FÖRMÅGA TILL FRAMÅTBLICK OCH SNABBRÖRLIGHET. Så driver controllers på 62 svenska företag sitt prognosarbete

FÖRMÅGA TILL FRAMÅTBLICK OCH SNABBRÖRLIGHET Så driver controllers på 62 svenska företag sitt prognosarbete

Sammanfattning Den här rapporten är ett sammanfattat resultat av en undersökning bland controllers i Svenska företag. Syftet med studien är att belysa hur företagen arbetar för att bli mer framåtblickande och snabbrörliga genom sitt arbete med prognoser. En enkät skickades ut till personer med controller eller controlling i titeln på drygt 200 svenska företag. Inga offentliga organisationer har ingått i studien. Enkätsvar har samlats in och analyserats samt följts upp med intervjuer. Studien har inte någon avsikt att analysera skillnader mellan stora och små företag eller företag inom olika branscher. Syftet är att ge en bred bild av privata företag i Sverige. Dock kan man konstatera att företag oftast har en controller, eller controllerfunktion först när de uppnår en viss storlek. Inga enmans eller fåmans bolag är representerade i studien. De företag som finns representerade i studien är stora ex. SEB, PEAB, Fortum, Scania, Sandvik, PwC, Alfa Laval, Skanska, Tele2, Volvo Cars och Veolia och lite mindre ex. Ragnsells, Loomis, Pernod Ricard, WSP, Hemtex, Gudrun Sjöden, Taxi Stockholm, Polarbröd och Akademiska Hus. Totalt har 62 företag deltagit i studien. Utgångspunkten för studien var att vi ville förstå hur företag arbetar med prognoser för att skapa sig en bild av framtiden och kunna agera snabbt på den. Övergripande frågeställningar i studien var; hur arbetar man med prognoser, vilket är syftet med prognoserna, i vilken utsträckning hjälper de företaget att skaffa sig en bild av framtiden, hur arbetar företag för att utveckla sin prognos och därmed sin styrning av verksamheten. De sammanfattade slutsatserna i föreliggande rapport är följande: Prognosernas syfte anses i huvudsak vara att säkra en bild av framtiden. I praktiken lägger dock nästan fyra av fem mindre än 50 % av tiden i prognosarbete på framåtblick. Arbetet med prognoser genomförs oftast i nära samarbete med linjeorganisationen. Trots detta är det få som prognosticerar annat än ekonomi. Det finns alltså ett glapp mellan syftet med prognoserna och det faktiska arbetet. Samtliga anpassar sina prognoser till förändringar i omvärlden. Vanligast är att göra nya prognoser och att uppdatera intäkts- och kostnadsdrivare. För att våga göra en justering behöver man vara trygg i att prognosen är pricksäker. Knappt hälften av företagen ligger inom en felmarginal på +/- 5 %. Samtliga företag uttrycker att det finns en stor förbättringspotential gällande prognosarbetet. De vanligaste förbättringsförslagen är införa rullande prognoser, öka samverkan inom organisationen, göra what-if-scenarier och införa bättre IT-stöd. I genomsnitt bedrivs det drygt två utvecklingsprojekt samtidigt för att förbättra framåtblick och snabbrörlighet på företagen. I huvudsak är det budget, planering och prognos som ses över avseende organisation, process och IT. Projekten är ofta omfattande, påverkar hela organisationen och drivs av en controller. Innehållsförteckning Introduktion... 3 Prognosens syfte...4 Prognosens natur..... 4 Arbetet med prognoser...... 5 Det som prognosticeras...... 5 Tidshorisont........ 6 Snabbrörlighet....... 6 Pricksäkerhet...6 Styrningen i framtiden... 7 Förbättringsarbete med styrningen....8 Metod 9 För vidare studier..... 9 Kontakter.9 Syftet med prognoser är oftast, men inte alltid tydligt: Att skaffa sig en bild av framtiden för att kunna hantera den bättre. Det verkar dock finnas ett glapp mellan det syftet och det praktiska arbetet i de studerade företagen. 2

