialog med leverantörsföretagen och få dem att själva ta ansvaret för förbättringar av villkoren. Strategin är, enligt H&M, en metod för att förhindra att förändringarna enbart blir kosmetiska i syfte att tillfredsställa H&M s granskare. Det är inte helt enkelt att utvärdera FAP eftersom metoden är ny och precis börjat användas. Mycket talar dock för att ansatsen i FAP är riktig. Det finns allt för många exempel på skenbara förbättringar och till och med medveten dubbelbokföring, om till exempel arbetstider, för att dra slutsatsen att nya vägar måste utformas för att uppnå en större öppenhet. I vilken utsträckning som FAP verkligen kommer att kunna leverera detta återstår dock att se. Inom några år bör därför FAP utvärderas, inte bara av H&M utan också av oberoende aktörer. FAP ligger delvis i linje med de förslag som utvecklats av Clean Clothes Campaign (CCC). Samtidigt är CCC:s visioner mer långtgående. Det gäller framför allt att FAP inte tillräckligt aktivt involve- 26 Ett annat möjligt dilemma som H&M självt förnekar skulle kunna vara konflikten mellan att en leverantör tillverkar i tid och till god kvalitet och de etiska kraven. Både Ingrid Schullström och Tobias Fischer hävdar att de etiska kraven på leverantörerna är en integrerad del av bedömningen och att det råder samarbete mellan produktansvariga och auditörerna. Deras viktigaste argument är emellertid att de produktansvariga har starka skäl att ta hänsyn till de bedömningar som görs från de etiska auditörerna. I annat fall finns risken för att de binder upp sig vid leverantörer som sedan riskerar att trilla bort därför att de inte uppfyller uppförandekoden. Sid. 22