Titelsida. Examensarbete inom huvudområdet Integrerad Produktutveckling Grundnivå 22,5 högskolepoäng Hösttermin 2013.

Titelsida Titelsida Utveckling av en användarcentrerad designprocess för utformning av ergonomiska arbetsplatser enligt Lean Development of a user-centered design process for the design of ergonomic workplaces according to Lean Examensarbete inom huvudområdet Integrerad Produktutveckling Grundnivå 22,5 högskolepoäng Hösttermin 2013 Susanna Hjelm Handledare: Gunnar Bäckstrand, Biträdande handledare: Dan Högberg Industrihandledare: Lena Moestam Examinator: Peter Thorvald I

FÖRSÄKRAN Denna uppsats har 21 februari 2014 lämnats in av Susanna Hjelm till Högskolan i Skövde för erhållande av betyg på kandidatnivån inom ämnet integrerad produktutveckling. Jag intygar att jag för allt material i denna uppsats som inte är mitt eget arbete har redovisat källan och att jag inte - för erhållande av poäng - har innefattat något material som jag redan tidigare har fått tillgodoräknat inom mina akademiska studier. II

SAMMANFATTNING Uppdraget för detta examensarbete består i att utveckla en användarcentrerad designprocess för utformning av ergonomiska arbetsplatser som följer riktlinjer för Lean. Syftet är att studera hur filosofier och styrningsverktyg för Lean produktion, lagkrav i Arbetsmiljölagen och övriga föreskrifter samt ergonomiriktlinjer på ett framgångsrikt sätt kan integreras i produktutvecklingsprocesser. Utgångspunkten för detta arbete är att genomföra en kvalitativ analys av VPS assessment som är en prototyp av en utvärderingsmodell för Volvo Production System (VPS), utvecklad av sakkunniga inom ergonomiområdet på AB Volvo. Målsättningen är att stödja designarbetet så att riktlinjer för Lean, lagkrav i Arbetsmiljölagen och ergonomisk måluppfyllnad ingår i de typiska faserna av en designprocess; förstudie, formulering av kravspecifikation, generering och utvärdering av lösningar samt detaljkonstruktion. Den kvalitativa analysen som genomfördes resulterade i en integrering av aspekter från VPS assessment in i en generell designprocess. Resultatet från analysen utgör en grund för vidareutveckling av en användarcentrerad designprocess. Slutsatser som dras från arbetet är att aspekterna från VPS assessment som integrerats i en generell designprocess kan bli ett stöd för produktutvecklaren i att utforma ergonomiska arbetsplatser som följer riktlinjer för Lean samt uppfyller lagstadgar och föreskrifter i Arbetsmiljölagen.

ABSTRACT The mission of this thesis is to develop a user-centered design process for the design of ergonomic workstations that follows the guidelines and philosophy for Lean. The aim is to study the philosophies and management tools for Lean, Regulation of the Working Environment Act and other regulations and ergonomic guidelines that can be successfully integrated into product development processes. The starting point is to conduct a qualitative analysis of a prototype of an evaluation model for the Volvo Production System (VPS) developed by ergonomic experts at AB Volvo. The aim is to support the design process so that guidelines for Lean, legal requirements in the Work Environment Act and ergonomic requirements are naturally included in the typical phases of a design process; pre-study, definition of requirements specification, concept development, evaluation and detailed design. The qualitative analysis that was performed resulted in an integration of a number of aspects of Volvo's evaluation model VPS assessment of an overall design process. The results of the analysis was used as the foundation for the development of a user-centered design process. The conclusions drawn from the work is that aspects of VPS assessment can naturally be integrated into a generic design process in the concept development phases for designing ergonomic workplaces that meet guidelines for Lean as well as legal requirements of the Work Environment Act.

FÖRORD Detta examensarbete i integrerad produktutveckling har utförts av Susanna Hjelm i samarbete med Volvo Powertrain i Köping, Volvo Group Trucks Technology, Volvo Car Corporation på uppdrag av Högskolan i Skövde. Tack till: Lena Moestam Företagshandledare, Volvo Group Trucks Technology Gunnar Bäckstrand Handledare vid högskolan i Skövde Dan Högberg Biträdande handledare vid högskolan i Skövde V

ORDLISTA OCH FÖRKLARINGAR 3M 5 Varför Andon AML Assessment v 4 Baselist Heijunka Jidoka JIT Kaizen Kanban KPI LPD Poka-yoke PDCA-cykeln PU SAM Standardiserat arbetssätt Supermarkets TPS VPS XPS Muri, Mura, Muda är japanska benämningar för överbelastning (Muri), ojämnhet (Mura) och slöseri (Muda). Metod för att hitta grundorsaken till ett problem System för att snabbt uppmärksamma och åtgärda problem Arbetsmiljölagen Prototyp av en utvärderingsmodell (version 4) för analys av arbetsplatsutformning med avseende på Lean. Dokument som används av samverkande företag för ledning och styrning av produktutvecklingsprocesser med målnyckeltal. Utjämning av alla slag Teknik anpassad till människorna, stabilitet i processerna, rätt från början, åtgärder mot underliggande orsaker till problem Just-in-Time (JIT). Produktion av exakt det som behövs, när det behövs och i den kvantitet som behövs Ständiga förbättringar Metod för att etablera dragande system Key Performance Indicator - målnyckeltal som används för styrning av företags produktutvecklingsprocesser Lean Product Development Poka-yoke är den japanska termen för att felsäkra en metod så att exempelvis en operatör inte kan göra fel. Plan-Do-Check-Act. Metod för driva problemlösning Produktutveckling Systematiskt Arbetsmiljöarbete Mätning och visualisering för att undersöka det bästa sättet att utföra arbetet på. Metod för att etablera dragande system Toyota Production System Volvo Production System Design for XPS (där X betyder något företag och PS står för Production System )

INNEHÅLLSFÖRTECKNING INLEDNING... 1 1.1. Problemformulering... 1 1.2. Organisatorisk miljö... 1 1.3. Uppdragsbeskrivning... 2 1.4. Övergripande metodik... 3 TEORIBAKGRUND... 4 2.1. Människoperspektivet... 9 2.2. Teknikperspektivet metoder och verktyg... 10 2.3. Processperspektivet... 17 2.4. Sammanfattning... 21 METODIK... 22 3.1. Kvalitativ analys... 22 3.1.1. Datainsamling... 24 3.1.2. Teoretiskt urval... 26 3.2. Sammanfattning... 27 RESULTAT... 28 SLUTSATSER... 33 5.1 Kvalitativ analys... 33 5.2 Rekommendationer... 33 DISKUSSION... 34 6.1 Mål och avgränsningar... 34 6.2 Reflektion av för -och nackdelar... 35 REFERENSER... 37 BILAGOR... 41 VII

