FEM ÅR MED PARTNERING I DRIFTOMRÅDE ARVIKA Definition, utvärdering och erfarenheter Johan Nyström CDU 2008:2 Centrum för drift och underhåll KTH Stockholm 2008
Sammanfattning Partnering är ingen ny upphandlingsform, entreprenadform eller ersättningsform utan det är ett strukturerat sätt att organisera den dagliga verksamheten i ett bygg- eller anläggningsprojekt med syfte att skapa en god relation mellan parterna. Det inkluderar komponenter som gemensamma mål, tillit, öppenhet, kontinuerlig uppföljning etc. Hypotesen är att ett bra förhållande mellan beställare och entreprenör ska resultera i att det levereras en maximal kvalitet till en minimerad kostnad. Resultaten i föreliggande studie visar att Arvikas utformning av partnering nästan till fullo följer FIAs obligatoriska moment för Utökad Samverkan. Av dessa minimikrav är det endast en gemensam riskhantering som saknas. Beträffande projektets utfall indikerar det studerade materialet en övergripande fördel för Arvika i jämförelse med det direkt angränsande driftområdet Fryksdalen, pga lägre kostnader och ett mer flexibelt arbetssätt. Det flexibla arbete bestod av en konstruktiv dialog mellan beställare och entreprenör som ledde till effektivitetshöjande anpassningar samt omförhandlingar av kontraktet. Denna flexibilitet framhölls mycket positivt av de involverade i projektet. Baserat på utskickad enkät måste de involverades intryck av projektet beskrivas som svagt positivt. Samtliga respondenter kunde tänka sig att arbeta i ett partneringprojekt igen. Representanter från både beställaren och entreprenören indikerade att det bästa med projektet var flexibiliteten i arbetet, genom att gemensamma omförhandlingar gjordes i samband med nya förutsättningar. 1
Författaren och uppdraget Johan Nyström är nationalekonom och disputerade vid avdelningen för Bygg- och Fastighetsekonomi vid KTH som teknologi doktor i maj år 2007. Avhandlingen, Partnering: definition, theory and evaluation skrevs inom ramen för CDUs (Centrum för Drift och Underhåll) program om upphandling. Nyström har publicerats i internationella vetenskapliga tidskrifter och i den svenska debatten gällande partnering. Därutöver har han föreläst i såväl Sverige som utomlands och även medverkat i FIAs (Förnyelse i Anläggningssektorn) arbetsgrupp för Utökad Samverkan. I avhandlingsarbetet var driftområde Arvika ett av de projekt som studerades mer ingående. Föreliggande rapport är skriven på uppdrag av Vägverket under sommaren 2008 i syfte att dokumentera erfarenheter och resultat från arbetet med partnering i Arvika. Skriften är utgiven inom CDUs (Centrum för Drift och Underhåll) meddelandeserie och författaren ansvarar själv för innehållet. 2
Källförteckning 1. INLEDNING...4 2. VAD SKILJER PARTNERINGPROJEKT FRÅN TRADITIONELLA PROJEKT?...4 2.1 ATT DEFINIERA BEGREPPET PARTNERING...6 3. DRIFTOMRÅDE ARVIKA...9 3.1 ATT KOMMA IGÅNG...10 3.2 ARVIKAS PARTNERINGBLOMMA...11 3.3 JÄMFÖRELSE MED LIKNANDE PROJEKT...12 3.4 ATTITYDER OCH UPPFATTNINGAR OM ARBETET MED PARTNERING I ARVIKA...15 4. SLUTSATSER OCH RÅD INFÖR KOMMANDE PARTNERINGPROJEKT...16
1. Inledning Partnering har ofta uppkommit i samband med problem i olika länders bygg- och anläggningsindustrier. Det sägs att begreppet myntades inom den amerikanska försvarsindustrin som hade stora problem med sina byggupphandlingar i början av 1980-talet. 1 Inte sällan hamnade projekten i domstol, vilket blev dyrt för både beställare och entreprenör. Parterna ville istället arbeta i en mer positiv anda utan motsättningar och partnering kom upp som en potentiell lösning. Begreppet spreds sedan över Atlanten till Storbritannien, vars byggsektor präglades av stora problem i början av 90-talet. Två statligt initierade utredningar, the Latham-report och the Egan-report, beskrev hur partnering kunde anpassas till den brittiska byggmarknaden och fick stort genomslag. 2 I Skandinavien var Danmark tidigt ute med att pröva partnering. En statlig utredning beskrev år 1998 hur partnering kunde appliceras till danska förhållanden. 3 I Danmark fick NCC tidiga erfarenheter av partnering som de sedan tog med sig till Sverige. Till skillnad från USA, Storbritannien och Danmark drevs utvecklingen av partnering i Sverige inte från statligt beställarhåll utan kan beskrivas som entreprenörinitierat. Även om två statliga utredningar i Sverige 4 nämner partnering så kan NCC ses som drivande på den privata marknaden. Tidiga statliga Vägverksprojekt med partnering var Väg 339 och driftområde Norsjö som upphandlades med partnering. 