Ett förslag till en kombinerad lösning för ett informationsoch kundrelationssystem för bilköp SAID EL SHOBAKI

Ett förslag till en kombinerad lösning för ett informationsoch kundrelationssystem för bilköp SAID EL SHOBAKI Examensarbete Stockholm, Sverige 2010

Ett förslag till en kombinerad lösning för ett informationsoch kundrelationssystem för bilköp SAID EL SHOBAKI Examensarbete i människa-datorinteraktion om 30 högskolepoäng vid Programmet för medieteknik Kungliga Tekniska Högskolan år 2010 Handledare på CSC var Åke Walldius Examinator var Ann Lantz TRITA-CSC-E 2010:160 ISRN-KTH/CSC/E--10/160--SE ISSN-1653-5715 Kungliga tekniska högskolan Skolan för datavetenskap och kommunikation KTH CSC 100 44 Stockholm URL: www.kth.se/csc

Ett förslag till en kombinerad lösning för ett informations- och kundrelationssystem inom bilköp Sammanfattning I examensarbetet har det befintliga finansieringssystemet och kundrelationerna inom bilmarknaden analyserats ur ett slutkundsperspektiv för att därefter resultera i en kundkravspecifikation. Med hjälp av en framtagen kundkravspecifikation och tillämpade teorier har ett förslag på systemlösning utformats för en framtida bilmarknad. Det är kundens relation till och interaktion med systemet för bilmarknaden som undersökts. I denna rapport redogörs hur arbetet gått tillväga. De inledande kapitlen tar upp bakgrunden till examensarbetet, tillämpade teorier samt undersökningsmetoder. Litteraturen som använts har sina gemensamma nämnare och är hämtade från skilda områden, som till exempel Lean produktion och kravhantering. I de följande kapitlen presenteras resultaten av undersökningarna och utformningen av den kombinerade systemlösningen. Främst användes Voice of the customer (VOC) som är en arbetsmodell inom Lean Six Sigma för att hantera kundbehovet som implementerades i en lösning för ett kombinerat informations- och kundrelationssystem. Avslutningsvis diskuteras resultaten av examensarbetet och slutsatser inför framtiden dras. A Proposal for a Combined Solution for an Information and Customer Relation System within Car Retail Abstract In this thesis the current financing system and customer relations in the automobile market has been analyzed through a customer value perspective resulting in a requirement specification where theories have been applied in order to design a proposal of a system solution within car retail. It is the customer relation to, and interaction with, the system that has been analyzed which is reported in this paper. The first chapters concern the background of the thesis, applied theories and analyzing methods, as well as literature brought from different disciplines, such as Lean production. Subsequently, the results from the analysis and the system prototype are presented. The Voice of the customer (VOC) model derived from the Lean Six Sigma discipline has been applied to maintain the customer perspective within the designed information and customer relation system. In the final chapters the results of the thesis are discussed and conclusions are drawn. 2

Förord Det har varit en spännande och intressant resa att genomföra examensarbetet. Kanske är det nu man inser vad man egentligen kan, i så fall är det inte en dag försent. Jag vill tacka min handledare Åke Walldius på KTH för god handledning och för att ha stått ut med en alltför ivrig student. Jag vill också tacka DnB NOR Finans som ställt upp som uppdragsgivare. Ni andra special ones, ni vet vilka ni är. Tack 3

1 Innehåll 2 Inledning... 7 2.1 Bakgrund... 7 2.1.1 DnB NOR Finans... 7 2.1.2 Marknaden idag... 7 2.1.3 Bilmarknadens koppling till människa-datorinteraktion... 8 2.2 Syfte... 8 2.3 Målformulering... 9 2.4 Målgrupp... 9 2.5 Frågeställning... 9 2.6 Avgränsningar... 9 3 Teori... 10 3.1 Lean Six Sigma... 10 3.1.1 Utvecklingen av Lean... 11 3.1.2 Utvecklingen av Six Sigma... 12 3.2 Agila utvecklingsmetoder... 14 3.2.1 Scrum... 14 3.2.2 Burndown Chart... 15 3.3 Kravhantering... 16 3.3.1 Kravhanteringsprocessen... 17 3.4 Informationssystem... 18 3.4.1 Planering av informationssystem... 19 3.4.2 Informationssystemets faser... 20 3.5 Människa-datorinteraktion... 22 3.5.1 Gränssnitt... 22 3.5.2 Användbarhet... 23 3.5.3 Kognition... 24 4 Metodteori... 26 4.1 Undersökningar... 26 4.1.1 Heuristisk utvärdering... 26 4.1.2 Fokusgrupp... 27 4.1.3 Intervjuer... 28 4