INLEDNING I detta kapitel presenteras bakgrund till problemet, problemformulering, beskrivning av uppdraget, mål och avgränsningar, huvudsaklig metod samt rapportstruktur. 1.1. Problemformulering Arbetsplatser som utformas i samband med ny- och ombyggnation har idag ofta brister med avseende på ergonomi och uppfyllande av riktlinjer för Lean (Johansson & Abrahamsson, 2008; Eklund, 1999; Prevent, 2007; Eklund & Berglund, 2007). Detta problem har sin grund i flertalet orsaker. En orsak är att företag ser på ergonomi som en dyr investering, och istället för att (proaktivt) förebygga problem väljer de att (reaktivt) anpassa arbetsplatsen först då problem uppstår (Eklund, 1997; Arbetsmiljöverket, 2012a, 2012b, 2012c). En annan orsak är att företag många gånger saknar processer för att framgångsrikt utveckla (designa) arbetsplatser, vilket resulterar i att arbetsplatserna bara byggs utan eftertanke på framtida behov (Das & Sengupta, 1996; Eklund, 2000; Liker, 2009). Det är dessutom svårt att få gehör för ergonomiska frågor vid beslut och prioriteringar kring arbetsplatsutveckling, vilket inte nödvändigtvis beror på bristande förståelse bland företag för hur viktig ergonomi är både för hälsa, kvalitet och produktivitet (Axelsson, 2000; Eklund, 2001; Falck m.fl., 2010; Dul m.fl, 2012) utan grundas snarare i att ergonomi ibland inte utgör en tydlig del i företags strategier för att driva produktutveckling. Lean är ett koncept som är ledande inom industrin för effektivisering och rationalisering av produktionssystem (Brännmark & Håkansson, 2012). Ergonomins betydelse för både hälsa, kvalitet och produktivitet är välkänd bland företag, men trots detta har man ibland svårt att inse värdet av att arbeta proaktivt med ergonomi/användarcentrerad design i sina produktionssystem och processer. Av detta följer att det finns ett behov av ett angreppssätt, en arbetsmodell som stödjer företagen i att utforma arbetsplatser som är ergonomiska och samtidigt uppfyller riktlinjer och filosofier för Lean. 1.2. Organisatorisk miljö Arbetet har bedrivits vid Högskolan i Skövde på institutionens forskningsgrupp User- Centered Product Design (UCPD). UCPD är en forskningsgrupp som strävar efter bättre förståelse för vilka framgångsfaktorer som gör att utformning och utveckling av produkter och produktionssystem kan utformas med mänskliga behov och önskemål i fokus. Principerna för hållbar utveckling är grunden för detta arbete (Högskolan i Skövde, 2013). 1

Ett av de projekt som för närvarande drivs inom UCPD är Lean & Green Production Navigator Step 2, finansierat av VINNOVA/FFI och deltagande företag: AB Volvo, Volvo Car Corporation (VCC) och Finnveden Gjutal. Andra parter i forskningsprojektet är Swerea IVF, Mälardalens högskola och Stockholms universitet. Inom Lean & Green-projektet är Högskolan i Skövde inblandade i arbetspaket 2 (WP2) kallat Workstation Optimization. I korta ordalag syftar WP2 till utökade kunskaper kring optimala processer för arbetsplatsutformning, där arbetsplatserna som designas och sen produceras är ergonomiska, effektiva och utformade enligt riktlinjer för Lean. 1.3. Uppdragsbeskrivning Syftet med examensarbetet är att utveckla en användarcentrerad designprocess för utformning av ergonomiska arbetsplatser som följer riktlinjer för Lean. Målsättningen är att stödja produktutvecklaren i designarbetet så att dessa aspekter på ett enkelt och naturligt sätt ingår i de typiska faserna av en designprocess; förstudie, problemformulering och kravanalys, lösningsgenerering och utvärdering samt detaljkonstruktion. Uppdraget består i att utreda hur ergonomi/användarcentrerad design och riktlinjer för Lean på ett framgångsrikt sätt kan integreras i produktutvecklingsprocesser. I arbetet innefattas att ta reda på vilka uttryck för ergonomi som finns i företags processer för arbetsplatsutveckling samt via riktlinjer, begrepp och filosofier för Lean undersöka i vilka sammanhang det är gynnsamt att hantera dessa ergonomiaspekter. I arbetet ingår också att sammanställa ett dokument som beskriver dels vilka aspekter för ergonomi som är starkt och svagt kopplade till riktlinjer, begrepp och filosofier för Lean och dels i vilka designfaser det är meningsfullt att arbeta med dessa aspekter. Målsättning för detta arbete är att: Identifiera kopplingar mellan filosofier och verktyg för Lean, lagstadgar och föreskrifter i Arbetsmiljölagen samt kriterier för ergonomisk måluppfyllnad. Undersöka huruvida analogier och kopplingar inom nämnda områden kan integreras i en generell designprocess. Föreslå metoder och verktyg ( angreppssätt ) att använda beroende på fas i designprocessen. Föreslå kriterier och rekommendationer för måluppfyllnad av en ergonomisk och Lean arbetsplats. 2

