Två decenniers perspektiv på förändring och utveckling När vi i Rörelse & Utveckling startade 1996 var det med en stark drivkraft att vilja medverka till utveckling bland organisationer, grupper och verksamheter. En av utgångspunkterna var att organisationer inte överlever på grund av sin stabilitet utan genom sin flexibilitet och omställningsförmåga, vilket innebär att varje organisation regelbundet behöver jobba med sin egen utveckling. Men vad är det som medverkar till verklig förändring och utveckling? Det finns många erfarenheter att hämta från tjugo års arbete. Men några av erfarenheterna har blivit särskilt tydliga för oss och utgör kärnan i våra lärdomar. Kanske kan de ligga till grund för reflektion hos dig och utmana några av dina egna tankar kring ledarskap, förändring och utveckling? Organisationer hålls samman av de berättelser vi omger dem med, inte av strukturer! Det är genom det sätt som vi talar om världen som vår verklighet skapas. Vårt språk beskriver inte verkligheten, utan skapar den. Detta narrativa synsätt innebär bland annat att vi alla är medförfattare i berättelserna om våra liv. Och att detta skrivande pågår hela tiden. De berättelser som vi omger oss med om oss själva och om andra - styr vårt tänkande, vår självuppfattning och identitet, och därmed också våra handlingar. Språket formar oss, inte tvärtom. Det gäller även grupper, organisationer och hela samhällen. Därför behöver vi vara uppmärksamma på hur vi använder språket, vilka berättelser vi skapar, och vilka verklighetsbilder vi förmedlar och upprätthåller. Samma verklighet kan beskrivas på många olika sätt. Det finns fortfarande en relativt utbredd uppfattning att det främst är genom strukturer som vi håller samman en grupp eller en organisation, och som får den att fungera väl. Till exempel mål och verksamhetsplaner, organisationsscheman, flödesbeskrivningar, policys, rutiner, guidelines m.m. Naturligtvis måste också detta finnas. Men hur vi tillsammans pratar om gruppen eller organisationen: hur vi väljer att beskriva den, vad vi uppmärksammar hos den, vilka kännetecken hos den vi lyfter fram, och vilka ideal eller normer vi väljer att spegla den emot har visat oss ha en mycket större påverkan på organisationen än vad strukturerna har. På dess medarbetare, på vad den kan åstadkomma, på hur den kommer att uppfattas av omgivningen, och inte minst på hur den kommer att utvecklas. Att reflektera över: Vilka berättelser eller bilder förmedlar eller upprätthåller du kring din organisation? 1
Man kan inte utveckla något som är negativt definierat! Många av oss är tränade att ta ansvar genom att uppmärksamma och åtgärda problem. Problem har en stark dragningskraft på de flesta av oss. De upptar gärna vårt fokus. De väcker känslor och skapar energi när vi pratar om dem. De skapar en känsla av gemenskap när vi samlas kring dem, ungefär som ringen kring en varm lägereld. Eller som någon sa: Det är problem som gör livet spännande och överraskande! Men ett allt för stort problemfokus leder lätt till ett underskottstänkande, att vi saknar något, inte har tillräckliga resurser eller inte är duktiga nog. Och ju mer man pratar om problem, desto fler brukar man hitta, och så är det lätt att hamna i en nedåtgående spiral som inte bidrar till någon egentlig utveckling. Våra erfarenheter har visat att utveckling inte kan ske med mindre än att man lyfter fram, synliggör och förstärker det som redan fungerar bra. Det som är starkt och gott hos individer, grupper och organisationer dess styrkor, resurser, kompetenser och möjligheter. Naturligtvis behöver man samtala om och bearbeta problem, men utan att göra det med ett tydligt resurstänkande riskerar vi att skapa en kultur av försiktighet, ursäkter, bortförklaringar, misstro och letande efter syndabockar. Vi har sett att det motsatta - ett mer värdesättande och resursfokuserat ledarskap och arbetsklimat medverkar till utvecklingskraft, ett ökat engagemang och självförtroende, en ökad handlingskraft och bättre förutsättningar att hantera de problem som vi möter. Det handlar om att inte låta problemen skymma resurserna. Forskning