Introduktion I en föränderlig omvärld blir pricksäkra analyser om framtiden en möjlighet för organisationer att öka sin förmåga att anpassa sig. Väl genomförda prognoser möjliggör både framåtblickande och snabbrörlighet. Denna studie syftar till att kartlägga hur controllers arbetar för att stötta sina organisationer att bli mer framåtblickande och snabbrörliga. Vad är egentligen syftet med prognoser? Vad karakteriserar prognosarbetet? Vem ansvarar för att organisationer ärduktiga på att se sin framtid? Hur mycket tid lägger Controllers påatt blicka in i framtiden? Vad gör organisationer för att förbättra sin förmåga att blicka framåt och bli mer snabbrörliga? Detta är frågor vi har undersökt i denna studie och sammanfattat i denna rapport. Studerade företagens storlek 1-500 medarbetare - (41%) 9% 500-1 000 medarbetare - (23%) 1 000-5 000 medarbetare - (15%) 12% 41% Syftet med studien är att belysa hur företagen arbetar för att bli mer framåtblickande och snabbrörliga genom sitt arbete med prognoser. Mer precist vill vi skapa en förståelse för hur prognosarbetet genomförs rent praktiskt, vad som prognosticeras, hur väl de stöttar företagen att se framåt och hjälpa dem bli mer framtidsorienterade samt hur arbetet kan bli ännu bättre. De företag som ingår i studien är uteslutande privata företag. Inga offentliga organisationer, statliga verk, eller kommuner ingår. Företagen är allt ifrån mindre företag till multinationella bolag. Storleken på företag spänner mellan drygt 60 och 60 000 medarbetare. Alla bolag har verksamhet i Sverige och det är controllers i Sverige vi har pratat med. Prognosprocessen skiljer sig sannolikt både mellan branscher och storlek på företag. Vi har dock inte för avsikt att göra skillnader eller analyser mellan dessa, utan fokuserar på att skapa en gemensam bild av prognoser som ett verktyg för framåtblick och snabbrörlighet. I studien ställdes frågor bland annat om controllerns prognosarbete, syftet med prognoserna, tidshorisont och pricksäkerhet. Frågor ställdes också om hur mycket av prognosarbetet som har en framtidsorientering, negativa konsekvenser av att inte arbeta mer framåtblickande samt vad man gör för att förbättra sin styrning generellt. Några av de företag som deltagit är: SEB, PEAB, Fortum, Scania, Sandvik, PwC, Alfa Laval, Skanska, Tele2, Volvo Cars och Veolia och lite mindre Ragnsells, Loomis, Pernod Ricard, WSP, Hemtex, Gudrun Sjöden, Taxi Stockholm, Polarbröd och Akademiska Hus för att nämna några. Totalt har 62 företag deltagit i studien. Det råder samstämmighet i såväl forskning som näringsliv att en bra prognos av framtida resultat skapar möjlighet att parera för förändringar i omvärlden i ett tidigare skede. Genom att skapa en handlingsberedskap kan företag på bättre sätt hantera både risker och möjligheter på ett mer proaktivt sätt. I takt med att allt mer data blir tillgänglig för mer sofistikerade analyser skapas möjligheter att göra säkrare statistiska prediktioner baserade på omfattande historik. Detta i sin tur kan leda till säkrare beslut och ökad konkurrenskraft. Drar Svenska företag nytta av de nya möjligheterna? 15% 5 000-15 000 medarbetare - (9%) Fler än 15 000 medarbetare - (12%) Branschfördelning i studien Industri - (24%) Energi - (8%) 3% IT/telecom - (11%) Handel - (14%) Logistik/transport - (8%) 17% Tjänster - (17%) Läkemedel/medicin/bio - (3%) Annat (ex. bygg, finans, fastighet) - (15%) 8% 15% 23% 14% 24% 11% 8% Det vore verkligen perfekt om vi kunde jobba med prognoser som man ska. Idag är de mer genomgång av historik än blick framåt 3

Prognosens syfte I en omvärld som löpande förändras blir det viktigt att, i den mån det är möjligt, förutse händelser i framtiden. Genom att göra bra prognoser omframtiden ges företag möjlighet att hantera såväl risker som möjligheter mer proaktivt 1. Prognoser när de funkar som bäst är ett bra sätt att ägna sig åt ett slags objektivt framtidsspaning som kan hjälpa företag att bli både mer framåtblickande och snabbrörliga. I undersökningen ser vi att det finns en rad olika syften med prognoser. De vanligast förekommande syftet handlar om att på något sätt skapa sig en bra bild av framtiden. I 46 % är syftet just att få ett framtida estimat och i 28 % ska prognoserna fungera som ett slags tidigt varningssystem. Inte i något fall är syftet att påverka medarbetarnas beteenden, vilket kan anses underligt eftersom all användning av data till syvende och sist ska influera medarbetare att prestera