4.2 Prototypframtagning... 30 4.2.1 Low-fidelity vs. high-fidelity prototyp... 30 4.2.2 Prototyp av informationssystem... 31 5 Utförande av undersökningar... 32 5.1 Pilotstudie: Heuristisk utvärdering... 32 5.1.2 Resultat av pilotstudien... 33 5.2 Undersökningar... 34 5.2.1 Fokusgrupp... 34 5.2.2 Kontextuella intervjuer... 34 6 Resultat av undersökningar... 36 6.1 Fas ett: Fokusgrupp... 36 6.2 Fas två: Kontextuell intervju... 38 6.3 Fas tre: Intervju... 40 6.4 Kundkravspecifikation... 41 6.4.1 Sammanställning av kundkraven... 41 6.4.2 Slutsats... 43 7 Framtagning av förslag på systemlösning... 44 7.1 Enligt Lean Six Sigma... 44 7.2 Förslag till systemlösning, version 1... 45 7.2.1 Ett scenario... 46 7.2.2 Huvudfunktioner... 46 7.3 Förslag till systemlösning, version 2... 48 7.3.1 Utökade huvudfunktioner i systemlösningen... 49 7.4 Förslag till systemlösning, version 3... 49 7.4.1 Hur Lean Six Sigma tillämpas i ett centralstyrt system... 49 7.4.2 Implementering av VOC i ett informationssystem... 50 7.4.3 Iteration: utvecklare och kunder... 51 7.4.4 Vad gör man i webbportalen?... 53 7.4.5 Vem drar nytta av vad?... 54 8 Diskussion... 55 8.1 Undersökningarna... 55 8.1.1 Fokusgruppen... 56 8.1.2 Kontextuella intervjuer... 57 5

8.1.3 Intervjuer... 58 8.2 Resultatet av undersökningarna... 58 8.3 Kundkravspecifikation... 60 8.3.1 Utformning... 60 8.3.2 Kundkraven... 60 8.4 Framtagningen av systemlösning... 60 8.4.1 Framtagningsprocessen... 60 8.5 Slutliga systemlösningen... 61 8.5.1 Alternativ utformning av systemlösningen... 62 8.5.2 Uppfyllandet av kundkrav... 63 8.6 Systemlösningens användbarhet... 63 8.7 Teori... 65 8.7.1 Röda tråden... 65 8.7.2 Litteraturen... 65 9 Slutsats... 67 9.1 Svar på frågeställning... 68 Referenser...69 Bilagor...71 6

