Master of Science Thesis Diarienr: 2008:70 Stockholm, Sweden 2005 Att engagera yrkesarbetare i partneringprojekt To engage craftmen in partneringprojects Maria Trygg och Maria Andersson 2008-09-01 Examensarbete 15hp inom Byggteknik och Design Bachelor of Science Thesis in Constructional Engineering and Design
Sammanfattning I takt med att utvecklingen i Sverige går framåt letar byggherrarna efter nya och mer kostnadseffektiva samarbetsformer. Man önskar en arbetsmetod där alla parter tillsammans arbetar mot samma mål. Genom att samarbeta istället för att leta efter kryphål i kontrakt kan man bygga mer kostnadseffektivt och samtidigt få bättre kvalitet på slutprodukten. Konceptet partnering bygger på bra samarbete och kommunikation. För att partnering ska fungera som arbetsprocess krävs att det finns ett förtroende och en öppenhet mellan de deltagande parterna. I det här examensarbetet ligger fokus på hur man får yrkesarbetarna att känna ökad motivation och engagemang i partnering-projekt. Eftersom partnering bygger på samarbete och tillit mellan alla inblandade aktörer är det viktigt att få in samverkanstänkandet på alla nivåer. Vi vill i det här arbetet också studera närmare hur man kan öka samarbetet och kommunikationen på en byggarbetsplats samt hur man skapar en bra arbetsmiljö som stimulerar ökad arbetskapacitet. Vi har under arbetets gång intervjuat beställare, projektchefer, partneringledare, arbetsledare och lagbasar. Detta har vi gjort både i Sverige och i partneringens ursprungsland, USA. Erfarenhet från tidigare partnering-projekt har visat att det kan vara svårt att få yrkesarbetarna involverade och engagerade i projekten. Då yrkesarbetarna i slutänden är de som avgör om ett projekt blir lyckat eller inte är det av stort intresse för entreprenören att främja yrkesarbetarnas motivation. Under det här projektets gång har vi blivit övertygade om att man genom att tidigt involvera yrkesarbetarna i projektet får man möjlighet att ta vara på deras kunskaper kring tekniska lösningar, logistik samt andra uppgifter som är direkt kopplade till byggarbetsplatsen. Några andra viktiga förutsättningar för ett bra arbetsklimat och motiverade yrkesarbetare är gemensamma aktiviteter där alla kan vara med och regelbundna möten för information och diskussion. Vi är övertygade om att man kan öka engagemanget hos yrkesarbetarna och att partnering är en bra utgångspunkt. Partnering innehåller så många fler nivåer av samarbete och kommunikation över gränserna mellan de olika yrkesgrupperna än de tidigare traditionella projekten. Här finns redskapen och möjligheterna att skapa bra gemenskap i en arbetsgrupp som leder till ökad motivation och därmed ökat engagemang. Man har oerhört mycket att vinna, både ekonomiskt och arbetsmiljömässigt, på att engagera yrkesarbetarna tidigt i ett projekt. 2
Summary As the development in construction in Sweden move forward, the contractors are beginning to look for more cost efficient co-working forms. By working together towards the same goal instead of looking for leap holes in the contract you can build more cost-efficient and at the same time achieve a higher quality in the final product. The concept of partnering requires good cooperation and communication and it takes confidence and openness between all participants. In this project our focus is on how to get the craftsmen to feel increased motivation and engagement in partnering-projects. Since partnering require cooperation and trust between all participants, it is crucial to get the interaction to work on all levels. We also want to study how you can increase the cooperation and communication on a work site and how to create a good working environment that stimulate increased efficiency. During this project we have interviewed owners, project managers, partnering leaders, superintendents and foremen. The interviews were made both in Sweden and in the US. Experiences from earlier partnering-project have shown that it can be hard to get the craftsmen involved and engaged in the projects. Since it is the craftsman who in the end decides if a project will be successful or not, it is crucial that the contractor promotes the craftsmens motivation. We have been convinced during this project that by involving the craftsmen at an earlier stage of the project the contractor get the opportunity to make the most out of the craftsmens knowledge of technical solutions, logistics and other tasks that is direct connected to the worksite. Other conditions for a good working climate and motivated craftmen are common activities were everybody can participate and regular meeting for information and discussion. We are convinced that it is possible to increase the craftsmens commitment and that partnering is a good way to start. Compared to traditional projects, partnering contains many more levels of cooperation and communication between different profession-groups. In partnering you find the tools and the opportunity to create good fellowship in a workgroup which will lead to increased motivation and engagement in the project. There is a lot gain, both economically and work environmentally, by involving the craftsmen earlier in the project. 3
Förord Denna rapport är resultatet av vårt examensarbete om 15 högskolepoäng på programmet Byggteknik och Design på KTH Sth, Haninge. Arbetet är utfört under våren och sommaren 2008 i samarbete med Skanska Sverige och Skanska USA. Vi vill först och främst rikta ett stort tack till följande personer: Handledare Karin Lindskog, för stöd och konsultation under arbetes gång. Uppdragsgivare Fredrik Björckebaum för idén till detta arbete. Handledare David Schmidt, Skanska USA, för utmärkt konsultation och möjlighet att genomföra detta arbete hos Skanska USA. Gösta Fernström, som varit till stor hjälp med många värdefulla kontakter och synpunkter. Vidare vill vi också rikta ett varmt tack till alla intervjuade, både i Sverige och utomlands för deras tillmötesgående och öppenhet. Stockholm 2008-09-01 Maria Andersson Maria Trygg 4
