Anpassning av socialförvaltningens organisation till en beställare- och utförarmodell Tyresö kommun

Anpassning av socialförvaltningens organisation till en beställare- och utförarmodell Tyresö kommun 2013-01- 08 Kerstin Carlén Johan Werner

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. SAMMANFATTNING OCH REKOMMENDATIONER 4 BESKRIVNING AV UPPDRAGET VALFRIHET SOCIALFÖRVALTNINGENS NUVARANDE ORGANISATION VERKSAMHETS- OCH ADMINISTRATIVA SYSTEM CENTRALA STÖDFUNKTIONER FÖRSLAG TILL BESTÄLLAR- /UTFÖRARORGANISATION REKOMMENDATIONER INFÖR INFÖRANDE AV EN BESTÄLLAR- / UTFÖRARORGANISATION 2. BAKGRUND 11 3. UTREDNINGSUPPDRAGET 11 4. KOMMUNENS ORGANISATION 12 4.1 KOMMUNENS STYRPROCESS 13 5. FÖRÄNDRINGAR I OMVÄRLDEN 14 NEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM) BESTÄLLARE- /UTFÖRARMODELLEN KONKURRENSUTSÄTTNING, VALFRIHETSSYSTEM OCH NY LAGSTIFTNING VALFRIHETSSYSTEM ENLIGT LOU, LOV OCH EGEN REGI INFÖRANDE AV LOV I SVERIGES KOMMUNER SKILLNAD - VALFRIHET OCH FÖRVALTNINGSORGANISATION DET POLITISKA UPPDRAGET I ETT VALFRIHETSSYSTEM FÖRFRÅGNINGSUNDERLAGETS FUNKTION 6. SOCIALFÖRVALTNINGENS NUVARANDE ORGANISATION 20 LEDNINGSGRUPP 20 STAB 21 BISTÅNDSBEDÖMNING FÖR FUNKTIONSHINDER OCH ÄLDRE 22 VERKSAMHETS- OCH ADMINISTRATIVA SYSTEM 22 6.1 EGEN REGI 23 FUNKTIONSHINDEROMRÅDET 23 ÄLDREOMSORG 23 INDIVID- OCH FAMILJEOMSORG 24 6.2 ENSKILDA UTFÖRARE 25 FUNKTIONSHINDERSOMRÅDET 25 ÄLDREOMSORG 26 INDIVID- OCH FAMILJEOMSORG 27 6.3 IAKTTAGELSER OCH KOMMENTARER 27 7. STÖDFUNKTIONER 30 7.1 KONSULT OCH SERVICEKONTORET 30 7.2 PROJEKT MEDBORGARFOKUS 31 7.3 IAKTTAGELSER OCH KOMMENTARER 32 4 4 5 6 6 7 10 14 15 16 16 17 18 18 19 2 (48)

8. ERFARENHETER FRÅN BESTÄLLAR- /UTFÖRARORGANISATIONER 34 8.1 NACKA KOMMUN 34 8.2 JÄRFÄLLA KOMMUN 35 8.3 NORRTÄLJE KOMMUN 36 8.4 VÄSTERÅS STAD 38 8.5 VAD TYCKER VÅRDFÖRETAGARNA? 39 8.6 IAKTTAGELSER OCH KOMMENTARER 41 9. FÖRSLAG TILL BESTÄLLAR- /UTFÖRARORGANISATION 41 9.1 PLANERINGS- OCH BESTÄLLARKONTOR 43 9.2 STAB 44 9.3 SOCIALFÖRVALTNINGENS LEDNINGSGRUPP 45 9.4 UTFÖRARE I EGEN REGI 45 9.5 DIALOG OCH MÖTESFORMER BESTÄLLARE- UTFÖRARE 46 REKOMMENDATIONER INFÖR INFÖRANDE AV EN BESTÄLLAR- / UTFÖRARORGANISATION 47 BILAGA: FÖRTECKNING ÖVER INTERVJUADE PERSONER 48 3 (48)

1. Sammanfattning och rekommendationer Socialförvaltningen i Tyresö kommun är en traditionell fackförvaltning vilken bygger på att all verksamhet utförs i egen regi. Förändringar i omvärlden innebär att förvaltningen befinner sig på en konkurrerande marknad vilket medför att organisationen behöver ses över för att skapa konkurrensneutralitet och likställighet. Enskilda utförare finns inom funktionshinderområdet, äldreomsorgen samt individ- och familjeomsorgen. Upphandling av verksamheter har skett enligt LOU (Lagen om offentlig upphandling), men även enligt LOV (Lagen om valfrihetssystem). Den nya förvaltningschefen tillträdde den 1 januari 2012 och kunde konstatera att organisationen inte är ändamålsenlig utifrån krav och förväntningar. Det finns behov av att tydliggöra roller och ansvar mellan beställare och utförare och att hitta former för dialog för att förbättra förutsättningar för utförarna och skapa konkurrensneutralitet. Beställarens roll och ansvar att upphandla, teckna och följa upp avtal samt att utöva tillsyn och granskning behöver klargöras inom kommunens organisation. Beskrivning av uppdraget Carlén & Werner AB har fått i uppdrag av förvaltningschefen att i denna utredning ge underlag till principiella ställningstaganden om förändringar/justeringar av socialförvaltningens organisation för att anpassa till nya krav och förutsättningar i omvärlden. Utredningens underlag har bestått av omvärldsanalyser, faktagranskning av relevanta studier och ärenden, jämförelse med ett urval kommuners beställar- /utförarorganisationer samt genomfört intervjuer med ett urval nyckelpersoner i Tyresö kommun. Valfrihet Socialnämnden har höga ambitioner att införa valfrihet inom ett flertal tjänsteområden. I planen för utredning av konkurrensersättning enligt LOV 1 beskrivs ambitionerna för år 2013 och 2014. Denna ambition och inriktning gör det än mer nödvändigt att anpassa organisationen till en beställar- /utförarmodell för att skapa tydlighet för alla parter. I planen nämns att nuvarande avtal enligt LoU inom hemtjänsten gäller t.o.m. mars 2014. Enligt propositionen 2 kan en verksamhet som är upphandlad enligt LoU också ansöka om att få vara med i valfrihetssystemet. Den enskilde kan därefter välja vilket särskilt boende hon eller han vill bo på, eftersom samtliga utförare får delta i valfrihetssystemet. Med samtliga utförare avses de tre alternativen egenregiverksamhet, verksamhet som är upp- handlad enligt LOU eller anskaffad enligt LOV. Vi tolkar detta som att det, utifrån ovanstående kursiverade citat från propositionen, inte heller finns hinder för kommunen att införa valfrihetssystem enligt LOV innan nuvarande avtal med enskilda utförare inom hemtjänsten upphör i mars 2014. 1 Plan för införande av valfrihet enligt LOV 2 Regeringens proposition 2008/09:29 Lag om valfrihetssystem, sid 89 4 (48)

