Från bra till excellent - men hur?



Relevanta dokument
Kundorienterad verksamhetsutveckling

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem

Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner

Ett processorienterat arbetssätt - grunden för systematisk verksamhetsutveckling

Processorientering och Processledning

Varje system är perfekt designat för att ge det resultat det ger

Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv. René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling

Enkät & Analysmetoden

Ingvar Johansson, Senior Advisor Michael Westher, Marknadsansvarig

Totte Staxäng, Vill ni kommentera vad jag säger eller ge feedback så finns jag på Twitter. Jag svarar på mycket men läser allt J

Verksamhetsutveckling. René Chocron SIQ - Institutet för Kvalitetsutveckling. Välkomna

Processorientering & Processledning. Fredrik Lundgren SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling

SIQ Managementmodell. 1 Version 2018:1

SIQ Managementmodell

Från grunderna i systematiskt kvalitetsarbete till Kvalitetsutmärkelsen Bättre Skola

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision

Grundläggande värderingar

Examinatorsutbildning 2013 Introduktionsutbildning. SIQs MODELL

Siqs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling

Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv

Lucksta förskola och Condorens Förskolor - tilldelas SIQs Utmärkelse Bättre skola

SIQs Modell Kort överflygning med repetition

Epost Hemsida regnermanagement.se

Siqs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling

Verksamhetsutveckling med helhetssyn: EFQMmodellen som strategiskt verktyg

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling

Kurs Processledning. Ett systematiskt angreppssätt för processutveckling/-förbättring. Ingvar Johansson, Senior Advisor

Processutveckling. Processutveckling. Plan. Act. Study Processutveckling Torsö Rådhus Ingvar Johansson AB.

Så gör vi Gävle Gävle kommunkoncerns medarbetarpolicy

ID-begrepp L17_8. Dokumentnamn Dokumenttyp Giltig från Kvalitetspolicy Policy Verkställande direktör

K v a l i t e t s p o l i c y Antagen av kommunfullmäktige

Kvalitets- och ledningssystem Mästare och samverkan

Kvalitet och verksamhetsutveckling

ISO 9001:2000 (International Organization for Standardization)

Karlskoga lasaretts uppdrag. Våra framgångsfaktorer. Kostnadseffektivt flödeseffektivt

Hållbarhet, kvalitet och innovativ verksamhetsutveckling Dr Lars Sörqvist

Välkomna! VBEF05, Anne Landin maj Med utveckling menas som bekant åsiktsförändring i för bedömaren behaglig rikting.

Återredovisning digital strategi följduppdrag utifrån utredningsuppdrag 15/06

Välkomna! Med utveckling menas som bekant åsiktsförändring i för bedömaren behaglig rikting. Hjalmar Söderberg

Implementering av ISO 26000

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron?

Kvalitets- och miljösystem? Välkomna! Vad är ett kvalitets- miljösystem? Varför i byggprocessen?

HR i en internationell organisation, några tankar av P-O Nyquist. Göteborg

Processledningsmodell för Kungälvs kommun

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Kvalitetsutmärkelsen Svensk Kvalitet 2013 tilldelas. Glada Hudikgymnasiet

- Det effekthöjande ledarskapet -

GÖRA SKILLNAD. om vikten av hållbar produktion och om hur den kan skapas. Bengt Savén Södertälje Science Park,

BIF NEWS. November % av företagen har misslyckats med sina effektiviseringar!

Balanserade Styrkort. Västra Götalandsregionen,

Hur arbeta med kvalitet inom risk- och krisområdet? Magnus Svensson och Ingela Bäckström

Stockholms läns landstings Personalpolicy

Intervjuer med ledningar i svenska företag

Processutveckling Processutveckling Ingvar Johansson, Torsö Rådhus. 29 oktober 2010

NOLATO MEDITECH. Vi skapar en verksamhet i världsklass

AFFÄRSPLAN. LandstingsService i Östergötland

SIQ Framgångsinsikt Baserad på framgångsfaktorerna i SIQ Managementmodell Version 2018:1

Förståelse förståelse önskvärda resultat LEDARE

Kundorienterad verksamhetsutveckling

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset

Personalpolicy. Antagen av Kommunfullmäktige den 18 november 2015, Kf

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

Välkommen till Migrationsverket och en presentation av vårt arbetssätt Värde för alla,