Innehållsförteckning 1. Inledning...7 1.1 Bakgrund...7 1.2 Syfte och frågeställning...7 1.3 Avgränsningar...8 2. Metodval och genomförande...9 2.1 Olika metoder...9 2.1.1 Skriftliga metoder...9 2.1.2 Muntliga metoder...10 2.2 Val av metod...10 2.3 Genomförande...10 3. Partnering i Sverige...12 3.1 Bakgrund till partnering...12 3.2 Förutsättningar för partnering...13 3.3 Strategisk partnering...15 3.4 Upphandlingsskedet...15 3.5 Projektering och produktion...16 3.6 Viktiga delar i ett partnering-projekt...16 3.6.1 Incitament...16 3.6.2 Workshops...17 3.6.3 Partneringledare...18 3.6.4 Konfliktlösning...19 3.6.5 Riskhantering...19 3.6.6 Gemensamt måldokument...19 4. Att arbeta i grupp...21 4.1 Individen...21 4.2 Gruppen...21 4.3 Sammanhållning i gruppen...22 4.3.1 Olika typer av grupper...23 4.4 Mål och motivation...24 4.4.1 Olika typer av mål...26 4.4.2 Individen, gruppen och organisationen...26 5. Kommunikation...28 5.1 Att bemöta störande budskap...29 5.1.1 Feedback...29 5.2 Konflikthantering...31 5.2.1 Beslut...31 5.3 Ledarskap...33 5.3.1 Ledaregenskaper...33 5
5.3.2 Big Five...35 5.3.3 Situationsanpassat ledarskap...35 5.3.4 Utebliven framgång...36 6. Analys och slutsats...37 6.1 Allmänt...37 6.2 Tidigt engagemang...38 6.3 Teambuilding...40 6.4 Motivation och uppmuntran...43 6.5 Kommunikation...44 6.6 Slutord...44 7. Referenser...46 Skriftliga...46 Intervjuer...46 Internetbaserade...47 Figurer...47 8. Bilaga 1...49 - Intervjufrågor Sverige...49 9. Bilaga 2...53 - Intervjufrågor USA...53 6
1. Inledning 1.1 Bakgrund I takt med att utvecklingen i Sverige går framåt letar byggherrarna efter nya och mer kostnadseffektiva samarbetsformer. Man önskar en arbetsmetod där alla parter tillsammans arbetar mot samma mål. Genom att samarbeta istället för att leta efter kryphål i kontrakt kan man bygga mer kostnadseffektivt och samtidigt få bättre kvalitet på slutprodukten. På grund av detta har arbetsformen partnering blivit allt vanligare i Sverige. I Sverige är ett av syftena med att arbeta i ett partnering-projekt att skapa ett bättre arbetsklimat genom att använda olika typer av verktyg. Dessa verktyg hjälper till att utveckla och förbättra relationerna mellan de olika parterna i projektet samt skapa en bra miljö för kreativt arbete. Det är de strukturerade samverkansprocesserna som är nyckeln till partnering och som leder till bra samarbete. Konceptet partnering bygger på bra samarbete och kommunikation. Byggbranschen är känd som en konservativ bransch där många av yrkesarbetarna är vana att arbeta på det sätt som de alltid gjort. Genom att arbeta med partnering ges möjligheten att kommunicera med andra yrkesgrupper på ett mer öppet sätt där man kan komma med förslag på hur saker och ting ska lösas utan att vara rädd för att det egna företaget ska förlora tid eller pengar. Erfarenhet från tidigare partnering-projekt har visat att det kan vara svårt att få yrkesarbetarna involverade och engagerade i projekten. Då yrkesarbetarna i slutänden är de som avgör om ett projekt blir lyckat eller inte är det av stort intresse för entreprenören att främja yrkesarbetarnas motivation. 1.2 Syfte och frågeställning I det här examensarbetet ligger fokus på hur man får yrkesarbetarna att känna ökad motivation och engagemang i partnering-projekt. Eftersom partnering bygger på samarbete och tillit mellan alla inblandade aktörer är det viktigt att få in samverkanstänkandet på alla nivåer. 7
Vi vill i det här arbetet också studera närmare hur man kan öka samarbetet och kommunikationen på en byggarbetsplats samt hur man skapar en bra arbetsmiljö som stimulerar ökad arbetskapacitet. Genom att öka motivationen och kommunikationen på byggarbetsplatsen hoppas man också uppnå bättre tekniska lösningar, vilket ger en bättre produkt till lägre kostnad, effektivisera arbetet samt skapa en bättre arbetsmiljö. 1.3 Avgränsningar Examensarbetet behandlar hur man motiverar och engagerar yrkesarbetarna i partnering-projekt. Vi har därför valt att bara presentera en kortare litteraturstudie av partnering som samverkansform för att ge läsaren en uppfattning om vad partnering innebär samt hur det skiljer sig från traditionella entreprenadformer. Då en stor del av arbetet går ut på hur man på bästa sätt arbetar tillsammans i grupp och hur man skapar forum för kommunikation har vi har valt att begränsa vårt beteendevetaravsnitt till hur man får en grupp att fungera på ett bra sätt och tillsammans arbeta mot ett gemensamt mål samt hur en bra ledare skall vara. Litteraturstudien behandlar viktiga faktorer som kommunikation, konflikthantering och ledarskap. 8
2. Metodval och genomförande 2.1 Olika metoder För att samla in material till det här arbetet har vi använt oss av både skriftliga och muntliga metoder. Beroende på situation och möjlighet har vi valt olika metoder som grund för vår studie. Rapporten är indelad i tre delar: 1. Litteraturstudie av samarbetsformen partnering samt gruppdynamik 2. Analys baserad på intervjuer med entreprenörer, beställare och konsulter som arbetar med partnering-projekt samt intervjuer med konsulter som arbetar med gruppsamverkan. 3. Slutsats och rekommendationer Insamlingen av material till arbetet är uppdelat i två delar. Den första delen av arbetet genomfördes i Sverige med platsbesök på några av Skanskas partnering-projekt i Karlstad där arbetsformen är mycket uppskattad och används flitigt. På plats gjordes intervjuer med projektchefer, partneringledare och yrkesarbetare. På entreprenad- och beställarsidan har intervjuer även genomförts med NCC, Byggdialog, Banverket, Vägverket och Einar Mattsson. För att få med den beteendevetenskapliga aspekten har vi gjort intervjuer med konsultföretaget Samarbetsutveckling. Storbritannien är ett av de länder som arbetar mest med partnering som samarbetsform varav vi därför valt att göra en intervju med det engelska företaget Stradia Limited som bl.a. arbetar som partneringkonsulter. Den andra delen av arbetet bedrevs på Skanska i USA där man kommit längre i arbetet med partnering än vad man har i Sverige. Partnering kommer ursprungligen från USA vilket är förklaringen till att de ligger före Sverige i utvecklingen av samarbetsformen. 2.1.1 Skriftliga metoder Enkäter är lämpliga att använda då man vill nå en stor grupp för undersökning inom ett visst område. De är vanligt förekommande bland arbetsgivare som vill undersöka hur de anställda upplever sin arbetsmiljö. En enkät kan vara utformad på två olika sätt och dels bestå av frågor med att visst antal svarsalternativ eller av frågor med öppna svar. Den förstnämnda 9
