PMcode ett nytt synsätt för effektivare projekt med tydlig Project governance 1. Allmän bakgrund varför initiativet Syftet med PMcode är att skapa förståelse och insikt om vikten och fördelarna med att applicera ett nytt synsätt för project governance och därmed införa en projektpolicy baserad på PMcode i företag och organisationer. Skälet till initiativet och att vi tagit fram PMcode för projektägarstyrning är att vi funnit ett mycket stort behov av att etablera ett regelverk för hur aktiv ägarstyrning av projekt, project governance, skall hanteras i företag, landsting, kommuner, myndigheter och övriga organisationer. Många projekt levererar inte på tid och kostnad och uppnår inte de effekter som projektägarna/beställarna förväntat sig. Att införa ett nytt synsätt för att styra projekt ställer naturligtvis krav på många i ett företag eller organisation inte minst på ledningen som har ansvaret för verksamheten och kanske särskilt för de projekt som ofta är omfattande och som drivs inom organisationen. Vilka skäl kan finnas för att projekten inte levererar de förväntade effekterna? Ett skäl är sannolikt att de flesta projekt är planstyrda, dvs man försöker driva dessa enligt en plan i stället för mot ett mål som rör sig. Är det då möjligt att ha avvikelsestyrda eller ändringsstyrda projekt. Vi tror att det kan göras framgångsrikt om man har en aktiv ägarstyrning med fokus på effekter och effekthemtagning i stället för på olika projektmål som kanske inte ger rätt effekter. Vi måste hitta en project governance som klarar att hantera evolutionära (ständigt utvecklande) projekt. PMcode är nyckeln till att kunna styra projekt optimalt och innehåller samma styrmekanismer som styr bolag och organisationer, vilket då ger projektägarna verktyg att styra och hantera projekten. Observera att vi talar om projekt inte IT-projekt, fastän IT ofta utgör en stor del av de flesta projekt idag. Vi har därför tagit utgångspunkt i bolagskoden och de mekanismer som används för att styra bolag när vi har tagit fram PMcode - projektkoden för project governance. 2. Måste man ha IT-kompetens i bolagsstyrelserna? Det diskuteras då och då att för att lyckas med strategiska initiativ som också omfattar stora ITsatsningar måste man ha IT-kompetens i bolagsstyrelserna. Är detta enda sättet? Sannolikt inte, men det krävs alltid aktiv ägarstyrning, dvs att projektägaren/beställaren tar projekten på lika stort allvar som ägarna av aktiebolag. Bonnier Business Publishing AB Bonnier Ledarskapshandböcker bonnierledarskap.se 1
Är det IT-satsningar man vill lyckas med? Ja, naturligtvis, men det är ju verksamheten man vill utveckla, dvs man driver nästan alltid verksamhetsprojekt eller program med större eller mindre ITinnehåll. Definitionen av program är just att det består av flera olika projekt och att effekthemtagning, och därmed framgången, är ett av delprojekten. Vad vill man uppnå med ett verksamhetsprogram? Jo, verksamhetseffekter och verksamhetsnytta. Tyvärr får IT-projekten ofta ett för stort fokus men naturligtvis är det effekterna som skall ha högsta fokus i programmet och att nå uppställda mål och effekthemtagning skall därför ingå i varje program. Vad är då aktiv ägarstyrning och hur skall den uppnås? Kan man få framgångsrika program utan att ha IT-kompetens i bolagsstyrelserna? Ett sätt är att inrätta en projektstyrelse som arbetar på projektägarens uppdrag på samma sätt som en bolagsstyrelse arbetar på bolagsägarens uppdrag. Detta innebär att projektägare och projektstyrelse arbetar efter samma beprövade principer som bolagsägare och bolagsstyrelse; Man analyserar och fastställer sina affärsmål på kort och lång sikt. Man tillsätter en styrelse som har rätt kompetens och är sammansatt och för att driva bolaget i den aktuella situationen. Styrelsen fattar sedan de nödvändiga taktiska och strategiska besluten som genomförs av företagsledningen. Styrelsen fokuserar på resultat och korrigerar hela tiden för bästa resultat. Varför gör man inte så i projekt? Styrgrupperna i projekt har ofta en ganska svag roll och projektägaren/beställaren överlämnar ofta projektet åt projektledaren. 3. Vad är PMcode? PMcode är ett synsätt på project governance men består precis som regelverket för bolagsstyrning av ett antal olika komponenter. PMcode är tillämplig i olika situationer på såväl enskilda projekt som på program. Governance modellen i dessa situationer är i stort densamma men kan behöva vissa justeringar i tillämpningen. För enkelhetens skull har vi valt en samlingsbenämning; projekt för begreppen: projekt och program. Bolagskoden är kompletterad med aktiebolagslagen, bokföringslagen, årsredovisningslagen och andra föreskrifter från t ex FAR. Motsvarande (kontrollmiljö, riskanalys, kontrollåtgärder, information och kommunikation samt uppföljning och utvärdering)måste hanteras i Project governance modellen, förslagsvis genom att upprätta ett projektavtal. Bonnier Business Publishing AB Bonnier Ledarskapshandböcker bonnierledarskap.se 2
