Tryggare organisering, tryggare barn? Vägen till ett agerande utredningsarbete i Mölndals stad dokumentation från workshop 7 maj 2015, Atwork, Göteborg. 1
En ny organisationsstruktur och ett nytt arbetssätt med hjälp av metoden Signs of safety tillsammans är nyckelordet i arbetet med att hitta ett hållbarare sätt att jobba inom barn- och ungdomsvården i Mölndals stad. Barn- och ungdomsvården har i Mölndal, liksom i övriga GR-kommuner och resten av Sverige, stått inför många utmaningar de senaste åren. Långa utredningstider, hög och ökande sjukfrånvaro, hög personalomsättning, oroväckande copingstrategier (strategin en person använder sig av för att hantera situationer som upplevs stressande) hos personalen och en större komplexitet vad gäller samverkan. Det som vi kommer dela med oss av till er här idag är inte ett färdigt koncept, utan vårt försök till förändring för att förbättra för anställda och brukare, säger Irene Jansson, verksamhetschef Barn och familj i Mölndals stad. Det har varit ett knåpande inom organisationen i ett och ett halvt års tid, men nu har vi satt strukturen till det förändringsarbete som håller på att genomföras, säger Tobias Berg, enhetschef Enheten för utredning av barn och unga. Vi har räknat ut att det i ett enda ärende inte är ovanligt att det finns 250 möjliga kontakter man kan ha med klient, anhöriga och samverkansparter. Bara det i sig kräver ett annat sätt att jobba, säger Irene Jansson. Det här sättet vi arbetat på håller inte, det känns som vi har jobbat på i samma spår medan kraven, förutsättningarna och världen har förändrats, säger Catarina Liljestrand, enhetschef Enheten för utredning av barn och unga. Sofie Andersson, Irene Jansson, Catarina Liljestrand och Tobias Berg från Mölndals stad. 2
Ohälsa och hög personalomsättning kostar Personalomsättningen är hög och sjukfrånvaron har ökat de senaste åren, både vad gäller långtidssjukskrivning och korttidsfrånvaro, säger Sofie Andersson, HR-konsult HR-avdelningen Stadsledningsförvaltningen. Hon instämmer i bilden av att hela yrkesrollen har förändrats och blivit väldigt komplex, kraven har blivit högre och presssen större. För att hinna med hittar man sätt att kompensera som till exempel att äta framför datorn, hoppa över raster eller gå till jobbet när man är sjuk, men så orkar ingen hålla på hur länge som helst. Då kan det istället hända att man sänker ribban för vad som är good enough. Vilket kan leda till en inre konflikt, man kan kalla det för en slags existentiell ohälsa, som kan leda till långa sjukskrivningar. Man kan inte vara den man vill vara eller jobba så som man blivit utbildad till. Detta är inget specifikt för Mölndal, utan gäller arbetsmarknaden i stort när kraven blir för höga. En hög personalomsättning kan vara en varningsklocka för en alltför pressande arbetssituation och hög personalomsättning kostar mycket, ur många aspekter, säger Sofie Andersson. Det är inte sällan så att den som slutar gör det för att den blivit sjuk eller valt att gå vidare för att arbetssituationen inte varit hållbar. Det är tufft för den som slutar, för medarbetarna, för verksamheten och det medför en kostnad. Det är dyrt att förlora en erfaren socialsekreterare och anställa en ny. Så här har uträkningen gjorts: Produktionsbortfallet är den största kostnaden och här har man räknat på att den nyanställde de första sex månaderna förväntas uträtta cirka 50 procent av vad en erfaren socialsekreterare skulle ha gjort, efter första halvåret förväntas man uträtta cirka 75 procent av arbetet fram tills att man jobbat i två år. Till produktionsbortfallet under de två första åren räknas också spill i ärenden för kollegor, på grund av den tid som läggs på inskolning av den nyanställde. Man har även räknat in kostnaden för tiden som läggs på att rekrytera en ny person. Detta ger en total kostnad på cirka 340 000 kronor. Är det många som slutar redan efter två tre år så försvinner erfarenhet, energi och stora summor pengar ut, säger Sofie Andersson. Vi har räknat fram kostnaden för att rekrytera en ny socialsekreterare till cirka 340 000 kronor och då tror jag vi räknat lågt, säger Sofie Andersson. 3