enkätmetoden är svårare att utforma men lättare att sammanställa. Det är den metod som Skanska använt sig av i sina partnering-projekt för att mäta hur arbetsmiljön ser ut. En annan skriftlig metod är att skicka ut färdiga frågor till intervjupersonen som själv får skriva ner sina svar och skicka tillbaka dem. Det här en metod som kan användas om man inte har möjlighet att träffa sin intervjuperson personligen. Metoden kräver ett bra förarbete så att man har väl formulerade frågor som inte kan misstolkas av den som ska intervjuas. Eftersom metoden bygger på envägskommunikation bör den användas med viss försiktighet. 2.1.2 Muntliga metoder När man använder sig av en muntlig metod för intervju är det lättare att skapa en god kontakt med den som man intervjuer än om man ställer frågorna skriftligt. En muntlig metod har fördelen att man kan kommunicera med varandra direkt. Den som bedriver intervjun kan förklara vad han/hon menar med sin fråga ifall missförstånd uppstår. En muntlig metod kan vara uppbyggd på olika sätt beroende på vad man vill få ut av sin intervju. Personen som håller i intervjun kan ha formulerat frågor i förväg eller så leder intervjuaren ett samtal där man behandlar det tänkta området. I det senare fallet är det svårare att jämföra svar från olika intervjupersoner om man vill framställa svaren på ett lättöverskådligt sätt. 2.2 Val av metod I det här arbetet har vi använt oss av både skriftliga och muntliga metoder beroende på möjlighet och användningsområde. 2.3 Genomförande Under den första delen av studien besökte vi Skanska i Karlstad som är den del av Sverige där Skanska bedriver de flesta av sina partnering-projekt. På plats besökte vi flera projekt och fick möjligheten att prata med projektchefer, partneringledare och yrkesarbetare. För att få ut så mycket som möjlighet av besöket valde vi att samtala fritt med de som var ansvariga för projekten där de själva fick berätta om sitt projekt samt om vad som gått bra och vad som kan förbättras. Inför intervjuerna med yrkesarbetarna hade vi färdiga frågor 10
och där fick lagbasarna representera sin yrkesgrupp. Dessa intervjuer gjordes en och en på arbetsplatserna. Den andra delen av studien gjordes på Skanska USA:s kontor i Beaverton, Oregon. Här fick vi ta del av hur de arbetar med projekt, hur deras affärsmodell ser ut samt hur deras partnering-projekt skiljer sig från de som bedrivs i Sverige. Under vår vistelse genomförde vi även besök på byggarbetsplatser i området där vi fick möjligheten att samtala med de ansvariga för projekten. De berättade hur de trivs med sin arbetsmiljö och hur de arbetar för att engagera yrkesarbetarna på plats. Vi genomförde även muntliga intervjuer med bland annat foremen och superintendents, vilka är motsvarigheten till våra lagbasar och arbetsledare. Vid intervjutillfället delade vi ut även ut enkäter där de fick svara på hur de upplever sin arbetsmiljö. På grund av den låga svarsfrekvensen har vi haft svårt att sammanställa något resultat och har därför valt att inte lägga allt för mycket vikt på dessa enkäter i vår analys. Intervjuer med beställare, konsulter, samt entreprenörer genomfördes via e-post eller via telefon. I det förstnämnda fallet bifogades ett dokument med färdiga frågor som intervjupersonen själv fick fylla i och skicka tillbaka. Vid telefonintervjuerna användes färdiga frågor som grund. Alla intervjuer har sammanställts och ligger till grund för analysen i rapporten. 11
3. Partnering i Sverige 3.1 Bakgrund till partnering Partnering utvecklades från början i USA av den amerikanska armén under 1980-talet. Anledningen till utvecklingen var att man ville undvika rättstvister vid offentliga anläggningsprojekt. Genom att undvika rättstvister kunde man också få ner kostnaden på projekten. 1 I Storbritannien var problemen med försenade projekt som kostade mer pengar än budgeterat ett stort problem och det fördes debatter om de höga byggkostnaderna. Man hade även många klagomål på dålig kvalitet. Det här ledde till att regeringen och byggindustrin i Storbritannien tog ett gemensamt initiativ att förändra situationen och 1994 presenterade Sir Michael Latham en utvärdering där han betonade vikten av bättre samverkan och förändrade roller. Denna utvärdering ledde till att ett initiativ togs till att utveckla byggsektorn. En ny utvärdering gjordes, Rethinking Construction. Den här utvärderingen ledde till att ett utvecklingsprogram med samma namn startades. 2 Idag är partnering ett utbrett arbetssätt i både den privata och offentligen sektorn i Storbritannien. I Danmark hade byggindustrin liknande problem som i Storbritannien. För att komma tillrätta med dessa skapade den danska staten ett antal utvecklingsprogram med influenser från Storbritannien. Här verkade staten som en katalysator och drev på användningen av partnering i byggsektorn. 3 Idag måste offentliga byggherrar i Danmark till och med motivera varför de inte skall använda sig av partnering. I Sverige har vi ännu inte nått lika långt. Här har partnering används som ett arbetssätt sedan 1999 och sedan 2003 har intresset vuxit betydligt och arbetssättet blir nu allt vanligare. Partnering introducerades i Sverige av entreprenörerna och kan härledas till de byggskandaler som inträffade i slutet av 90-talet. Man såg partnering som ett 1 Christoffer Brasch, Kristian Hallin, Partnering i teori och praktik, KTH 2006 2 Moa Carlsson, Malin Claesson, Partnering en utvärdering av partnering i dagens byggbransch, LTH 2006 3 Christoffer Brasch, Kristian Hallin, Partnering i teori och praktik, KTH 2006 12