2 Inledning Andra kapitlet ger en inblick i examensarbetets bakgrund, mål och syfte, samt hur bilköpsprocessen ser ut idag. 2.1 Bakgrund 2.1.1 DnB NOR Finans DnB NOR Finans är ett av nordens ledande finansbolag och inom bilfinans bland marknadens största. De erbjuder förmånliga lån och god service för privatpersoner och företag. DnB NOR Finans har vuxit kraftigt de senaste åren och finns i dagsläget representerade på ett tiotal orter i Sverige. Fig. 1. Kopplingen mellan återförsäljare och DnB NOR Finans Fig. 1 illustrerar kopplingen mellan aktörerna bilåterförsäljare och DnB NOR Finans genom CarPorten som är ett webbportal där bilaffärer genomförs. Däri kan bilsäljaren göra en priskalkyl, ansöka om och lägga upp lån, och registrera den köpta bilen för kunden. CarPorten endast tillgänglig glig för återförsäljarna därför att det inte ansetts finnas någon anledning att även kunder ska kunna nå denna, eller delar av, funktionen. 2.1.2 Marknaden idag Bilåterförsäljare finns inriktade på specifika bilmärken men kan också ha ett antal märken i sin bilpark. Oftast finns även ett finansbolag anslutet till återförsäljaren. DnB NOR Finans står bakom ett antal återförsäljare då bolaget även står för cirka 20 % av marknaden. Den konkurrens som finns existerar på två sidor; återförsäljare emellan och finansbolag emellan. Mellan återförsäljarna sker konkurrensen på en nivå där det konkurreras om ett visst st bilmärke och pris. Vad gäller finansbolagen sker konkurrensen om antalet anslutna återförsäljare och kunder. Ur detta perspektiv ges det stor valfrihet för kunden att välja både återförsäljare och finansbolag. Det är många aktörer inblandade när en person köper bil. Förutom kunden själv finns återförsäljare, finans- och försäkringsbolag, men fler kan vara med och påverka vid ett bilköp. Familj, vänner, Motormännen och nätforum är bara en del av dem som kan vara med och påverka huruvida det för individen känns rätt att köpa just den bilen. 7

Marknaden kräver att kunden gör en hel del arbete i innan bilen köps. Att läsa på om ett visst bilmärke eller bilmodell, för att därefter hitta en återförsäljare och till sist välja rätt finansbolag, vilket är mycket arbete i en marknad som dessutom kan anses konservativ och har genomgått relativt lite teknisk utveckling de senaste åren. Detta innebär för kunden mycket sökande efter information som i dagsläget finns utspridd och innebär komplikationer för kunden. Informationen är inte lättillgänglig och man spär på bilden av att återförsäljaren är den som vet, och ingen annan, mest om just ett bilmärke. I dagens informationssamhälle är information inte hårdvaluta och likaså borde gälla bilmarknaden och allt som finns att veta där. Var informationen hittas är ett område som utreds med förhoppningen om att kunna göra det lättare för kunden. Att köpa bil idag är en process som kan delas in i tre faser, där de olika faserna representerar hur långt kunden kommit i processen. I den inledande fasen, fas ett, har kunden börjat titta på bilar på antingen Internet och/eller tidningsannonser. I fas två vet kunden ungefär vilken bil hon ska köpa och besöker återförsäljare för att ta en närmare titt, få mer hjälp och kanske även provköra. I den här fasen har kunden mognat och känner sig mer säker över sitt beslut att köpa bil. I den slutliga fasen, fas tre, köper kunden den bil hon valt och är i samband med det även förberedd på att börja betala av den. Hur faserna undersöks framgår längre fram i kapitel fem. 2.1.3 Bilmarknadens koppling till människa-datorinteraktion Kopplingen till ämnesområdet människa-datorinteraktion (MDI) baseras på kundens interaktion med system för information om bilmarknaden. I viss mån handlar det om människa-systeminteraktion, men inkluderar så även en teknisk lösning för att anpassa och optimera systemet efter slutkundernas behov. Användarna utgör den centrala delen inom MDI. I bilköpsprocessen finns det ett stort antal olika användare, men det är slutkunderna (de som köper bil) som sätts i centrum i detta examensarbete. 2.2 Syfte Syftet med examensarbetet är att visa på tekniska och designmässiga framsteg som kan tillämpas inom bilfinans för att uppnå en effektivisering och modernisering av det befintliga systemet för bilköp. Under lång tid har DnB NOR Finans och återförsäljare varit i samarbete med varandra där DnB NOR Finans stått bakom en rad återförsäljare. Finansbolaget har därigenom riktat in sig, vad gäller tekniska hjälpmedel, mot återförsäljaren. Dock har samarbetet, och uppbyggnaden av det, med kunden i samband med ett bilköp uteblivit, vilket skapat ett behov av att utnyttja även den kanalen. Att marknaden ser ut som den gör idag där informationen inte finns samlad på ett ställe kräver att det tas hänsyn till kundernas behov. Med hjälp av ny teknik och nya medier syftar examensarbetet till att visa på alternativ till de eventuella brister som råder idag och dessutom utnyttja dem för att bygga upp ett effektivt och modernt system. 8