Förändring och nytänk När det är slitigt måste man gasa. Vi kom fram till att vi måste göra något nytt, något rejält. Vi har genom åren tillsatt fler chefer och fler tjänster men det enbart är inte lösningen, något mer genomgripande måste till, säger Irene Jansson. Mycket fakta och inspiration till förändringsarbetet har hämtats från docent Anna-Lena Lindquists forskning och utredningsarbete kring social barn- och ungdomsvård. Stöd har även tagits i handlingsplanen för kompetens och stabilitet inom myndighetsutövningen i den sociala barn- och ungdomsvården i GR-kommunerna. Det är Anna-Lena Lindquists modell Från krisande organisation till krisorganisation som vi utgått från i hela vårt förändringsarbete, säger Irene Jansson. Anna-Lena Lindquist framhåller vikten av att organisera den sociala barn- och ungdomsvården med utgångspunkt från att det är en organisation som ska handskas med olika former av kriser hos barn, unga och deras familjer. En krisorganisation. Ofta är kriserna av långvarig karaktär innan de blir aktuella inom socialtjänsten. Det är heller inte ovanligt att samverkanspartners som varit i kontakt med och försökt hjälpa familjen har gett upp och själva hamnat i ett krisartat läge. För att klara detta behöver organisationen planera och på olika sätt rusta för stabilitet och struktur. Hon nämner tre områden som särskilt viktiga: arbetsförhållanden, kompetensstöd och utvecklingsarbete. Att skapa arbetsenheter rustade för att hantera det krisarbete som handläggning av social barnavård innebär är det centrala i förändringsarbetet. För att lära sig mer om krisorganisering kommer även kontakt tas med polis, brandkår och akutsjukvård, verksamheter som är vana med och uppbyggda för att klara kriser. 4
Signs of safety för ett agerande utredningsarbete Ett av utvecklingsområdena enligt krisorganisationsmodellen är metod. För att förändra vårt arbetssätt vad gäller handläggning behöver vi en metod att jobba utifrån och vi har valt Signs of safety, säger Tobias Berg. Det är den metod vi tycker är bäst kopplad till att göra förändringar i behandlingsarbetet och där det finns evidens för att den fungerar, säger Irene Jansson. Sign of safety har sina rötter i Australien och är ett säkerhetsorienterat, samarbetsstyrt och styrkebaserat arbetssätt. Fokus ligger på att involvera, delaktiggöra och engagera barn, föräldrar och övriga berörda runt den oro som finns för barnet. Tanken är att skapa en samarbetsallians med familjen för att hitta lösningar. De tre grundfrågeställningarna i Signs och safety är: Vad är vi bekymrade och oroliga för? Vad är det som fungerar bra? Vad behöver hända? Ytterligare en viktig fråga tillkommer och det är bedömningen av säkerheten. Den uttrycks som en skalfråga på skalan 1 10: Där 10 innebär att man kan konstatera att förhållandena kring barnet är tillräckligt säkra för att ärendet ska kunna avslutas och 0 innebär att barnet behöver omhändertas. Tillsammans utforskar alla berörda de tre grundfrågeställningarna och säkerhetsfrågan med hjälp av mappning. Det räcker med ett enda papper, eller en whiteboardtavla, där all information skrivs ner vilket ger alla involverade en tydlig och samstämmig bild att diskutera kring, säger Tobias Berg. Tobias Berg, enhetschef Enheten för utredning av barn och unga Catarina Liljestrand, enhetschef Enheten för utredning av barn och unga. Målet är att komma fram till en planering som beskriver de regler, arrangemang, beteenden och insatser som behövs för att förhållandena kring barnet ska vara säkra. Vi vill med hjälp av Signs of safety gå från observerande utredningar till agerande utredningar. Vi vill bli en katalyserande socialtjänst med socialarbetare som hjälper familjer att få igång sina egna processer, säger Tobias och beskriver det som ett paradigmskifte. I en observerande utredning är socialarbetaren experten som beskriver, betraktar, vänder på varje sten och säger till klienten vad som behöver göras en sådan utredning tar tid, ofta flera månader. I en agerande utredning sätter socialarbetaren igång processen, familjen är experterna, tillräckligt med underlag tas fram, man frågar familjen vad de behöver och tidsåtgången är kortare, 2 4 veckor. Psykologiskt är viljan till förändring som störst åtta nio dagar efter en kris i familjen. Kan vi fånga upp klienter och agera snabbt och är det mycket vunnet bara där. Alla som jobbar inom verksamhetsområdet barn och familj har fått gå en grundutbildning i Signs of safety. Det har även funnits möjlighet att få handledning och konsultativt stöd. Vidareutbildning av chefer samt utredare och utvald behandlingspersonal kommer att genomföras i höst. Ett implementeringsteam bestående av både chefer och medarbetare har bildats. Implementeringsteamet, som inte alltid tycker samma som oss, tror jag är en framgångsfaktor. Det är viktigt för förankringen och kompetensspridningen att medarbetare är med i implementeringstänket så att det inte bara kommer ovanifrån, säger Catarina Liljestrand. 5