sätt att bl.a. kunna förbättra sitt rykte och sänka kostnaderna. NCC var ett av de första företagen som började använda sig av termen partnering 4. Det är dock bland offentliga byggherrar som partnering slagit igenom som starkast och då framför allt inom de kommunala bostadsbolagen. Dessa byggherrar handlar upp genom Lagen om offentlig upphandling (LoU) och är på så sätt redan vana att använda sig av en strukturerad upphandlingsmetod. 5 Partnering är också starkt inom anläggningssidan där Banverket och Vägverket tillsammans skapat FIA, förnyelse i anläggningssektorn. Där arbetar de tillsammans med andra aktörer för att utforma utökade samverkansformer 6. 3.2 Förutsättningar för partnering Det är kunden, dvs. byggherren som avgör om ett projekt skall drivas med partnering eller inte. För att partnering ska fungera som arbetsprocess krävs att det finns ett förtroende och en öppenhet mellan de deltagande parterna. Detta förtroende visas genom att man t.ex. arbetar med öppna böcker. Det är också mycket viktigt att alla i projektet har samma mål och vision. Det handlar om att skapa en win-win-situation där alla tjänar på att arbeta mot ett gemensamt mål. En annan viktig faktor är att alla måste ha rätt attityd och inställning till att arbeta i ett partnering-projekt. Med fel inställning lägger man inte ner den tid och engagemang som krävs. Det gäller att kasta bort det gamla tänket så har vi alltid gjort och istället börja tänka samarbete och partnering. För att säkerställa att ett projekt verkligen är ett partnering-projekt och inte bara ett samverkansprojekt har man satt upp vissa minimikrav. Dessa kan delas upp på tre huvudområden och inom varje huvudområde måste minst tre av de fyra kraven vara uppfyllda. 4 Christoffer Brasch, Kristian Hallin, Partnering i teori och praktik, KTH 2006 5 Gösta Fernström, Från byggherre till strategisk partnering 6 Ola Andersson, Rasmus Johansson, Partnering i byggsektorn, LTH 2007 13
MINIMIKRAV FÖR PARTNERING 7 Gemensamma mål: - Drivs som Projektet AB - Starta i tidiga skeden - Partneringdeklaration och partneringavtal - Öppenhet med rätt team och medarbetare Gemensamma aktiviteter: - Startworkshop + kontinuerliga workshops + teambyggande - Ständiga förbättringar - Partneringorganisation med konfliktlösningstrappa - Gemensam riskhantering Gemensam ekonomi: - Upphandling på mjuka parametrar inte enbart pris - Gemensam vision/mål med win-win för alla - Öppen ekonomi för alla i projektet - Överenskommelse om riktpris med incitament och/eller bonus Partnering är en bra arbetsmetod att använda när riskerna i ett projekt är väldigt stora, när projektet är väldigt komplext eller när man behöver mer kunskap än vad man själv har i det egna företaget. 8 Generellt kräver partnering mer tid och engagemang från de deltagande än ett traditionellt projekt och det är därför viktigt att företaget är berett att satsa extra tid och resurser. Man måste också vara beredd att förändra den egna organisationens agerande. Här kan det vara bra att utse en partneringansvarig som ska få fram och förbättra partneringarbetet på företaget. Om organisationen är ovan vid partnering kan man behöva ha en utbildning om vad partnering innebär för personer som kommer att påverkas av projektet. Varje organisation ska också gå igenom den egna organisationens processer och identifiera aspekter som behöver förändras. Denna process kallas internal partnering. 9 Partnering-processen beskrivs på ett bra sätt med hjälp av partneringblomman. Tillit och ömsesidig överenskommelse bildar kärnan och 7 http://www.partnering.se/web/page.aspx?pageid=5 8 Gösta Fernström, Från byggherre till strategisk partnering 9 Kadefors, Anna, Förtroende och samverkan i byggprocessen förutsättningar och erfarenheter 14
är de mest nödvändiga byggstenarna i ett partnering-projekt. Genom att sedan lägga till olika aktiviteter från blommans kronblad får man olika typer av partnering. Figur 1: Partneringblomma 3.3 Strategisk partnering Till skillnad från Projekt-partnering där man endast arbetar ihop på ett projekt innebär Strategisk partnering att en byggherre samverkar med ett eller flera partneringteam över flera projekt. Inom LoU är maxtiden för dessa samarbeten fyra år. Genom att arbeta tillsammans genom flera projekt lär man sig varandras arbetssätt och tillsammans kan man på så sätt sänka kostnaderna och förkorta produktionstiden. 10 3.4 Upphandlingsskedet Byggherren tar tillsammans med arkitekt och konsult fram funktionskrav och övriga önskemål för byggnaden. Ett förfrågningsunderlag skickas sen ut men till skillnad från i ett traditionellt projekt värderas här också mjuka parametrar. Enligt Byggherrarnas Partneringundersökning 2008 har delen som baserats på mjuka parametrar vuxit sen föregående år och fler parametrar har också 10 Gösta Fernström, Från byggherre till strategisk partnering 15
kommit till. Det vanligaste verkar idag vara att anbudet värderas 80 % efter mjuka parametrar och 20 % efter hårda. Entreprenörerna lämnar sedan in anbud där de beskriver sin organisation, CV för teamet som ska jobba med projektet, referenser till liknande projekt mm. Det är också vanligt att man genomför intervjuer med de olika teamen innan man gör sitt val. I nästa steg sätter man ihop teamet som ska ta fram alla handlingar som behövs för projektet, t.ex. systemlösningar och programhandlingar. Här arbetar entreprenören och beställaren men även projektörer, alla som kan bidra till att projektet får en så bra lösning som möjligt. Efter detta görs upphandlingen för själva produktionen. Här finns det en möjlighet att byta ut delar av teamet om inte allt stämmer helt. Kontraktet skrivs med AB eller ABT i botten och med olika ersättningsformer. 3.5 Projektering och produktion Under projekteringen bestäms alla detaljer för projektet. Här är det viktigt att alla jobbar nära varandra och för en bra dialog för att projektet ska få en optimal lösning. Själva produktionen kan också börja redan innan detaljprojekteringen är klar vilket innebär att man slipper det traditionella stafettloppet där alla steg måste vara klara innan nästa påbörjas. Detta resulterar i både sparade pengar och sparad tid. 3.6 Viktiga delar i ett partnering-projekt 3.6.1 Incitament Den mest lämpliga ersättningsformen i ett partnering-projekt är löpande räkning med incitament. Att deltagarna känner en viss säkerhet att göra vinst på projektet är viktigt för att projektet ska bli framgångsrikt. 11 Man arbetar även med öppna böcker vilket medför att alla parter har full koll på samtliga kostnader och detta underlättar kommunikationen. Främst är det beställaren och entreprenören som omfattas av incitamentavtalen men det blir allt vanligare att även projektörer och underentreprenörer är med. 11 Moa Carlsson, Malin Claesson, Partnering en utvärdering av partnering i dagens byggbransch, LTH 2006 16