5 Utöver dessa två tidiga projekt bör även driftområde Arvika räknas in som en föregångare i Sverige. Vägverket har ett uttalat mål att arbeta mer med partnering eller sk. Utökad Samverkan. 6 Detta arbete kan underlättas genom att dokumentera tidigare erfarenheter, vilket föreliggande skrift syftar till beträffande driftområde Arvika. Inledningsvis ges en kortare allmän bakgrundsbeskrivning till begreppet och en diskussion kring hur det ska definieras. Därefter appliceras teorin på partneringprojektet i Arvika, genom att projektet definieras och utvärderas samt att de involverades attityder och erfarenheter presenteras. Föreliggande rapport bygger till stor del på författarens avhandling Partnering: definition, theory and evaluation. 7 För mer ingående resonemang kring metod och teori samt data hänvisas till den. Utöver materialet från avhandlingen har denna studie kompletterats med en enkät som skickades ut under sommaren 2008 till de involverade i projektet. 2. Vad skiljer partneringprojekt från traditionella projekt? Partnering har ofta uppkommit som en lösning när länders bygg- och anläggningsbranscher stött på problem. Syftet med partnering är att bygga upp en 1 Gransberg, 1999 2 Latham, 1994 och Egan, 1998 3 By- og Boligministeriet, 1998 4 SOU 2000:44 och SOU 2002:115 5 Mer om dessa går att läsa i Iva (2003) och Hörnfeldt (2003). 6 Utökad Samverkan är ett begrepp som är myntat av FIA (Förnyelse i Anläggningsbranschen, Vägverkets och Banverkets gemensamma initiativ att förnya anläggningsbranschen). Begreppet ses som synonymt med partnering. 7 Nyström, 2007 4
bättre relation mellan beställare och entreprenör. Det har beskrivits som att man ska tillbaka till ett tänkande där ett handslag gäller och parterna litar på varandra. Partnering är ingen ny upphandlingsform, entreprenadform eller ersättningsform utan bör ses som ett strukturerat sätt att organisera den dagliga verksamheten i syfte att skapa en god relation mellan parterna. Det inkluderar komponenter som gemensamma mål, tillit, öppenhet, kontinuerlig uppföljning etc. Hypotesen är att ett gott förhållande mellan beställare och entreprenör ska resultera i att det levereras en maximal kvalitet till en minimerad kostnad. Ett enkelt sätt att visa på principiella skillnader mellan ett traditionellt projekt och ett partneringprojekt kan göras med följande processfigurer. Figur 1. Det traditionella byggprojektet Tid Upphandlingen och kontraktet är klara och arbetet påbörjas Oregelbundna träffar under arbetes gång för att övervaka varandra Färdigställande Figur 1 visar på ett förenklat sätt hur ett traditionellt byggprojekt kan gå till, där det först sker en upphandling och det lägsta anbudet vinner. Den vinnande entreprenören påbörjar därefter byggnationen i enlighet med ritningarna och kontraktet. Under bygget sker några få möten mellan parterna för att stämma av arbetet. Naturligtvis fungerar det inte så enkelt i verkligheten, då bl. a luckor och fel i kontrakten egentligen kräver att parterna talar med varandra oftare Partnering innebär däremot att beställare och entreprenör träffas mer frekvent både innan och under byggnationen i syfte att bygga upp en god relation och därmed reda ut oklarheter smidigare. Ett partneringprojekt kan beskrivas med följande processmodell i figur 2. Figur 2. Partneringprojektet Ett socialt uppstartsmöte för alla involverade i syfte att lära känna varandra Strukturerade och regelbundna byggmöten där partneringmålen följs upp Entreprenören är upphandlad med inslag av mjuka parametrar och kontraktet påskrivet Nyckelpersoner i projektet tar fram de gemensamma målen Efter upphandlingen, som ofta inkluderar mjuka parametrar och när kontraktet är påskrivet anordnas direkt ett socialt uppstartsmöte, där alla involverade i projektet träffas. Därefter tar nyckelpersonerna fram ett gemensamt måldokument som ska genomsyra arbetet. Målen kan bestå av att skapa en god arbetsmiljö, fokusera på att 5 Tid Färdigställande