och prestationer är beteenden. I uppföljande intervjuer har respondenter uppgett att det känns som nästa steg eller lite långt bort för att vara det huvudsakliga syftet, men att det är en självklarhet att det är det som är syftet på sikt. Prognosens syfte Att ha ett tidigt varningssystem på plats - (27%) Att påverka medarbetares beteenden - (2%) Att få bästa estimat av framtida utfall - (45%) 20% 6% 27% Prognosens natur Oavsett syfte kan vi konstatera att prognosarbetet i praktiken är en process som präglas av många intressenter och viljor. Hela 40 % anser att prognosprocessen i huvudsak är enpolitisk process som drivs av en vilja att finna konsensus snarare än att ge sin bästa gissning av framtiden. Vi kan alltså konstatera att det i flera av de undersökta företagen råder en konflikt mellan syftet med prognosen uttalat eller outtalat och hur arbetet faktiskt förlöper i praktiken. Med ett outtalat syfte för prognosprocessen finns det en stor risk att praktiska och politiska hänsynstaganden får bestämma och den tänkta bilden av framtiden som prognosen ska leda till blir ett resultat av jämkning snarare än bra analys 2. Frågan om prognosens syfte ställs då på sin spets; Om syftet är att göra en bästa gissning, är det värt att investera resurser på prognosarbetet när det inte är den bästa gissningen av framtiden baserat påden information vi har justnu som kommer fram? Med ett övergripande syfte att försöka skapa sig en bild av framtiden för att kunna hantera den på ett mer framgångsrikt sätt blir arbetssätten en avgörande del. Genom att försöka få en förståelse för vad controllers lägger tid på kan vi avgöra om syftet med arbetet uppfylls eller inte. På frågan hur stor del av arbetet respondenterna lägger på att blicka framåt får vi följande resultat. Andel av arbetstid controllers lägger på framåtblick Mindre än 25 % - (37%) 11% Att kontrollera att de mål som satts i budgeten fortfarande gäller - (20%) Annat (ex. oklart syfte, planering av supply chain) - (6%) I flertalet fall har vi kunnat konstatera att, precis som för övriga styrprocesser i organisationer, är syftet outtalat. Samtliga respondenter har sin bild av vad syftet är, men det är sällan explicit i organisationen, vilket ibland gör arbetet spretigt. Det råder en slags övergripande idé om att styrning är till för att styra, men styrning är ett vitt begrepp och kan innehålla såväl hård finansiell kontroll med detaljerad information, som återkoppling av marknadsinformation med övergripande trender. Det ena är inte viktigare än det andra, men syftet för de båda skapar olika sätt att arbeta. 45% Hellre ofta och 90 % rätt, än sällan och exakt 100 % rätt. Det är ju trenderna jag vill se för att kunna parera. Men så ser nog inte alla det 2% 25-50 % - (34%) 50-75 % - (18%) Mer än 75 % - (11%) Vi kan konstatera att endast 11 % av de tillfrågade ägnar mer än 75 % av sin tid åt att blicka framåt och att hela 40 % ägnar mindre än 25 % av sin tid på att blicka framåt. Vi kan alltså fortsatt konstatera att syftet och det praktiska arbetet inte hänger ihop. Att uttala prognosens syfte är givetvis bara en liten del. Att utveckla arbetssätten såatt det finns tid att ägna sig åt framåtblick är en annan. 18% 34% 37% 1. Se ex. Armstrong, 2001 2. Se ex. Lindvall, 2001 4

Arbetet med prognoser Arbetet med prognoser drivs i 70 % av deundersökta företagen av controllern. I hela 24 % av de undersökta företagen driver linjechefen arbetet, vilket är relativt högt i relation till tidigare studier. I uppföljande intervjuer har vi konstaterat att detta i något fall beror på att controllern endast har ett finansiellt fokus, men i flera fall konstaterat att controllern ansett att det är linjechefen som ska äga prognoserna och därför driva arbetet, bjuda in till möten, vara ordförande på dessa osv. Controllern är då med i både förberedelse och genomförande, men driver inte arbetet. Detta är ett av flera tecken vi ser på att prognosprocessen i de allra flesta fall är ett samarbete mellan linjen och ekonomiorganisationen. I hela 70 % av den undersökta företagen är prognosprocessen en