I Storbritannien har man utvecklat ett arbetssätt där man identifierar alla risker i projektet. Tillsammans försöker man sedan att eliminera så många av riskerna som möjligt. De som blir kvar prissätter man och dessa läggs sedan in i incitamentsavtalet. Det här arbetssättet innebär att ingen behöver lägga in en riskbuffert. Att jobba med incitament ska hjälpa till att skapa ett bättre samarbete med rättvis fördelning. Det normala verkar vara är att rikt- eller målpriset sätts med incitament fördelat 50/50 både uppåt och nedåt. 12 3.6.2 Workshops Startworkshop Efter att upphandlingen är gjord och kontraktet är skrivet bör man så fort som möjligt ha en två-dagars startworkshop. Här ska alla nyckelpersoner i projektet delta och det är viktigt att också personer i ledande positioner är med. Antalet deltagare varierar med projektets komplexitet men ofta används 30 personer som en övre gräns. 13 En stor fördel med att ha en startworkshop är att det skapar en gemensam grund för deltagarna i projektet och det bidrar i sin tur till att höja engagemanget. På startworkshopen försöker man att svetsa ihop teamet och det är viktigt att alla får tid att lära känna varandra. Man pratar också om visioner, hur man vill att projektet ska vara och om gemensamma mål, ofta 10-20 st. Detta resulterar i ett måldokument som alla deltagare skriver under. Det här dokumentet är inte juridiskt bindande och finns inte med in kontraktshandlingarna utan fungerar som ett moraliskt kontrakt. För att förstärka de gemensamma målen används också ofta ekonomiska incitament. Dessa bygger på att vinsten av besparingar och ibland även förluster fördelas mellan parterna. 14 Det är också på startworkshopen man bestämmer hur organisationen i projektet ska se ut och hur man ska lösa de problem som dyker upp. Genom att genomföra övningar tränar man på hur konfliktlösning kan gå till i verkligenheten. 15 12 Gösta Fernström, Från byggherre till strategisk partnering 13 Kadefors, Anna, Förtroende och samverkan i byggprocessen förutsättningar och erfarenheter 14 Kadefors, Anna, Förtroende och samverkan i byggprocessen förutsättningar och erfarenheter 15 Moa Carlsson, Malin Claesson, Partnering en utvärdering av partnering i dagens byggbransch, LTH 2006 17
Här gör man också en riskanalys där man tillsammans listar alla risker man kan se med projektet. Gemensamt försöker man sedan att eliminera så många risker som möjligt och de som ändå blir kvar prissätter man. Uppföljande workshops Men ett visst förutbestämt intervall håller man uppföljande workshops. Här tar man upp nya problem som dykt upp eller om det tillkommit några nya risker. Man fokuserar också på det man måste förbättra och ta tag i. För personer som kommit nya i projektet hålls också workshops. Dessa är mindre än startworkshopen men är viktiga för att de nya ska få en förståelse för projektets helhet. Avslutande workshop Efter att projektet är avslutat har man en avslutande workshop. Där går man igenom hur väl man uppnått målen som sattes på startworkshopen. Man går också igenom vad som skulle kunna förbättras till kommande projekt. Workshopen fungerar också som ett formellt avslut på projektet och här skall också finnas utrymme för att fira ett lyckat projekt och samarbete. 3.6.3 Partneringledare Partnering handlar mycket om att få alla i projektet att känna sig delaktiga. I stora projekt kan det vara svårt för projektledaren att ha tid med dessa nya arbetsuppgifter och det är heller inte alltid som projektledaren har de egenskaper och den kunskap som krävs. Många väljer därför att använda sig av en partneringledare. En partneringledare är en person som ska verka som en neutral part och hålla i samverkan i projektet men bör även ha grundläggande kunskaper om byggande. Vidare ska en partneringledare också ha förmågan att kunna sätta ihop ett team, få dem att jobba bra ihop, kunna få alla i teamet att känna sig delaktiga och känna att de kan påverka projektet. Som partneringledare ska man också kunna leda brainstorming och få igång kreativiteten hos deltagarna i projektet. En annan viktig egenskap är att snabbt kunna upptäcka och känna av problem i en grupp. Dessa måste upptäckas tidigt för att kunna elimineras så fort och så smidigt som möjligt. Partneringledaren är även den som håller i de olika workshoparna under projektets gång och ska också organisera möten och verka för öppen och fri kommunikation. 16 16 Ola Andersson, Rasmus Johansson, Partnering i byggsektorn, LTH 2007 18
3.6.4 Konfliktlösning Problem kan inte helt undvikas men genom att ha en bra plan för hur de kan lösas kan man undvika att det blir till stora konflikter och att de uppkommer igen. En viktig del i ett partnering-projekt är att problem skall lösas så fort de uppkommer. Det är viktigt att i förväg ha upprättat en struktur för hur man ska lösa problem som uppstår. Ett sätt är att använda sig av en så kallad konfliktlösningstrappa. Denna innebär att projektorganisationen delas upp i olika steg. Varje steg har sedan en viss tid på sig att lösa problemet innan det flyttas upp en nivå. Det här bidrar till att problem och konflikter oftast löses där de uppkommer då det lätt ses som ett misslyckande om ett problem måste hänvisas upp en nivå. Det viktigaste är att metoden skall användas för att lösa problemet och inte för att peka ut någon som syndabock. 17 3.6.5 Riskhantering Under startworkshopen gör man en riskinventering. Eftersom alla parter i projektet delar på vinster och förluster har alla också ett intresse i att samtliga risker kommer upp på bordet. Tillsammans listar man alla risker som man kan komma på med projektet. Sedan eliminerar man så många som möjligt genom att andra lösningar väljs eller att någon i teamet har erfarenhet av liknande från andra projekt. De risker som är kvar försöker man sedan att prissätta och fördela ut på de i teamet som är bäst lämpade att ta hand om dem. Detta arbetssätt har utvecklats i Storbritannien där man sedan lägger in de återstående prissatta riskerna i incitamentet. Det absolut viktigaste med riskhanteringen är dock att alla risker tas upp och arbetas igenom. Riskhanteringen är ett pågående arbete under hela projektets gång och nya risker måste tas upp och behandlas allt eftersom. 3.6.6 Gemensamt måldokument På startworkshopen tar man fram ett gemensamt måldokument. Detta dokument visar teamets gemensamma målsättning och skrivs under av alla deltagare. Måldokumentet innefattar både projektets mål och teamdeltagarnas individuella mål. Dokumentet är inte juridiskt bindande och finns inte med i 17 http://www.ncc.se/sv/projekt-och-koncept/ncc-partnering/ 19