Intressenterna för projektet är främst företag involverade i Lean & Green-projektet: AB Volvo, Volvo Car Corporation (VCC) och Finnveden Gjutal samt företag i allmänhet, yrkesroller som i dessa företag utvecklar arbetsplatser, operatörer som arbetar vid dessa arbetsplatser, ergonomer, skyddsombud samt de personer som utför så kallade audits av existerande arbetsplatser, och som arbetar med att se till att de existerande arbetsplatserna fungerar väl ur ett Lean-, ergonomiskt-, säkerhets- och arbetsmiljöperspektiv. Fokus för studien är främst att skaffa kunskap om filosofier och ledningsverktyg för Lean, lagkrav och föreskrifter, ergonomi och användarcentrerad design. Det finns dock andra produktionsfilosofier än Lean som kan komma att innefattas i detta arbete då delar av dessa redan innefattas i konceptet för Lean, Just-in-time (JIT), Offensiv kvalitetsutveckling (eng. Total Quality Management, TQM), Balance Score Card etc. Fysikaliska faktorer såsom t.ex. ljus, buller, vibrationer kommer inte att behandlas då examensarbetet avser aspekter främst områdena kognitiv och fysisk ergonomi. Inte heller implementering av metoder och verktyg, kriterier och rekommendationer i samverkande företags produktionssystem kommer att tas med i arbetet. 1.4. Övergripande metodik Utgångspunkten för arbetet är att genomföra en kvalitativ analys av en prototyp för en utvärderingsmodell för Volvo Production Systems (VPS) som utvecklats av AB Volvo. Utvärderingsmodellen namnges här som VPS assessment och är tänkt att användas som en arbetsmodell vid studier av Lean för utformning av arbetsplatser. Resultatet från analysen kommer att utgöra en grund för utvecklandet av en användarcentrerad designprocess. Metodiken som använts beskrivs mer detaljerat i kapitel 3.1. Rapportens struktur är indelad enligt följande: Litteraturstudien och de områden som behandlas presenteras i kapitel 2. Metodik för den kvalitativa analysen presenteras i kapitel 3. Resultatet av den kvalitativa analysen såsom framtagna förslag på principer, metoder och verktyg samt kriterier och rekommendationer presenteras i kapitel 4. Slutsatser och rekommendationer för arbetet presenteras i kapitel 5. Reflektioner om arbetets bidrag, metoder och resultat presenteras i kapitel 6. 3

TEORIBAKGRUND Teoribakgrunden innefattar en genomgång av Lean för att skapa en förförståelse för ämnet och olika karaktärsdrag i form av filosofier, begrepp och riktlinjer. Principer för användarcentrerad design och generella processer för produktutveckling beskrivs för att presentera olika modeller och angreppssätt. Människan använder dagligen föremål och hjälpmedel som är, eller bör vara, utformade efter människans fysiska egenskaper och dimensioner efterom dålig anpassning har en negativ inverkan på både hälsa och välbefinnande och, dessutom även produktivitet och kvalitet påverkas negativt av en dåligt utformad arbetsplats (Falck m.fl., 2010). Produktutveckling omfattar alla aspekter av ett företags verksamhet som till stor del handlar om att skapa förutsättningar både för att på ett effektivt sätt utforma nya produkter, anpassa produktion och marknadsföra ändamålsenliga produkter (Ulrich & Eppinger, 2008; Preece m.fl., 2002). Med andra ord handlar produktutveckling om att utforma företagets framtida värdeflöde (Holmdahl, 2010). Av detta följer att miljön för produktutveckling består i vidare mening av samhället som helhet (figur 1) Figur 1. Produktutveckling är att designa det framtida värdeflödet (Holmdahl, 2010). Mer specifikt består miljön av användare, kunder, konkurrenter, lagar och förordningar, som alla tillsammans skapar och påverkas av mode och trender, vilket ger upphov till oregelbundna förändringar. Miljön och förutsättningarna för produktutveckling är i sig komplexa vilket innebär att en framgångsrik strategi bör utformas för att hantera behov och önskemål för samtliga intressenter (Holmdahl, 2010). Relaterat till detta är att tillverkning, miljöpåverkan, arbetsförhållanden, resursanvändning, kostnader för produktens livscykel, produktegenskaper är exempel på faktorer som bör hanteras i produktutvecklingsprocessen (Alting, 1993). Orsaken till detta är att det i produktlivscykelns olika faser finns kostnadsfaktorer som på olika sätt påverkar såväl företag, användare och samhället eller den miljön inom vilken företagen producerar och distribuerar en produkt (figur 2). 4

Figur 2. Kostnadsfaktorer som finns i produktlivscykeln påverkar företag, användare och samhället. Dessa kostnadfaktorer kan minskas redan i designprocessen för att ge en positiv effekt i andra faser av produktlivscykeln (Alting, 1993). Arbetsplatser betraktas i detta avseende som en produkt, vilket innebär att brister både med avseende på ergonomi och riktlinjer för Lean resulterar i kostnader för både användare, företag och samhället. Dessa kostnadsfaktorer består exempelvis av långa eller onödiga transporter, lagring av exempelvis färdiga produkter, kassering av felaktiga, trasiga eller felmonterade komponenter samt underhåll såsom reparation av maskiner eller utrustning som gått sönder. Kunden behöver inte vara detsamma som användaren, men på senare tid har definitionen av kunden utökats till att innefatta såväl interna kunder (t.ex. anställda inom företaget eller organisationen) som externa kunder (t.ex. organisationen, kunderna som köper, utnyttjar eller på annat sätt påverkas av produkten) (Bergman & Klefsjö, 2002; Axelsson, 2000). Lean är ett koncept för att skapa förutsättningar till att minimera slöseri och maximera kundvärde. Slöseri är aktiviteter som kräver resurser utan att skapa värde för den slutliga kunden och är därför motsatsen till kundvärde (Womack & Jones, 2003). Liker och Morgan (2006) menar att traditionell produktutveckling inte är Lean, men har fullt med olika typer av slöseri. Dessa olika typer definieras ofta som de åtta kategorierna i tabell 1, och en nionde typ av slöseri som är förlust av kunskap ingår inte i de ursprungliga slöserityperna men kan i samband med produktutveckling vara mycket stort. Samma huvudkategorier kan användas för att definiera slöseri inom; tillverkning, administration, information, försäljning och projektledning. 5