helt integrerad process som genomförs tillsammans med linjen eller där linjen är ganska mycket involverad. Linjens involvering i prognosarbetet Inte alls - (0%) Mycket begränsat - (24%) Ganska mycket - (33%) Arbetet är helt och hållet ett samarbete mellan linje och support (ex. ekonomi) - (43%) I tidigare studier har prognoser visat sig vara en tidskrävande process, som både involverar många medarbetare och dessutom tar lång tid kalendermässigt. I de undersökta företagen ser vi att i nästan hälften av fallen tar prognosarbetet mindre än 2 veckor. Det vi kan konstatera baserat på uppföljande intervjuer är att prognoser generellt sett tar längre tid i det riktigt stora företagen, där processen måste igenom många nivåer, som en respondent uttryckte det. Vi kan också se en tendens där företag som oftare gör prognos gör dem snabbare och en tendens att företag med många verktyg generellt sett behöver längre tid för att slutföra prognosarbetet. Systemstöd för att göra riktigt bra prognoser anses avgörande i studien. Nästan hälften av respondenterna har mellan 3 och 5 olika verktyg att arbeta i och i 60 % av fallen anser man att dessa är bra integrerade. Uppfattningen att prognosarbetet skulle vara tyngt av alldeles för många system och dåligt integrerade system känns igen av några, men långt ifrån alla. Baserat på det kan vi eventuellt dra slutsatsen att många företag har en slags basplatta när det handlar om systemstöd och processer för prognoser. Flera efterlyser dock spetsprogram. 43% Det är snarare att systemen inte ger möjlighet att göra de statistiska analyser som är ett problem för mig. Inte att systemen är många eller dåligt integrerade. 33% 24% Det som prognosticeras För att kunna göra en fullgod prognos behöver man titta påen rad olika perspektiv, eller mått av olika karaktär 3. Det traditionella balanserade styrkortet ger för handen att kompetenta medarbetare arbetar produktivt, effektivt och kvalitativt, vilket i sin tur leder till nöjda kunder som tycker det är värt att betala för det företaget erbjuder och därmed skapas lönsamhet. Ju mer proaktivt ett företag vill bli, desto mer fokus måste då ligga på de aktiviteter som skapar nöjda kunder och i slutänden pengar nämligen processer och medarbetare. Vad gäller den information som prognosticeras kan vi konstatera att knappt hälften gör prognoser på endast finansiella parametrar. I 36 % av svaren gör företagen även prognoser på marknads- och kundmått. När det gäller de verkligt drivande KPI:erna som vi kan relatera till produktivitet, effektivitet, produktion och kompetens är dessa klart eftersatta i deundersökta företagen. I 16 % görs prognoser på process-, produktions- och/eller produktivitetsmått. Mest iögonfallande är dock att endast fem procent av de studerade företagen gör prognoser på den resurs (antingen utifrån mängd eller kompetens) som ska utföra jobbet 4. Endast tre av de undersökta företagen gör prognos på samtliga parametrar. Det finns ett kompetensunderskott i många branscher, vilket innebär att företag tar in konsulter på positioner där de borde ha fast personal. Detta renderar oftast en högre kostnad och en lägre vinst. Genom att prognosticera sitt resursbehov även gällande kompetenser, skulle man kunna undvika delar av denna extra kostnad. Vi vet dessutom från tidigare studier att morgondagens medarbetare är mindre lojala sina arbetsgivare och är mer benägna att byta arbetsgivare ofta. Genom att prognosticera även mänskliga resurser är det enklare att parera för detta i framtiden. Dimensioner som prognosticeras Nej, endast på finansiella mått - (46%) Ja, på kund-, försäljnings- och marknadsmått - (33%) Ja, på process-, produktions- och produktivitetsmått - (16%) Ja, på HR-, kompetens- och utvecklingsrelaterade mått - (5%) 3. Se ex. Kaplan & Norton, 1996 4. Se ex. HBR, 2013 16% 33% Endast 5 % av de tillfrågade företag prognosticerar den resurs som faktiskt ska utföra arbetet i framtiden och som av de allra flesta anses vara en bristresurs kompetensen. 5% 46% 5