kontraktshandlingarna. Ändå blir det här dokumentet ett av de viktigast eftersom det bygger på heder och fungerar som ett moraliskt kontrakt. De gemensamma målen måste vara konkreta så att de kan mätas och följas upp på uppföljningsmöten. 20
4. Att arbeta i grupp En förutsättning för ett bra arbetsklimat är ett bra samspel mellan de personer som ingår i gruppen. Att få en grupp att fungera bra är inte alltid så lätt oavsett om man är gruppmedlem eller om man har en ledande position. Med rätt verktyg och kunskap om hur man hanterar de svårigheter som kan uppstå kan man få både en fungerande grupp och ett fungerande ledarskap. Viktiga faktorer att arbeta med för att uppnå ett gott samarbete är kommunikation, problemlösning, konflikthantering och beslutsfattning. Med rätt metod kan man skapa ett bra arbetsklimat och bättre effektivitet. Samspelet i gruppen påverkas och formas av de normer och relationer som efter hand utvecklas. Att fungera i en grupp och arbeta mot gemensamma mål är något som måste läras in. Individen har en stor del i hur samarbetet och kommunikationen i gruppen fungerar. Det är de individer som deltar i gruppen som är de viktigaste beståndsdelarna. 4.1 Individen När en ny grupp bildas består den av ett antal individer som alla har sin egen personlighet, sina egna erfarenheter och värderingar. I sitt medvetande har människor mål, avsikter och tolkningar som styr hur de beter sig, och detta tillsammans med människors olikartade personlighet och bakgrund är ett uttryck för den frihet och därmed den oförutsägbarhet de har. 18 Varje individ har sina förväntningar på hur gruppen kommer att fungera och hur den egna rollen och gruppidentiteten kommer att se ut. Individen är formad av både naturen och av samhället. Naturen ligger bakom de biologiska faktorerna medans samhället formar individen genom dess historia och utveckling. På grund att detta är det svårt att förutse hur individen kommer att agera i en grupp och hur de kommer att påverka de övriga gruppmedlemmarna. 4.2 Gruppen Det finns många definitioner på vad en grupp är. Ett sätt att definiera en grupp är att säga att gruppen existerar när ett antal människor anser sig tillhöra 18 Nilsson, Björn. Samspel i grupp. 21
samma sociala kategori. Det innebär att gruppen består av människor som samspelar med varandra, är medvetna om de övriga medlemmarna och därmed uppfattar sig själva som en grupp. De ska även ha gemensamma mål och kunna samspela direkt med varandra antingen ansikte mot ansikte eller i elektronisk form. Ett arbetslag kan vara en grupp medans personerna som fikar tillsammans på rasten kan definieras som en annan grupp. En grupps existens kan börja redan innan medlemmarna träffats. Om de vet om att de inom en snar framtid kommer att arbeta tillsammans börjar de fundera kring hur den egna rollen i gruppen kommer se ut samt vilka de andra medlemmarna är och hur de ska fungera tillsammans. Människan identifierar sig, i större eller mindre utsträckning, med den grupp hon är medlem i och reagerar känslomässigt på det som sker i gruppen. Det innebär att gruppen inte bara finns i form av individernas beteende utom även som tankar. Arbetsklimatet är en av de viktigaste delarna för att få medarbetarna att trivas på sitt arbete. Bra sammanhållningen i gruppen leder till engagemang och motivation till att prestera bättre. Människan har ett behov av att känna att det hon gör är meningsfullt. Sammanhållningen i en grupp utgörs av att medlemmarna känner sig stolta över att tillhöra gruppen och en vilja att vara med. Närhet och bra kommunikation är viktigt för få en grupp att fungera. Om dessa nyckelfaktorer finns bidrar de till att medlemmarna känner meningsfullhet i det som de gör tillsammans. Det i sin tur leder till ökad tillfredsställelse, stresståligare medarbetare och högre kvalitet på utförda prestationer. Gruppdeltagarna har olika personlighet, värderingar och erfarenheter som kan leda till att konflikter uppstår. Att kunna hantera konflikter och avvärja dem innan de blir allt för stora är viktigt för att få en fungerande grupp. Genom rätt verktyg, stöd och ledarskap är detta möjligt. 4.3 Sammanhållning i gruppen Om det finns engagemang och motivation till att prestera bra finns i gruppen leder det till bra gruppsammanhållning. Medlemmen i gruppen måste finna en mening med sin grupptillhörighet och känna att gruppmedlemskapet är viktigt. Sammanhållningen i gruppen är beroende av rad faktorer för att fungera på bästa sätt. 22
Ledarskapets utformning och kvalitet Gruppstorlek Organisationskultur Uppgift(er)/mål Gruppens historia Medlemmarnas gruppkompetens Klimat Öppenhet Effektivitet Trivsel Kvalitet Närvaro Figur 2: Gruppklimatets orsaker och konsekvenser (och möjligheter) 4.3.1 Olika typer av grupper Det finns en rad olika typer av grupper som uppkommit på olika sätt. Gruppen kan vara liten eller stor, formell eller informell, primär eller sekundär. En grupp består ofta av en blandning av både en formell och en informell grupp. När gruppen växer och blir större blir förhållandet mellan individerna mer formellt, inte lika avslappnat och intimt. I den större gruppen är formella regler, roller och förhållningsätt mer uttalat vilket ställer andra krav på ledning, hierarki och gruppens uppbyggnad. I en mindre grupp är de formella kraven inte lika synliga även om de existerar även där. De är dock lättare att påverka och förändra i en mindre grupp jämfört med en större. Formella grupper Målet med en formell grupp är oftast att uppnå ett specifikt mål och skapas då av en organisation. Gruppen har ett formellt uttalat syfte med färdigformulerade regler och ofta en opersonlig karaktär. Det läggs ingen större vikt på personliga relationer eller arbetsklimat. Även ledarskapet är formellt vilket innebär att det finns ett antal utsedda chefer som har viss makt och befogenhet. I en formell grupp kan medlemmarna bytas ut och gruppen ändå kvarstå. Exempel: En arbetsgrupp eller en skolklass Informella grupper I en informell grupp är det relationsbehov och personliga mål som är viktigt medan mindre vikt läggs på uppgiften. Gruppen har ofta bildats utifrån ett gemensamt intresse eller en känsla av samhörighet. Regler, roller och ledarskap är inte bestämda i förväg utan är ofta underförstått och outtalat. I en informell grupp har individen större möjlighet att påverka. Exempel: Ett kompisgäng 23