Tabell 1. Olika typer av slöseri som ofta förekommer inom produktutveckling (Liker & Morgan 2006, Berglund & Westling, 2009). Typ av slöseri Väntan Rörelse Exempel inom utveckling Att ge ett färdigt underlag och vänta på tillverkningens svar, i stället för att ha en löpande dialog. Information passerar många på vägen till användaren. Transport Sändande av underlag för beslut som tas långt från projektarbetet. Överproduktion Oreflekterad spridning av information, till exempel via e-post. Överarbete Funktioner som kunden inte vill ha, till exempel komplexa mobiltelefoner som kan allt. Omarbete Projekt får startas om på grund av att vi inte hade rätt förutsättningar. Lager Samma information lagras på flera håll. Outnyttjad kreativitet Förlust av kunskap Kreativiteten stryps redan i början för att komma igång (sedan behövs kreativitet för att rädda situationen). Bortfall mellan projekt och funktion som ska använda resultatet. Lean produktutveckling (eng. Lean Product Development, LPD) definieras av Wang m.fl. (2012) som en applikation som används inom produktutveckling för att eliminera slöseri. Toyota är inte bara världens största och vinstrikaste biltillverkare utan också den som snabbast och effektivast utvecklar, tillverkar och säljer nya bilar, och LPD är den metod som man från väst uppfattat ligger bakom företagets framgångar (Holmdahl, 2010). I själva verket bygger framgången för Toyota främst på deras förmåga att utveckla ledarskap, skapa team och en fungerande kultur, att lägga upp strategier, bygga upp ett samarbete med leverantörer och upprätthålla en lärande organisation. Detta kräver att hela systemet måste bidra till en företagskultur som maximerar kundvärde och utvecklar kreativitet hos individen (Berglund & Westling, 2009). Toyota arbetar därför inte bara utifrån en metod utan använder sig av ett helt system med filosofier, principer samt verktyg och metoder där eliminering av slöseri endast är en del av helheten. Detta system kallas Toyota Production System (TPS) och för att förklara och föra kunskap vidare om hur Toyota arbetar, deras filosofi The Toyota Way och så vidare, har man tagit fram en modell som ofta illustreras med formen av ett tempel. Denna förklaringsmodell har därigenom fått sitt namn, TPS-huset (figur 3) (Liker, 2009). 6

Figur 3. TPS-huset är en modell utvecklad för att föra kunskap vidare om systemets beståndsdelar såsom filosofin The Toyota Way, principerna för ständiga förbättringar (eng. continuous improvement) samt metoder och verktyg som exempelvis Just- In-Time (Liker, 2009). TPS-huset måste vara försett med en stabil grund, väggar och ett tak för att det ska förbli intakt utan någon av dessa komponenter rasar huset samman, vilket är en analogi för Toyota Production System. Många företag har lärt sig av sina misstag i att endast fokusera på att eliminera slöseri genom att bara använda sig av Lean-verktyg och tekniker. Detta innebär att styrningsverktyg och ledningsprinciper måste sträcka sig bortom verkstadsgolvet som de gör på Toyota och finnas i ledningsrummet, säljkontoren samt i produktutvecklingsprocesser (Liker & Morgan, 2006; Berglund & Westling, 2009). TPS-huset innefattar bland annat The Toyota Way och är den ledningsfilosofi som beskriver Toyotas sätt att arbeta, det vill säga de principer utifrån vilka verksamheten styrs efter. Denna filosofi har två huvudelement, nämligen: ständiga förbättringar och respekt för människor (Berglund & Westling, 2009) (figur 4). Respekt för människor innebär att man försöker skapa en utbredd kultur både bland kunder och medarbetare för att se till att företagets grundläggande värderingar är genomgående i hela organisationen (Liker & Morgan, 2006). Ständiga förbättringar innebär att man utmanar sig själv genom att betrakta händelser i miljön där de sker eller har skett och utmanar sig själv till att känna igen ett problem och därigenom söka grundorsaken och utveckla kunskap för att lösa problemet (Liker, 2009). 7

Figur 4. Toyotas eget sätt att beskriva principerna inom The Toyota Way (Berglund & Westling, 2009). Grunden till Lean-filosofin som ursprungligen utvecklats från Toyota Production System (TPS) är 4P-modellen. Denna modell anses förklara den företagskultur som har lett Toyota fram till sin stora framgång som biltillverkare. Grundpelarna för 4P är: Filosofi (eng. philosophy). Processer (eng. processes). Anställda och partners (eng. people/partners). Problemlösning (eng. problem solving), (Liker, 2009). Med andra ord skapas kundvärde i hela systemet från operatörer till ledningen i ett företag och till externa kunder såsom beställaren av en produkt och omgivningen kring organisationen (Berglund & Westling, 2009). Systemet bör därför utformas utifrån både med hänsyn till människor i form av interna och externa kunder, tekniska förutsättningar definieras utifrån vilka verktyg och metoder som finns tillgängliga, och dessutom utformas processer för att arbeta med verktyg och metoder på ett systematiskt sätt och därigenom skapa värde i form av produkter, tjänster, arbetsplatser, processer och system (Ulrich & Eppinger, 2008). Detta innebär att för att skapa en framgångsrik organisation behövs ett system bestående av tre aspekter; 1) människor, 2) processer och 3) teknik. Människor, processer och teknik är aspekter som är sammanlänkade och inbördes beroende av varandra, vilket innebär ett skapande av kundvärde behöver ske utifrån ett helhetsperspektiv (figur 5). 8

Figur 5. Kundvärde skapas med teknik, processer och människor som inbördes relaterade och beroende beståndsdelar i ett framgångsrikt system (Berglund & Westling, 2009). 2.1. Människoperspektivet Det behövs djup kunskap om användare, såväl interna såväl som externa kundens förutsättningar, värderingar samt behov och önskemål gällande produktegenskaper för att utvecklingen av produkter ska kunna bli värdeskapande och därigenom minska mängden slöseri i produktlivscykeln (Berglund & Westling, 2009). Relaterat till detta definierar Janhager (2005) fyra olika typer av användare baserat på hur användaren kommer att interagera med produkten eller på annat sätt påverkas av den (figur 6). En produkt såsom ett fordon, exempelvis en bil har ofta de olika användartyperna: Primary users: bilföraren och passagerare använder produkten för sitt huvudsakliga syfte och är därför primäranvändare. Secondary users: Andra personer som interagerar med produkten utan att använda den för sitt specifika syfte, exempelvis bilmekanikern, är sekundäranvändare. Side-users: Sidoanvändare är människor som bor vid sidan av motorvägen eller personer som måste korsa en körbana för att komma över på andra sidan vägen. Dessa människor har inget specifikt syfte med att interagera med bilen, men påverkas ändå av ljud från bilen och den riskfyllda miljön. Co-users: Kooperativa användare är människor som samarbetar med en person som använder en produkt, exempelvis andra bilförare i trafiksystemet. Det är möjligt för en person att ha mer än en av dessa roller samtidigt och de kan riktas till antingen olika produkter eller samma produkt (Janhager, 2005). 9

