Att vända mål- och resultat via ledarskap

Rektorsprogrammet 2013, K3, skolformsgrupp 9 Att vända mål- och resultat via ledarskap Anne Shemeikka 1

Innehåll Inledning... 3 Syfte... 3 Metod... 3 Resultat... 3 Analys... 6 Strukturella Perspektiv.... 6 HR perspektiv... 6 Politiskt perspektiv... 7 Symboliska perspektivet... 8 Slutsats/Diskussion... 8 Källförteckning... 10 2

Inledning Den utmaning som väntar en skolledare är till största del den sociala interaktionen mellan olika arenor och att leva upp till alla förväntningar och krav som ställs från de 4 olika perspektiven, Strukturellt, Human Resource (HR), Politiskt och Symboliskt (Bolman & Deal (2011). All den lagstiftning som skolledare ska leva upp till, är i sig en stor utmaning där allas intressen ska förverkligas och följas ex. utifrån lärare och elevperspektiv Skolagen (2012), Arbetsmiljölagen (2010) Förordning (SKOLFS 2010:14) är bara några exempel på vad skolledare ska leva upp till. Det finns självklart fler intressenter, men väljer här att inte redovisa dessa, då denna studie handlar om en lärare och elevperspektiv. Under min tid som rektor (2009-2012) och ansvarig pedagogisk ledare fick jag uppleva en längre period med min lärare och dennes problematik gentemot elever och inställning mm. Men fick också uppleva en process som gav positiv effekt för alla parter. Tanken med mitt paper är att granska mitt eget ledarskap utifrån de 4 ovan nämnda perspektiven, kopplat till min undersökning. Syfte Syftet med studien är att presentera och kritiskt granska hur jag som skolledare har interagerat i en mål- och resultatsituation med komplikationer, men även att få igång en systematisk tankeprocess kring mitt eget skolledarskap kopplat till min undersökning, vilket har varit oerhört givande utifrån att kunna reflektera och därefter ev. kunna utvecklas eller få min ledarstil bekräftad. Metod Under denna undersökning hänvisar jag till Offentlighet och Sekretesslagen (2010) för att skydda ansvarig lärare och elever. Analysen är gjord på ett kärnämne och risken att röja lärarens identitet är stor. Bakgrunden var att under en mittermins konferens/studieavstämning presenterade en lärare ett stort ökat antal elever som hade IG (Icke Godkänd) varningar. Som rektor och ansvarig pedagogisk ledare reflekterade jag över lärarens alla utlåtanden och bad denne att lämna in alla de skriftliga studieavstämningarna som innehöll omdömen. Den första datainsamlingsmetod jag använde var att göra en dokumentstudie. Jag samlade statistik från elevernas slutbetyg från årskurs 9(2010)i ämnet och jämförde med de betygsvarningar som ansvarig lärare påtalade vid studieavstämning(2011) Den andra metoden jag använde var intervjuer. Jag valde ut 7 elever efter att jag grundligt läst deras studieavstämningar, då de hade en större andel orsaker till betygsvarning. Därefter frågade jag eleverna om de ville delta i en intervju och informerade om att de var skyddade med anonymitet och sekretess kring sina svar. Alla 7 eleverna ställde upp. Informerade ansvarig lärare under hela processen för att denne skulle känna sig delaktig. Avslutade med en analys om vilka orsakerna var och därefter gav jag förslag på åtgärder. Resultat Syftet med analysen: var att det skulle leda till något positivt för eleverna och läraren, samt utifrån gällande lagstiftning (SkoL 14 Lpf 94) leva upp till lagkrav. I lärarens studieavstämning/ dokumentation hittades kommentarer om elevernas nivå för betyg som låg på följande statistik: 3