Socialförvaltningens nuvarande organisation Vid flertalet intervjuer har det framkommit att socialförvaltningens organisation kännetecknas av att vara traditionell, gammalmodig och otydlig. Även enskilda utförare, som också har verksamhet i andra kommuner, upplever detta. Återkommande i intervjuerna är att avdelningen för biståndsbedömning ofta uppfattas som synonymt med beställaren. Organisationen beskrivs av många som att beställaransvaret av verksamheter inte tydliggjorts. Vi ser ett mönster där avdelningschefer ibland får rollen som ansvariga beställare av specifik verksamhet. Socialförvaltningens ledningsgrupp Vid intervjuer med ledningsgruppens representanter framkom att utförarna blir delaktiga i beställarfrågor som de inte borde ha insyn och ansvar för. Det innebär att de får ta ett ansvar för helheten för respektive verksamhetsområde. I en traditionell fackförvaltning är detta naturligt, men i en organisation som är konkurrensutsatt bör alla utförare hanteras likvärdigt. Det framkom också vid intervjuerna att avdelningscheferna ofta upplever att det inte finns någon huvudansvarig för respektive verksamhetsområde. Ledningsgruppens roll och uppgift är därför inte alltid tydlig i organisationen. Socialförvaltningens stab Vid intervjuerna framkom att stabens roll och ansvar är otydligt. Rutiner och processer bör dokumenteras för att skapa tydlighet och minska sårbarheten. Det gäller t.ex. processen för ärendehantering och nämndadministration där flera funktioner är involverade. Arkivfrågor är också nödvändiga att effektivisera och även samordning av dessa mellan nämnd och kommunstyrelse. Kommande e- arkiv medför förhoppningsvis att detta klargörs. Utförare i egen regi Vad som är utförarverksamhet i egen regi inom funktionshinderområdet och äldreomsorgen är tydligt i jämförelse med individ- och familjeomsorgen, vilken är mer en sammanblandning av beställare och utförare. Det finns ändå områden/frågor även inom exempelvis funktionshinderområdet där utförarna är involverade i beställarfrågor. Det kan t.ex. röra frågor om utbyggnadsplanering som bör placeras hos beställaren. Avdelningschefer blir ibland kallade till nämnden för att företräda sitt verksamhetsområde. Enskilda utförare Förvaltningen har, i rollen som beställare, inte haft någon kontinuerlig kontakt med enskilda utförare utöver upphandling och uppföljning. Kontakten finns däremot på individnivå mellan biståndsavdelningen och enskilda utförare. Vid intervjuer med enskilda utförare framkom att de inte har någon direkt uppfattning om vilken nivå i kommunens organisation som utför granskning, tillsyn och avtalsuppföljning. Den kontakt som skett under 2012 med kvalitetsuppföljning från kvalitetsgruppen har upplevts som positiv och seriös. Utförarna har varit nöjda med återkoppling som skett i både muntlig och skriftlig form. Medicinskt ansvarig sjuksköterska (MAS) har också deltagit vid platsbesök och uppföljningar. Det har varit bra att både omvårdnads- och sjukvårdsperspektivet lyfts fram, menar de intervjuade. 5 (48)

Verksamhets- och administrativa system Vid en framtida beställar- /utförarorganisation bör arbetssätten bli mer moderna och kompetensen höjas avseende användande av verksamhetssystem och administrativa system. Vilka begränsningar och möjligheter som finns i verksamhets- och administrativa system behöver synliggöras mellan systemägare, systemförvaltare och systemadministratörer så en gemensam bild skapas av utvecklingsbehoven. Systemadministratörernas roll behöver också klargöras. Vid intervjuerna framkom att enskilda utförare får stöd från systemadministratör i egen regi. Om resurser ska samordnas på detta sätt bör tydliga spelregler avseende resursfördelning finnas. Centrala stödfunktioner Socialnämnden/- förvaltningens roll som beställare måste tydliggöras i hela organisationen (Tyresö kommun). Socialförvaltningen behöver ansvara för hela processen från upphandling till uppföljning. I beställaransvaret ligger även att ansvara för en aktiv avtalsförvaltning som innebär att beställaren tecknar avtal, har en kontinuerlig dialog med utföraren för att utveckla affärsrelationen, följer upp avtal enligt fastlagd plan, bevakar olika perioder och tidpunkter löpande och förlänger avtal och/eller initierar ny upphandling. Medborgarfokus kvalitetsgrupp bör utifrån detta resonemang inte ansvara för den uppföljning som ingår i den aktiva avtalsförvaltningen. Däremot är det lämpligt att Medborgarfokus utövar tillsyn och granskar verksamheter utifrån mer övergripande kvalitetsaspekter och resultat. Det innebär att den årliga granskningsplanen inte bör omfattas av avtalsuppföljning eftersom det är en del av beställarens aktiva avtalsförvaltning. Vid intervjuerna framkom att kvalitetsgruppens granskningar utförs utifrån en mall som tidigare använts på socialförvaltningen. Den innehåller delar av en avtalsuppföljning. Avtalsuppföljning kräver ett systematiskt tillvägagångssätt utifrån samtliga punkter i avtalet. Uppföljning av avtal bör ske av socialförvaltningen som ansvarig beställare för att genom dialog och faktainsamling få den direkta informationen och upplevelsen av upphandlad verksamhet vid platsbesök. Upphandlingsavdelningen på Konsult- och servicekontoret har en viktig roll i upphandlingar framför allt för att säkra juridiska aspekter, men också för att hjälpa till med administrativa uppgifter som annonsering och värdering av anbud. Det finns oklarheter kring var ansvaret för den aktiva avtalsförvaltningen ligger, enligt flera av de intervjuade. Socialförvaltningens stab måste ta huvudansvaret för detta i en framtida beställar- /utförarorganisation. Egen regi- verksamheten bör hanteras på samma sätt som enskilda verksamheter. Avtal kan inte tecknas med egen regi eftersom det är samma juridiska person. Däremot kan man, som i exempelvis Järfälla kommun, utforma skriftliga överenskommelser som överensstämmer med kraven som ställs i avtal med enskilda utförare. Utifrån dessa överenskommelser görs uppföljningar på likvärdigt sätt. Överenskommelserna behöver, precis som avtalen förnyas, t.ex. vartannat år. 6 (48)