minimera arbetsplatsskador, uppmuntra nytänkande etc. Måldokumentet ska ses som ett levande dokument och ska följas upp på de regelbundna mötena. Ovanstående figurer ger förhoppningsvis en uppfattning om hur partnering skiljer sig från ett traditionellt bygg- eller anläggningsprojekt. Nästa steg är att försöka definiera begreppet partnering. 2.1 Att definiera begreppet partnering Beträffande definitionen av partnering har det skrivits spaltmetrar. Den internationella litteraturen visar en uppsjö av olika definitioner. Frånvaron av en gemensam definition har ofta förklarats med att begreppet är relativt nytt och inte hunnit mogna. Ett sådant resonemang kan dock motsägas då komplexa och mångfacetterade begrepp som partnering inte går att definiera på traditionellt sätt. I tidigare nämnd avhandling presenteras en alternativ metod för att definiera begreppet baserad på matematikern och filosofen Ludwig Wittgensteins tankar. 8 Den bygger på en genomgång av partneringdefinitioner som, trots en allmän konsensus om att en definition saknas, visar hur författarna inkluderar samma typer av komponenter i sina definitioner. Följande tabell visar tretton vetenskapliga artiklar och vilka komponenter de inkluderade i sina definitioner av partnering. Tabell 1. Komponenter i partneringdefinitioner Artiklar/Komponenter Tillit Gemensamma mål Ekonomiska incitaments kontrakt Relationsbyggande aktiviteter Kontinuerliga och strukturerade möten Välja Moderator medarbetare Uttalad konfliktlösnings metod Barlow 2000 X X X X Cheng et al. 2000 X X X X X Crane et al. 1999 X X X Kadefors 2002 X X X X X X X X X Kemi 2001 X X X X X Koraltan och Dikbas 2002 Kwan and Ofori 2001 X X X X X X Larson 1995 X X X X X X Naoum 2003 X X X X Ng et al. 2002 X X X X X Packham et al. 2003 X X X X X Rhodin 2002 X X X X X X Thompson och Sanders 1998 X X X X X X 13 13 6 6 6 6 2 8 4 Källa: Nyström 2007 Enligt ovan kan ses att samtliga författare inkluderade Tillit och Gemensamma mål som viktiga komponenter i partnering. För att få ut något användbart av ovanstående tabell kan tankegångar från Ludwig Wittgenstein användas. Han menade att komplexa begrepp inte går att definiera på ett Öppen het 8 Nyström, 2005 6
traditionellt sätt med nödvändiga och tillräckliga villkor utan bör ses som ett nätverk av överlappande likheter. Detta betraktelsesätt kom att kallas "Familjelikhet", ungefär som att medlemmar i en familj liknar varandra men det finns inget karaktärsdrag som samtliga familjemedlemmar innehar. Utan detta allomfattande drag finns det dock kopplingar inom familjen, där modern och dotter har samma näsa, modern och sonen har samma mun, fadern och dottern har samma öron osv. Tillåts två gemensamma drag, Tillit och Gemensamma mål från litteraturstudien i tabell 1, kan idén med familjelikhet appliceras och skapa den sk partneringblomman i figur 3. Tanken bakom blomman är att det finns två komponenter, Tillit och Gemensamma mål, som "måste" höra till ett partneringprojekt. Utöver dessa kan ett partneringprojekt utformas på många sätt genom att kombinera olika varianter av de resterande komponenterna. Två exempel i figur 3 visar hur konkreta partneringprojekt kan beskrivas med hjälp av partneringblomman. Figur 3. Partneringblomman Relationsbyggande aktiviteter Uttalad konfliktlösningsmetod Partnering typ 1 Välja medarbetare Tillit Ömsesidig förståelse/ge mensamma mål Ekonomiska incitaments kontrakt Partnering typ 2 Kontinuerliga och strukturerade möten Öppenhet Moderator Källa: Nyström 2007 Modellen utgör ett flexibelt men samtidigt strukturerat sätt att fånga olika varianter av partnering. Den tvingar folk att konkretisera vilka komponenter som ingår i deras partneringvariant. Definitionsmodellen är publicerad i tidskriften Construction Management and Economics. 9 Den har uppmärksammats av forskare i Hong Kong och Danmark, som har använt modellen för att definiera samverkansformer i byggsektorn. 10 9 Nyström, 2005 10 Yeung et al., 2007 och Larsen et al. 2008 7
Vissa svagheter har dock uppmärksammats efter publiceringen. Definitionens flexibilitet och struktur håller fortfarande, men praktiker har påpekat att många av komponenterna är alltför vaga och därmed svåra att använda. Hur vet man tex om ett projekt kan bedömas vara baserat på tillit och öppenhet? För att konkretisera komponenterna kan FIAs 11 modell för samverkan i anläggningsbranschen användas. 12 I detta arbete tog en arbetsgrupp med representanter från beställare, entreprenörer och konsulter fram riktlinjer för att upphandla och arbeta i Utökad Samverkan. 