IG 18st IG G eller VG: 13st G - : 4st G: 6st G-VG: 3st MVG: 0st Resultatet: ca 70 % låg på IG varning Enligt analysen hade läraren uppgett följande orsaker till IG varningar. (Visar denna uppställning, då eventuella åtgärdsförslag och egna frågeställningar kom upp, innan sittning med läraren.) Orsakerna som beskrivs är lärarens egna orsaker till betygsvarning. Orsaker till IG betyg i Ämnet Frågor och Förslag på Åtgärd: Rester (ej inlämnade uppgifter) Omprov Hur ser vi till att motivera eleverna och få in restuppgifter? Hur ser vi till att motivera att de gör omprov? Kompletteringar (inlämnade uppgifter, men som ej var fullständiga) Bevis/Bevisa Test Hur motiverar vi för att få in kompletteringar? Är rester och kompletteringar det samma för läraren? Är skriftliga, muntliga prov, tester eller annat alternativ inte bevis nog för läraren eller vad menar denne? Finns det andra metoder? Se ovan Befästa kunskaper Repetition Svaga resultat på prov Vet inte vad som menas med detta begrepp, behöver tydliggöras av läraren. Betyder det utantill inlärning? Är repetition nödvändigt för att kunna nå målen och eller sätta betyg? Kan man mäta på annat sätt? Måluppfyllelse Negativ inställning till ämnet Ej aktiv/delaktig på genomgångar el lektion Ändra beteende Varför har så många elever en negativ inställning till ämnet? Hur får vi dem att gilla ämnet, inspireras? Kan detta vara en orsak till IG om kunskaperna finns, visar måluppfyllelse m.m. men elev är inte aktiv? Kan det verkligen vara en orsak till att kunna få G betyg istället för IG? 4

Frånvaro (ej fysiskt närvarande på lektioner) Under alla 7 elevintervjuer kom följande kommentarer upp: Tråkiga lektioner med genomgångar på 50 min för att sedan sitta och jobba självständigt i 50 för att sedan ha en ny genomgång 50 min. Förstår inte lärarens förklaringar Vill ha mer praktiska uppgifter i ämnet som är kopplat till deras yrkesval. Rörigt på tavlan, svårt att se och följa med. Upplevde att de inte fick den hjälp som behövdes. De upplevde att lärare själv var negativt inställd till eleverna och sur. För långa lektioner (150 min) men de ville inte ha ämnet 3 ggr/v fördelat på 50 min pass. Kommunikation av resultaten och elevernas intervjusvar diskuterades internt med läraren, biträdande rektor och lärarfackets representant därefter bestämdes flera åtgärder. Läraren fick även kommentera och förklara de punkter som var oklara. Därefter planerades följande: 1. 4 stycken restdatum bokades 2. 2 stycken omprovsdagar bokades Kan målen mätas trots frånvaro, i så fall hur? Vad är orsaken till frånvaron? 3. Muntliga kompletteringar på både prov, rester för de som låste sig skriftligt 4. Efter ett grundligt medarbetarsamtal bokades även en annan lärare med mycket hög kompetens in (inom samma ämne, som en konsult och även efter ansvarig lärares önskemål) för att ge stöd till läraren i det pedagogiska arbetet och metodik. Samtal även kring lärarens arbetssituation, belastning och trivsel på jobbet erbjöds och genomfördes ett flertal gånger Arbetsmiljölagen(2010). 5

Analys (Bild: Resultat av en Praktiskas skolbarometer VT 2012 Strukturella Perspektiv. Med strukturella perspektiv menas de formella och rationella, mål, regler, formella relationer, fabrik, maskin. Insats som ger resultat. Vinst. Ledarskapsutmaningen att anpassa struktur efter uppgift och sin omgivning (Bolman & Deal 2011). Kopplat till min undersökning pågår en rad aktiviteter utifrån strukturellt perspektiv. Först är det utifrån ett stort utredningsarbete, ta fram metoder och leva upp till ett regelsystem, kopplat till all lagstiftning så som läroplaner och mål kopplat till resultat. Utifrån koncernens kvalitetsredovisning visa på att jag som ledare tagit ett stort ansvar att uppfylla de krav som ställs. Genom att kartlägga, utreda och åtgärda har jag skapat struktur efter just relevant uppgift och då som rektor FÅ omgivningen med sig. I detta fall ansvarig lärare. HR perspektiv I HR perspektivet finns människa, anpassning. Det vi måste anpassa efter personalen m.m. Varför finns vi där vi finns? (Bolman & Deal 2011) Yttre effektivitet Låg hög 6