Förslag till beställar- /utförarorganisation Det förslag som presenteras här berör framför allt beställarorganisationen. Förslaget har formats utifrån behov av funktioner och inte utifrån personer. Socialnämndens beställarorganisation består i detta förslag av förvaltningschef, stab samt ett Planerings- och beställarkontor. Förslaget innebär också att egen regi- verksamheten skiljs från beställaren för att rollerna ska bli tydliga och att egen regi jämställs med enskilda utförare. För att stärka den egna regin bör en chef tillsättas som har det övergripande ansvaret för all egen regi inom socialförvaltningen. Kommunens egna utförare och enskilda utförare bör ha samma villkor utifrån ett konkurrensneutralt perspektiv. I förslaget ingår inga principiella ställningstaganden avseende nämndens roll och ansvar, men vi kan nämna Järfälla kommun som skiljer på nämndens ansvar som beställare och utförare genom att förlägga egen regi- frågor till egna nämndsmöten. En viktig förutsättning för att lyckas med en beställar- /utförarmodell är att det finns ett ersättningssystem som är lika oavsett utförares driftsform. PwC 3 utreder parallellt med denna utredning ett förslag till ett prestationsersättningssystem inom särskilda boenden/lss och daglig verksamhet. Inför införande av LOV i ännu större omfattning är det viktigt att ett enhetligt ersättningssystem finns utarbetat. I regeringens proposition om lagen av valfrihetssystem 4 framgår att Av förfrågningsunderlaget ska framgå grunden för den ekonomiska ersättning som leverantören erhåller, eftersom ett valfrihetssystem bygger på kvalitetskonkurrens i stället för priskonkurrens. Ersättningen i ett valfrihetssystem ska vara enhetlig för de leverantörer som utför samma tjänst. Planerings- och beställarkontor Förvaltningschefen är chef för Planerings- och beställarkontoret. Kontoret ska inte ha några skarpa gränser mellan de olika verksamhetsområdena för att motverka suboptimering och stuprörstänkande utan snarare präglas av ett processorienterat synsätt där kostnadseffektivitet, demokratiska värden och rättsäkerhet är i fokus. Ansvaret för övergripande frågor inom varje verksamhetsområde bör föras samman med myndighetsutövning inom respektive område. De övergripande frågorna har fokus på verksamhetsperspektivet och brukare generellt medan bistånd/myndighet ansvar för individperspektivet. Dessa båda perspektiv bör finnas nära och berika varandra för att kunna utveckla verksamheten utifrån nya krav och förväntningar. Följande ansvar bör finnas inom Planerings- och beställarkontoret: Utveckling, omvärldsbevakning, planering, upphandling/beställning, avtalsförvaltning, uppföljning, myndighetsutövning inom verksamhetsområdet, företrädare för verksamhetsområdet externt och internt samt samverkan inom och utom förvaltningen. 3 PricewaterhouseCoopers (PwC) 4 Regeringens proposition 2008/09:29 7 (48)

Funktionerna på Planerings- och beställarkontoret bör ha ett nära samarbete med varandra och med staben. Arbetssättet bör så långt som möjligt vara processinriktat. Cheferna för de tre verksamhetsområdena bör vara strateger och ha en förmåga att se helheter och samband och kunna dra slutsatser både inom sitt eget verksamhetsområde, men också tvärfunktionellt mellan de tre områdena och andra närliggande kommunala verksamheter. Cheferna blir officiellt kommunens företrädare för sina områden funktionshinder, äldreomsorg och individ- och familjeomsorg. Stab Stabens uppdrag är, enligt detta förslag, att ansvara för nämndadministration och övergripande frågor och utredningar som berör samtliga verksamhetsområden. Staben har också ansvar för att kvalitetssäkra ärenden. Staben bör ha processägaransvaret för upphandlingsprocessen och utifrån det även ha huvudansvaret för samverkan med upphandlingsavdelningen på Konsult och servicekontoret. Förvaltningschefen är chef för den administrativa chefen, vilken i sin tur är chef för staben och tillika även utredare i övergripande och/eller gemensamma ärenden. Denna chef är representant i ledningsgruppen och kan därmed både bidra med sin kompetens och på ett tidigt stadium fånga upp frågor där staben behöver vara involverad. Verksamhetscontrollern har i uppdrag att ge stöd till förvaltningschefen. Det kan t.ex. innebära att ta fram olika nyckeltal och statistikuppgifter för att övergripande kunna följa både den ekonomiska utvecklingen men också kvalitativa mått och jämförelsetal. Rollen innebär också att koordinera och ge stöd utifrån ett verksamhetsperspektiv till de ekonomer som ska vara särskilt ansvariga för socialförvaltningen. Rollen innebär även att ansvara för beställningen av ekonomiska tjänster från Konsult- och servicekontoret. Ledningsgrupp Socialförvaltningens ledningsgrupp består av förvaltningschefen och de tre verksamhetscheferna på Planerings- och beställarkontoret samt administrativ chef. Verksamhetscontrollern är adjungerande vid behov. Utförare i egen regi Utförarorganisationen i detta förslag är en principorganisation och beskriver i stort sett inga funktioner. Endast en funktion nämns, nämligen chef för egen regi- verksamheten, vilken bör leda hela verksamheten. Denna chef rapporterar till förvaltningschefen. En viktig förändring som bör ske i samband med organisationsförändringen är att alla nuvarande delar av socialpsykiatrin som finns utspridda på flera enheter förs samman till funktionshinderområdet där det naturligt hör hemma utifrån att det handlar om en psykisk funktionsnedsättning. Antalet resultatenheter är nu ca 25. Detta medför att egen regi kan utgöra en platt organisation som innebär att det inte behöver tillsättas någon chef mellan chefen för egen regi- verksamheten och resultatenhetschefer. 8 (48)

Dialog och mötesformer beställare- utförare En nära kontakt och dialog bör finnas mellan beställarorganisationen och samtliga utförare. Det branschråd som startat under hösten 2012 bör fortsätta och struktureras så att det blir ett innehåll som berikar både beställare och utförare. Branschråd bör vara beställarorganisationens forum för att fånga upp förbättringsförslag och eventuella problem. Branschråd för de tre verksamhetsområdena har också en roll att skapa nätverk mellan olika aktörer och samverkanspartners. Idag saknas mötesplatser för informations- och kunskapsutbyte med t.ex. utförarna sinsemellan, med primärvården, öppenvården inom psykiatrin, pågående projekt som berör de som är verksamma i kommunen. 9 (48)