2.3 Målformulering Identifiera flaskhalsar och brister i det befintliga systemet Få en god bild av kundkraven Möta kundkraven med förbättrad marknadskommunikation Utforma ett förslag för systemlösning Använda nya medier som en del av den framtagna systemlösningen 2.4 Målgrupp Slutkunderna, d. v. s. en specifik typ av användare, är de som utgör målgruppen. Det är de som vill köpa bil. Det kan därför vara svårt att urskilja en specifik grupp individer för att egentligen är det vem som helst som kan köpa bil. Vilka är bilköparna? Enkelt kan det sägas att det är de som är över 18 år och har körkort, men det är en alltför stor grupp som varierar i alltifrån ålder till yrken. Alla kan inte heller ingå i målgruppen, men den gemensamma nämnaren för dessa individer är att de alla har bilköp i tankarna. Dessa personer tittar på bilar på Internet och besöker bilhallar. Den slutliga målgruppen blir således personer över 18 år, har körkort och tänker inom den närmsta framtiden köpa en bil. 2.5 Frågeställning Kan köpprocessen effektiviseras och i så fall hur? Kan nya medier utnyttjas, vilka och på vilket sätt? I en bilköpprocess tar det oftast lång tid för kunden att ta sig från start till slut. Det handlar om att fånga upp kunden i ett tidigt stadium och hjälpa denna med att ta sig vidare på ett så enkelt och okomplicerat sätt som möjligt. Genom att se över det befintliga systemet och identifiera flaskhalsar kan det effektiviseras på ett sätt som gynnar kunden. Ett modernt och effektivt system kan även tänkas vara delvis uppbyggt av nya medier då kommunikationskanalerna blivit fler i dagens informationssamhälle. 2.6 Avgränsningar Examensarbetets mål är inte att ta fram ett marknadsföringsunderlag eller undersöka vilka medel som kan användas i marknadsföringssyfte. Det undersöks vilka nya medier som kan utnyttjas i ett effektivt system för att kunna möta kunden i ett tidigt stadium, men det ska poängteras att det inte är i marknadsföringssyfte. Examensarbetets mål är inte heller att sätta eventuella prototyper i bruk, utan enbart presentera dem som ett underlag för en framtida modell. I studien tas heller ingen hänsyn till andra användargrupper än enbart slutkunderna. Användarna i studien utgörs således av slutkunderna. 9

3 Teori Tredje kapitlet tar upp de teorier som använts i studien, bland annat Lean Six Sigma, Toyota-modellen, informationssystem samt agila utvecklingsmetoder. 3.1 Lean Six Sigma Lean Six Sigma är en metod för att utveckla och maximera ett bolags marknadsandelar genom att snabbare uppnå förbättring inom kundnöjdhet, kvalitet och tids- och kostnadseffektivitet. Det är sammanslagningen av Lean och Six Sigma som gör detta möjligt, trots att de ofta enskilt ses som rivaliserande metoder. Istället kan de anses komplettera varandra. Lean är känt för hastighet inom flöden, medan Six Sigma gör sig känt för kundbehov och kundnöjdhet. Lean Six Sigma blir därför den optimala lösningen inom service (George, s. 8, 2003). Lean fokuserar på lösningar där produktionshastigheten maximeras genom att skilja mellan värdebringande (eng. value-added) och icke-värdebringande (eng. non-valueadded) arbete för att på så sätt få bort de tidsfördröjande och icke-värdebringande arbetsmomenten. Det finns verktyg för att mäta och analysera dessa parametrar för varje steg i en process (George, s. 27, 2003). För varje gång en defekt uppstår, inom exempelvis tillverkning, åtgärdas det och det ses till att samma defekt aldrig uppstår igen. På detta sätt förhindras framtida fördröjningar och förluster. Six Sigma fokuserar på att höja kvaliteten på servicen genom att förbättra leveransen och se till kundbehoven. Verktygen som används inom Six Sigma kan visa vilka moment som hindrar företaget från att ge kvalitetsservice. Arbetet med att höja kvaliteten och kundnöjdheten kräver en hel del tid och arbete för att utveckla effektiva ramverk för framtida produktionslösningar. Men genom att implementera Six Sigma på ett korrekt sätt kan avkastningen ökas (George, s. 7, 2003). De två metoderna fungerar väldigt bra var för sig. För ett bolag som väljer antingen den ena eller andra metoden höjs avkastningen (eng. Return on Invest, ROI). Men genom en kombination av båda ökas ROI med en faktor. Lean Six Sigma används som arbetsmetod därför att man inte kan välja bara kvalitet eller bara hastighet, utan båda förblir lika viktiga (George, s. 8, 2003). 10