X bäst Inre effektivitet låg hög Ledarskapsutmaningen: anpassa organisations behov efter individens behov (Bolman & Deal, 2011). Det är väldigt mycket HR perspektiv inom utredningstiden vilket INTE gör mig ett dugg förvånad, då jag har min starkaste sida där. Att bemöta, möta, följa upp och utveckla de människor jag möter i mitt jobb. Bifogar även ett resultat från en elevenkät, som mycket tydligt visar mitt engagemang som skoledare. (se stapeldiagram). Jag är ibland mer mentor, än rektor. Jag trivs i den rollen, då jag vet att DÄR gör jag skillnad. Det har betydelse för verksamheten, men det gör att jag också ställer krav på mina lärare, att vara detsamma. En förebild för dem. Vilket inte alltid sker. Här kommer det symboliska perspektivet in kring tro m.m. Föreläsare Mats Leonardsson (2012) från Nordplus tog upp vikten av att känslor är viktiga att som skolledare kunna läsa av. Det är min allra största styrka, vilket också kan tära på mina krafter, då känslor inte alltid är av positiv karaktär. Mats Leonardsson hänvisade även i sin föreläsning till grupprocessens betydelse vilket gav mig den största bekräftelsen, då jag använt mig av den på alla arbetsplatser jag varit anställd. En av de största verktyg en ledare kan använda och det ger resultat. I min undersökning visar jag på det allvaret, genom att samtala med både elever, lärare och ansvarig lärare. Politiskt perspektiv Inom det politiska perspektivet finns tävlingsarena, makt, kamp, ev. djungel Ledarskapsutmaning; att upprätta maktbas (Bolman & Deal 2011). Det politiska perspektivet finns utifrån de olika möten som varit planerade och den maktkamp som står mellan mig och ansvarig lärare, här är det svårt att veta vad som är politiskt kontra strukturellt? Som skolledare för en friskola drabbas vi ofta av en känsla av makt och kamp. I form av att vi får ta oss plats i det offentliga rummet och ständigt känna oss ifrågasatta, både den felaktiga bilden av vinstdrivande företag, känslan av har ni koll. Där av kan känslan av att bli ännu mer ifrågasatt utifrån resultat av betyg bli större än för en kommunal rektor. Utifrån ex. skolverkets krav och lagstiftning, så kan det bli en känsla av djungel, paragrafer, frågor, otydlighet osv men ett MÅSTE arbete. Vissa områden blir även tydliga att de går in och ur varandra. Ett elevmöte kan vara strukturellt, men strax därefter övergå i ett politiskt perspektiv i kontakt med ex. hemkommun som kräver resultat redovisat i ex. betyg. 7

Symboliska perspektivet Symboliska perspektivet handlar om tro, ritualer, historier, kultur, ceremonier, hjältar karneval och tempel. Ledarskapsutmaningen är att skapa tro, skönhet (vara vackert) och mening (Bolman & Deal 2011). Här är det svårast att bedöma skillnaden tycker jag i HR eller symbol. Då hela min rektorsroll går ut på en tro av den kultur som vi bedriver att eleverna ska lyckas med sina studier, men framförallt att få anställning efter avslutade studier och nå målen. Mina lärare och elever, säkert även jag själv gör skillnad hos våra elever. Vi vill alla vara vardagshjältar där vår skola blir lite av ett tempel. Syftet med analysen: var att det skulle leda till något positivt för eleverna och läraren, samt utifrån gällande lagstiftning (SkoL 14 Lpf 94) leva upp till rådande lagkrav. Under terminen genomfördes alla åtgärder och vägen dit blev bra, men medförde en del konsekvenser. Intern diskussion, inom lärarlaget hade medvetet undvikits för att skydda läraren. Konsekvensen blev dock att denne själv tog illa vid sig av analysen och oavsett hur många gånger jag som rektor, samt lärarfackets representant uttryckte lagkrav och syftet med analysen hade läraren svårt att ta till sig information. Denne gav uttryck för en personlig jakt och påtalade detta i lärarlaget och de i sin tur blev oroliga över hur de själva skulle börja granskas. Som ansvarig ledare fick ett möte anordnas och efter en tydlig redogörelse och diskussion (internt) för alla lärare, blev insikten klar och oron försvann. Externt diskuterades detta med närmsta chef som gav förtroende och stöd i att agera utifrån analysen. Betygsmässigt var det 9 elever som i slutänden fick betyg IG. 2 elever som var inskrivna på Programinriktat individuellt val, valde att starta om i åk 1 och resterande elever fick betyg G eller VG. Slutsats/Diskussion Kunskapsutvecklingen som ska bedömas i skolan måste ske på ett medvetet och pedagogiskt sätt, att hitta former för bedömning och att lärare själva måste rannsaka sitt arbetssätt och bemötande mot och av elever. I denna undersökning fanns inte utrymme att diskutera ex. formativ bedömning men tanken att lärare ska arbeta mer och få kunskaper i formativ bedömning, då det primära syftet är att eleven involveras mer aktivt och att stimulera till ett ökat lärande, är en stor reflektion i denna analys. Lärare kan lätt fastna i sin metodik där den själv känner sig säker och vågar inte eller begränsas i sitt eget tankemönster. Igor Ardoris (2009) påtalar att om lärare ändå ska arbeta i flera år, så är det bättre att i ett långsiktigt perspektiv vänja sig att utveckla sitt lärarskap och investera i ett förhållningssätt, för att nå kunskapsmål som är uppsatta. Som pedagogisk ledare är reflektionen, att analysen var nödvändig inte bara enligt lagstiftning, utan även för att visa läraren/lärarna att det finns andra metoder att ge elever förutsättningar för att nå kunskapsmålen. Resultatet på betygen visade tydligt detta. Som ansvarig ledare för arbetsmiljön gav även alla samtal och konkreta förslag ett resultat om den personliga utveckling, kanske insikt, till den ansvariga läraren. Då denne än idag har ett mycket lugnare sätt, Har en bättre attityd mot elever och vill utveckla sin lärarroll genom bland annat fortbildning. Den samme har även haft ett ökat samarbete med karaktärslärare genom att ta del av yrkesämnet och därmed fått mer praktiska uppgifter kopplade till respektive yrke och bjudit in dem att medverka på lektioner. 8