Rekommendationer inför införande av en beställar- / utförarorganisation 1. Socialnämnden har rollen som både beställar- och produktionsnämnd. För att särskilja rollerna avsätts ca fyra nämndsmöten per år för rollen som produktionsnämnd. 2. Förvaltningschefen är ansvarig tjänsteman för beställarorganisationen och produktion i egen regi. 3. Ett Planerings- och beställarkontor inrättas med tre verksamhetsområden (funktionshinder, äldreomsorg samt individ- och familjeomsorg). För respektive område tillsätts en verksamhetschef. Till varje område knyts också utvecklingsledare. Bistånd/myndighet tillförs varje område och handläggarna leds av enhetschef. Planerings- och beställarkontoret bör ansvara för den aktiva avtalsförvaltningen vilket innebär att teckna avtal, föra kontinuerlig dialog med samtliga utförare, oavsett driftsform, för att förbättra och skapa en likvärdig verksamhet. I den aktiva avtalsförvaltningen ligger också uppföljning av avtal och bevakning av avtalstider samt initiera förnyelse av avtal eller ny upphandling. 4. Ett ersättningssystem utvecklas som är baserat på de faktiska kostnaderna, så att det blir lika villkor för utförarna, oavsett regi (kostnadsneutralt). 5. Stabens bemanning minskas och vissa funktioner överförs till Planerings- och beställarkontoret. Nuvarande utredarfunktioner blir utvecklingsledare på Planerings- och beställarkontoret. Stabens roll blir förutom nämndadministration att även hålla samman övergripande frågor och upphandlingar. Staben leds av en administrativ chef som tillika är utredare i övergripande och/eller gemensamma ärenden. 6. Planerings- och beställarkontoret och stabens arbetssätt ska så långt som möjligt präglas av ett processorienterat arbetssätt. 7. Socialförvaltningens ledningsgrupp består av förvaltningschefen, de tre verksamhetscheferna och administrativ chef. 8. Överväganden bör ske om enhetsplaner för egen regi kan bli mer i form av överenskommelser för att få en likvärdig styrning av produktionens resultat och kvalitet oavsett driftsform. 9. En chef tillsätts för den samlade egen- regiverksamheten. Denna chef får därefter ansvar för att forma egen- regiverksamheten utifrån tillgängliga resurser. Chefen för egen regi rapporterar till förvaltningschefen. 10. Socialpsykiatrins olika delar bör sammanföras till funktionshinderområdet där det naturligt hör hemma eftersom socialpsykiatrin berör personer med psykisk funktionsnedsättning. 11. Individ- och familjeomsorgens organisation behöver skilja myndighetsrollen från utförarrollen. Detta behöver kartläggas ytterligare och erfarenheter från kommuner som genomfört denna förändring behöver tas tillvara (finns uppdrag i Nämndplan 2013). 10 (48)

2. Bakgrund Socialförvaltningen i Tyresö kommun är en traditionell fackförvaltning vilken är organiserad utifrån att all verksamhet utförs i egen regi. Förändringar i omvärlden innebär att förvaltningen befinner sig på en konkurrerande marknad vilket medför att organisationen behöver ses över för att skapa konkurrensneutralitet och likställighet. Enskilda utförare finns inom funktionsnedsättningsområdet, äldreomsorgen samt individ- och familjeomsorgen. Upphandling av verksamheter har skett enligt LOU (Lagen om offentlig upphandling), men även enligt LOV (Lagen om valfrihetssystem). Den nya förvaltningschefen tillträdde den 1 januari 2012 och kunde konstatera att organisationen inte är ändamålsenlig utifrån krav och förväntningar. Det finns behov av att tydliggöra roller och ansvar mellan beställare och utförare och att hitta former för dialog för att förbättra förutsättningar för utförarna och skapa konkurrensneutralitet. Beställarens roll och ansvar att upphandla, teckna och följa upp avtal samt att utöva tillsyn behöver klargöras inom kommunens organisation. 3. Utredningsuppdraget Syfte med utredningsuppdraget är att analysera socialförvaltningens nuläge och ge förslag till förändringar/justeringar som skapar tydlighet och effektivitet för beställare och utförare, oavsett driftsform, och inte minst för brukaren/kunden. Uppdraget innebär att göra en utredning som ska ge underlag till principiella ställningstaganden om förändringar/justeringar av socialförvaltningens organisation för att anpassa till nya krav och förutsättningar i omvärlden. Det innebär bl.a. att identifiera behov av effektiviseringar, kompetens, delegering och nödvändiga gränsdragningar och att utifrån detta anpassa organisationen till en beställar- /utförarmodell där roller och ansvar tydliggörs. Nedanstående områden behöver beskrivas och analyseras: Socialnämnden/förvaltningens nuvarande organisation Styrkor och svagheter i nuvarande organisation ur ett beställar-/utförarperspektiv Nuvarande stödfunktioner styrkor och svagheter ur ett beställar-/utförarperspektiv Socialförvaltningens behov av en anpassad organisation Krav och förväntningar på en framtida organisation Roller och ansvar i en beställar-/utförarorganisation Behov av administrativt stöd i en beställar-/utförarorganisation Genomförande Ett viktigt förhållningssätt i uppdraget är att bygga på det positiva som finns i nuvarande organisation och inte negligera tidigare arbete utan se det som en del i en utvecklingsprocess. 11 (48)

Uppdraget har genomförts i två steg som beskrivs nedan. Steg 1 Detaljplanering av uppdraget har skett inledningsvis med uppdragsgivaren där arbetsfördelning och tidsplan fastställs. Faktainsamling har skett genom att ta del av olika styrdokument, uppföljningar, utvärderingar, verksamhetsberättelse, riktlinjer, rutiner, revisionsrapporter, granskningar/utredningar, upphandlingar, avtal, överenskommelser och andra aktuella handlingar som är relevanta för uppdraget. Litteratur och rapporter kring New Public Management och specifikt beställar- utförarmodellen har studerats och även erfarenheter från andra kommuner som är organiserade som beställare och utförare. Individuella intervjuer har genomförts med ett urval nyckelpersoner inom socialförvaltningen och på central nivå i kommunen. Även ett urval externa utförare har intervjuats för att få deras uppfattning om vad som fungerar bra och vad som behöver förbättras i samverkan med kommunen. Steg 2 Faktainsamlingen har sorterats och analyserats. Intervjuerna har sammanställts och analyserats. Materialet har sammanställts till en skriftlig rapport där förslag till förändringar/justeringar ingår. I detta steg har också kontinuerliga resonemang och avstämningar förts med uppdragsgivaren. Utredningen redovisas även muntligt till uppdragsgivare och socialförvaltningens ledningsgrupp och stab. 4. Kommunens organisation Tyresö kommun har en organisation som av tradition består av facknämnder/- förvaltningar. Socialnämnden/- förvaltningen är en av dessa. I samband med att Tyresö kommuns nya process för styrning och ledning togs fram gjordes en översyn av tjänstemannaorganisationen. Den nya organisationen gäller från januari 2012. Kommunstyrelseförvaltningen har upphört och delas upp i tre delar kommundirektörens stab, Konsult- och servicekontoret och en projektorganisation - projekt Medborgarfokus. Organisationen i övrigt består av fyra förvaltningar som sköter den löpande verksamheten, förbereder ärenden samt genomför politiska beslut. Kommunens Servicecenter är den samlade kontakten mot medborgarna och slussar vidare vid behov. Servicecenter kan kontaktas via telefon, e- post och personliga besök. Servicecenter är organisatoriskt placerat under projekt Medborgarfokus. Ledningsgruppen är kommundirektörens organ för att samordna och effektivisera den kommunala verksamheten utifrån det mandat och de uppdrag som lämnas av 12 (48)