Figur 6. Illustration av olika typer av användare (Janhager, 2005). Relaterat till detta är att operatörer i monteringsverksamhet som är användare av arbetsplatser kan ses både som interna kunder där konsekvenser av bristande ergonomi i utformningen av en produkt kan göra att det krävs alltför hög muskelkraft i monteringen på grund av bristande passning och att det är svårt för montören att komma åt med händerna. Är det dessutom bristfällig sikt kan det vara svårt montören att se hur korrekt montering ska göras (Falck m.fl., 2010). 2.2. Teknikperspektivet metoder och verktyg Som tidigare nämnts finns det olika typer av användare, och som dessutom har olika behov beroende på hur de interagerar med och påverkas av en produkt. Oavsett om användaren är en intern eller extern kund för en organisation, bidrar kunskapen om vilka behov och önskemål dessa personer har på ett system till att utveckla en ändamålsenlig produkt. Kanomodellen har utvecklats till ett av de mest användbara och kraftfulla verktygen för design och förbättring av produkter och tjänster. Principen går bland annat ut på att dela upp kundens behov i tre kategorier; basala behov (krav som produkten eller tjänsten måste uppfylla, förväntade behov (egenskaper och funktioner som bör finnas för att kunden ska godkänna produkten eller tjänsten) och latenta behov (behov som kunden själv inte är medveten om, men som vid uppfyllnad ger positiv upplevelse). Ju mer produkten överträffar kundens förväntningar (genom att uppfylla omedvetna behov) desto nöjdare blir kunden (figur 7). Kanomodellen är en metod som hjälper produktutvecklaren att i ett tidigt skede i designprocessen självutvärdera produkten mot kundens basala behov och önskemål som tas fram och innan den går ut till produktion (Magnusson m.fl., 2004). 10

Figur 7. Kanomodellen (Magnusson m.fl., 2004). Detta är även relaterat till Toyota Production System (TPS) som brukar beskrivas som Toyotas DNA, det vill säga det system som är basen för hela verksamheten. Detta system bestämmer de grundläggande funktionerna hos Toyota som i huvudsak består av följande principer: Jidoka interaktion, process, människa. Teknik anpassad till människorna, stabilitet i processerna, rätt från början, åtgärder mot underliggande orsaker till problem och så vidare. Just-in-time (JIT). Produktion av exakt det som behövs, när det behövs och i den kvantitet som behövs. Leverans till extern och intern kund i rätt tid, rätt kvantitet och rätt kvalitet. Dragande system, enstycksflöden, taktstyrning och utjämning av arbetet. Standardiserat arbetssätt. Mätning och visualisering för att undersöka det bästa sättet att utföra arbetet på. Arbete med ständiga förbättringar för att hela tiden skapa nya, bättre standardiserade arbetssätt (Berglund & Westling, 2009). Verktyg som utvecklats för att tillämpa de huvudsakliga principerna för TPS är exempelvis: Fem varför som ett sätt att hitta grundorsaken till ett problem. PDCA-cykeln (Plan-Do-Check-Act) som ett sätt att driva problemlösning. 11

Andon som ett system att snabbt uppmärksamma och åtgärda problem. Kanban och supermarkets för att etablera dragande system. Heijunka för att jämna ut arbetet mellan produktvarianter (Berglund & Westling, 2009). Många företag börjar Lean-arbetet med visuell planering eller visuell styrning som det också kallas, exempelvis med statusuppdateringar på anslagstavlor där samtliga anställda kan se vad som sker och om det uppstår förseningar. Anledningen till att just visuell planering är det mest populära verktyget för Lean är att det är förhållandevis billigt, det går snabbt att implementera i verksamheten och effekten blir ofta överraskande positiv samtidigt som resultatet blir synligt direkt (Holmdahl, 2010). Ett annat verktyg som omedelbart ger positiva effekter är Poka-yoke som på japanska betyder att felsäkra en metod, vilket innebär att teknik och verktyg utformas så att operatören inte kan göra fel, till exempel i positionering, antal operationer eller ordningsföljd (Bohgard m.fl., 2010). En del företag nöjer sig ibland med att implementera verktygen för Lean och når till en början skapliga resultat (Liker, 2009). Men det är fortfarande i tankesättet tillsammans med införandet av alla de delar som är Lean, som potentialen för de riktigt stora vinsterna ligger (Holmdahl, 2010). 5S är en metod som är vanligt förekommande för att arbeta med Lean genom att jämna ut flödet på en arbetsplats och därigenom reducera olika former av slöseri i arbetsmiljön. De 5 S:en står för: Sortera: Klassificera genom att identifiera onödiga saker (delar, utrustning, filer, dokument) och skilj ut de föremål som verkligen behövs. Strukturera: placera alla saker lättillgängligt på en given plats nära där de ska användas (de vanligaste filerna, verktygen) och begränsa antalet. Städa: förutom att regelbundet ta bort skräp, damm och skrot, försök upptäcka möjliga problemorsaker innan de blir problem. Standardisera: skapa standardiserade rutiner för hur ofta man städar, tilldelning av ansvarsområden, vilken utrustning som ska användas och följ upp arbetet så att den nya nivån hålls. 12

Skapa vana: träna alla, genomför utvärderingar/revisioner ofta för att säkerställa att ordningen hålls och genomför ständigt förbättringar! Använd synliga checklistor och logglistor (Bicheno m.fl., 2011; Quest Worldwide, 2007). Relaterat till detta är att det måste finnas förutsättningar på en arbetsplats för att kunna använda 5S. Exempelvis bör arbetsbord ha så få stödben som möjligt för att det ska vara möjligt att utföra underhåll av arbetsplatsen såsom, reparation av utrustning, byte av utslitna delar, städa undan föremål som inte behövs eller används ofta, strukturera arbetet och så vidare. Ett annat exempel är att avståndet mellan maskiner och vägganslutningar och dylikt bör vara tillräckligt stort för att det ska gå och komma åt för att utföra underhåll såsom för att byta delar som slitits ut eller gått sönder. Ett antal principer som kan användas för att minska slöseriet med onödiga rörelser på grund av den fysiska utformningen av arbetsplatsen som innebär att använda: Operatören till att fokusera på värdeskapande aktiviteter. Mindre och mer långsmala förpackningar som är anpassade till komponent. Djupa och smala materialfasader. Flexibla och flyttbara materialställage. Dragande system för påfyllning. Färre inneremballage och inga pallar eller pallkragar. Lutande rännor och skenor för material (Wänström & Medbo, 2009). Användning av rännor och skenor i hanteringen av material (Wänström & Medbo, 2009) är en Lean-princip som kan innebära ergonomisk belastning för en operatör som lyfter på komponenter på en materialvagn med lutande ränna eftersom materialvagnen ofta kopplas samman med ett löpande band i en bestämd arbetshöjd (figur 8). Av detta följer att det krävs en minsta lutning på materialvagnen för att komponenterna ska dras ned av sig själva med hjälp av sin egentyngd eftersom stationen som materialvagnen kopplas samman med har en bestämd arbetshöjd. Detta innebär att användning av materialvagnen kan orsaka ergonomiproblem i form av belastningsbesvär hos operatören som lastar på materialet eftersom 13