SIQ Kvalitetskulturindex - exempel med några valda delar i en rapport

Handbok Produktionssystem NPS

U t v e c k l i n g s c e n t r u m. Förbättringskunskap

Strategi Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Lysekils kommuns. Riktlinjer för arbete med ständiga förbättringar

KVALITET VID UPPHANDLING AV TJÄNSTER

LUNDS UNIVERSITET. Kvalitets- och miljöledning

Skolinspektionens processorienterade arbetssätt

VAD ÄR KVALITET? Röntgenveckan Monica Kasevik

SI Q. Projektledare Fredrik Lundgren

varje dag. Förskola, förskoleklass, grundskola, grundsärskola, specialskola, gymnasie, gymnasiesärskola, särskild utbildning för vuxna

Management Index - Hur mäta framgångsrikt kvalitetsarbete? Jacob Hallencreutz, CEO EPSI Rating Group, PhD

Kvalitetschefskurs. En utbildning som ger professionella kunskaper för en viktig ledarroll

Vårt ledningssystem med Esther i fokus. Camilla Strid & Jan Sverker, Medicinkliniken, Eksjö

SMART. Lean på kulturförvaltningen. Ökat kundvärde. Lärandet. Nytänkande och utveckling - Samarbete Erfarenhetsutbyte - Ständiga förbättringar

Systematiskt förbättringsarbete

Strategisk plan

Vad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ

1(8) Personalpolitiskt program. Styrdokument

Innehåll. Förord Värde och värdeskapande Kundkonceptet 92. KAPITEL 1 Varför processbaserad verksamhetsutveckling?

Indexator Rotator Systems AB

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

MedarBetarskap MÅngfald KompetenS ArbeTsmiljö Lön & Anställning Delaktighet LedarSkap Personalpolitiska program

Balanserat styrkort 2016 Landstingsstyrelsen

Processutveckling. Processutveckling. Act. Plan. Study. Processutveckling december Ingvar Johansson

Med Tyresöborna i centrum

Revidering av ISO 9001 Kvalitetsledning. Tina Bohlin

Kvalitetspolicy för Eskilstuna kommunkoncern

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun

Processinriktning i ISO 9001:2015

Företaget har cirka 110 anställda. Verksamhetskonsulter inom säkerhet och teknik. Boden, Göteborg och Kristianstad

Vår mission är att hjälpa människor och företag att blomstra samt möjliggöra för kunder och partners att förverkliga sina idéer.

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Vad är Lean?

Riktlinjer. Lönekriterier

Transkript:

Från bra till excellent - men hur? Seminarium Vinnande Ledarskap 2008, Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling - SIQ ij@siq.se Institutet för Kvalitetsutveckling - SIQ Vision Ett Sverige där alla organisationer utvecklar ett kundfokuserat, hållbart agerande och tar tillvara människors och verksamheters fulla potential Verksamhetsidé Som nationellt institut stimulerar och bidrar vi till ständiga förbättringar med helhetssyn i alla typer av verksamheter 1

Institutet för Kvalitetsutveckling - SIQ Verksamhetsområden Verksamhetsutvärdering Modeller och verktyg Utmärkelser Rådgivning och utbildning Konferenser och studieresor Utvecklingsprojekt Intressentföreningen Kvalitetsutveckling Nätverk Modeller för verksamhetsutveckling Deming Prize 1951 Malcolm Baldrige National Quality Award 1987 (Criteria for MBNQA) EFQM Excellence Award 1992 (The EFQM Excellence Model) Utmärkelsen Svensk Kvalitet 1992 (SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling) 2

Mottagare av Utmärkelsen Svensk Kvalitet 1992 Tillverkningsdivisionen inom IBM Svenska AB 1993 Domarkommittén beslutade att inte dela ut Utmärkelsen 1994 ABB Atom Bränsledivisionen LM Ericsson Data AB 1995 Telekabeldivisionen inom Ericsson Cables AB 1996 Lungmedicinska kliniken vid Universitetssjukhuset i Linköping Volvo Aero Corporation 1997 ABB Coiltech 1998 Bulten Trading AB Volvo Lastvagnar 1999 Agria Djurförsäkring 2000 Posten Produktion - Brevnätet 2001 Älta skola i Nacka Kommun 2002 Domarkommittén beslutade att inte dela ut Utmärkelsen 2003 Agria Djurförsäkring Läkargruppen i Örebro AB 2004 Domarkommittén beslutade att inte dela ut Utmärkelsen 2005 Stora Enso Fors AB 2006 Domarkommittén beslutade att inte dela ut Utmärkelsen 2007 AFA Försäkring Varje system är perfekt designat för att ge det resultat det ger Donald Berwick 3