kommunstyrelsen. Kommundirektörens ledningsgrupp består av förvaltningscheferna, ekonomichef och HR- chef. Ledningsgruppen sammanträder ungefär två gånger i månaden. Övriga stabsmedlemmar, kontorschefer och/eller nyckelpersoner adjungeras när ärendena så påkallar. Dessemellan har kommundirektören möten med sin stab 5. 4.1 Kommunens styrprocess Kommunen har från 2012 en ny styrprocess som är uppbyggd kring planering på tre nivåer. Kommunplanen Kommunstyrelsen arbetar på en strategisk nivå med vision och treåriga kommungemensamma mål, treåriga mål för verksamheterna och styrande planer och policys. Dessa samlas i kommunplanen som även innehåller en treårig budget. Kommunplanen fastställs av kommunfullmäktige i juni. Nämndplaner Nämnderna arbetar på en taktisk nivå med mål, kvalitetsgarantier och en mer detaljerad budget för kommande år. De ansvarar för hur de strategiska målen som beslutats i kommunplanen ska nås. I nämndplanerna anges ettåriga mål och budget för de verksamheter som nämnden ansvarar för. Exempel på verksamheter är förskola, grundskola, gymnasium, kultur, fritid, renhållning med mera. Nämndplanerna fastställs av nämnderna i oktober. 5 Denna information är hämtad från www.tyreso.se 13 (48)

Enhetsplaner Förvaltningarna och deras enheter arbetar på en operativ nivå. Utifrån kommunplanen och relevanta nämndplaner tas enhetsplaner fram. Det ska finnas 2-3 konkreta mål för varje verksamhet inom enheten. Enhetsplanen ska ange hur enhet arbetar för att nå målen och innehålla och en handlingsplan. Enhetsplanerna träder i kraft vid årsskiftet efter godkännande av förvaltningschef. 5. Förändringar i omvärlden New Public Management (NPM) De senaste två decennierna har offentlig sektor präglats av stora förändringar kring styrning och organisation. Inslagen av målstyrning, konkurrens, marknadsorientering och inte minst kundorientering har varit kännetecknande. Det begrepp som brukar användas för att karaktärisera detta är New Public Management (NPM) 6. Under 1990- talet fick målstyrningen ett rejält genomslag och även olika organisations- och styrmodeller som beställare- /utförarmodell, resultatstyrning och resultatenheter infördes och testades både inom kommuner, landsting och statliga myndigheter. Flera länder i västvärlden har genomgått en liknande förändring med idéer inspirerade från näringslivet och privata företagsmetoder för att styra sina offentliga organisationer. En slags reformering sker av hur samhället ska styras. De första spåren av NPM inom offentlig sektor går att härröra till Storbritannien under Thatcher- eran och kommuner i USA som led av stora konjunkturnedgångar. Efter hand har länder som exempelvis Australien, Nya Zeeland, Kanada, Danmark, Frankrike, Nederländerna, Norge och inte minst Sverige infört NPM idéer i sina offentliga organisationer. Ett paradigmskifte 7 pågår där hierarkiska pyramider ersätts av organisationer och management som istället handlar om marknader och kontraktsrelationer. Almqvist (2006) beskriver vidare att forskare som studerat det s.k. paradigmskiftet menar att NPM vilar på två olika ben antingen ett företagsorienterade ideal eller ett mer marknadsorienterade ideal med sin mångfald av aktörer. Tidigare viktiga ledaregenskaper inom offentlig verksamhet som skapande av regler och policydokument och styrning utifrån resurser (exempelvis budgetstyrning) byts ut mot andra viktiga utgångspunkter. Fokus flyttas mot vad som ska uppnås med verksamheten, vilket innebär formulerande av mål, mätning av måluppfyllelse och slutligen revidering av målen. En annan utgångspunkt är att verksamheten inte nödvändigtvis behöver utföras av offentlig sektor. NPM står för tre återkommande idéer konkurrens, kontrakt och kontroll. 6 Roland Almqvist. New public management om konkurrensutsättning, kontrakt och kontroll (Liber 2006) 7 paradigmskifte=mönster, världsbild 14 (48)

En princip inom NPM som fått fotfäste i Sverige är Beställar- /utförarmodellen 8. Några viktiga inslag är: Konkurrens/flera aktörer Politikerrollen förändras så att beställare och utförare skiljs åt Styrning genom kontrakt och överenskommelser Regler och föreskrifter ersätts av mer uttalat ansvarsförhållande där bägge kontrakterande parternas uppgifter och krav specificeras i skriftlig form Präglas av kostnadseffektivitet, demokratiska värden, rättssäkerhet Krävs tydlig ansvarsfördelning, kunskap, möjlighet till uppföljning och transparens Beställare- /utförarmodellen Omvärlden förändras och också sätten att producera service och andra tjänster får nya former. Man planerar för alternativa modeller och tar i bruk allt flera sådana. Beställare- /utförare började användas som modell i Sverige under tidigt 1990- tal (kommuner, landsting och statliga verk). Beställare- /utförarmodellen är ett sätt att organisera produktionen av offentliga tjänster så att man tydligt skiljer rollerna åt som beställare och utförare. För beställaren är huvuduppgifterna att bedöma behoven och utvecklingen av verksamheten samt att upphandla och konkurrensutsätta tjänsterna. Beställaren är också i sista hand ansvarig för att tjänster utförs och att kvaliteten är god. Utföraren ansvarar för kvaliteten inför såväl beställare som brukare/kunder. Denna modell är bland annat ett medel för att effektivisera verksamheten. Beställare- /utförarmodellen utgår från att man genom att tydliggöra rollerna når en bättre effektivitet. Modellen gör kommunens verksamhet mer överskådlig eftersom man formulerar mål för kvalitet, innehåll och priset. Konkurrensutsättning i någon form är ett inslag som medverkar till högre kostnadseffektivitet och en mer kompetent organisation hos både beställare och utförare. Om man tillåter konkurrens utifrån låter man kommunens utförarenheter konkurrera om vissa tjänster med enskilda utförare. Om upphandling sker genom tecknande av avtal mellan beställare och utförare ökar båda parternas kostnadsmedvetenhet och beställarens behov kan lättare tillfredsställas. Beställaren Det är viktigt att beställare och de förtroendevalda har kompetens och kapacitet att fungera som beställare. De är i sista hand ansvariga för att tjänsterna ordnas och att är av god kvalitet. Utföraren bestämmer sedan hur den tjänst man kommit överens om ska utföras. Modellen gör att kommunens verksamhet blir mera transparent, eftersom man i kommunen då formulerar mål för kvalitet, innehåll och pris och följer upp att målen uppfylls. 8 En studie av Beställar- utförarmodellen, C- uppsats, Mimoza Rama, Luleå tekniska universitet 2009:221 15 (48)