Tidshorisont När det kommer till tidsaspekter av prognoser är den vanligaste frekvensen kvartal eller tertial, 55 %, följt av månadsvisa prognoser, 39 %. Vi kan konstatera att ju tätare prognoser desto bättre framåtblick och förmåga till anpassning och desto snabbare går det dessutom att göra prognoserna. Precis som gällande allt annat i livet ger övning färdighet. Att göra prognos till verksamhetsårets slut innebär i många fall i praktiken att företaget inte har någon bild av ex. februari när man är i november. Behovet av en bra bild av framtiden blir givetvis inte mindre för att man närmar sig ett visst datum. Trots att det under en längre period har talats om rullande prognoser som ett sätt komma bort från det episodiska i kalenderårsprognoser svarar 41 % av de tillfrågade att de gör prognos för resten av verksamhetsåret. Endast 21 % gör rullande prognoser, men efter våra uppföljande intervjuer kan vi konstatera att flera företag ser över hur man ska utveckla nya sätt att arbeta som är mindre kalenderårsstyrda. Av de som arbetar med rullande prognoser är 9-12 månaders perspektiv det vanligaste och 10 % gör bedömningar 24 månader framåt eller längre. Snabbrörlighet Genom att göra en prediktion av framtiden skapar företag en möjlighet att avsätta resurser, planera för särskilda aktiviteter, ta höjd för finansiella och operativa möjligheter och risker 5. En förutsättning är dock att bilden av framtiden är någorlunda korrekt. Det finns flertalet studier som pekar på omöjligheten att förutspå framtiden och syftet är heller inte detta. Det handlar om att se trender för att bli mer snabbrörlig. Genom att fokusera på en trend kan diskussionen i uppföljningen handla om utveckling snarare än definitioner och detaljer. De tillfrågade organisationernas metoder för att hantera omvärlden Vi gör nya prognoser när förhållandena ändras - 4% (38%) Vi gör what-if scenarion och/eller en förändringsanalys - (22%) Vi arbetar med och uppdaterar fortlöpande kostnads- och intäktsdrivare - (36%) Vi har ett arbetsflöde från hur risker identifieras till hur de hanteras - (4%) 5. Se ex. Shoemaker, 1995 Fattar inte att vi inte kört rullande förr. Nu tycker alla att det är naturligt att ha en främre gräns som flyttar sig framåt och att det är bättre. 36% 22% 38% I kölvattnet av Digital transformation och Big Data och många andra fenomen finner vi en rad möjligheter både i tillgång till data och till analys av data 6. Genom att dra nytta av omfattande mängder historisk data kan vi skapa oss en bättre, mer varierad eller mer sofistikerad bild av framtiden och därigenom hantera förändringar i omvärlden. Tidserieanalyser och andra prediktiva metoder som tidigare varit svåra att få data till finns nu tillgängliga. I studien kan vi konstatera att 23 % av företagen gör what-if-scenarion och eller en förändringsanalys som en del av sitt prognosarbete. Detta kan ställas mot att 35 % ändrar prognoserna när förhållandena ändras. Att ändra sina prognoser är bra om de kan hjälpa företaget att fatta beslut om framtiden, men ändras de endast för att, som en respondent uttrycker det, är det ju endast en administrativ process som är svårt att förstå ur ett konkurrenskraftsperspektiv. Pricksäkerhet Flertalet studier visar att de företag som är pricksäkra i sina prognoser tenderar att vara mer lönsamma över sikt. Det kan ses som ett bevis på att man har koll på sin verksamhet. Denna pricksäkerhet kan definieras på olika sätt och i denna studie tittar vi på felmarginal mellan prognos och utfall. I den här studien har drygt en tredjedel av företagen en felmarginal under +/- 5 %. Knappt en fjärdedel av företagen missar sina prognoser med 6-10 % och vart sjunde företag har en felmarginal på över 20 %. Vi kan också konstatera att 23 % av respondenterna inte vet hur väl deras prognoser prickas. Sannolikt blir det svårt att lita på en bedömning av framtiden om man inte har någon aning om hur korrekt den bedömningen varit historiskt sett? Av de företag som inte vet sin pricksäkerhet har flera svarat att prognosen i praktiken snarare är en uppdatering av budget än ett medel för framåtblick. De företag i studien som har färre verktyg har i också uppgett en högre pricksäkerhet. Likaså har de som har en kortare prognosprocess uppgett att de har en högre precision än genomsnittet. Pricksäkerhet i prognoserna Mer än +/- 20 % över eller under prognos - (0%) 11-20 % över eller under prognos - (15%) 6-10 % över eller under prognos - (23%) 1-5 % över eller under prognos - (37%) Mindre än 1 % felmarginal - (2%) Vet ej - (23%) 6. Se ex. HBR, 20015 2% 23% 37% 15% 23% 6