Kvalitet, kvalitetsutveckling, verksamhetsutveckling.vad är det? Kvalitet? God kvalitet = att tillfredsställa och helst överträffa förväntningar! 4

Krav och förväntningar på verksamheten Ägare/huvudmän Kunder/brukare Medarbetare Myndigheter Kravbild Leverantörer/partners Samhället/ allmänheten Verksamhetsutveckling med helhetssyn! Vision Verksamhetsidé 5

Systematisk verksamhetsutveckling Kontinuerlig förnyelse och förbättring baserat på lärande Hur? Kontinuerligt lärande Tillämpa/ genomför Vad blev resultatet? (ekonomi, aktivitet, effekt/prestation) Kvalitetssäkring och ledningssystem - vad är det då? 6

Verksamhetsutveckling/kvalitetssäkring Ständig förbättring av verksamhetens processer A S P D Säkra och standardisera! Ledningssystem Högre kvalitet -föredömlighet Ledares syn på standardisering Sjukvård är ett väldigt komplicerat system att leda och styra. Därför måste sjukvården bli mer standardiserad. Inom sjukvård går det inte att låta tusen blommor blomma. Det skall vara mer McDonald s och mindre finlir. Sven-Olof Karlsson Landstingsdirektör, Jönköpings läns Landsting Standardiserat arbete är basen för ständiga förbättringar Birgir Jakobsson Tidigare VD, Capio S:t Görans Sjukhus 7

Ledningssystemsfilosofi enligt Stora Enso Fors Med ledningssystem menar vi de angreppssätt vi valt att arbeta med för att uppnå de mål och resultat vi vill ha. Angreppssätten ska vara överenskomna och vedertagna inte nödvändigtvis dokumenterade. Man ska vara medveten om hur verksamheten fungerar och åt vilket håll man strävar. De dokumenterade rutiner och instruktioner som finns stödjer verksamheten och ska finnas i den utsträckning man behöver det. Ledningssystem är ledningens business!! De viktigaste grunderna för kvalitetssäkring/ledningssystemet? medvetet valda sätt att arbeta (HUR - processer,standards, rutiner etc.) ledningens synliga engagemang, stöd och uppföljning motiverade medarbetare med tillräcklig kunskap om de processer man är berörd av och förutsättningarna för dessa (kundbehov och krav) förståelse för och systematisk hantering av processer och dessas variation system, dokumentation, verktyg, mätningar etc. ger ett reellt stöd för verksamheten och dess utveckling 8

Kvalitetsledning - systematik i verksamhetsutvecklingen Problemområden och fallgropar - vilka är de? Kanske de följande bilderna kan vara exempel på sådana! BNP per invånare (Rangordning OECD-länder) 1970 4 Sverige 1980 8 Sverige 1998 18 Sverige 20xx 1 Sverige 2006 12 Sverige 9

Focused Organisations? Less than 10% of strategies effectively formulated are effectively executed Fortune Magazine In the majority of failures - we estimate 70% - the real problem isn t bad strategy..it s bad execution Why CEO s Fail Fortune Magazine Quality leadership -why not? (June 2002) Dr. Joseph M. Juran, 1904-2008 Executives are skeptical; many companies have tried to "do quality and failed. They have learned not to trust quality advocates--internal or external. Executives believe, "Our business is different." Many executives believe becoming certified to ISO 9000 will solve all quality problems. "Mediocre quality is still salable". Many CEOs believe they can lead their organizations to quality leadership without becoming personally and deeply involved. 10

Grunder för framgångsrik verksamhetsutveckling The Toyota Way in Action Toyota s viktigaste framgångsfaktor Den enskilt största faktorn till Toyota s framgång är kulturen The Toyota Way 11