Utföraren Utföraren koncentrerar sig helt på att få produktionsprocessen att fungera. Utföraren ansvarar för kvaliteten inför både beställare och brukare/kunder. På utförarsidan är det viktigt att ledningen har kunskap om hur affärsverksamhet bedrivs. Konkurrensutsättning, valfrihetssystem och ny lagstiftning Lag om valfrihetssystem (LOV) reglerar vad som ska gälla för de kommuner och landsting som vill konkurrenspröva kommunala och landstingskommunala verksamheter genom att överlåta valet av utförare av stöd, vård- och omsorgstjänster till brukaren eller patienten. Valfrihetssystem enligt LOV är ett alternativ till upphandling enligt lagen om offentlig upphandling (LOU) och kan tillämpas på bl.a. omsorgs- och stödverksamhet för äldre och för personer med funktionshinder samt på Hälso- och sjukvårdstjänster. Med valfrihetssystem enligt lagen om valfrihetssystem (LOV) 9 avses ett förfarande där den enskilde har rätt att välja den leverantör som ska utföra tjänsten och som en upphandlande myndighet godkänt och tecknat kontrakt med. Den upphandlande myndigheten behöver inte tillämpa samma valfrihetssystem inom alla berörda områden. Principerna för valfrihetssystem 2 Den upphandlande myndigheten ska behandla leverantörer på ett likvärdigt och icke- diskriminerande sätt. Den upphandlande myndigheten ska iaktta principerna om öppenhet, ömsesidigt erkännande och proportionalitet när den tillämpar valfrihetssystem. Valfrihetssystem enligt LOU, LOV och egen regi 10 I ett valfrihetssystem kan det finnas en verksamhet som är upphandlad enligt LOU (Lagen om offentlig upphandling). LOV är, liksom LOU, en förfarandelag. En kommun har enligt gällande lagstiftning rätt att konkurrensutsätta t.ex. ett kommunalt särskilt boende genom att upphandla driften av boendet enligt bestämmelserna i LOU. Leverantören som ansvarar för det upphandlade boendet kan därefter ansöka om att få vara med i valfrihetssystemet. Den enskilde kan därefter välja vilket särskilt boende hon eller han vill bo på, eftersom samtliga utförare får delta i valfrihetssystemet. Med samtliga utförare avses de tre alternativen egenregiverksamhet, verksamhet som är upphandlad enligt LOU eller anskaffad enligt LOV. För att uppnå konkurrensneutralitet mellan den LOU- upphandlade driftentreprenaden och LOV- leverantörerna är det viktigt att i största möjliga mån ställa likvärdiga krav i förfrågningsunderlaget. Den egna regin kan inte teckna kontrakt med den upphandlande myndigheten enligt LOV, eftersom en upphandlande myndighet inte kan ingå avtal med sig själv. För att konkurrensneutralitet ska uppstå i systemet bör den egna regin ges liknande villkor som de externa leverantörerna. 9 SFS nr: 2008:962 10 Regeringens proposition 2008/09:29 Lag om valfrihetssystem, sid 89 16 (48)

Införande av LOV i Sveriges kommuner Grunden för LOV är att privata och offentliga utförare inom vård och omsorg ska verka under samma villkor och få samma ersättning. Konkurrensneutralitet, att villkoren är desamma för alla utförare, är en förutsättning för att valfrihetssystemen ska fungera på det sätt som regeringen avsåg. Allt fler kommuner inför LOV. Idag har 129 kommuner infört valfrihetssystem 11. Ytterligare 42 kommuner har beslutat om LOV, men ännu inte infört lagen. 28 kommuner har beslutat att inte införa valfrihetssystem. Utredning om eventuellt införande pågår i 55 kommuner. Valfrihetssystem i kommuner finns för 22 olika tjänster, varav den vanligaste är hemtjänst. Exempel på andra tjänster där kommunerna erbjuder valfrihet är till exempel särskilt boende för äldre, ledsagning, avlösning, daglig verksamhet LSS och familjerådgivning. LOV trädde i kraft 2009 och innebär att medborgare får möjlighet att välja fritt mellan godkända leverantörer av vissa tjänster, medan kommunen eller landstinget har kvar det övergripande ansvaret för verksamheten. Lagen är ett verktyg för de kommuner och landsting som inför valfrihet och öppnar för privata alternativ. Tjänster med valfrihet 12 Siffran inom parentes är antal kommuner: - Hemtjänst service (113 kommuner) - Hemtjänst - omvårdnad (119) - Hemtjänst - hemsjukvård (49) - Särskilt boende för äldre (6) - Korttidsboende utomlands (1) - Dagverksamhet för äldre (4) - Ledsagning (17) - Avlösning (15) - Daglig verksamhet LSS (17) - Korttidsboende LSS (2) - Gruppboende LSS (1) - LSS- boende BoU, LSS - Korttidstillsyn LSS - Korttidsvistelse LSS (3) - Gruppboende, socialpsykiatri (1) - Familjerådgivning (12) - Familjebehandling (1) - Arbetsmarknadsinsatser (2) - Öppenvård missbruk (3) - Psykoterapi - Fotvård i särskilda boenden (1) - Boendestöd (10) 11 Sveriges kommuner och landsting (SKL) okt. 2012 12 www.valfrihetswebben.se, okt 2012 17 (48)

