Strategisk planering och Budgetering Anna-Karin Stockenstrand, PhD, Universitetslektor Department of Business Studies, Uppsala University anna-karin.stockenstrand@fek.uu.se 1
Målet för idag Öka kunskapen om processerna strategisk planering och budgetering Kunna se på strategisk planering och budgetering ur olika perspektiv 2
Varför planera (strategiskt)? 3
Atomic energy might be as good as our present-day explosives, but it is unlikely to produce anything more dangerous (Winston Churchill, 1939) I think there is a world market for about five computers (Thomas J. Watson, President of IBM, 1948) X-rays are a hoax (Lord Kelvin, 1900) Not within a thousand years will man ever fly. (Wilbur Write, 1901) Item in a South African newspaper: A weather forecast should be obtained before leaving, as weather conditions are extremely unpredictable (in Gimpl and Dakin, 1984: 125) Year after year the worriers and fretters would come to me with awful predictions of the outbreak of war. I denied it each time. I was wrong twice (Researcher in the British Foreign Office from 1903 to 1950). 4
Sebastians cykelaffär Sebastian ska öppna en cykelaffär och sälja det populära märket Triathlon. Han beräknar kunna sälja 500 cyklar första året för 4 000 kr/st (bortse från moms). Han kan köpa in dessa cyklar för 3 000 kr/st. Hyran för affärslokalen är 10 000 kr/mån, övriga kostnader till 5 000 kr/mån. Inredningen till affären kostar 200 000 kr. Han beräknar att kunna ha inredningen i fem år. För att kunna starta upp verksamheten tar han ett banklån på 500 000 kr på tio år till 10% ränta. Vad blir Sebastians budgeterade resultat för det första verksamhetsåret? 5
Viktiga begrepp Strategisk formulering Strategiska beslut Strategisk plan/planering Program Implementering Budget och budgetering The management control process 6
Strategisk formulering vs. Strategisk planering Var som helst i organisationen Vald väg tas för given Osystematisk process Beslut och implementering 7
Planerings- och uppföljningsprocessen Omgivning Strategier Utvärdering Rapportering Budget revision Budget Mätning Operativ verksamhet Källa: 8 Anthony et al., 1988, Management Control Systems (modifierad).
Strategisk kongruens KONCERNSTRATEGI Koncernstrategi AFFÄRS- STRATEGI Affärsenhetsstrategi A Affärsenhetsstrategi B Affärsenhetsstrategi C FUNKTIONS- STRATEGI Inköpsstrategi Produktionsstrategi Marknadsstrategi FOUstrategi 9
Den strategiska planeringsprocessen 1. Utvärdera och uppdatera föregående års strategiska plan 2. Bestäm antaganden och rekommendationer 3. Första förslag på strategisk plan 4. Analys 5. Reviderad strategisk plan 6. Slutlig utvärdering och beslut 10
Styrkor med strategisk planering enligt AG: Underlättar budgetering Långsiktigt tänkande Samordning Svagheter med strategisk planering enligt AG: Fokus på form Risk för byråkratisk organisation Resurskrävande 11
Vid utvärdering av nya program används ofta någon form av investeringskalkyl. Enligt A&G finns det dock situationer då kalkyler byggda på diskonterade kassaflöden är mindre lämpliga: Ø Ø Ø Ø Mycket snabb återbetalningstid Vid hög osäkerhet Orsaken till investeringen är något annat än ökad vinst Tvingande investeringar 12
Utvärdering av nya och befintliga program 1. ABC-kalkyler 2. Värdekedjan 13
Fyra huvudsakliga användningsområden enligt AG 1. Finjustera strategisk plan 2. Samordning 3. Ansvar 4. Uppföljning/utvärdering 14
Budgeten - ett onödigt ont? Jan Wallander, Hedersordförande i Handelsbanken 15
- Bara en sifferlek Budgetkritiken - Budgeterna blir självuppfyllande - Risk för manipulation och kortsiktigt agerande - Tidskrävande - Kan inte förutsäga framtiden 16
Ett exempel ur verkligheten Nilsson, F & Stockenstrand, A-K (2012)
Situationsberoende budetanvändning
Budgeten enligt AG Budgeten är ett mycket viktigt verktyg i företagets kortsiktiga planering och uppföljning. Den operativa budgeten täcker vanligtvis ett år och redovisar planerade intäkter och kostnader under denna period. Känns igen genom exempelvis: ü Visar affärsenhetens vinstpotential ü Uttrycks i monetära termer ü Budgeten följs upp löpande och eventuella avvikelser analyseras ü Betraktas vanligtvis som ett åtagande från företagsledningen. ü När budgeten godkänts kan den bara förändras i mycket speciella fall 19
Exempel Ett av de viktigaste verktygen för kontroll av kostnaderna är den årliga budgeten. Varje enskilt SOS land är skyldiga att presentera ett förslag på en budget, både för sin egen styrelse och för SOS-Kinderdorf International om, vilket oftast är fallet, de behöver ekonomisk assistans från andra länder. Budgeten görs med utgångspunkt från planer, hur många som kan dra nytta av planerna och vilka de är, förslag på investeringar och ändringar i utgifter som t ex personal. När budgeten är godkänd blir den en viktig bas för fördelningen av insamlade medel från olika länder. (SOS-barnbyar.se 20110704) 20
Budgeteringens syften Ansvarsfördelning Motivation Målsättning Resursallokering Uppföljning Medvetenhet Samordning Planering Incitamentssystem Dimensionering Kommunikation 21
Sammanfattning så långt Strategisk planering ökar sannolikheten att nå mål Viktigt skilja på strategisk formulering och strategisk planering Strategisk implementering sker när strategin kopplas till budgeten Budgetkritikerna gör det lite lätt för sig budgetanvändning är situationsberoende!