visar också att de team och arbetsgrupper som fungerar allra bäst fem gånger oftare uppmuntrar varandra, samtalar om möjligheter och fokuserar på sina styrkor och resurser jämfört med att diskutera problem, svårigheter, brister och tillkortakommanden. Hur ser balansen ut i ditt eget arbetslag, ledningsgrupp eller organisation? Problem är möjligheter som kommer med baksidan först! Varje organisation - och grupper eller enheter inom den - har ju någon form av grundläggande uppgift att lösa, som är utgångspunkt för det dagliga arbetet eller verksamheten. Ibland är idén formulerad som en verksamhetsidé eller affärsidé. När idén fungerar väl, och våra olika lösningar svarar upp mot behoven, är allt frid och fröjd. Men allteftersom tiden går brukar alla idéer så småningom närma sig bäst-föredatum. Behoven kanske inte ser likadana ut längre, eller andra förutsättningar kan ha förändrats som gör att våra lösningar inte är lika effektiva som tidigare. Det brukar märkas genom att man möter allt fler problem som man inte har något riktigt bra svar på. Om verksamheten ändå fungerar tillräckligt bra, lägger vi ofta problemen på hyllan så länge, i hopp om att kanske kunna lösa dem senare, och sen fortsätter vi med vårt arbete ungefär som tidigare. Vi har sett att denna växande hylla med olösta problem är en guldgruva till utveckling. Problemen där innehåller ofta fröet till ett helt nytt sätt att tänka kring vår uppgift, och kan vara vägen in i ett nytt kapitel i vår utveckling om vi betraktar dem med nya ögon. Författaren Joel Barker aktualiserade för många år sedan i boken Framtidens vinnare, två utmanande Inte låta problemen skymma resurserna Olösta problem är en guldgruva till utveckling 2
frågor kring just detta. Frågor vars svar - om vi ställer dem till oss själva och våra kollegor - kan vara början på en spännande och viktig utvecklingsprocess: Vilka problem möter vi i vårt arbete, som vi just nu inte har någon bra lösning på? Vad verkar omöjligt för oss att åstadkomma idag, men skulle förändra allt i grunden om det var möjligt? Utan förskjutning av makt, ingen förändring! Varje situation eller ordning i en organisation skapar en viss maktordning, dvs. möjligheter respektive begränsningar för olika individer och grupper att påverka och utöva inflytande över organisationens eller verksamhetens utveckling. Det intressanta är att den rådande maktordningen i en organisation alltid upprätthåller och förstärker status quo, dvs nuläget. Vill man arbeta med förändring och utveckling behöver man därför betrakta organisationen ur ett maktperspektiv: Hur är makten fördelad idag? Vem har inflytande över utvecklingen? Vem sätter agendan? Vem får resurserna? Vem blir uppmärksammad? Och inte minst vem tjänar på den nuvarande ordningen? En viktig erfarenhet vi gjort är att man behöver förskjuta och Hur är makten fördelad idag? omfördela denna makt och detta inflytande för att verklig utveckling skall ske. Nuvarande maktordning konserverar organisationens nuvarande läge. Det leder inte minst till krafter som vill bibehålla den rådande ordningen, och som känner sig utmanade vid tanken på större förändringar. Det innebär att vi behöver stärka - ge makt - till de delar i organisationen som är av särskild vikt för att organisationen eller verksamheten skall utvecklas i en viss riktning. Ge dem uppmärksamhet, uppmuntran, stöd och uppbackning, resurser, inflytande, status, belöningar m.m. Även om det kan innebära konflikt, rädsla, eller upplevelse av förlust hos några. Om man inte är beredd att göra det kommer organisationen står kvar där den står. Att reflektera över: Vilka delar i din organisation kan behöva få mer makt och inflytande för att organisationen skall ta ett steg vidare i sin utveckling? Släpp tanken på kontroll! Det relativt dominerande synsättet kring organisation och ledarskap är fortfarande väldigt tekniskt präglat. Som exempel: Världen blir begriplig och greppbar genom att vi förenklar den, och delar upp den i olika delar. En organisation beskrivs som ett självständigt sammanhållet system, en helhet med olika delar som kan överblickas. Ledare, chefer och konsulter kan utforska, analysera och bedöma organisationen, som om han eller hon stod utanför den, och föreslå olika åtgärder för att förändra eller förbättra organisationen. Ledare kan välja väg för organisationen, och leda eller förändra den i riktning mot en bättre framtid. Linjärt tänkande gör man detta, händer detta Fokus på best practice, generella verktyg och tekniker. 3