höjden för pålastningspunkten är beroende av rännans lutning, som i sin tur beror på arbetshöjden i anslutande station. Figur 8. Materialvagn med lutande ränna samt arbetshöjden på anslutande station kan orsaka ergonomiska belastningsproblem eftersom arbetshöjden är för hög för operatören som lastar på materialet (AB Volvo). Ett exempel på en metod som kan användas för att samtidigt åstadkomma både innovation och låg risk är metoden Set-based design (figur 9) som i vid mening betyder multilösningsteknik. Set-based design innebär att många lösningar beaktas samtidigt, där ett lösningsalternativ som är säkert inkluderas. Figur 9. Set-based design. En metod för att succesivt eliminera de minst tilltalande lösningsförslagen och utveckla dessa parallellt fram tills en optimal lösning tagits fram (Berglund & Westling, 2009). Metoden set-based design som är vanligt förekommande metod i samband med Lean innebär att: Valet bland alternativa lösningar kan göras sent i utvecklingsprocessen. 14

All kunskap skapar ett värde och tas tillvara, även om den finns i ett lösningsförslag som valts bort. En ökad flexibilitet uppnås senare i utvecklingsstadiet och vi kan avväga risker och kundvärden baserad på ökad kunskap. Projektrisken minskar. Projekten blir färdiga tidigare trots senareläggning av beslut. Utvecklingsarbetet efter tillverkningsstart minskar eftersom de flesta utvecklingsfelen upptäckts och eliminerats tidigare i processen. Färre utvecklingsfel byggs in i produkten eller upptäcks vid tillverkning eller på fältet (Berglund & Westling, 2009). I traditionell PU görs ett urval bland ett fåtal koncept varav inget är säkert medan metoden för Set-based design ger möjlighet att ta med ett koncept som är säkert i ett urval av en mängd koncept (figur 10). Figur 10. Traditionell PU (Point-based design). En metod som innebär ett tidigt urval och iterativ utveckling av ett fåtal koncept tills ett vinnande koncept väljs ut (Berglund & Westling, 2009). Genom att arbeta med många lösningsförslag parallellt finns det större förutsättningar att slippa börja om eller att behöva lösa stora problem efter tillverkningsstart. Set-based design är en metod som till och med kan vara en nödvändighet eftersom val av fel alternativ kan få katastrofala följder (Berglund & Westling, 2009). Metoden för traditonell produktutveckling används även inom AB Volvo där man tagit fram ett dokument med arbetstiteln VPS assessment version 4.0. VPS står för Volvo Production System och är namnet på Volvos Lean-satsning. Inom VPS-arbetet används en modell för 15

analys av fabrikernas Lean-mognad VPS assessment. Assessmentmodellen har utvecklats under flera år och dokumentet VPS assessment togs fram som stöd för att analysera Leanmognad på arbetsstationsnivå i produktion. Dokumentet är ett stödverktyg framförallt för analys av arbetsplatser i monterings-verksamhet. Aspekterna i VPS assessment används efter det att arbetsplatsen har byggts för att utvärdera vilka arbetsstationer som behöver genomgå förändringar för att uppfylla företagets egna krav. Varje arbetstagare arbetar med målet att uppnå ett mätbart målnyckeltal enligt SQDCEP (Safety, Quality, Delivery, Cost, Environment, People). I assessmentmodellen genomförs analysen mestadels genom observationer av riktiga användare, det vill säga arbetstagaren som verkar i en verklig fabriksmiljö. Observationer av riktiga användare kan först ske efter att arbetsplatsen eller delar av den är färdigställd och kontrollerad ur säkerhetssynpunkt. Förebyggande ergonomiarbete innebär att ergonomiska krav definieras utifrån en helhetssyn på produktnivå vilket innebär att användarna som ska utföra uppgiften bör involveras tidigt i designprocessen. Anledningen till detta är att det både är komplext och dyrt att ändra en utformning av produkten, arbetssättet eller arbetsplatsen ju närmre produktionsstarten ändringarna utförs (Falck m.fl., 2010). Tidig användarmedverkan resulterar verktyg och utrustning kan anpassas utifrån användarnas behov, förutsättningar, men också utifrån den uppgift som ska utföras (Bohgard m.fl., 2010). Simuleringar med datormanikiner har blivit en vanligt förekommande teknik som används för att förutse ergonomiska problem innan produkten och arbetsplatsen existerar i fysisk form (Falck, 2007; Prevent, 2007, Högberg, 2005). Dock är detta en mycket avancerad metod för att minska risken för såväl fysisk som psykisk överbelastning och kräver ofta expertkunskap inom ergonomiområdet. Överbelastning nämns även i samband med Lean-begrepp såsom 3M som betyder Muri, Mura, Muda och är japanska begrepp som innebär olika typer av slöseri. Muri betyder överbelastning och innebär att arbetet är svårt att utföra, vilket kan gälla för såväl maskiner som människor och därför av ergonomisk karaktär. Mura betyder ojämnhet eller variation och handlar om att man skapar snabbt ökad efterfrågan vid samma tidpunkt. Muda betyder slöseri och blir effekten av Muri och/eller Mura. Variation i sammanhang för ergonomi är vanligtvis något positivt och kan innebära att arbetsuppgiften och innehållet varieras på ett medvetet sätt och helt frivilligt. Mura som betyder ojämn och variation sker ofta i form av en avvikelse och kan orsaka överbelastning. Muda är det begrepp i 3M som starkast är förknippat med Lean. Det är minst lika viktigt att förebygga som att eliminera slöseri, och för 16