13 En flexibel men strukturerad ansats togs fram i likhet med partneringblomman men med mer konkreta komponenter. Dessa framställs dock i nivåer, men med obligatoriska och valbara moment, se bilaga 1. FIA:s komponenter återges i följande figur. Figur 4. Partneringblomma med FIAs komponenter Omvärldskommunikation Benchmarking Ökad delaktighet av övriga aktörer Rutiner för kontinuerlig uppföljning och förbättringsarbete Branschutvecklande aktiviteter Öppenhet i frågor av gemensam art Gemensam riskhantering Gemensam organisation med processledning Konfliktlösningsmetoder Gemensam målstyrning Fördjupad målstyrning Systematisk kompetensutveckling Aktiv design Fördjupade insatser för grupputveckling Källa: Nyström 2007 Partneringblomma med FIAs komponenter utgör ett konkret, flexibelt men samtidigt strukturerat sätt att definiera partnering. Precis som i den ursprungliga modellen i figur 3, ska komponenterna i mitten ses som obligatoriska och därutöver kan olika varianter av de resterande komponenterna kombineras. Den medför att användaren måste precisera sin utformning av partnering och vilka komponenter som läggs in i begreppet. Ovanstående redogörelse för partnering ska ha gett en god insikt om begreppet, vilket utgör en god grund för djupare analyser om hur arbetet utformades i Arvika. 11 Vägverkets och Banverkets gemensamma initiativ att förnya anläggningsbranschen. 12 FIA, 2006. Se även bilaga 1 för modellen. 13 Vägverket har ett mål att alla driftupphandlingar ska genomföras med denna modell år 2010 (Jacobsson, 2008). 8
3. Driftområde Arvika Driftområde Arvika ligger i Vägverkets Region Väst och tillhör distrikt Karlstad. Området har 790 km väg och gränsar till Norge, med tung trafik till och från grannlandet på riksväg 61 som följd. Driftområdet konkurrensutsattes år 1997 med Skanska som vinnande entreprenör i upphandlingen. Den andra upphandlingen av grundpaket drift gjordes år 2003 och i förfrågningsunderlaget fanns en möjlighet att driva entreprenaden som partnering. Upplägget var konstruerat så att både beställare och vinnande entreprenör hade möjlighet att lägga in ett veto beträffande partnering. Ersättningsformen var fast pris, men om parterna valde att jobba i partnering skulle ersättningsformen ändras till riktkostnad med incitament. 14 Eventuell avvikelse från riktkostnad delades i sådana fall lika mellan parterna, dvs 50/50. Kontraktet var på tre år med en option på ytterligare tre år. Figur 5. Driftområde Arvika Källa: Vägverket 14 En ersättningsform där ett riktpris erhålls från upphandlingen och avvikelser i båda riktningar delas mellan entreprenör och beställare. 9
Intresset var relativt stort och fem anbud kom in med Vägverket Produktion (VVP) som slutgiltig vinnare. Parterna kom överens om att driva projektet som partnering. Hela vinterersättningen förhandlades in i riktpriset som en oreglerbar post. 15 Tabell. 2 Driftområde Arvika Entreprenad start 2003.09 Vägverket Entreprenör Produktion Kontraktslängd 3+3 Standardavtal ABT Ersättningsform Riktkostnad med incitament Andel reglerbara mängder utifrån kontraktssumma 31 % Kontraktssumma 63 368 581 sek Antal anbud 5 Vägsträcka 790 km 3.1 Att komma igång Inför framtagandet av förfrågningsunderlaget träffade beställarna i Arvika sina kollegor från driftområde Norsjö i syfte att få del av deras erfarenheter. När entreprenören i Arvika var upphandlad genomfördes också ett gemensamt studiebesök till Norsjö där både beställare, entreprenör och underentreprenörer fick delge Arvika-folket sina erfarenheter. En styrgrupp bestående av högre chefer inom både beställare- och entreprenörorganisationen utsågs. Syftet med styrgruppen var att de kunde agera bollplank till medarbetarna i det dagliga arbetet samt sprida erfarenheterna från Arvika till en större krets. Därutöver utgjorde de en uttalad konfliktlösningstrappa, dit eventuella konflikter skulle lyftas som inte kunde lösas av de involverade i den dagliga verksamheten. Trots dessa tillsynes goda förberedelser kom partneringarbetet något i skymundan under första året av entreprenaden. Anledningen var att beställarombudet fokuserade på rutiner och avstämningar av den nya ersättningsformen med riktkostnad och incitament. Det var inte helt klart vad som skulle ingå i riktkostnaden och hur denna skulle regleras i praktiken. Således lades resurser ned på ekonomin och det fanns inte mycket tid över för utformningen av partnering arbetet. Det första partneringmötet genomfördes först efter sex månader. Deltagarna var de aktiva i det dagliga arbetet och en extern forskare presenterade begreppet partnering mer ingående. 16 Ett gemensamt måldokument togs fram genom att först bestämma övergripande inriktningar som sedan bröts ned i delmål och åtgärdsplaner. 17 De övergripande målen var ökad kostnadseffektivitet, bättre produktionskvalitet, ökad kundtillfredsställelse, ökad trafiksäkerhet och minskad miljöpåverkan. Ingen ekonomi 15 Vägverkets drift och underhållskontrakt innehåller mängdförteckningar. Dessa poster ges ett a pris av entreprenören i sitt anbud. Posterna är av två typer, dels reglerbara (R-poster) och oreglerbara (ORposter). 16 Den externa var författaren till föreliggande skrift. 17 Målmodellen var tagen från Stephenson, 1996 10