Ny samordning och organisationsstruktur Metoden Signs of safety började implementeras i Mölndal ungefär ett år innan den nya organisationsstrukturen kommit till. Den nya organisationen har utgått från Anna-Lena Lindquists tanke om att sätta utredningsfunktionen i fokus på arbetsplatsen: utredningsfunktionen får vara navet som organisationen formas kring och andra funktioner och enheter kopplar an till. Utredningsenheten består av tre team, varje team består av åtta personer och en chef. I alla team finns en person som i en del av sin tjänst har uppdrag som BBiC-utbildare. I teamet finns också personer som har kunskap om BRiV (Barnens Rätt i Vårdnadskonflikter) och MPV som är Mölndals arbete med att möta pappor med våldsproblematik. I teamen jobbar man med både barn och ungdomar. Till varje utredningsteam finns också en grupp med olika kompetenser som öppenvård, familjerätt, kontaktstöd och missbruksvård knuten för att stötta och öka kontinuiteten. Socialsekreteraren behöver inte springa runt, utan det finns ett givet forum där man gemensamt kan prata om och med familjen. Utredningsteamet jobbar under en tvåveckorsperiod med mottagningsenheten och tar sig an nya ärenden tillsammans med dem. Detta sätt att jobba ger varje team möjlighet att under en fyra veckorsperiod kunna arbeta med pågående utredningar utan att nya kommer, in vilket ger större möjlighet till fokus på varje ärende och skapar även utrymme för reflektion och återhämtning. Det finns också en processledare kopplad som följer utvecklingsarbetet och kan stötta upp implementeringsprocessen. Hälsofrämjande organisation För att få medarbetarna att må bättre och för att minska personalomsättningen har ett mentorskap för nyanställda införts. Mentorskapet är ett stöd för den nyanställda att skolas in i yrkesrollen och känna sig trygg i att jobba med myndighetsutövning. Det har också öronmärkts tid för varje medarbetare till reflektion och återhämtning. För att rusta personalen att klara krisarbete har man lämnat det sedvanliga arbetet med debriefing och istället för att agera när något krisartat redan hänt börjat arbeta förebyggande. Tillsammans med företagshälsovården genomförs workshops fyra gånger per år där gruppen ska arbeta med att bli trygga med varandra och i att man som person kan reagera på olika sätt i en krissituation. Får vi en förståelse i att man har med sig skilda saker i sitt bagage och att man reagerar olika på olika situationer tror jag vi kan hitta ett lugn både i oss själva och i gruppen, säger Catarina Liljestrand. 6
Jobbar framåt tillsammans Till förändringsarbetet är det kopplat en följeforskare från FoU i Väst/GR som i två års tid ska ge stöd i hur man följer upp verksamheten. Det känns bra att det är någon som tittar på oss utifrån så att vi vet vad som är framgångsfaktorerna och vad som kan förbättras, säger Catarina Liljestrand. Det är många delar i förändringsarbetet som ska komma på plats och allt är en process. Att göra den tillsammans är viktigt. Det behöver vara mycket syre och högt i tak i en sådan här process. Det är viktigt att det finns utrymme för dialog både i med- och motgång att chefer, medarbetare och fack jobbar ihop. Tillsammans är ett nyckelord, säger Sofie Andersson. l Deltagarna hade möjlighet att diskutera i smågrupper mellan föreläsningarna. 7
Handlingsplan för kompetens och stabilitet inom myndighetsutövningen i den sociala barn- och ungdomsvården i GR-kommunerna. IFO-chefsnätverket inom GR har gett Göteborgsregionens kommunal förbund (GR) i uppdrag att formulera en handlingsplan för introduktion och fortbildning för personal inom myndighetsutövningen i den sociala barn- och ungdomsvården. Inledningsvis ska fokus främst ligga på en introduktionsplan för nyutbildade socionomer och nyanställda. Det långsiktiga målet är att uppnå en trygg och säker vård för barn och unga genom ökad kompetens och stabilitet. Arbetet genomförs inom ramen för överenskommelsen om stöd till en evidensbaserad praktik för god kvalitet inom socialtjänsten. Länk till handlingsplanen: www.grkom.se/kompetensstabilitet Text och foto: Linda E Andersson, GR. Layout: Infogruppen GR. Mer om kompetensutveckling av social barn- och ungdomsvård I oktober 2014 anordnade GR konferensen Att utveckla och behålla kompetens inom den sociala barn- och ungdomsvården. Docent Anna-Lena Lindqvist talade utifrån temat stabilitet som kompetens strategi för social barn- och ungdomsvård och representanter från Uppsala län, Jönköpings län och Göteborgs Stad talade om sina erfarenheter av kompetensstrategier. Läs dokumentationen från konferensen här: www.grkom.se/dokumentation 8