Styrningen i framtiden Samtliga företag i studien ser att det finns en förbättringspotential i arbetet med prognoser. När vi studerar svaren närmre kan vi konstatera att bilden av vilka förändringar som anses ha störst effekt är bilden något fragmenterad. De mest frekventa svaren är dock bättre samarbete, bättre IT-stöd och mer arbete med scenarier och rullande prognoser samt en tydligare prognosprocess. En välfungerande styrnings- och prognosprocess är ett resultat av rätt syfte, rätt information, rätt arbetssätt, rätt organisation och rätt system. Precis som för alla andra delar av en verksamhet måste samtliga dessa komponenter vara rätt i sig. De måste dessutom vara rätt tillsammans. Många av de svar studien ger kan tolkas mot bakgrund av den utveckling som ekonomi- och finansorganisationerna genomgått de senaste decennierna bland annat tack vare digitaliseringen 7 där vissa kommit långt och andra mindre långt. Det är dock inte hela sanningen. I flera av intervjuerna förefaller bilden angående förbättringar lika spretig oavsett hur långt utvecklad ekonomiorganisationen är. Det finns lite att förbättra överallt, det är det som är grejen. Den grejen som fixar allt, tror inte jag på, som en respondent utrycker det och exemplifierar med tydligare ansvar och bättre systemstöd. Störst effekt på bättre prognoser Bättre samarbete i organisationen Bättre IT-stöd Användning av scenario/what-if analyser Användning av rullande prognoser Tydligare prognosprocess Ökat deltagande från verksamheten Användning av kostnads- och intäktsdrivare Bättre datakvalité Monetära incitament för att pricka rätt Minskad detaljnivå i prognoser Snabbare förberedelser och genomförande Frekventare prognoser Annat (ex. kundinput, mindre politik) 7. Se ex. Lindvall, 2010 Antal respondenter 0 5 10 15 20 25 30 Det förefaller finnas goda möjligheter till förbättringar i de undersökta företagen. I studien har nästan samtliga uttryckt tre eller fler olika förslag på förbättringar inom en rad olika områden innefattande allt ifrån kultur till IT. I linje med att företagen vill förbättra sig bedriver de också förbättringsprojekt gällande sin styrning. När vi frågade respondenterna om antalet förbättrings- och utvecklingsprojekt de bedriver gällande sin styrning, svarar samtliga att det pågår ett flertal projekt parallellt. De vanligaste förändringsprojekten är relaterade till uppföljningen (29 %), på andra plats kommer prognoserna (22 %) och på tredje budgetprocessen (19 %). I genomsnitt driver företagen drygt två projekt samtidigt. I studien finns hela fyra företag som för tillfället driver sex eller fler projekt för att förbättra styrningen parallellt. De styrprocesser de undersökta företagen utvecklar nu Planering - (14%) Prognos - (21%) Budgetering - (16%) Uppföljning - (31%) Riskhantering - (12%) Annat (ex. återkoppling, strategi, investering) - (6%) I projekten som syftar till att förbättra budgetprocessen är det ett antal företag som ser över alternativ till budgeten rent generellt. Fler och fler företag överger budgeten och i den här undersökningen har 12 % ingen budget idag. På frågan om de positiva effekter ett bättre prognosarbete kan leda till svarar 27 % bättre beslut, 25 % att man får en mer gemensam bild av framtiden och att det ger möjlighet för hela organisationen att dra åt rätt håll. Andra positiva effekter tros vara att man ger mer korrekt information till externa aktörer (21 %) och en bättre förmåga att anpassa sig till omvärlden (16 %). 31% 12% Vi utvecklar ju en planerings- eller styrningsprocess i taget och det är väl bra, men tänk om vi på riktigt kunde se till att alla hängde ihop också. Vad vi skulle spara tid och få bra koll. 6% 14% 16% 21% 7