var kopplad till uppfyllandet av målen, vilket har tillämpats av bla Banverket där en bonus utgår om målen uppfylls. 18 Efter den något trevande inledningen användes målen som ett levande dokument under hela entreprenaden och avstämdes vid varje månatligt byggmöte. 3.2 Arvikas partneringblomma För att fånga Arvikas utformning av partnering skickades en enkät ut under sommaren 2008 till de 8 personer från beställare och entreprenör som var involverade i projektet. Svar erhölls från alla utom två. I enkäten gavs bland annat möjlighet att uppge vilka komponenter som utgjorde Arvikas partnering. Utifrån dessa svar kan Arvikas partneringblomma utformas enligt följande. Figur 6. Arvikas partneringblomma Omvärldskommunikation Benchmarking Ökad delaktighet av övriga aktörer Rutiner för kontinuerlig uppföljning och förbättringsarbete Branschutvecklande aktiviteter Öppenhet i frågor av gemensam art Gemensam riskhantering Gemensam målstyrning Konfliktlösningsmetod Gemensam organisation med processledning Fördjupad målstyrning Systematisk kompetensutveckling Aktiv design Fördjupade insatser för grupputveckling Partnering Arvika Komponenter som användes i Arvika kan beskrivas på följande sätt. Gemensam målstyrning Entreprenör och beställare tog tillsammans fram ett måldokument. Rutiner för kontinuerlig uppföljning och förbättringsarbete Uppdatering av måldokumentet var en stående punkt på de månatliga byggmötena och uppdaterades kontinuerligt. Öppenhet i frågor av gemensam art Beställaren hade full insyn i entreprenörens ekonomi vad gällde projektet. Gemensam organisation med processledning Samtliga deltagare från beställar- och entreprenörshåll var inkluderade i partneringarbetet. Till denna grupp kopplades även en styrgrupp bestående av högre chefer från respektive organisation. 18 Tex i driftskontrakten för Haparandabanan och Mälarbanan. 11
Konfliktlösningsmetod En trappa för hur eventuella konflikter skulle lösas togs fram, där ett olöst problem efter två veckor skulle lyftas från den operativa verksamheten till styrgruppen. Aktiv design Partneringgruppen lade ned tid på att tillsammans förutse och planera framtida arbeten. Vid förekomsten av förändrade förutsättningar diskuterades nya lösningar fram. Fördjupade insatser för grupputveckling En gemensam studieresa genomfördes till Norsjö för att träffa representanter för beställare och entreprenörer samt underentreprenörer i deras projekt. Man tog även in en extern föreläsare i samband med starten av partneringarbetet. Omvärldskommunikation Ett trafikantråd tillsattes för att ta del av omgivningens åsikter. Rådet bestod av representanter från hemtjänsten, åkerinäringen, bussbolag och ett byalag. Utifrån resultaten kan sägas att Arvikas utformning av partnering nästa till fullo följer FIAs minimikrav på Utökad Samverkan. Av de obligatoriska momenten är det endast en gemensam riskhantering som saknas. Definitionen enligt ovan i figur 6 är intressant då den visar vilka komponenter som projektet faktiskt inkluderade. Det ger en klar bild av hur projektet var utformat. Däremot är det inte självklart att dessa komponenter leder till ett bättre resultat. För att besvara en sådan fråga måste en jämförelse göras med andra projekt. I avhandlingsarbetet jämfördes Arvika med det angränsade driftområde Fryksdalen. 3.3 Jämförelse med liknande projekt I konsultrapporter och i den internationella byggmanagementlitteraturen hävdas ofta att partnering ger fördelar i form av högre kvalitet, lägre kostnad och kortare byggtid. Problemet med den övervägande delen av dessa studier är att de inte inkluderar en jämförande analys och därmed inte kontrollerar för andra påverkande variabler. Då bygg- och anläggningsprojekt är komplexa med mycket som kan påverka slutresultatet är det svårt att utröna den unika effekten av partnering. Att partneringprojekt som Arvika eller Norsjö ger bra utfall behöver inte enbart bero på partnering. Det kan vara omständigheter som en mild vinter, en duktig projektledare, ett väl utformat kontrakt eller en duktig entreprenör som bidrar till resultatet Ett sätt att lösa detta metodproblem och finna den unika effekten av partnering är att para ihop partneringprojekt med ett så lika icke-partneringprojekt som möjligt. Matchningen av projekten ska baseras på alla relevanta variabler som påverkar utfallet. Skillnader i resultatet mellan de matchade "tvilling"-projekten bör därmed kunna förklaras av partnering, då allt annat gällande de två projekten bör vara lika. 12