3.1.1 Utvecklingen av Lean 3.1.1.1 Toyota-modellen Världens största biltillverkare, Toyota, grundades på värderingar som tagit dem till toppen genom att ta fram och utveckla Lean-produktionen de senaste 50 åren. Enligt Liker (s. 6, 2004) står Toyota på en grund av 14 principer som bolaget följt slaviskt, principer som ligger djupt rotade i den japanska kulturen. Att Lean skapades av Toyota är känt, men det finns även ännu ett produktionssystem som kallas Toyota Production System (TPS) och är den arbetsmodell som bolaget bygger på sin egna Lean-produktion. Är en organisations mål långsiktiga för att uppnå högre kvalitet och lägre kostnader bör den inspireras av Toyota-modellen, även om det kan verka svårt att anamma det japanska arbetssättet. Medan bolag i länder utanför Japan fokuserar på kostnader, fokuserar Toyota på att eliminera bortfall (eng. waste, jap. muda) i varje led av tillverkningsprocessen. Grundtanken i Toyota-modellen är att ur slutkundsperspektiv skilja på value-added arbete och non-value-added. Det som klassas som non-value-added är bortfall, s.k. waste, vilket bör elimineras så gott som möjligt. Till dessa hör väntetider, onödiga transporter och arbetsrörelser, för stora lager, defekter och reparationer, samt outnyttjad kreativitet bland anställda. Inom Lean fortskrider processerna genom att alla parter jobbar nära varandra och tillverkningsvolymhastigheten bestäms utifrån kundbehovet. Däremot är TPS ett system byggt på att alla parter arbetar på ett sätt som bidrar till helheten, från golvet till högsta chefen (Liker, s 13, 2004). 3.1.1.2 TPS i andra branscher TPS fungerar uppenbarligen bra i Toyotas biltillverkning. Däremot kan det vara lite knepigare så fort arbetet flyttas till ett konferensrum, ett labb eller ett IT-kosultbolag. Frågan är då hur TPS kan användas inom andra branscher där tillverkning inte utgör en central del av bolagets verksamhet. Återigen handlar Toyota-modellen om att kundbehovet identifieras och därtill anpassas verksamheten, vilket är vad andra bolag bör göra även om de inte arbetar med tillverkning. Och som tidigare också nämnts bör det skiljas på value-added och non-value-added arbete, vilket resulterar i att, för ett ITkonsultbolag exempelvis, bortfall upptäcks. (Liker, s. 27, 2004) Frågan är om TPS verkligen kan implementeras i andra branscher än enbart tillverkningsindustrin. För mindre bolag är det relativt enkelt men något tidskrävande eftersom det tar tid att genomgå en omställning. Däremot finns det mycket att tjäna på lång sikt vilket kommer hjälpa bolaget att växa på marknaden. För större bolag tar det däremot längre tid att ställa om till TPS-filosofin. Alla parter som ingår i systemet måste vara med, villiga att ställa om och anamma det nya arbetssättet. Det är alltså inte bara kundbehovet som identifieras, utan hela bolaget på alla nivåer jobbar mot kundbehoven och hela tiden sträva efter egenförbättring genom att ständigt minska bortfallet (Liker, s. 24, 2004). Toyota-modellen är inte bara en arbetsmodell baserad på Lean, utan också grundad på kulturell lärdom. 11