att kunna förebygga Muda måste man eliminera eller reducera risken för uppkomsten av Muri och/eller Mura (Bicheno m.fl., 2011; Liker, 2009; Pheasant & Haslegrave, 2006). 2.3. Processperspektivet En typisk produktutvecklingsprocess är stage-gate modellen som innebär att målgrindar upprättas vid bestämda faser i ett projekt (figur 11). För att projektet ska fortsätta till nästa fas måste godkännande ges, baserat på specificerade kriterier som måste uppfyllas. Berglund och Westling (2009) menar att målgrindarna ger en ryckighet i projektarbetet och skapar därigenom oro för att bli färdig eller väntande på aktiviteter som släntrar efter. Dock undviker man att släppa igenom en aktivitet med ett problem som ännu inte blivit tilldelad en lösning. Detta innebär att man undviker suboptimerade processer eftersom man tvingas leta efter grundorsaken till problemet och hitta en lösning innan målgrinden kan öppnas och projektet ledas vidare fram till nästa målgrind (Bäckstrand, 2009). Figur 11. Typisk modell för produktutveckling med målgrindar som kontrollpunkter i processen (Bäckstrand, 2009). Andreasen & Hein (1987) beskriver en modell för integrerad produktutveckling där processer för marknadsföring, produktframtagning och produktion till skillnad från Stage-gate modellen drivs parallellt. Exempelvis sker försäljning, produktanpassning och produktion enligt modellen samtidigt i fas 5 (figur 12). Figur 12. Modell av en integrerad produktutvecklingsprocess (Andreasen & Hein, 1987). 17

En modell enligt Ulrich & Eppinger (2008) är en integrerad process för produktutveckling en generell designprocess med aktiviteter eller steg som är indelade i funktioner såsom marknadsföring, design och produktion. Aktiviterna utförs steg för steg från planeringsfasen som egentligen föregår den faktiska designprocessen till att ta fram en geometrisk layout på en produkt som grund för att i fas 5 bereda produktionen (eng. production ramp-up) genom att ta fram lämplig monteringsprocess samt anpassa de verktyg och utrustning som krävs för att tillverka produkten (figur 13). Figur 13. En modell av en process för integrerad produktutveckling där aktiviteter för marknadsföring, design, produktion och andra funktioner drivs parallellt (Ulrich & Eppinger, 2008). Det finns flera modeller för en designprocess (Cross, 2010; Pahl & Beitz, 1996; Pugh, 1990; Andreasen & Hein, 1987). Dessa modeller är huvudsakligen indelade i fyra faser: Clarification of the task: Designproblemet analyseras och data samlas in. Krav och begränsningar formuleras och listas i en kravspecifikation. Conceptual design: Huvudsakliga problem identifieras, funktionsstrukturer etableras och konceptvarianter utvecklas och utvärderas för att bestämma en principiell lösning. Embodiment design: Preliminära designförslag definieras. Tekniska och ekonomiska faktorer behandlas med syftet att utvärdera och eliminera och/eller kombinera preliminära designförslag för att ta fram en slutgiltig design. Detail design: Produktionsdokument formuleras och innefattar en specifikation av hela produktarkitekturen, dimensioner, material och toleranser för samtliga komponenter i produkten (Janhager, 2005). 18

Faserna Concept development och System-level design innefattar designaktiviteter såsom generering och utvärdering av flertalet designförslag. Allteftersom processen drivs framåt elimineras antalet lösningar tills endast ett designförslag kvarstår som ett resultat av fas 2. Fas 0 eller planeringsfasen (eng. planning) resulterar ofta i att en kravspecifikation formuleras för att definiera förutsättningarna för de designförslag som genereras i fas 1. Detta innebär att två faser (fas 1 och fas 2 i figur 13) är av störst intresse för studien och ligger därför i fokus för detta arbete. I konceptutvecklingsfasen (eng. concept development) identifieras kundbehoven för målgruppen, alternativa produktkoncept genereras och utvärderas, och ett eller flera koncept selekteras för vidare utveckling och test. Ett koncept är en beskrivning av form, funktion och egenskaper hos en produkt och åtföljs vanligtvis av specifikationer, och en analys av konkurrerande produkter samt en ekonomisk lönsamhets-analys av projektet. I fasen för konstruktion på system-nivå (eng. system-level design) definieras produktens systemarkitektur, det vill säga produktens komponenter konstrueras för att produkten ska gå att tillverka på ett effektivt och kvalitetsdugligt sätt. Den slutliga monteringsordningen i produktionssystemet definieras även vanligtvis i denna fas. Resultatet från denna fas är en geometrisk layout av produkten, en specifikation av varje funktion i produktens delsystem, samt ett preliminärt processflödediagram för den slutliga monteringsprocessen (Ulrich & Eppinger, 2008). Lean produktutveckling (eng. Lean product development, LPD) är en metod för att utveckla produkter utifrån en modell där specificerade krav ersätts med visioner och självinlärning av vilka förutsättningar för att utveckla lösningar som finns genom att aktivt bygga kunskap, kontrollera och planera arbetet visuellt och endast ta beslut baserat på vad som är tekniskt möjligt (Swerea IVF, 2012). Holmdahl (2010) baserar sin beskrivning av LPD uteslutande på Kennedys modell där godkännande av en aktivitet hanteras vid olika integrationspunkter i processen där antalet alternativ i form av parameterspann eller koncept reduceras (figur 15). Figur 14. En förenklad LPD-process med faser numrerade 1-5 med integrationspunkter i fas 4 (Holmdahl, 2010). 19

En modell för LPD enligt Kennedy (2009) är en process med parallella aktiviteter som drivs mot en och samma produktvision (figur 15). Processen kan innefatta aktiviteter som exempelvis tillverkning, utveckling, ledning/styrning och marknad (Berglund & Westling, 2009). Det finns även funktionella avdelningar i LPD-processen som skapar ett värdeflöde av kunskap i organisationen samt en teknikutveckling som inte är direkt relaterad till något projekt och som styrs av företagets vision. Kunskapsöverföring är kärnan i LPD och om man får ordning på kunskapshanteringen mellan projekten så driver den övrig förändring i rätt riktning (Holmdahl, 2010). Figur 15. En modell av LPD-processen efter Kennedy (2009) och Berglund & Westling (2009) med parallella processer där godkännande av aktiviteter sker vid definierade integrationspunkter (Holmdahl, 2010). LPD-modellen liksom modeller för integrerad produktutveckling innefattar tvärfunktioner som driver utvecklingen i parallella processer. Mer specifikt består processen för LPD av omväxlande aktivitetsfaser och integrationstillfällen, med minst ett integrationstillfälle (eng. integration event, IE) i varje fas (figur 16). Figur 16. LPD - process med omväxlande aktivitetsfaser och integrationstillfällen (IE) (Holmdahl, 2010). 20