Denna metod kallas för ett kvasiexperiment och genomfördes för 10 tvillingar i den omnämnda avhandlingen. 19 En av matchningarna inkluderade Arvika projektet. Driftområdet matchades med det angränsande och i många avseenden liknande området Fryksdalen. Matchningen kan aldrig bli helt perfekt men områdena bör ändå ses som jämförbara. Bland annat hade båda områdena samma projektledare, samma geografiska förutsättningar och samma entreprenadform. Däremot skilde sig ersättningsformen och andelen reglerbara mängder mellan projekten. 20 Tabell. 3 Driftområde Fryksdalen Entreprenad start 2001.09 Entreprenör Vägverket Produktion Kontraktslängd 6 Standardavtal ABT Ersättningsform Fast pris Andel reglerbara mängder utifrån kontraktssumma 73 % Kontraktssumma 113 938 602 Antal anbud 3 Vägsträcka 620 km Jämförelsen sökte efter skillnader i kvalitet och kostnad, vilket mer konkret innebar att studien tittade på kontraktsflexibilitet, kostnader och konflikter. 21 Analyserat material De data som analyserades i jämförelsen mellan projekten bestod av 77 byggmötesprotokoll varav 34 var från Arvika och resterande från Fryksdalen. Då projektledare var samma person för de båda projekten så var protokollen skrivna på liknande sätt, vilket underlättade jämförelsen. Förfrågningsunderlagen, entreprenadkontraktet, det ekonomiska utfallet samt två internrevisioner samlades in för båda projekten. Därutöver deltog författaren på två partneringmöten. Jämförelsen Byggmötesprotokollen från Arvika indikerar att det var återkommande diskussioner kring effektiviseringar och förbättringar i arbetet. Diskussionerna ledde bland annat till att besiktningsintensiteten drogs ned för både vägkategori 1 och 2, vilket kan ses som en försämring av upphandlad kvalitet. Samtidigt uppgraderades dock två vägar till kategori 1 som kompensation. 22 Därutöver minskades även buskröjningar från varje år till vartannat på småvägar, vilket kompenserades genom en lägre riktkostnad. Beträffande innovationer så testades en ny dammbindningsteknik med gott resultat. Investeringskostnaden på 30 000 sek delades lika mellan parterna. Vidare prövades även en ny metod med varmvattensandning och ett nytt underbett som föreslogs av en underentreprenör. Samtal kring nya innovativa tekniker för drift och underhåll var inte lika frekventa i Fryksdalens byggmötesprotokoll. Dock prövades här samma typ av underbett som i 19 Nyström, 2007 20 Se not 14 resp. 15. 21 Se Nyström (2007) för en mer utförlig diskussion om utvärderingskriterier. 22 Skillnader i vägkategori har att göra med krav på standard i driften. 13
Arvika. Kostnaden för detta bars av beställaren. Diskussionerna i Fryksdalen handlade ofta om entreprenörens önskemål om mer pengar för att uppfylla sina åtaganden. Arvika hade återkommande möten med ett trafikantråd bestående av representanter från hemtjänsten, åkerinäringen, bussbolag och ett byalag. Mötena ledde dock inte till något konkret som noterades i byggmötesprotokollen. I flera av byggmötesprotokollen från Fryksdalen noterades att entreprenören hade fått beröm från allmänheten för hur de behandlade klagomål. I tabell 4 återges det ekonomiska utfallet för de två driftområdena. Siffrorna visar vad entreprenören fick betalt, alltså den verkliga kostnaden för beställaren. Kostnaderna har rensats för vinterersättningar då de skilde sig väsentligt mellan Fryksdalen och Arvika. Tabell 4. Verklig kostnad för beställare i kronor per km (exklusive vinterersättning) 2004 2005 2006 Arvika 12 549 10 004 11 802 Fryksdalen 15 527 17 075 15 960 Siffrorna åskådliggör att partneringprojektet i Arvika var billigare per kilometer. Dock ska upprepas att ersättningsformerna skilde sig åt, då Arvika hade en riktkostnad med incitament och Fryksdalen hade ett fast pris. Därför kan inte skillnaderna endast härledas till partnering utan hänsyn måste även tas till att ersättningsformerna var olika. En annan aspekt är att riktkostnaden underskreds i Arvika år 2005 och besparingen återinvesterades i driftområdet. Slutsats Det analyserade materialet indikerar att det var fler konstruktiva diskussioner om förbättringar i partneringprojektet. Samtalen resulterade också i att några nya tekniker testades med relativt gott resultat. I Arvika visades prov på kontraktsflexibilitet med flera omförhandlingar när ny information framkom. Beträffande den levererade kvaliteten kan ingen skillnad ses mellan de två driftområdena. Det uppstod inte heller några större konflikter i något av projekten. Kostnaden var lägre i Arvika än i Fryksdalen och kvaliteten lika, vilket talar till fördel för partneringprojektet. Tabell 5. Summering av jämförelsen Övergripande Lägsta Kvalitet intryck kostnad Kontrakts flexibilitet Antal konflikter Arvika Ingen skillnad Arvika Arvika Ingen skillnad 14