På grund av bolagens hårda konkurrens med Toyota, när det kom till kvalitet och reducerade kostnader, under 1980-talet, anammades delar av Toyotas arbetsmodell och utvecklades till det som idag kallas Lean. Arbetet innebär att optimera produktionsflödet och arbetsprocesserna så att waste räknat i tid och pengar minskas (Ward, s. 40, 2007) Genom att eliminera bortfallet ökas kvaliteten i arbetet, flexibiliteten ökas och kostnaderna minskas. Villkoret är att hela arbetet blir fritt från misstag, och som det nämndes ovan, att samma misstag aldrig uppstår igen. Detta arbetssätt är fördelaktigt och gynnsamt då det kan implementeras inom alla delar av bolaget, från ledningen till golvet. Anledningen är att de enkla verktygen bygger på de fem S:en (eng.): sorting, simplifying, sweeping, standardization och sustaining process improvement. (Martin, s. 40, 2008 ). Det vill säga att arbetet sorteras, förenklas, arbetsplatsen sopas rent, standardisering och upprätthållande av processförbättring. Framgångarna med Lean inom tillverkningsindustrin har dokumenterats väl och kan därför implementeras och utvecklas inom andra branscher. Med de verktyg som används förenklas arbetet och arbetsflödet effektiviseras. Dessutom förbättras arbetet kontinuerligt inom de olika delarna i organisationen (Ward, 2007). 3.1.2 Utvecklingen av Six Sigma Six Sigma-programmet fokuserar på att förbättra arbetsprocessen kvalitativt. Initiativet till Six Sigma togs av Motorola på 1980-talet, som ett svar mot den allt hårdare konkurrensen i elektronikbranschen. Däremot var det ett arbete förpassat till att utvecklas under en längre tid och inte en direkt genomförd arbetsmetod. För att täcka behovet av ökad produktivitet inrättades och utvecklades Six Sigma därefter hos AlliedSignal under 1990-talet, vilket resulterade i en ökad produktivitet på två till fyra procent årligen. Från mitten på 1990-talet och framåt, anammades Six Sigma av företag världen över, däribland General Electrics. Generellt kan det sägas att för att lyckas med produktivitetsökningen krävs att bolag implementerar Six Sigma på rätt sätt. Tyvärr är det många bolag som utvecklar ineffektiva varianter på Six Sigma så att det inte resulterar i ökad produktivitet (George, 2003). Arbetet med Six Sigma definieras av fem faser, så kallade DMAIC (eng.): define, measure, analyze, improve och control. Det vill säga att arbetet definieras, mäts, analyseras, förbättras och kontrolleras. Det General Electric gjorde var att införa två delfaser: voice of the customer (VOC) och voice of the business (VOB), arbetsfaser där nöjdhet och service tas i akt (s. 43, Martin, 2008). I denna studie är det enbart VOC som använts för att den specifika användargruppen är slutkunderna i bilköpsprocessen. Andra användargruppers förhållning till bilköpsprocessen har således inte studerats, utan enbart vad dessa användargrupper kan göra för slutkunderna. 3.1.2.1 VOC Voice of the Customer Enligt Jakob Nielsen (s. 228, 1993) ska ett IT-system vara standardiserat och konsekvent. Användaren ska inte behöva undra om olika begrepp och händelser betyder samma sak på olika plattformar. De olika systemen ska följa en gemensam standard för 12

att få kontinuitet, vilket är av yttersta vikt när multisystem byggs. I det här exeamensarbetet relateras användarna till voice of the customer (VOC) som inom MDI kunnat heta Voice of the user. I en marknad som dessutom är väldigt beroende av kunden gäller det att ta hänsyn till dennes preferenser. Det är även fördelaktigt för företag att tillgodose dem. 3.1.2.2 Att förstå kundbehoven If there were one major concept above all others that could help organizations compete effectively in today s world, it would be to understand and create systems that consistently meet customer needs and value expectations (James W. Martin, s. 57, Understanding the Voice of the Customer (VOC), 2008). Som citatet ovan beskriver är det av yttersta vikt att lyssna på, och ge kunden utrymme att göra sig hörd, för att företaget ska lyckas inom sin marknad. Idag är konkurrensen så stor att många företag utövar sin verksamhet inom väldigt specifika marknadssegment att storleken på företaget blir irrelevant. Detta skapar utrymme för mindre företag att etablera sig och stå upp mot de större genom väldigt enkla medel. Genom att inkludera kundbehoven i ett arbetssystem kan man kontinuerligt upprätthålla god kvalitet och ett utbud som svarar mot efterfrågan. Detta resulterar i bland annat ett mervärde för kunden och på den vägen blir företaget konkurrenskraftigt inom sitt segment. Tyvärr är det väldigt få företag som tillämpar en sådan arbetsmetod och förbiser kunden. (Martin, s. 57, 2008) Fig. 2. Voice of the customer (VOC) (Martin, 2008). 13