Primärgrupp Är ungefär samma som en informell grupp. Begreppet blev känt i början av 1900-talet och syftar på grupper som kännetecknas av varaktighet och samvaro ansikte mot ansikte. I en primärgrupp är vi-känslan viktig. Exempel: En familj Sekundärgrupp En sekundärgrupp är inte lika personlig som en primärgrupp. Gruppen är ofta större vilket gör medlemmarna inte alltid känner till vilka de övriga medlemmarna är. Syftet med gruppen är ofta uttalat men ett direkt samspel mellan medlemmarna är inte nödvändigt. Det ska vara lätt att gå med och det ska finnas ett visst mån av frivillighet. Exempel: En idrottsförening eller fritidsförening Referensgrupp Är en grupp som man har som referens, som man ser upp till och identifierar sig med. Kan vara en grupp som man redan tillhör eller som man vill tillhöra. Exempel: Ett idrottslag 4.4 Mål och motivation Mål är i grunden anledningen till att gruppen finns och fortsätter att träffas. Ett mål ger gruppen en gemensam drivkraft och hjälper till att fokusera på det gemensamma arbetet och samvaron. Hur effektiviteten och sammanhållningen i gruppen fungerar beror på om medlemmarna i gruppen är överens om vilka vägar man ska ta för att uppnå dessa mål samt att man gemensamt kommit överens om hur man ska samverka och arbeta i gruppen. För att kunna sätta upp mål och bestämma hur man ska uppnå dessa mål krävs utrymme och tid. Ett forum där gruppmedlemmarna får möjlighet att diskutera vad målen betyder och vad de innebär är viktigt då det får medlemmarna att ställa upp och ta ansvar för de mål som sätts upp. Genom att samtala och tillsammans komma överens kommer gruppen troligtvis bete sig på likartade sätt vilket skapar enighet i gruppen. Genom kontinuerlig uppföljning av målen kan man se vilka handlingar som leder till att målen uppnås och vad man behöver ändra på. Målen blir ett verktyg för att se om man arbetar åt rätt håll. Gruppen kan organisera och planera arbetet efter uppsatta mål och de kan fatta beslut och välja mellan olika alternativ för att uppnå den bästa lösningen. Om mål saknas och man 24
inte kan skapa en klar bild av vart verksamheten leder är det svårt att avgöra om jobbet leder någonstans och gör någon nytta. Utan klara mål att det lätt att känna sig vilsen i sin roll vilket kan skapa missmod och tvivel som i sin tur kan skapa missförstånd och konflikter i gruppen. Mål kan skapa motivation och positiva upplevelser genom att vara kopplade till belöningar och bonussystem. Genom att man deltar i en grupp samspelar man med de övriga gruppmedlemmarna, byter idéer och är med och påverkar slutresultatet. Genom att den enskilda individen ges möjlighet att påverka tillfredsställs behovet av att få de egna normerna att gälla och få sin åsikt hörd. Det ger en känsla av tillfredsställelse vilket i sin tur ökar engagemanget och motivationen. En annan viktig anledning till att tidigt sätta upp klara och gemensamma mål är att det underlättar arbetet med framtida konflikter som rör arbetet eller relationerna mellan medlemmarna samt att lösa problem som rör gruppens arbete. 25
4.4.1 Olika typer av mål Målen som sätts upp fungerar som en vägvisare som ska guida gruppen i rätt riktning. Utifrån uppsatta mål styr medlemmarna i gruppen sina handlingar och välja vilken arbetsmetod som bäst lämpar sig för ändamålet. För att arbetet ska vara effektivt måste de enskilda individerna ha en konkret bild av vad målen innebär och vad de kräver. För att man ska kunna samordna sina handlingar med andra individer måste man ha en uppfattning om vilka handlingar som leder mot målen och vilka som leder i fel riktning. För att uppnå detta måste målen klargöras. Det är viktigt att man ägnar tid åt diskussion kring målen och att de följs upp kontinuerligt. 4.4.2 Individen, gruppen och organisationen Individen kommer till gruppen med sina egna mål och personliga behov som inte alltid stämmer överens med de gemensamma målen. Man bör vara medveten om att alla mål inte överensstämmer med de mål som satts upp. Om inte de individuella målen och behoven samordnas med gruppens mål kan det leda till spänningar och konflikter uppstår. För att få en effektiv grupp måste man klargöra gruppmålen och anpassa de individuella målen efter dessa. Kommunikation är oerhört viktigt för att få detta att fungera. För att hantera konflikter och kunna möta de behov som finns på både individuella plan och i gruppen är det viktigt att utveckla normer som kan hantera detta. Om man kan få medlemmarna att prioritera gruppens mål framför de individuella målen kan man uppnå högre produktivitet och klimatet i gruppen blir bättre. Gruppen tillhör ofta en organisation som i sin tur har sina mål som ska fungera tillsammans med gruppen och individen. Dessa mål måste inte sammanfalla helt för att gruppen ska fungera effektivt men de måste överlappa så pass mycket att gruppen fungerar. Målen som formuleras måste vara relevanta för deltagarna för att de ska tas emot på alla plan. De gemensamma målen utgör grunden för bra samarbete medan de olikartade målen utgör en risk för konflikter och hinder i samarbetet. 26
Organisationsmål Individmål Gruppmål Figur 3: Individmål, gruppmål och organisationsmål ska överlappa varandra för att gruppen ska fungera effektivt. 27