Culture will defeat strategy everytime 12

The EFQM-Model Grundläggande värderingar SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling Grundläggande Värderingar ISO 9000:2000 Kvalitetsledningsprinciper *Resultatorientering *Kundorientering *Ledarskap och konsekvent handlande *Hantering av processer och fakta *Medarbetarnas utveckling och engagemang *Ständigt lärande, förnyelse och förbättring *Utveckling av partnerskap *Samhällsansvar *Kundorientering *Kundfokus *Engagerat ledarskap *Ledarskap *Allas delaktighet *Medarbetarnas *Kompetensutveckling engagemang *Långsiktighet *Processinriktning *Samhällsansvar *Systemangreppssätt för *Processorientering ledning *Förebyggande åtgärder *Ständig förbättring *Ständiga förbättringar *Faktabaserade beslut *Lära av andra *Ömsesidigt fördelaktiga *Snabbare reaktioner relationer till leverantörer *Faktabaserade beslut *Samverkan Kundorientering 13

Ett kundorienterat förhållningssätt! Vilka finns jag till för? -vilka har förväntningar på mig? -vilka är förväntningarna? -hur skall jag infria dem? Kundfönstret Kundens förväntningar Vår utfästelse Levererad produkt 14

Lyssna på kunden hela tiden! Agrias Nöjd Kund Index (Anki) 600 kunder rings 4 gånger per år Anki kopplat till mållön (bonuslön) Kundsynpunkter Kundklagomål Kundfokusgrupper Kundrepresentation i många grupper via samarbetspartners Engagerat ledarskap 15

Ledares huvuduppgifter i verksamhetsutvecklingen Välja väg Kritiska/avgörande framgångsfaktorer (fokusområden) Visa väg Kommunicera - fokusera utvecklings-/förbättringsarbete Skapa engagemang och delaktighet Skapa förutsättningar Kompetens och stödresurser - utveckla och organisera Processutveckling/-ledning - få förbättringsarbete till stånd Följa upp och korrigera Mätning/uppföljning, avvikelsehantering, utvärdering Kompetensutveckling Anskaffa kompetens Utveckla kompetens Behålla kompetens Avveckla kompetens Strategisk kompetensutveckling - den samlade kompetensen Individuell kompetensutveckling 16

We define our leadership requirements Leadership starts at the top We expect leaders to lead, not manage - Clear set of behaviours - Defined set of competences Leadership Competences Strategic Thinking Performance Management Leadership of Change We use in selection, development and performance management We develop leadership capability 9 out of 10 management appointments come from internal candidates Allas delaktighet 17

We provide everyone with clear direction Vision, Purpose and Values Our Company objectives - Personally cascaded to all people - Published on intranet - Linked to Team/individual objectives setting process 97% have clear understanding of company objectives 97% felt their team had clear objectives 18

We expect and support our Leaders to engage people Understanding direction Feedback on performance Balance between challenge and support Creating a culture of Recognition Yell Benchmark Leaders provide clear direction 85% 67% My manager gives me help and support 91% 79% My training prepares me for my job 89% 65% Satisfied with recognition 86% NA% Faktabaserade beslut 19

Mäter man inte så förstår man inte. Förstår man inte så kan man inte styra rätt. Kan man inte styra så kan man inte förbättra. Rätt produkt i rätt tid till rätt kostnad Produktinnehåll (vara/tjänst) enligt utfästelse Verksamhetens processer Onödigheter, felaktigheter, dåligt resursutnyttjande m m = förbättringsmöjligheter Kostnad/ pris Leveranstid 20

Definiera de kritiska faktorerna (rätt produkt, i rätt tid, till rätt kostnad) Intressenternas krav, behov och förväntningar Kritiska faktorer för kvalitet(produkt) Övergripande mål Kritiska faktorer för tiden Kritiska faktorer för kostnader Mått Mått Mått Utfall (nuläge) Mål Mål Mål Mätsystem Oftast måste man först Etablera och/eller Validera ett mätsystem. 21