4. Vilka effekter kan man tänkas få? En av de viktigaste delarna i PMcode är att fokusera på effekthemtagning. Dvs hela programmet skall styras av effekter och hur man skall få hem dessa. Projektstyrelsen skall hela tiden ha detta fokus på projektägarens uppdrag och mandat. Analogt med bolagsägarna och bolagsstyrelsen där en av styrelsens viktigaste uppgifter är att bevaka och optimera ägarens direktiv för bolaget, där lönsamheten brukar vara en av de viktigaste delarna. Effekterna av att applicera PMcode synsättet på projekt ger uppenbara och påtagliga effekter. Varför då? Jo man får dels Ökad nytta (påverkar mest effekthemtagningen) Lättare att hålla tider genom tydliga beslut och prioritering Tidigare effekthemtagning, utan försening Effektivare effekthemtagning, baserat på en tydligare och effektivare styrning och förankring. Fokus på de nyttor som gör skillnad i verksamheten Goodwill internt och externt Minskade kostnader (påverkas mest i genomförandet) Minskade kostnader genom snabbare genomförande (normalprojekten är nästan alltid försenade) Prioritering, av de delar som ger bäst verksamhetseffekter, för att hålla planer Lönsammare projekt genom högre effektivitet och därmed lägre kostnad beroende på: Professionell projektstyrelse Exaktare styrning Löpande kontakt med projektägaren i affärstermer och projektet i projekttermer 5. Hur implementerar man PMcode Förankra PMcode i organisationen genom utbildning och workshops. Eftersom det handlar om att fastställa en projektpolicy för organisationen är det viktigt att olika beslutsfattare deltar i processen och därmed accepterar koden. Under arbetet kan det också innebära att PMcode skall förändras vad avser nomenklatur samt vissa avsnitt för att bättre passa in i den aktuella situationen. Vilka är då de stora förändringarna jämfört med hur stora projekt bedrivs idag? 1. Engagemang från företagsledningen i stora projekt. Man måste ha ett stort engagemang i projekten för att löpande kunna fatta beslut och styra projektet dit man vill. 2. När det gäller uppgiften som styrelseordförande i större bolag är en tumregel att ordföranden skall lägga ner ca 15-25% av den tid som VD lägger ned, samma bör ju gälla för större projekt. Detta är mycket ovanligt när det gäller projekt, där styrgruppen ofta överlåter arbetet och större delen av ansvaret på projektledaren. Bonnier Business Publishing AB Bonnier Ledarskapshandböcker bonnierledarskap.se 3
3. Fokus på effekthemtagning genom hela projektet där effekthemtagningsprojektet skall starta när projektet startar eller helst tidigare. Se bild Bilden visar vilka projekt som ingår i ett verksamhetsprojekt och hur insatserna i dessa fördelas över tiden. Verksamhetsprojekt relativa insatser över tiden Initiering genomförande roll out effekthemtagning Projektledning Affärsmodeller, Affärsutveckling Processer, processutveckling Organisationutveckling Förändringsledning Utbildning Kommunikation IT-system IT-stöd Effekthemtagning - Projektet styrs av ett business case - Den absolut viktigaste punkten är effekt och effekthemtagning 6. Ett projekt enligt PMcode Ett projekt enligt PMcode, project governance, har tre styrande funktioner samt en kontrollerande funktion i form av en projektrevisor; 1. Projektägaren 2. Projektstyrelsen 3. Projektledningen 6.1 Projektägaren Projektägaren initierar projektet genom sätta målet för projektet och ta fram ett ägardirektiv i affärstermer. Ägardirektivet beskriver effekterna av projektet och den förväntade Bonnier Business Publishing AB Bonnier Ledarskapshandböcker bonnierledarskap.se 4
effekthemtagningen. Ägardirektivet sätter också gränser för kostnaderna samt för den tidsram som står till förfogande för att genomföra projektet. I ägardirektivet finns också beskrivet vilka kompetenser och erfarenhet som behövs för att genomföra projektet. Projektägaren kan vara en person som representerar beställaren eller om det är flera beställare t ex flera bolag i en koncern så bildar man en projektstämma, analogt med bolagsstämma, som sammanträder oftare än en bolagsstämma och som fattar de avgörande besluten för projektet. 6.2 Projektstyrelsen Projektstyrelsen agerar inom de mandat som man fått av projektägaren eller projektstämman, dvs man har att i praktiken se till att ägardirektivet genomförs på effektivast möjliga sätt. Detta innebär att effekterna skall uppnås att effekthemtagningen skall ske inom de angivna tidsramarna och att kostnader och övriga förutsättningar skall uppfyllas. Projektstyrelsens ansvar och uppgifter fastställs i ett projektavtal som upprättas med beställaren i samband med projektstart. Projektstyrelsen har att se till att projektledaren är den bästa för projektet med precis samma ansvar som bolagsstyrelsen har för att bolaget har rätt VD. Projektstyrelsen ger projektet projektdirektiv som innebär att ägardirektivet översätts till projektdirektiv för de olika delprojekten. I ett verksamhetsprojekt finns det flera olika delprojekt som bedrivs olika intensivt beroende på var i genomförandet man befinner sig. Projektstyrelsen arbetar aktivt genom hela projektet med att hela tiden fatta de nödvändiga besluten för att projektet skall kunna genomföras och leverera enligt ägardirektivet. Detta innebär t ex att Projektstyrelsens ordförande bör lägga ung lika mycket tid som en styrelseordförande i ett bolag, dvs ca 15-25% av den tid som projektledaren lägger på projektet. 