Den omfattning, kunskap och förväntningar som idag krävs av en skolledare är enorma. Att orka leda utifrån alla krav som ställs i de 4 perspektiven innebär ett yrke där alla timmar på ett dygn är skoledarens uppgift att klara. Torbjörn Sandén (2007)skriver i sin rapport och annan forskning visar att attraktiveten att arbeta som rektor sjunker. Detta kan bekräftas inom den koncern jag själv arbetar i, att koncernens 44 skolor har 16 rektorer avslutat sin anställning det sista läsåret. Visserligen inte enbart av kraven, men det ger dock en indikation på omsättningen av skolledare idag. Kraven är idag allt för stora på skolledare, det krävs kringresurser och att möta all publik för att lyckas nå alla mål och resultatkrav. Även jag har bytt roll inom företaget. Lämnade rektorsrollen och blev Ht12 regionchef över 11 skolor, vilket innebar nya krav, förväntningar och framförallt en annan roll. Jag har nu även lämnat regionchefsrollen då koncernen valt en ny organisation, vilket inneburit att jag kommer lämna företaget. Som skolledare infinner sig som oftast ca 60 timmars arbetsvecka, vilket inte är något som helst märkligt. Så har alla mina arbetsveckor sett ut sedan 2009. I min roll som regionschef har det timantalet varit upp till 80 timmar i ett flertal veckor. Vem jag än pratar med idag, som är ledare oavsett bransch, företag eller offentlig sektor har sällan 40 timmars arbetsvecka på en 100 % tjänst. Det förväntas bara, som en osynlig kod, att ledare på högre befattningar ska finnas tillgängliga dygnet runt. Det sorgliga är att vi dessutom inte protesterar mer kring en så viktig arbetsmiljöfråga. Att leda en skola, är ett svårfångat ledarskap då det förväntas att förverkliga de förväntningar som riktas mot ledaren. Ständiga reformer, hög press, många vill sluta. De sociala interaktionerna, både individuella och professionella. Omständigheter som på alla sätt påverkar motivationen. Vilken sorts ledare är jag och vilken vill jag vara? Är det transformativt ledarskap, att få något att hända, eller transaktivt, att få igång produktionen? (Sandén 2007) För egen del kan jag se att alla de 4 perspektiven finns i mitt ledarskap kopplat till undersökningen, men den största andelen är att vara proaktiv, få medarbetaren i detta fallet den ansvariga läraren och elever att växa, utvecklas och känna ansvar. Att HR perspektivet var störst förvånade mig inte alls, då min styrka ligger där och det är dessutom en roll jag trivs bra i. Då det har utvecklat mig mest som person. Att få vara visionär, modig, och en form av vägvisare/ förebild är bara en löneförmån anser jag. Det var även tydligt att jag under undersökningen var reaktiv ett antal gånger, vilket heller inte är ovanligt för en skolledare. De 4 perspektiven ger mig ett förklaringsvärde var för sig, perspektivväxling ger nya även möjligheter. Medvetet kunde jag känna in vilket perspektiv/arena jag befann mig i. Vilka vinster, kontra förluster gör jag? Svårt för mig själv att bedöma. Men resultatet från enkät svar från mina elever ser jag som rektor har så pass stor insyn är väl en vinst/delseger. Att undersökningen också gett utdelning, kan jag få bekräftat genom de resultat vi som skola sedan nådde. Jag upplever att jag nästan varje dag, får någon sorts seger. Det kan vara en elev som äntligen kommer till skolan efter hårt arbete. Elever som är svaga i ett ämne och äntligen får lyckas. Att läraren som nu bemötte elever utifrån alla de riktlinjer, läroplaner och sunt förnuft. Det är delseger för mig. Att däremot arbeta 60-80 timmar i veckan kan ses som en svaghet i organisationen, trots att jag upplever alla rektorer jag mött under mina 4 år, arbetar dygnets alla timmar oavsett huvudman. Delsegrar sitter i HR och strukturella perspektiv. Jag har kompetens att sköta och möta människor och som Kotter säger, att fånga känslor som skapar motivation och engagemang för 9