Den balanserade styrningen håller samman det hela Vision, verksamhetsidé och övergripande mål Framgångsfaktorer Strategier och handlingsplaner Mått och mål Vi skall vara kundens första val Vi är det världsledande kartongbruket. Mätetal Årsmål Prioriterade förbättringsområden i process/linje Visuell uppföljning Genomtänkt mötesstruktur Vi värnar om miljö och samhälle Vi skall överträffa koncernens finansiella krav Effektiviteten i vår produktionsanläggning skall vara i världsklass. Vi skall skapa en arbetsmiljö som attraherar, motiverar och engagerar medarbetare 22

Vi skall vara kunden första val Mätetal Reklamationer Kundutvärderingar Leveransprecision Process Operativa processer Presentation av resultat Leverans & lagersystem Intranät Ledningsmöten Operativa möten Informationsmöten Samverkansmöten Ständiga förbättringar 23

Hur bra är processen? 1. Rätt resultat - möter resultaten ut ur processen de krav som ställs och de utfästelser som vi har gjort? Analys/utvärdering av resultat och måluppfyllelse 2. På bästa sätt - skapar processen resultatet på bästa sätt? Analys/utvärdering av processer, system, arbetssätt Hur ser variation/spridningen ut? Att förstå variation och orsaken till denna A A B A B A 24

Paretodiagram Fel som gjorts i 400 beställninga r Reducera antalet problem Tillfällig topp Antal problem Historisk kronisk kvalitetsnivå Systematisk arbetsmetodik > Genombrottsperiod Ny nivå efter genombrott Tid 25

Benchmarking Benchmarking är en metod att systematiskt lära av goda förebilder, oavsett bransch. Syftet är att få insikt och kunskap som omsätts till effektiva förbättringar i den egna verksamheten. Nyckeltalsjämförelse...mätetal/nyckeltal är endast indikatorer...framgångsfaktorer finns i arbetssätt/arbetsformer processtyrning/-uppföljning attityd, kompetens och engagemang ledarskap, företagskultur, visioner och mål 26

SIQs benchmarkingmodell 1. 2. 3. 4. 5. Beskriv Analysera Sätt nya mål nuläge skillnader Utbyt erfarenheter med förebilder Tillämpa och utvärdera Fel, problem, avvikelser orsakas oftast av: - Bristande hantering av variation - Bristande kommunikation 27

Variation i rättslig bedömning = ingen alls Variation i inflödet = behöver vi känna till och agera utifrån Variation i arbetssätt = minskad variation leder till ökad effektivitet och kortare handläggningstider Variation i tjänsteproduktion = handlingsutrymme behövs för att tillhandahålla en tjänst utifrån kundens behov Effektivitet Yttre effektivitet = att göra de rätta sakerna Inre effektivitet (produktivitet) = att göra saker på rätt sätt Total effektivitet = att göra rätt sak på rätt sätt 28

Normalt förbättringsarbete Vi utför Hanterar verklig rätt saker efterfrågan effektivare! (value demand) Hanterar onödig efterfrågan (failure demand) Vi utför onödigt arbete effektivare! Förbättringsarbete i 3 nivåer Genombrottsmetodik Ständiga förbättringar Tvärfunktionellt/processutveckling Ordning och reda 29

Ett processorienterat synsätt. och arbetssätt Grunden för systematisk kundorienterad verksamhetsutveckling Processer = nätverk av logiskt sammankopplade värdeskapande aktiviteter som upprepas i tiden Kundbehov/ krav Process A Nöjda kunder/ uppfyllda krav Process B Process C 30

Processer Hur vi arbetar tillsammans för att bli bättre på att skapa värde för dem vi finns till för Förståelse Respekt Tillit Samarbeta Kommunicera Ifrågasätta Samla fakta Bli bättre och bättre Stötta (reellt) Fokusera processen! Chef Kundbehov avd-chef avd-chef avd-chef avd-chef Processen-logiskt sammankopplade aktiviteter Nöjd kund Avd 1 Avd 2 Avd 3 Avd 4 Kund- och processorientering baserad på samverkan och ett teambaserat arbetssätt! 31

Så här är det: Oavsett om man tror på processorientering av sin verksamhet eller inte så finns processerna där; verksamheten är redan processorienterad! Så man har två alternativ: 1. Strunta i processerna och hoppas på det bästa. 2. Försöka förstå processerna och styra/utveckla dem. Processledning Verksamhetsledning/-utveckling - i resurser och processer Kundbehov/krav Aktiviteter / arbetsflöden Rätt produkt, i rätt tid, till rätt kostnad? Nöjdare kunder/ uppfyllda krav Hur? Nöjdare ägare/huvudmän Nöjdare medarbetare Nöjdare leverantörer/partners Nöjdare samhälle Resurser och organisation Att, vad, vem 32