5. Kommunikation Kommunikation är grunden för allt samspel mellan människor och innebär att man meddelar sig eller delar med sig av något innebörder, upplevelser, tankar, avsikter, känslor och värderingar. 19 I en grupp ser kommunikationen annorlunda ut jämfört med kommunikation mellan två personer. När man ska kommunicera i en grupp måste man fundera kring gruppens mål, relationer och historia. I en grupp händer det mycket på en gång då det är så många individer som samspelar med varandra. Det pratas, skämtas, samtalsämnen byts, personer avbryter varandra. Det är inte ovanligt att flera samtal pågår samtidigt och att personer i gruppen reagerar vid olika tidpunkter i samtalet på sådant som diskuteras. Kommunikation kan bedrivas på två olika nivåer. Budskapet kan uppfattas olika beroende på vad som sägs respektive hur det sägs. Vad som sägs är innehållet i budskapet och levererar den information som ska fram. Hur budskapet levereras blir ett utryck för man uppfattar relationen till andra i gruppen samt vilka rättigheter och skyldigheter man anser man har till varandra. Det första är oftast det som sägs och det är något som man är medveten om. Medan hur det sägs inte alltid ligger på ett medvetet plan och inte behöver sägas verbalt utan ofta når den andra parten via beteende eller handlingar. Med kommunikation menas när två eller flera personer skickar budskap till varandra och kan ske på flera olika plan genom t.ex. språk, tal, gester, ögonkontakt eller tystnad. Det är inte alltid säkert att man kan lösa ett problem eller en konflikt genom att personerna pratar med varandra. Kommunikation ä ett verktyg och beroende på hur man använder det kan man få olika resultat. Ett bra sätt för att undvika en vilseledande eller störande kommunikation är att vara så klar och tydlig som möjligt med sitt budskap och genom detta visa att man förväntar sig detsamma av den man kommunicerar med. 19 Nilsson, Björn. Samspel i grupp. 28
5.1 Att bemöta störande budskap 20 För att undvika eller bryta en vilseledande kommunikation kan man tillämpa metakommunikation, byta budskapsnivå eller använda jagbudskap för att fråga och ge återkoppling. Klargörande innebär att man på olika sätt på både innehålls- och relationsnivå förtydligar vad man menar och efterfrågar andras åsikter. Jagbudskap innebär att man är så entydig och konkret som möjligt i sina egna uttalanden och berättar hur man själv uppfattar, känner och reagerar på vad andra säger och inte Återkoppling innebär att man informerar andra i gruppen om hur man uppfattar deras agerande och frågar om det stämmer med vad de velat förmedla. Metakommunikation innebär att göra en paus i det man talar om och berätta hur man uppfattar det som händer. Man bryter perspektiv och säger kanske nu när du pratar så svarar du inte på mina frågor, du börjar prata om andra saker istället. 5.1.1 Feedback Att ge feedback och återkoppling är en viktig del i kommunikationen i en grupp. Om ingen respons ges på utfört arbete kan det leda till osäkerhet och ovilja att fortsätta arbeta. Genom att ge feedback får man personerna i gruppen att fungera bättre än när reaktion på deras arbete uteblir. Förståelsen för varför man måste arbeta på ett visst sätt ökar och därmed kan man höja effektiviteten och trivsel i gruppen. Om återkopplingen framförs på ett konstruktivt sätt och på neutral mark kan man även fördjupa relationerna mellan individerna i gruppen. Man kan ge olika typer av feedback beroende på vad som ska förmedlas. Den ena typen handlar om ren information. Metoden går ut på att man endast upprepar vad man hört den andra säga genom att använda fraser som Menar du med det att eller Har jag förstått dig rätt om. Man ger då även motparten möjlighet att förtydliga och rätta till sådant som missuppfattats. 20 Nilsson, Björn. Samspel i grupp. 29
Den andra metoden för feedback är att ge en personlig reaktion då man talar om hur motpartens beteende påverkan en själv. Vid den här typen av återkoppling kan det vara svårt att på förväg veta hur den andra personen kommer att reagera. Den svåraste typen av återkoppling är bedömning då man berättar för motparten om sin åsikt och värderar den andres beteende utifrån bestämda kriterier. Bedömningar och värderingar kan skapa konflikter och motstånd om de inte förmedlas på rätt sätt. Ofta krävs det att det är en person med ledarposition som gör den här typen av återkoppling för inte skapa osämja i gruppen. För ett lyckat resultat är det viktigt att det finns en viss trygghet i gruppen och tillit mellan parterna. Då kan den här typen av återkoppling bli effektiv. För att den egna individens motivation ska förbättras är feedback på resultat av utförd uppgift viktigt. Individen måsta känna att fördelningen av ansvaret för en uppgift är rimligt och att han/hon kan utföra uppgiften tillsammans med de andra personernas insatser och kunskaper. 30
5.2 Konflikthantering För att arbetet i en grupp ska fungera effektivt och att uppsatta mål ska genomföras måste gruppen kunna hantera de problem och konflikter som kan uppstå. Rätt beslut måste kunna fattas för att arbetet ska bli effektivt och ett bra arbetsklimat ska uppnås. Att låta personerna i gruppen vara med i beslutsprocessen och få dem att känna sig synliga leder till mer motiverade medarbetare. Konflikter kan uppstå och då måste gruppen kunna hantera dem på rätt sätt. För att minska riskerna för negativa effekter och istället uppnå trivsel och engagemang i gruppen är det viktigt att både medlemmar och ledare i gruppen vet hur de ska hantera beslut, problem och konflikter. För att detta ska fungera krävs att personerna i gruppen har en del kunskap om hur strukturen och processen i gruppen fungerar. 5.2.1 Beslut Ett beslut som tas i gruppen grundar sig på hur relationerna och kommunikationen i gruppen fungerar. För att ett beslut ska kunna tas måste individerna tillsammans enas om en ståndpunkt som man arbetat fram genom att flera förslag och åsikter lagts fram. När beslutet sedan är taget ska gruppen också handla och agera på ett sätt som stämmer överens med det som bestämts. Beroende på vilket beslut som tagit så ska gruppen välja vilket sätt de ska handla på vilket innebär att det är viktigt att fundera kring hur beslutsvägarna ser ut i gruppen och att de är anpassade efter de behov och möjligheter som finns. Beslutsvägarna begränsas av den tid och vilka metoder som finns tillgängliga för gruppen. Om en nödsituation uppstår krävs att ledaren i gruppen på egen hand snabbt kan fatta beslut åt gruppen. Genom att skapa ett forum där flera personer i gruppen kan närvara ökar möjligheten att fatta ett bättre beslut. Man kan då utbyta erfarenheter och information samt se situationen från olika synvinklar innan ett slutgiltigt beslut tas. Tillsammans har de olika individerna i gruppen mer kunskap och resurser än på egen hand. Om gruppen fungerar bra och kunskaper finns om det man ska arbeta med kan man komma fram till ett bra gemensamt beslut. Genom att individen själv får vara med att påverka ökar motivationen. Om gruppen inte fungerar på ett bra sätt kan det leda till ett försämrat gruppbeslut. Faktorer som kan påverka är bristande grupprocesskunskaper, 31