6.3 Projektledaren Projektledaren leder projektet på samma sätt som VD leder bolaget. Projektledaren har ett ansvar att rapportera till projektstyrelsen om projektets framdrift i de termer som fastställts av projektstyrelsen i arbetsordningen för projektstyrelsen och projektledaren. Projektledaren leder projektet och är den som ansvarar för att de olika aktiviteterna genomförs på bästa sätt och enligt projektdirektivet. Projektledaren är också ansvarig för att projektet hela tiden anpassas till förutsättningarna i takt med att dessa förändras under projektets gång. Detta innebär dock inte endast att utöka projektet i takt med att nya krav uppstår utan även att ta bort delar om det visar sig att planerade delar inte längre ger de effekter som från början planerades. Projektledarens arbete är det som i de flesta beskrivningar beskrivs som project management, dvs hur projektet drivs framåt. 6.4 Projektrevisorn Projektrevisorns roll är att kontrollera och övervaka att projektet drivs enligt riktlinjerna och följs upp på ett tillfredställande sätt. Revisorn skall också se till att projektet har en väl utvecklad riskbedömning och riskhantering. Bonnier Business Publishing AB Bonnier Ledarskapshandböcker bonnierledarskap.se 5
7. Vad finns det då för erfarenhet av detta synsätt? Tyvärr finns det inte så många lyckade projekt som lyckats dokumenterats däremot finns det en del dokumentation av projekt som inte lyckats. Riksrevisionen har gjort en omfattande studie av myndigheternas projekt som avslutats 2009. Statliga IT-projekt som överskrider budget (RiR 2011:5) Slutsatserna i denna rapport som sannolikt stämmer väl överens med hur IT-projekt hanteras i andra verksamheter är följande: 1. Ju större projekten är desto större blir såväl tidsöverdragen som kostnadsöverdragen 2. Beställarkompetensen är för låg 3. Styrningen av projekten är alldeles för svag med för låg kompetens och för liten aktivitet i styrgrupperna 4. De nytto/kostnadskalkyler som legat till grund för besluten följs inte upp framför allt vad gäller nyttorna eller effekterna 5. Riskhanteringen i projekten är alldeles för lite utvecklad 6. De identifierade nyttorna eller effekterna följs inte upp 8. Vad kan man då lära sig av detta? Man måste se till det totala projektet och inte endast IT-projektet utan alla delar, affären, organisationen, processen, kommunikationen, förändringen och absolut viktigast, effekterna och effekthemtagningen. Alla dessa delprojekt måste styras så att man sammantaget får den bästa effekten och styrningen måste ske med den bästa styrgrupp eller projektstyrelse man kan få precis som när man styr ett bolag. Tillsätt den bästa styrgruppsordförande som man kan finna för just den aktuella situationen, välj inte bara någon som är närmast berörd utan en person med kompetens och erfarenhet från större projekt inom aktuellt område. Fokusera under hela projektets gång på effekter och effekthemtagning och om det sker förändringar i de tänkta effekterna modifiera projektet efter de nya förutsättningarna. För mer information om PMcode besök www.pmcode.se och gå med i PMcode society genom att gå med i gruppen pmcode på www.linkedin.com Har Du frågor eller synpunkter kontakta gärna rolf.berndtson@bpab.com eller på 0705142018 9. Om författaren och tillkomsten av PMcode Tillkomsten av PMcode har inspirerats dels av de rundabordssamtal som arrangerades av Dataföreningen, Computer Sweden, IVA, och Affärsvärlden kring hur styrelser, företagsledningar, CIO;er, leverantörer och forskare såg på stora projekt och hur ansvaret för dessa skall hanteras dels av diskussioner med Rune Brandinger som bidragit med sin fantastiska erfarenhet av styrelsearbete i Bonnier Business Publishing AB Bonnier Ledarskapshandböcker bonnierledarskap.se 6
bolag och är en av upphovsmännen till bolagskoden. Rolf var som ordförande i Dataföreningen initiativtagare till rundabordssamtalen. Rolf Berndtson har arbetat som entreprenör och företagare och som konsult med verksamhetsutveckling, IT och management under nästan 40 år. Rolf har haft och har många olika uppdrag alltifrån projektledning till styrelseuppdrag. Rolf är också ordförande i PMcode society, en ideell förening som står bakom projektkoden som beskriver konceptet för PMcode. Bonnier Business Publishing AB Bonnier Ledarskapshandböcker bonnierledarskap.se 7