3.4 Attityder och uppfattningar om arbetet med partnering i Arvika I samband med enkäten om Arvikas partneringdefinition ställdes också några attitydfrågor kring hur de involverade såg på begreppet och erfarenheterna. Enkäten bestod av ett antal öppna frågor samt att respondenterna fick ta ställning med hjälp av kryss alternativ till ett antal frågor och påståenden som ofta kommer upp i den allmänna debatten. Svaren beträffande påståendena återges i följande tabell 6. Tabell 6. Arvikas uppfattning om påståendena Påståenden A) Partnering försämrar affärsmässigheten eftersom beställare och utförare vaggas in i ett kompisförhållande B) Beställaren har mer att vinna på partnering än utföraren C) Utföraren har mer att vinna på partnering än beställaren D) Partnering, eller liknande samarbetsformer, har kommit för att stanna E) Partnering är ett roligare sätt att arbeta F) Partnering är inte mer än ett modeord för projekt som annars genomförs med sunt bondförnuft Instämmer inte alls Instämmer delvis 4 2 Instämmer helt 5 1 3 2 1 1 2 3 Ingen uppfattning 1 2 2 1 2 4 Mest enighet rådde kring att partnering inte tummar på affärsmässigheten (A) samt att begreppet inte ska avfärdas som ett modeord (F). Det senare stämmer ganska väl överens med uppfattning att arbetssättet partnering har en framtid som de flesta också höll med om (D). På en direkt fråga huruvida respondenterna kunde tänka sig att arbeta i ett partneringprojekt igen svarade samtliga jakande. Tabell 7. Arbeta med partnering igen JA NEJ Skulle du vilja jobba i ett partneringprojekt igen? 6 0 Flera av respondenterna påpekade i de öppna frågorna fördelen med en aktiv design. 23 Beträffande Arvika bör det tolkas som att man agerade proaktivt och båda parter var redo att omförhandla i framträdandet av nya förutsättningar. Ur de öppna frågorna framkommer också att styrgruppens roll var något oklar och att de borde ha lagt ner mer tid. Därutöver poängterades från båda parter att förfrågningsunderlaget ska klargöra huruvida det ska bli partnering eller inte. Arvikas utformning med partnering som ett möjligt alternativ ledde till osäkerhet och spekulation. 23 Enligt FIA (2006, s.18) definieras begreppet enligt följande Mer generellt för byggprocessen innebär Aktiv design att projekteringen bedrivs i lämplig takt med byggproduktionen och anpassas till händelseutvecklingen under byggets framskridande. 15
Avslutningsvis ställdes frågan om helhetsintrycket av detta projekt i förhållande till tidigare och respondenterna svarade enligt följande. Tabell 8. Allmän uppfattning om projektet i stort Det bästa jag jobbat i (1) (2) (3) (4) 3 3 Det sämsta jag jobbat i (5) Tabell 8 indikerar att de involverade hade, till en svagt övervägande del, en positiv inställning till projektet som helhet. Helhetsbilden från det studerade materialet av partneringprojektet i Arvika är att entreprenaden flutit på bra utan några större problem. Huruvida det enbart beror på partnering är svårt att säga men indikationer finns att relationen mellan beställar- och entreprenörombud var ganska bra när man gick in i projektet. En hypotes är att partnering, som ett strukturerat sätt att tvinga partnerna att jobba tillsammans, möjligtvis har störst effekt när relationen inte är bra. Därmed inte sagt att partnering hade en negativ inverkan på resultatet i Arvika. Ingen av respondenterna var direkt negativa till arbetssättet utan intrycket är att man borde ha gjort mer av partneringarbetet. 4. Slutsatser och råd inför kommande partneringprojekt Vägverket har ett uttalat mål att arbeta mer med partnering eller sk. Utökad Samverkan. Arvika uppfyller nästa till fullo de obligatoriska momenten i Utökad Samverkan. Det medför att erfarenheterna presenterade i denna studie och från de inblandade i Arvika kan komma framtida projekt till del. I jämförelse med det direkt angränsande driftområdet Fryksdalen indikerar det studerade materialet en övergripande fördel för Arvika. Diskussionerna som redovisades i byggmötesmaterialet var mer konstruktiva och ledde till fler innovativa lösningar både gällande teknik samt omförhandlingar av kontraktet. Dessutom var Arvikas driftkostnad per kilometer lägre än Fryksdalens. Den