SIQs ProcessIndex 10 Den förbättrade processen är säkrad och målen höjda 9 Utvärdering och förbättringar genomförda 8 Berörda medarbetare har tillräcklig kunskap 7 Mål för processen är satta 6 Mätning och uppföljning etablerad 5 Mått är definierade 4 Processen är beskriven/kartlagd 3 Krav är fastställda och utfästelser identifierade 2 Processen är definierad 1 Processen är identifierad och processansvarig är utsedd Copyright SIQ - Institutet för Kvalitetsutveckling Att identifiera processer Undvik att tänka funktionellt! 1. Kund-/flödesperspektiv, inte funktionellt perspektiv (fokusera inte på ansvarig/ansvarsområden). 2. Identifiera hela flöden, inte enstaka arbetsuppgifter. Följ objekt/ kundens resa. 33

Verksamhetens processer En generell processkarta Att förstå marknaden och kunderna Att utveckla vision, verksamhetsidé och strategier Att Att utveckla och utforma produkten informera, marknadsföra och sälja Att producera/ leverera produkten Att ta betalt och ge service/ följa upp efter leverans Att hantera personalförsörjning och -utveckling Att hantera information/it Att hantera tillgångar och ekonomiadm. Att hantera kvalitetsoch miljösystem Att hantera externa relationer/intressenter Stöd- och ledningsprocesser Processansvar vs Linje/funktionsansvar Processansvar (processägare/-ledare/-utvecklare/-team) Systematisk utveckling och förbättring av hela processen Gemensamma arbetssätt och metoder Mätning och uppföljning av processens effektivitet och prestanda Linje-/funktionsansvar Svarar för resurser och ledning av verksamheten Föreslår/genomför förbättringar och tillsätter resurser för förbättringsarbetet Inför och använder gemensamma arbetssätt och metoder 34

Processernas förfall Capio S:t Görans Sjukhus AB Gårdagens lösningar är dagens problemträsk Ständiga förbättringar Sunda och effektiva processer Ineffektiva processer med problemträsk Ständiga försämringar Reagera på enstaka händelser Symtomlösningar (more of the same) Effektivitet eller Rätt från början Det lönar sig ALLTID att göra rätt från början. Det lönar sig ALDRIG att försöka effektivisera ett enskilt moment i ett flöde. Det sker alltid på bekostnad av helheten. (från presentation Skatteverket) 35

Beskrivningsnivåer Övergripande processtruktur Processkarta Delprocesskartor Flödesschema aktiviteter alt. aktivitetslistor Ta emot Registrera Plocka i lager Ta emot Registrera Plocka i lager Varför använda en modell? Förstå vilken kultur/värdegrund som erfarenhetsbaserat leder till framgång Förståelse/kunskap om vilka områden som excellence omfattar - helhetssynen Stöd i utveckling av ett ledningssystem/val av angreppssätt i verksamheten Stöd i självutvärdering som grund för ett systematiskt förbättringsarbete (alternativa metoder och ambitionsnivåer) Söka kvalitetsutmärkelser 36

Självutvärdering Syfte Att identifiera områden för förbättringar Ständiga förbättringar Mål Nöjdare kunder Nöjdare ägare/huvudmän Nöjdare medarbetare Nöjdare leverantörer och partners Nöjdare samhälle Metoder för självutvärdering Mognad Seminariemetod Formulärmetod Utmärkelsemetod Enkätmetod Arbetsinsats 37