3.1.2.3 VOC vs MDI vs iteration Metoder för att förstå och inkludera Voice of the Customer (VOC) är ett område inom logistiken som motsvarar arbetet inom människa-datorinteraktion (MDI). Det handlar om att bygga och utveckla system anpassade efter kundens preferenser. På den vägen kan iterativa arbetsprocesser byggas där kunden utgör en central del i arbetet. På grund av många gemensamma drag kan man dra paralleller mellan MDI och logistikens VOC, varför det i olika kunskapsområden finns olika namn på liknande arbetsmetoder. Inom MDI är det vanligt att användarna är med i hela utvecklingsprocessen och iterationen mellan utvecklare och användare gör att den slutliga produkten eller tjänsten är optimalt utvecklad. Däremot finns det en viss skillnad i det logistiska planet, t.ex. agila utvecklingsmetoder (se avsnitt 3.2), för att kontinuerligt, flexibelt och effektivt utveckla och anpassa tjänster eller produkter efter användarbehoven. Nyckeln ligger i att företag använder agila systemverktyg på rätt sätt när de vill förstå och inkludera VOC i sitt system. VOC förkroppsligar användarna. 3.2 Agila utvecklingsmetoder Agila utvecklingsmetoder är arbetsmodeller som används vid mjukvaruutveckling där arbetsflödet är flexibelt jämfört med andra utvecklingsmetoder, exempelvis vattenfallsmodellen (Eckstein, s. 10, 2004) Grundprinciperna är gemensamma för de flesta agila utvecklingsmetoder, däribland Scrum, där utvecklingsarbetet sker genom ett nära och iterativt samarbete mellan användare och utvecklare. På det sättet utvärderas produkten kontinuerligt mellan iterationerna och kan därigenom snabbt ändras enligt användarnas, eventuellt, nya önskemål (Eckstien, s 13, 2004). Bland annat fokuseras arbetet på produktutvecklingen och därför läggs det inte heller dyrbar tid på dokumentation, som ingen ändå kommer att läsa. Fördelen med att nyttja agila utvecklingsmetoder är att delar av en produkt blir färdiga så att även delar av ett större system fungerar, istället för att ge produktutvecklingen ett slutdatum som i de allra flesta fall felberäknas och skjuts framåt. Det finns ett flertal metoder inom agil systemutveckling; förutom tidigare nämnda Scrum, finns även Lean Software Development och Extrem programmering (XP). (Eckstien, s. 15, 2004) 3.2.1 Scrum Scrum är en agil utvecklingsmetod som tillämpats sedan början på 1990-talet och är ett sätt att sätta ihop arbetslag, så kallade scrum-lag, där fokus ligger i att leverera värdebringande produkter och tjänster (Eckstein, s. 85, 2004). Det är i sig ingen teknik för produktutveckling utan en arbetsmodell bestående av ramverk för olika processer inom produktutvecklingen. Som i de flesta agila utvecklingsmetoderna sker utvecklingen med Scrum inom iterationscykler där varje iteration, som inom Scrum kallas sprint, är 30 dagar (Eckstein, s. 89, 2004). Inledningsvis sker ett planeringsmöte med användare, beställare och scrum-laget för att tydliggöra målet med sprinten. Därefter påbörjas scrum-lagets arbete som inte får påverkas av någon under den 30 dagar långa utvecklingsprocessen. Under de 30 dagarna börjar varje dag med ett 15 14