- Daglig sysselsättning, socialpsykiatri (6) - Ickeval personlig assistent, LSS (3) - Matdistribution (1) I socialnämndens plan för införande av valfrihet enligt LOV 13 finns en förteckning över nuläget i Tyresö kommun i förhållande till ovanstående tjänster. Skillnad - valfrihet och förvaltningsorganisation 14 Den stora skillnaden mellan ett system som är uppbyggt på valfrihet och en ren förvaltningsorganisation - med eller utan konkurrens - är att medborgaren får en tydligare roll. Det är inte kommunen som bestämmer vilken förskola eller skola barnet ska gå i eller vem som ska svara för hemtjänsten. I ett valfrihetssystem är det medborgarens behov och önskemål som sätts i fokus och blir själva utgångspunkten för verksamheten. Förhållningssätt Det handlar även om ett nytt förhållningssätt: medborgaren som själv kan påverka genom att välja anordnare, och ibland även inriktning och omfattning. Det blir möjligt att välja bort - men också välja till. Fler alternativ Det är viktigt att slå fast att ett system där brukaren får möjlighet att välja mellan flera alternativ inte är en fråga om offentlig eller privat drift. Driftsformen är ointressant i det här sammanhanget. Verksamhet som drivs med inslag av valfrihet finansieras fortfarande till största delen av offentliga medel, men medborgaren får möjlighet att agera "kund" och välja mellan flera alternativ. Med kund menas i det här fallet den eller de brukare som offentligt finansierade tjänster är till för. Det politiska uppdraget i ett valfrihetssystem 15 Genom att medborgarna, i rollen som brukare, får ett inflytande över en tjänst kan det utveckla den lokala demokratin. Politikernas uppdrag blir tydligare då medborgarens behov och önskemål hamnar i centrum. Politikerna har inte längre bara den "egna verksamheten" att ta hänsyn till. Mer kraft kan ägnas åt de övergripande frågorna som: Hur ska verksamheten finansieras? Hur ska kvalitetskraven utformas? Detaljstyrning blir mindre intressant och målstyrning viktigare. Uppdraget företrädare för medborgarna Som företrädare för medborgarna är ett konkret uppdrag för politikerna att se till att alla godkända utförare, offentliga såväl som privata, får samma förutsättningar. En grundsten för reell valfrihet är att de ersättningar som betalas ut är rimliga och beräknade på ett sätt som inte missgynnar någon aktör. 13 Plan för införande av valfrihet enligt LOV, Dnr. 212/SN 0099011 14 www.skl.se/vi_arbetar_med/demos/samhallsorganisation/valfrihet/valfrihetssystem 15 www.skl.se/vi_arbetar_med/demos/samhallsorganisation/valfrihet/valfrihetssystem 18 (48)

Politikernas kontroll Politikernas kontroll sker med utgångspunkt från kommunallagen och den särskilda lagstiftning som finns kring hälso- och sjukvården, socialtjänsten, skolan och förskolan. Utöver det är ett system för kvalitetssäkring ett viktigt verktyg för politikerna. Utvärdering, med uppföljning och återkoppling, är nödvändigt för att säkra kvaliteten i verksamheten. Samtidigt ger det politikerna kunskap om resurserna har använts rätt och alla har haft tillgång till dem på ett likvärdigt sätt. Politikernas målstyrning - skilja på beställare, brukare och utförare Politikerna kan i ett valfrihetssystem styra genom att sätta upp mål för verksamheten och följa upp kvaliteten. Målstyrning tillämpas i dag i de flesta verksamheter. Det har inom många kommuner och landsting varit vanligt att försöka skilja på vem som beställer en tjänst och vem som utför den. Ett valfrihetssystem är ett sätt att skilja på beställare, brukare och utförare. Ett sådant system har inget med driftsform att göra. Kommunen eller landstinget bjuder in privata utförare att konkurrera med egna enheter på samma villkor som dessa om de uppfyller vissa minimikrav. Förfrågningsunderlagets funktion Ett förfrågningsunderlag måste formuleras oavsett om huvudmannen väljer att upphandla enligt LOU eller enligt LOV. Många krav är lika enligt de två lagarna. Bland annat krävs i både LOU och LOV: annonsering att anbud kommer in att det finns någon form av kvalificeringsfas att ett avtal skrivs möjlighet till överprövning Det som skiljer är att LOV också kräver: löpande annonsering att alla anbudsgivare som uppfyller kraven ska antas att ersättningen följer medborgarens, brukarens och patientens val att kommunen och landstinget/regionen ger information till medborgarna för att möjliggöra ett medvetet val att ett i förväg bestämt ickevalsalternativ ska finnas Förfrågningsunderlaget är det skriftliga underlag för anbud, som en upphandlande enhet tillhandahåller en leverantör. Av förfrågningsunderlaget ska det framgå samtliga förutsättningar och krav som gäller för anbudsgivningen. Alla villkor som man vill ha in i det slutliga avtalet ska klart framgå av förfrågningsunderlaget. 19 (48)

6. Socialförvaltningens nuvarande organisation Socialnämnden är en av kommunens facknämnder. Socialförvaltningen leds av en förvaltningschef (socialchef) och består av en avdelning för biståndhandläggning och tre avdelningar för nämndens verksamhetsområden Individ och familjeomsorg, äldreomsorg och funktionshinderområdet. De fyra avdelningarna leds av varsin avdelningschef. Dessutom finns en stab som arbetar på uppdrag av förvaltningschefen. Socialförvaltningen har även upphandlat enskilda utförare inom samtliga verksamhetsområden. LOV (Lagen om valfrihetssystem) har också medfört att flera privata aktörer nu finns inom bl.a. sysselsättning för personer med psykiska funktionshinder och planeras inom hemtjänst. Socialnämndens ordförande och 1:e vice ordförande har formulerat målsättningen att utveckla valfriheten för medborgarna och konkurrensutsättningen av kommunal verksamhet enligt lag om valfrihetssystem, LOV. Förvaltningen fick därför i uppdrag vid nämndens sammanträde i maj 2012 att föreslå vilka verksamheter som ska utredas för konkurrensutsättning under år 2013 och 2014 och att även ange tidsplan för införande 16. Nuvarande lednings-, avdelnings- och stabsfunktioner beskrivs i socialförvaltningens organisationsskiss på nedanstående sätt. Ledningsgrupp Socialförvaltningens ledningsgrupp består i dag av förvaltningschef, avdelningschef för bistånd, avdelningscheferna för funktionshinderområdet i egen regi och äldreomsorg 16 Plan för införande av valfrihet enligt LOV, Dnr. 2012/SN 0099 011 20 (48)

egen regi samt avdelningschefen för individ- och familjeomsorg som representerar både myndighet och egen regi- verksamheten. Stab Socialförvaltningens stab består för närvarande av fyra utredare, nämndsekreterare, assistent och registrator. Dessutom ingår även medicinskt ansvarig sjuksköterska (MAS) och en verksamhetscontroller i staben. Hösten 2012 skedde en förändring i staben utifrån att stabschefen övergick till tjänsten som t.f. kvalitetschef i kommunen. En av utredarna förordnades till t.f. gruppledare för utredarna och så småningom även till samordnare för hela gruppen. Nuvarande stab fungerar både som beställare och stöd till nämnden. I rollen som beställare ingår arbetsuppgifter som t.ex. framtagande av kravspecifikationer vid upphandling av tjänster enligt LOU. Vid upphandlingar samarbetar staben med upphandlingsenheten, biståndsenheten och egen regi- verksamheter. Staben ansvarar även för att omvärldsbevaka för att därigenom kunna ha framförhållning inför kommande förändringar. Staben ser också att de har en viktig roll i att kvalitetssäkra ärenden/utredningar och olika dokument, men också statistik och enkätsvar m.m. som ska rapporteras till t.ex. socialstyrelsen eller Sveriges kommuner och landsting. Staben bevakar och ansöker eller stödjer vid ansökan av olika stimulansmedel. Socialförvaltningens informationsansvar ligger också i staben. Stabens utredare är även behjälplig vid upprättande av enhetsplaner i egen regi- verksamheterna. Anmälan enl. Lex Sarah dokumenteras och rapporteras till Socialstyrelsen. Ärendehantering och nämndadministrationen innebär att utreda, skriva tjänsteskrivelse och kvalitetssäkra ärenden till nämnden skicka kallelser till nämnd och utskott, att se till att handlingar trycks och distribueras samt läggs ut på intranät och extern webbplats föra protokoll och distribuera/lägga ut på intranät och extern webbplats se till att ärendebalanslista är uppdaterad och aktuell arvodera nämndens ledamöter Liknande uppgifter finns också för stöd till kommunala pensionärsrådet och socialförvaltningens fackliga samverkansmöten. Kopplat till nämndärenden säkerställs också facklig samverkan (F- samverkan). Förvaltningschefen, med stöd av t.f. gruppledare och nämndsekreterare, ansvarar för att den fackliga samverkan sker. I registratorrollen ingår diarieföring av inkomna handlingar och även ansvar för förvaltningens arkiv. 21 (48)