Budget och budgetering En budget uttrycker förväntningar och åtaganden för en organisation, gällande dess ekonomiska konsekvenser för en kommande period, vanligtvis ett år. Budgetering innebär uppställande och användning av budget och är en metod för ekonomistyrning. Budgetering är en process! 23
Huvudbudgetar Resultatbudget Budgeterad balansräkning Likviditetsbudget 24
Funktionsbudgetar FoU-budget Inköpsbudget Produktionsbudget Lagerbudget Marknadsföringsbudget Försäljningsbudget 25
Försäljningsbudget Tillverkningsbudget Resultatbudget Personalbudget Materialbudget Omkostnadsbudget Avskrivningsbudget Investeringsbudget Inköpsbudget Likviditetsbudget 26
Exempel resultatbudget 27
Likviditetsbudgetens betydelse Likviditetsbudgeten är livsviktig för företaget Likviditet kan svänga kraftig under året pga av t.ex investeringar, eller pga av att inköp produktion och försäljning kan ligga långt från varandra tidsmässigt Tillfällig brist på likvida medel kan innebära konkurs även om det sett över ett helt år finns likvida medel 28
Budgeterad balansräkning Visar hur utgående balansräkning för perioden förväntas se ut, givet de två andra huvudbudgetarna 29
Uppbyggnadsmetoden 30
Nedbrytningsmetoden 31
32
Alternativ? Rullande prognoser Budgethorisonten förflyttas hela tiden framåt samtidigt som man lämnar redan inträffade perioder, långsiktighet Den hålls alltså hela tiden aktuell med revideringar och planer + Kan följa verksamhetens utveckling utan att vara beroende av externredovisningens perioder, mer rättvisande - Tidskrävande och den traditionella starten som fast referenspunkt försvinner, man når aldrig fram 33
Rörlig budget Budgeterade värden är beroende av verksamhetsvolym Justering av volymförändringar efter hand Bäst vid stor osäkerhet om framtida volymer, men resurskrävande Flexibel budget mer än bara volymens inverkan (t ex antal kunder) 34
Reviderad budget Ersätter helt den fasta som jämförelseobjekt, löpande revidering Rutinmässigt eller oväntat kan den gamla blivit orimlig och omotiverande + Är en mer levande och aktuell budget, skapar ett aktivt klimat - Blir svårare att koppla belöningar och sanktioner till utfallet, revidering kan innebära tappad respekt för budgetkrav 35
Nollbasbudgetering Metod för att förutsättningslöst ifrågasätta om budgeterade värden är rimliga Utgår inte från föregående periods värden, utan börjar om från noll Svårt att göra i praktiken (resurskrävande) men kan skapa medvetenhet och se saker med nya ögon 36
Alternativ till budgeten ett minicase I litteraturen finns många intressanta exempel på företag som utvecklat alternativ till budgeten (se exempelvis Hope & Fraser, 2003, Harvard Business Review): Svenska Handelsbanken Långtgående decentralisering Exempel på viktiga mått: Vinstmarginal (kontor) Avkastning på eget kapital (region) Jämförelser mellan kontor och regioner Viktigt att balansera konkurrens och samarbete Vem tillhör kunden? Belöningssystemet 37
Den mänskliga faktorn Olika sätt att se på organisationen och människan Den rationella människan? Den rationella organisationen?
Planering i verkligheten Man samlar på sig för mycket uppgifter (information overload) Informationen kommer vid fel tidpunkt (för tidigt eller för sent) Beslutsfattarna har inte tid Planering och flexibilitet samtidigt? 39
Uppföljning = Lärande? GA (2007, s. 391) budgetees have a clearer understanding of their jobs through interactions with superiors during the review and approval phase Wallander (1999, s. 409) We all have a built-in psychological filter that prevents us from realizing what is really happening. Unpleasant facts are filtered away.we will say to ourselves that everything will certainly return to normal 40
Marginson and Ogden (2005) Positive aspects of budgeting Comforting role in the individual's work experiences An antidote to role ambiguity 41
The rise and fall of strategic planning Search all those strategic planning diagrams, all those interconnected boxes that supposedly give you strategies, and nowhere will you find a single one that explains the creative act of synthesising experiences into novel strategies. Mintzberg, 1994, s. 109 Organizations need people to bring order to the messy world of management as well as challenge the conventions that managers and especially their organizations develop. Mintzberg, 1994, s. 114 42
Right-handed planner Intended strategy Deliberate strategy Realized strategy Left-handed planner Unrealised strategy Emergent strategy 43