Förbättringsarbete med styrningen Det i särklass största hindret för företagen att arbeta ännu mer professionellt med prognoser anses vara besluten kring vilka siffror som ska gälla. Prognosarbetet förefaller vara en politisk process där annat än den bästa gissningen avgör vilka siffror som ska sättas. Andra hinder är svagt integrerade system och svag koppling mellan planer och prognoser. Många av de förändringar som krävs innefattar kulturella dimensioner, vilket gör förändringsarbetet mer omfattande. Största hindren för att inte få till pricksäkra prognoser Det är en politisk process där t.ex. kultur, ledning och budget påverkar Svagt eller dåligt integrerat systemstöd Dålig koppling mellan prognos och verksamhetens planering Otydlighet gällande ansvar, ägarskap och förväntningar Dålig kvalitet på indata Det tar för lång tid att stänga processen Annat (ex. föränderlig marknad, otydligt syfte) Vår prognosmodell är inte baserad på kostnads- och intäktsdrivare Antal respondenter 0 20 40 60 Forskning pekar på att ju fler personer som påverkas av en förändring, desto mer resurser måste investeras i förändringsledning. I 42 % av de projekt som de undersökande företagen driver påverkas hela organisationen, vilket gör traditionell change management får en avgörande roll för att säkerställa att nyttorna realiseras. Som tumregel kan man säga att för varje projektledare (1 FTE *) ska det finnas 0,6 FTE dedikerad förändringsledning. Projektledarens jobb är att ta fram lösningarna och ställa dem på kajen. Förändringsledarens uppgift är att ta dem från kajen och gå in i organisationen med dem 8. Detta är inte minst avgörande när dethandlar om avgörande faktorer som hur vi prognosticerar och fattar beslut om framtiden. Vi har faktiskt blivit mycket bättre på sistone. Nu är det inte lika vanligt att man sand baggar sin budget eller prognos, så det politiska har minskat sen vår nya CFO verkligen började trycka på om transparens i företaget. Jag ser en klar skillnad. 8. Se ex. Wadström, 2014 * FTE Full Time Equivalent (motsv. en heltidsanställd) För att åstadkomma en förändring behöver man ta hänsyn till en rad olika perspektiv organisation, IT, process, incitament och kompetens. Dels måste samtliga av dessa aspekter adresseras, dels måste de dra i samma riktning 9. Vid införande av ett IT-system ges en möjlighet att börja reda ut osäkerhet och skapa en struktur som hjälper organisationen framåt. Det skapar möjligheter att bidra till en struktur som gör det enklare att upprätthålla ex. en mindre politiskt påverkad prognosprocess. Det viktiga för att skapa en varaktig förändring blir att ta alla organisatoriska perspektiv i beaktande, annars finns en stor risk att förändringen blir kortvarig och/eller mindre lyckosam och de tänkta nyttorna uteblir. Perspektiv av verksamheten som utvecklas Organisation (ex. förändring av roller, ansvar, struktur) - (22%) IT (ex. införande eller omfattande uppdateringar av IT-stöd) - (25%) Process (ex. översyn och utvecklande av arbetssätt och rutiner) - (41%) Incitament (ex. bonus eller incitament för att uppmuntra noggrannare planeringsarbete) - (2%) Kompetens (ex. utveckling av kunskap, arbetssätt eller verktygsträning för medarbetare) - (10%) I de projekt som bedrivs i studien inbegrips alltid processen. I hälften av fallen har förändringsprojekten en IT-komponent och det samma gäller för organisatoriska förändringar. Precis som prognoser var ovanligt på HR-, kompetens- och utvecklingsbaserade mått vägs dessa faktorer in i knappt 1 av 10 av förändringsprojekten. Ännu mindre vanligt är det att incitamentsstrukturen är med i projektet. Den är representerad i endast 3 % av projekten. I projekten är det i huvudsak egna resurser som används. I 80 % av projekten är mer än 75 % egna resurser och i inget fall är fler än 50% externa resurser. I 67 % av de projekt som drivs är controllern ansvarig projektledare och på en helhet är controllers involverade i 96 % av de projekt som syftar till att utveckla prognoser, planering, budgetering, uppföljning och riskhantering. Omfattande forskning visar att man måste få med alla element av en organisation för att lyckas. Det är därför oroväckande att så många av de undersökta företagen fokuserar på organisation, processer och system, men glömmer kompetens och incitament. 9. Se ex. Gailbraith, 1995 41% 2% 10% 22% 25% 8