allmänna uppfattningen bland de involverade i projektet var övervägande positiv även om det fanns utrymme för förbättringar. Följande punkter lyftes fram som aspekter där förbättringar kunde ske. Det krävs alltid extra resurser första gången som ett nytt arbetssätt prövas, både för beställare och entreprenör. Ledningen måste bättre kunna motivera vad man vill uppnå med partnering för att få med sig dem som ska utföra arbetet. Förfrågningsunderlaget ska inte ha partnering som en möjlighet utan klart ange att så blir fallet. Beställaren ska ha klart för sig hur arbete startas upp och följas upp innan projektet sätts igång. En partneringledare som driver på arbetet med partnering är att rekommendera Någon typ av ekonomiska incitament i kontraktet underlättar arbete med partnering. 16
Källförteckning Barlow, J (2000) Innovation and learning in complex offshore construction projects. Research Policy, 29(7-8), 973-989. By- og Boligministeriet (1998) Byggepolitisk Handlingsplan 98 - Initiativ 6. Cheng, E, Li, H och Love, P (2000) Establishment of critical success factors for construction partnering. Journal of Management in Engineering, 16(2), 84-92. Crane, T G, Felder, P J, Thompson, M G och Thompson, P J (1999) Partnering Measures. Journal of Management in Engineering, 15(2), 37 42. Egan, J Sir (1998) Rethinking Construction. The report of the Construction Task Force. Department of Environment, Transport and the Regions. HMSO, London. FIA (2006) Utökad samverkan En svensk modell för anläggningsbranschen. Gransberg, D, Dillon, W D, Reynolds, L och Boyd, J (1999) Quantitative analysis of partnered project performance. Journal of Construction Engineering and Management, 125(3), 161-166. Hörnfeldt, R (2003) Partnering för drift- och underhållsentreprenad i Norsjö: ett demonstrationsprojekt på initiativ av IVA Anläggningsforum. Forskningsrapport Luleå Tekniska Universitet, 2003:11. IVA (2003) Partnering för ombyggnad av väg 339, slutrapport. Jacobsson, U (2008) Leverantörsdagen i Umeå den 20 februari. Kadefors, A (2002) Förtroende och samverkan i byggprocessen Förutsättningar och erfarenheter. Chalmers Tekniska Högskola, Göteborg Kemi, L (2001) Funktionskrav och partnering för drift och underhåll av järnvägar. Licentiate Thesis, Luleå University of Technology. Koraltan, S och Dikbas, A (2002) An assessment of the applicability of partnering in the Turkish construction sector. Construction Management and Economics, 20(4), 315-321. Kwan, A-Y och Ofori, G (2001) Chinese culture and successful implementation of partnering in Singapore's construction industry. Construction Management and Economics, 19(6), 619-632. Larsen, JN, Gottlieb, S och Haugbolle, K (2008) Partnerships in nordic construction industry. NIC projekt 05094. Larson, E (1995) Project Partnering: Results of study of 280 Construction Projects. Journal of Management in Engineering, 11(2), 30-35. Latham, M Sir (1994) Constructing the Team. HMSO, London. Naoum, S. (2003) An overview into the concept of partnering. International Journal of Project Management, 21(1), 71-76. Ng, S T, Rose, T M, Mak, M och Chen, S E (2002) Problematic issues associated with project partnering the contractors perspective. International Journal of Project Management, 20(6), 437-449. Nyström, J (2005) The definition of Partnering as a Wittgenstein Family-Resemblance concept. Construction Management and Economics, 23(5), 473-481. Nyström, J (2007) Partnering: definition, theory and evaluation. Akademisk avhandling, avdelningen för Bygg- och fastighetshetsekonomi samt CDU, KTH. 17
Packham, G, Thomas, B och Miller, C (2003) Partnering in the house building sector: a subcontractor s view. International Journal of Project Management, 21(5), 327-332. Rhodin, A (2002) Interaktionsprocesser i byggprojekt. Licentiate Thesis, Luleå University of Technology. SOU 2000:44 Från byggsekt till byggsektor. Byggkostnadsdelegationen. SOU 2002:115 Skärpning gubbar! Om konkurrensen, kvaliteten, kostnaderna och kompetensen i byggsektorn. Miljö- och samhällsbyggnadsdepartementet, Byggkommissionen. Stephenson, R J (1996) Project partnering for the design and construction industry. Wiley, New York. Thompson, P och Sanders, R (1998) Partnering Continuum. Journal of Management in Engineering, 14(5), 73-78. Yeung, J, Chan, A och Chan, D (2007) The definition of alliancing in construction as a Wittgenstein family-resemblance concept. International Journal of Project Management, 25(3), 219-231. 18
Bilaga 1. FIAs Utökad Samverkan Källa: FIA 2006 19