minuter långt möte där scrum-laget presenterar sina dittills uppnådda resultat samt mål inför nästa dag. Hur scrum-laget väljer att utföra sitt arbete får ingen annan utom de själva bestämma. Avslutningsvis utvärderar scrum-laget resultatet av arbetet tillsammans med användare och beställare. Att arbeta med denna metod är framför allt fördelaktigt då värdebringande systemfunktioner utvecklas först och att brister som upptäcks inom varje iterationscykel kan åtgärdas inom nästkommande iterationscykel (Eckstein, s. 36, 2004). 3.2.2 Burndown Chart Mängden arbete i förhållande till iterationscykler kan illustreras i en s.k. burndown chart där iterationerna presenteras på den horisontella axeln och arbetstimmar på den vertikala (se fig. 3 nedan). En burndown chart kan även gälla kostnaderna i förhållande till iterationerna. Fördelarna med ett sådant schema är att projektet blir lätt att överblicka både i arbetstid och i kostnad, samt att återstoden av arbetet visas tydligt (Pries, s. 38, 2010). Fig. 3 Burndown Chart (Pries, 2010) Den räta linjen i figuren ovan representerar det ideala sambandet mellan iterationer och arbetstimmar, och kan jämföras med den streckade linjen som representerar den faktiska tidsåtgången (Pries, s. 39, 2010). Målet förblir tydligt, att projektet ska vara färdigt efter ett specifikt antal iterationer. Därför är det även viktigt att schemat uppdateras dagligen av t.ex. projektledaren för att ha kontroll över arbetsgången. En burndown chart kan tillämpas inom ett flertal projektformer och är nödvändigtvis inte knutet till agil utveckling. Till exempel lämpar sig schemat även för projekt som följer vattenfallsmodellen trots att arbetet inte är iterativt. Scrum bygger på strikta regler för iterationerna där längden för varje iteration är tidsbestämd vilket gör en burndown chart lämplig (Pries, s. 39, 2010). Om den streckade linjen passerar sista markeringen betyder 15

det att projektet är försenat, och vice versa om den streckade linjen korsar x-axeln för sista markeringen (Pries, s. 40, 2010). 3.3 Kravhantering Ordet krav kan anses betyda att något krävs och ovillkorligen bör uppfyllas. Dock kan detta begrepp tolkas på en rad olika sätt då de betyder olika för olika branscher. Inom IT-system kan ordet krav därför beskrivas som en önskvärd egenskap eller funktion (Eriksson, s. 24, 2008). De flesta krav är förhandlingsbara och huruvida de går att uppfylla beror på en del faktorer, bland annat antalet krav, tiden för att realisera kraven, budget och tillgång på utvecklare. Begreppet kravhantering definieras således som förvaltningen av kravet, det vill säga insamling, strukturering och genomförande. Konsekvenserna av en dåligt skött kravhantering inför utvecklingen av ett IT-system kan, beroende på i vilket skede det inträffar, vara så små att de knappt märks av eller så stora att det påverkar resten av utvecklingen IT-systemet. Att det senare sker är mycket vanligt. Exempel på konsekvenser är att färdigställandet av systemet senareläggs, utvecklingen kostar mer pengar än beräknat eller att användarna blir missnöjda (se fig. 4 nedan, Boehms kurva) (Eriksson, s.23, 2008). Det är framförallt det sistnämnda, användarna, som glöms bort i en kravhanteringsprocess. Det gäller även att produkten eller tjänsten levereras med rätt kvalitet, i rätt tid och inom rätt budget, för att vara kunden tillags. Detta blir även svårare i tider med allt hårdare konkurrens i branschen. Detta ökar i sin tur kravet på effektivare produktionsflöden. Det som dock hjälper bolag i den hårt konkurrensutsatta marknaden är kvaliteten på kravhanteringen. Voice of the Customer (VOC), som nämndes i tidigare avsnitt, poängterar värdet av att kunna tillgodogöra sig informationen från kunderna för att därmed kunna konkurrera med resten av marknaden. Detta ger möjligheten för små bolag att öka sina marknadsandelar. 16