Assistenten ger i första hand stöd till förvaltningschefen och för bl.a. minnesanteckningar och protokoll vid olika möten samt utför administrativa uppgifter som fakturahantering, löner, kallelser, bokningar, redaktör för intranätet m.m. Medicinskt ansvarig sjuksköterska (MAS) utfärdar bl.a. riktlinjer för verksamheten enl. hälso- och sjukvårdslagen (HSL). MAS granskar verksamheter och följer upp avtal utifrån lagstiftningen samt ansvarar för att anmälningar enl. Lex Maria och klagomål enl. HSL dokumenteras och åtgärdas. Hon deltar även i upphandlingar utifrån HSL- perspektivet. MAS ansvarar också för utvecklingsfrågor som t.ex. nytt bedömningsinstrument och det kommande övertagandet av hemsjukvården. Verksamhetscontrollern överförs formellt från Konsult- och servicekontoret fr.o.m. januari 2013. Biståndsbedömning för funktionshinder och äldre Inom avdelningen för biståndsbedömning finns 6 biståndshandläggare för äldre samt en projektadministratör för projektet Trygg i Tyresö som sker i samverkan med Handen- geriatriken och finansieras genom projektmedel från Sveriges Kommuner och Landsting (SKL). För funktionshinderområdet finns 6 biståndshandläggare. Utöver handläggarna finns gemensam personal för båda områdena - en avdelningschef, en avgiftshandläggare, en demenssjuksköterska och 1,25 administratör/systemadministratör. Biståndshandläggarna är socionomer eller motsvarande. En av biståndshandläggarna arbetar som boendeplanerare. Två av biståndshandläggarna har förordnats till gruppledare för respektive område under hösten 2012. Verksamhets- och administrativa system Treserva är ett verksamhetssystem för kommunal hälso- och sjukvård, omsorg om äldre och funktionshindrade samt individ- och familjeomsorg. Socialnämnden är systemägare för Treserva, vilket innebär bl.a. att se till att personuppgiftslagen följs och att resurser tillsätts för att administrera systemet. Kommunens IT- strateg ansvarar för drift av IT- plattformen där Treserva ligger i Tyresö kommun. En systemförvaltare har funnits på förvaltningen med huvudansvar för innehållet i systemet, men denna tjänst är f.n. vakant. Det innebär att systemadministratörerna saknar stöd i frågor kring systemet. Systemadministratörerna ger användarnära support till handläggare. Systemadministratörer i Treserva finns på biståndsavdelningen och inom varje verksamhetsområde. Systemadministratören på biståndsavdelningen bistår även enskilda utförare inom hemtjänst och Ängsgårdens äldreboende med stöd. Denna systemadministratör ger även stöd till staben. Inom funktionshinderområdet finns en systemadministratör på 25 % och 50 % teknisk support. Äldreomsorgen har en systemadministratör på heltid. Ekonoma är kommunens ekonomisystem och Heroma personal- och löneadministrativt system. Systemägaransvaret för dessa gemensamma system finns på Konsult och servicekontoret. 22 (48)

Ett kommungemensamt system för beslutstöd och verksamhetsstyrning, Hypergene, håller på att införas i kommunen. Beslutsstödsystemet 17 ska stödja styrprocessens samtliga delar; verksamhetsstyrning, planering, uppföljning och analys samt informationsbehov till politik och medborgare. Ytterligare en utveckling av kommunens administrativa system är W3D3 som nu införs. Det är ett administrativt stödsystem för diarieföring av allmänna handlingar samt elektronisk dokumenthantering vilket gör att kommunens handlingar blir mer tillgängliga och transparenta. Kommunen byter också teknisk plattform vilket ger större möjlighet till att olika system kan bli mer kompatibla med varandra. 6.1 Egen regi Kommunens egna verksamheter beskrivs i detta avsnitt. Texten är hämtad från Nämndplan 2013 och intervjuer. Funktionshinderområdet Verksamheter för personer med funktionsnedsättning som utförs i egen regi har ca 280 medarbetare (motsvarande 245 årsarbetare). De flesta personalkategorierna är personliga assistenter och boendestödjare. Dessutom finns drygt 200 personer med specifika uppdrag som anhörigassistenter, kontaktpersoner och ledsagare. Verksamheten leds av en avdelningschef. Administrativt stöd finns knutet till avdelningschefen och består av 0,75 verksamhetssekreterare, 0,25 systemadministratör och 0,50 systemtekniker. Verksamheten är indelad i 11 enheter som leds av varsin enhetschef. En gemensam bemanningsenhet för funktionshinderområdet och äldreomsorg har startat under hösten 2012 och bedrivs som projekt under 2 år. Volymer (enl. bokslut 2011) 103,9 helårsplatser i gruppboenden och servicebostäder, varav 85,2 i egen regi 2,5 helårsplatser i barnboende i egen regi 66 personer med personlig assistans, varav 31,5 valt egen regi 110,6 helårsplatser i daglig verksamhet, varav 74,3 i egen regi 16 helårsplatser i stödboenden för personer med psykisk funktionsnedsättning, varav cirka 10 i egen regi Äldreomsorg Kommunens äldreomsorg i egen regi har ca 300 medarbetare varav 120 arbetar inom hemtjänst (96 årsarbetare) och cirka 180 inom särskilt boende (149 årsarbetare). Det innebär totalt 245 årsarbetare. Det är främst yrkeskategorierna vårdbiträden, undersköterskor, sjuksköterskor och paramedicinare. Avdelningschefen har också en 17 Kommundirektörens rapport 2012-08- 21 Dnr 2012/KS 0018 001 23 (48)