konstruktivt handlande (Bolman & Deal, 2011 sid 454). Upplever det som min största styrka och har fått det bekräftat att jag både leder, handleder och kan våga vara chef. Utifrån de 4 perspektiven anser jag ha svårt att visa på någon tydlig personlig utvecklingsplan av olika anledningar. Både för att jag inte ska vara kvar som skolledare i företaget, samt att jag anser mig vara kunnig och har kompetens inom alla 4 perspektiv vilket jag införskaffat under ca 15 år inom olika ledartjänster. Emellertid tror jag på att utveckla alla 4 perspektiv genom att införskaffa mer erfarenhet och förstärka dessa. Det kanske upplevs som självsäkert att svara/ skriva så, vilket det också är, då jag oftast uppnått mål. Den modell som beskrivs av Kotter (,Bolman Deal,2011 sid 454) innehåller igenkänning för mig. Det är en modell som passar min utvecklingsplan, att utveckla alla 4 perspektiv istället för att välja en. Modellen är enkel och lätt att ta till sig. Jag kommer även att fortsätta använda grupprocessen (Leonardsson 2012) som mitt verktyg då jag haft otrolig nytta av den under mitt 15 åriga ledarskap. Det stöd jag behöver i mitt ledarskap är tydlighet i alla former av mål och- resultatarbete. Vilket har saknats på ett flertal arbetsplatser genom åren. Det kan varit otydlighet från chefer, styrelser eller politisk styrda organisationer. Där makt, konkurrens och organisation påverkat vilken riktning en verksamhet ska ha. Upplever att syftet med min undersökning är nådd, då tankeprocessen kom igång och att min ledarstil blev bekräftad, men behöver alltid påfyllning och förstärkning. Källförteckning Tryckta källor Allmänna råd och kommentarer om likvärdig bedömning och betygsättning. (2012) Stockholm: Skolverket AML. Arbetsmiljöverket (2010) Bolman LeeG, Deal TerrenceE. (2011)Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur Eva Lenberg, Ulrika Geijer och Anna Tansjö (2010) Offentlighet och Sekretesslagen Lund: Norstedts Juridik AB Förordning (SKOLFS 2010:14) om examensmål för gymnasieskolans nationella program Förordning (SKOLFS 2011:144) om läroplan för gymnasieskolan Igor Ardoris.(2009) Målmedvetet lärarskap. Stockholm: Gothia Fortbildning Kunskapsbedömning i skolan - praxis, begrepp, problem och möjligheter. (2011) Stockholm: Skolverket Ny skollag i praktiken.(2012) Stockholm Svensk Facklitteratur Sandén, T. (2007) Lust att leda i lust och leda. Åbo: Åbo Akademis förlag. 10

Muntliga källor Mats Leonardsson föreläsning om ledarskap och grupputveckling under Rektorsprogrammet i Tällberg 3-4 dec 2012. Länkar Skolverket, hemsida http://www.skolverket.se/ tillgänglig ( 2013 08 27) Läroplaner (Juli 2013) Övrigt Information kring Praktiskas Skolbarometer finns inom Vindora AB hemsidahttp:// praktiska.se/sok/skolbarometer 11