Metod Den här rapporten är framtagen av 1company och A Real Movement på uppdrag av Millnet BI och Planacy. Föreliggande rapport är en sammanfattning av en studie genomförd i Svenska företag. Under oktober 2015 skickades en enkät ut till personer med controller, controlling eller CFO i sin titel på drygt 200 Svenska företag. Med företag avses i detta fall privata företag. Inga offentliga organisationer har varit med i studien. Av de tillfrågade företagen har 62 svarat. I flertalet fall har två eller fler personer från samma företag svarat. Samtliga citat i rapporten kommer från intervjuerna och är justerade från talspråk till skriven Svenska. Enkätsvaren har analyserats och uppföljande intervjuer har genomförts för att validera svaren, hitta nya vinklingar och få förtydliganden för att förstå nyanserna i svaren. Samtliga respondenter har antingen controller eller controlling i sin roll. Vanligt förekommande titlar i studien är Business Controller, Controllerchef/Head of Controlling och Senior Controller. Andra titlar som förekommer bland respondenterna är CFO och VP Controlling. För vidare studier Nedan följer ett urval av böcker och artiklar som influerat och guidat studien. Noterade referenser 1. Armstrong, 2001, Principles of Forecasting: A Handbook for researchers and practitioners 2. Lindvall, 2001, Verksamhetsstyrning 3. Kaplan & Norton, 1996, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action 4. Harvard Business Review, 2013, The Big Data Opportunity for HR and Finance 5. Shoemaker, 1995, Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking 6. Harvard Business Review, 2015, The Digital Transformation of Business 7. Lindvall, 2009, Controllerns nya roll 8. Wadström, 2014, Strategi är ett verb 9. Gailbraith, 1995, Designing Organizations Ej noterade referenser Daniels, 1989, Performance Management Hope, 2003, Beyond Budgeting Merchant & Van der Stede, 2011, Management Control Systems Mills, 1985, Planning with the People in Mind IBM, 2011, Business Analytics and Optimization: The New Competitive Edge Simons, 1995, Levers of Control Millnet BI och Planacy Millnet BI inför systemstöd som får analysen, rapporteringen och planeringen att fungera. Lösningar som är både inspirerande och effektiva att använda och som hjälper kunderna ta snabbare och mer faktabaserade beslut. Millnet BI grundades år 2008 och är idag en ledande Qlik Elite Partner på den svenska marknaden. Planacy är en modern integrerad lösning för budget, prognos och planering. Byggd för att hantera en komplex verklighet. Eliminera det tidsödande, manuella och repetitiva arbetet och få stöd för ensnabbare, mer kollaborativ och flexibel process. För mer information om Milnet BI och Planacy, vänligen kontakta: Ralf Leupold Jimmy ralf.leupold@millnetbi.se +46 736 33 03 97 +46 736 33 03 96 www.millnetbi.se www.planacy.com 1company och A Real Movement jimmy.stenqvist@planacy.com Stenqvist 1company är en websida och ett nätverk med syfte att skapa och sprida kunskap om styrning, rapportering och analys. Studien genomfördes i samarbete med A Real Movement ett rådgivnings-, forsknings- och utbildningsföretag med fokus på strategi och förändring. För mer information om 1company, vänligen kontakta Christian Elfström. För kontakt med ansvarig för studien och författare av rapporten kontakta Pontus Wadström. Kontaktuppgifter enligt nedan: Christian Elfström 1company A Real Movement christian@1company.se pontus@arealmovement.com +46 707 26 33 35 +46 760 55 00 10 www.1company.se www.arealmovement.com Pontus Wadström Alla rättigheter förbehålls. Ingen del av denna publikation får reproduceras eller spridas i någon form eller på något sätt, utan inhämtat skriftligt tillstånd från Millnet BI. Foton på första sidan ägs av Westbridge Business Media AB. 9