Dags att börja svara Diplomering i sammanfattning Intern Lärande- och Förbättringsprocess Verksamhetens Översikt insiqt Resultat Ledningens Analys Platsbesöket översiqt (samma som i USK) Allmän del Strategisk del 1. Verksamhetsidé 1. Visioner 2. Varor och tjänster 2. Värderingar 3. Kunder/kundgrupper och deras behov, krav, 3. Styrkor, svagheter, hot och önskemål och förväntningar möjligheter 4. Marknader och distributionskanaler 4. Kritiska framgångsfaktorer 5. Konkurrenssituation och egen 5. Strategier och övergripande marknadsposition planer för den långsiktiga 6. Verksamhetens processtruktur utvecklingen 7. Organisations- och ledningsstruktur 8. Medarbetare (antal, kategorier, utbildningsnivåer) 6. Mål och handlingsplaner på kort sikt i sammanfattning 9. Anläggningar och deras ändamål 10. Leverantörer och partners 11. Ägarförhållanden och ägarkrav 12. Lagar och förordningar av speciell betydelse Diplomeringsrapport 38

Översikten Allmän del 1. Verksamhetsidé 2. Varor och tjänster 3. Kunder/kundgrupper och deras behov, krav, önskemål och förväntningar 4. Marknader och distributionskanaler 5. Konkurrenssituation och egen marknadsposition 6. Verksamhetens processtruktur 7. Organisations- och ledningsstruktur 8. Medarbetare (antal, kategorier, utbildningsnivåer) 9. Anläggningar och deras ändamål 10. Leverantörer och partners 11. Ägarförhållanden och ägarkrav 12. Lagar och förordningar av speciell betydelse Strategisk del 1. Visioner 2. Värderingar 3. Styrkor, svagheter, hot och möjligheter 4. Kritiska framgångsfaktorer 5. Strategier och övergripande planer för den långsiktiga utvecklingen 6. Mål och handlingsplaner på kort sikt i sammanfattning Bedömning i fyra dimensioner 0 % 100 % Angreppssätt Tillämpning Resultat Utvärdering & förbättring Saknas Ej tillämpat Ej redovisade Saknas Systematiskt Integrerat och förebyggande Alltid inom alla relevanta områden Förstklassiga härledbara Systematisk utvärdering och förbättring 39

USK 1992-2007 Nivåer (SIQs Modell) Medeltal alla sökande - total poäng Nivå 3 = 251-400 poäng (av 1000 möjliga) Max värde Nivå 6 = 751-900 poäng 40

Hur ser det ut hos föredömen (600+)? Ledarna vet vad de förväntar sig och hur de skall realisera detta Värdeskapandet i hela förädlingskedjan optimeras med tydligt intressentfokus och -engagemang och uppföljning och mätning genomförs systematiskt. Förståelse för framtida/långssiktiga behov styr utvecklingen av verksamheten som helhet. Tydlig innovationsförmåga. Korta ledtider, snabb anpassningsförmåga. Alla intressenters förväntningar förstås och balanseras (angreppssätt och resultatuppföljning). (forts) Idé. EFQM Hur ser det ut hos föredömen (600+)? (forts) Organisationen och dess medarbetare har svar på: Vad driver oss (passionerat)? Vad är avgörande för vår framgång? Inom vilka områden skall vi var bäst i klassen Integration och fokus på synergieffekter är uppenbara i hela verksamheten och alla dess processer. Systematiskt utvärderings- och förbättringsarbete Många förbättringscykler baserat på mätning och lärande Lärande baserat på såväl egna som andras erfarenheter. Resultat med starkt positiva trender som står sig väl i jämförelse med ledande organisationer och relevanta mål. The proof of the pudding is in eating it Idé. EFQM 41

Resultat av systematisk verksamhetsutveckling Vi har aldrig haft ett så högt medarbetarindex, vi har aldrig haft ett så högt kundindex och vi har aldrig tjänat så mycket pengar Anders Mellberg, VD Agria Utmärkelsen Svensk Kvalitet 2003 (och 1999) Sammanfattning Låt tiden få ta tid Klar och tydlig vision Enkla, få och tydliga framgångsfaktorer Öppenhet Naturliga forum för kommunikation Lyft fram goda exempel Uppmuntra förbättringar Vara stolta över era styrkor och ta itu med era förbättringsområden på ett strukturerat sätt Skoghall 42

Den röda tråden Fors Nyckeln till framgång: Den röda tråden : konsekvent ledning och ledningssystem genom hela verksamheten: Tydliga kopplingar mellan utmaningar, strategier, genom kritiska framgångsfaktorer, nyckeltal, processer och mål till resultat i världsklass. Detta är också en av de friskfaktorer man identifierat för att medarbetarna ska må bra! 43