Men våra erfarenheter, liksom forskning kring komplexitet, visar på något annat: Alla sociala system, t ex en organisation, utvecklar sitt eget liv, är unika, och i ständig utveckling, rörelse och förändring. Individers beteenden och handlingar är till största delen oförutsägbara, och samspel mellan oss människor följer sällan givna mönster. De olika delarna i en organisation har inga tydliga gränser, de hänger ihop, är starkt beroende av varandra, och påverkar hela tiden varandra. Kommunikation och interaktion är som ett spel, och det pågår en mängd spel i en organisation samtidigt, och med olika spelregler. Alla som ingår i organisationen är sina egna agenter med individuella intressen och avsikter, ofta motstridiga, därför att man lever i delvis olika kontexter. Varje individ konstruerar sitt eget sätt att tänka, och definierar meningsfullhet olika. Ingen enskild individ, t ex en ledare, kan ensam ha överblick över organisationen och vad som händer med den, än mindre kontrollera den. Är det då meningslöst att försöka utöva ett ledarskap? Naturligtvis inte. Båda dessa delar eller synsätt behövs i en organisation. Men däremot att leda på ett delvis annat sätt än tidigare, främst genom att: bidra med ett tydligt gemensamt fokus mitt i komplexiteten, delegera makt och ansvar långt ut i organisationen, utveckla kommunikationen mellan organisationens olika delar, och mellan organisationen och dess omvärld, och initiera dialoger och samtal i organisationen som medverkar till gemensam reflektion, förståelse och lärande. Vad skulle du själv behöva släppa taget om för att den verksamhet som du leder eller är en del av, skulle kunna utvecklas ännu mer? Utan mod stannar världen! I mitt arbete brukar jag genomföra ett moment där deltagarna får reflektera över ett eget konkret exempel då de tycker att de lyckats riktigt bra i sin roll som chef eller ledare. Det kan t ex vara en knepig situation eller utmaning som man löste, en konflikt som man hanterade på ett bra sätt, eller ett svårt projekt som man lyckades med trots en mängd problem. I mindre grupper får deltagarna dela dessa berättelser och erfarenheter med varandra, och sedan reflektera tillsammans kring vad som kan ha medverkat till det goda resultatet. Syftet är att de skall få syn på styrkor och resurser hos dem själva med hjälp av erfarenheter från deras dagliga arbete. Vi har genomfört denna övning under många år och med säkert flera hundra deltagare sammanlagt från olika organisationer och sammanhang, och en gemensam framgångsfaktor för ett gott ledarskap sticker ut ur mängden mod! Mod gör alltså skillnad. Mod medverkar till förändring och utveckling, skapar möjligheter, leder organisationer, verksamheter och människor framåt. Naturligtvis tillsammans med en smula klokhet. Mod är ju att göra något fast man är rädd. Fast man inte riktigt vet hur resultatet kommer att bli. Att våga ta en risk för något som man tror på, Mod är att göra något fast man är rädd 4
som känns angeläget och viktigt, även om till och med den egna auktoriteten och prestigen sätts på spel. Organisationer och arbetsplatser behöver modiga chefer, ledare, medarbetare och förtroendevalda. Utan dessa, ingen utveckling! Vad önskar du att du själv hade mod till att göra eller vara i din organisation eller på din arbetsplats? Vad tror du effekterna skulle bli? / Greger Hjelm Greger Hjelm är organisationskonsult och grundare av Rörelse & Utveckling som erbjuder konsultation och utvecklingsstöd på systemisk grund. Företaget stöder och utvecklar chefer, ledare och organisationer, samt leder möten och grupprocesser. Greger Hjelm är också författare till ett fleral böcker inom ledarskap, förändringsarbete och strategisk planering. 5