Integrationspunkter kännetecknas av att genererar och utvärderar många alternativ samtidigt så länge som möjligt. Detta innebär att utveckling av samtliga eller åtminstone flera alternativ sker parallellt tills dess att synlig, explicit kunskap visar att ett visst alternativ är det svagaste varvid det elimineras, eller till dess att tidskrav kräver reducering av alternativ till ett enda (Holmdahl, 2010). 2.1. Sammanfattning Produktutveckling handlar om att skapa förutsättningar för produktion och försäljning av minst en ny produkt och omfattar alla aspekter av ett företags verksamhet (Holmdahl, 2010). En avgörande konkurrensfaktor bland företag idag är förmågan att ständigt erbjuda marknaden nya produkter med ökande kundvärde (Berglund & Westling, 2009). Lean syftar till att maximera kundvärde och minimera slöseri. Arbetet med Lean handlar om att successivt förbättra sitt nuvarande läge, sett ur helhetssynpunkt, vilket kan innebära att ett slöseri måste introduceras för att den nuvarande helheten ska bli bättre (Berglund & Westling, 2009). Toyota Production System (TPS) brukar beskrivas som Toyotas DNA, det vill säga det system som är basen för hela verksamheten och i grunden bestämmer hur företaget fungerar. Integrerad produktutveckling (IPU) syftar till att effektivisera produktframtagning med avseende på tids- och kostnadsbesparingar samt ökat värde för kund och användare. Ulrich och Eppinger (2008) och Andreasen och Hein (1987) beskriver två olika modeller av en integrerad process för produktutveckling. Båda modellerna beskriver en generell produktutvecklingsprocess som delats in i aktiviteter eller steg med avdelningar såsom marknadsföring, design och produktion - funktioner som tar produkten från planeringsfasen till fasen för produktionsberedning. Modellen för LPD enligt Kennedy (2009) är en process med parallella aktiviteter som i likhet med modellerna för IPU drivs mot en och samma produktvision. LPD - processen innefattar även aktiviteter som exempelvis tillverkning, utveckling, ledning/styrning och marknad. En skillnad mot beskrivna modeller för IPU är att det finns funktionella avdelningar i LPD - processen som skapar ett värdeflöde av kunskap i organisationen samt en teknikutveckling som inte är direkt relaterad till något projekt, utan styrs av företagets vision (Berglund & Westling, 2009). 21

METODIK I detta kapitel presenteras tillvägagångssätt och tillämpning av dem vetenskapliga metoder som använts i studien. Kapitlet avslutas med en sammanfattning. 3.1. Kvalitativ analys Det finns enligt Robson (2002) tre av fyra beskrivna vetenskapliga kategorier för metoder med syftet att analysera kvalitativ data. Metoden som använts i denna studie är Grundande teori (eng. Grounding theory, GT) och klassas som en editerande metod. Editerande metoder syftar till att skapa kategorier av ämnen och metoden utgår ifrån att nyckelord eftersöks i datamaterialet (Höst m.fl., 2006). Kvalitativa analysen som genomfördes i denna studie delades in i fem faser (A till E i figur 17). Varje fas bestod av aktiviteter och tillämpning av metoder som beskrivs på följande sidor. Figur 17. Handlingsplan för genomförandet av den kvalitativa studien (Högberg, 2005). 22

Processen för den kvalitativa analysen är ofta flexibel och de olika stegen kan därför genomföras flera gånger. Processen för dem vetenskapliga analysmetoderna kan beskrivas i fyra steg: Datainsamling innefattas av intervjuer, enkäter, observationer, transkriberingar, arkivsökningar och så vidare, fram till dess att det finns ett sammanställt dokument att analysera. Kodning: Viktiga uttalanden eller avsnitt i dokument markeras och kopplas till ett eller flera nyckelord. Gruppering: De kodade textsegmenten grupperas så att man t.ex. studerar vad olika personer har sagt om ett visst nyckelord. Slutsatser: Baserat på grupperade data kan man dra slutsatser, t.ex. hur man resonerar kring en fråga eller vilken motivation man har för ett agerande (Höst m.fl., 2006). VPS assessment är ett av dokumenten som användes som utgångspunkt i den kvalitativa analysen. Andra dokument som användes i detta steg var regler och institutioner, såsom standarder, lagstadgar i Arbetsmiljölagen (Arbetsmiljöverket, 2008) och övriga föreskrifter (Arbetsmiljöverket, 2001; 2000; 1998; 1997; 1994) samt checklistor för skyddsrond (AV). Utvärderingsmodellen VPS assessment analyserades genom att nyckelbegrepp i tidigare nämnda dokument som innehåller argument för ergonomi valdes ut och jämfördes med Lean-begrepp, riktlinjer för skyddsrond (Prevent, 2001), Volvo ergonomistandard (figur 18, se bilaga 1 för utökad version) samt utbildningsmateriel för operatörer i monteringsverksamhet. Figur 18. Ergonomistandard med bedömningskriterier användes i den kvalitativa analysen (Volvo Car Corporation). 23

3.1.1. Datainsamling Data som samlas in kan vara kvantitativ eller kvalitativ. Kvantitativ data utgörs av sådant som kan räknas eller klassificeras som exempelvis antal, andel, vikt och så vidare. Kvalitativ data utgörs av ord och beskrivningar och är rik på detaljer. Kvantitativ data kan bearbetas med statistisk analys medan kvalitativ data kräver analysmetoder som baseras på sortering och kategorisering (Höst m.fl., 2006). En modell som beskriver aktiviteterna för datainsamlingen i projektet illustreras i form av en utvecklingstrappa (figur 19). Figur 19. Utvecklingstrappa en illustration av de begrepp som ingick i datainsamlingen och slutsatser från den kvalitativa analysen på femte trappsteget som sammanställdes i en relationsmatris. Utvecklingstrappan har i huvudsak innefattat datainsamling om: Generella designprocesser, metoder och verktyg. Lean filosofier, begrepp, riktlinjer, metoder och verktyg. Ergonomiaspekter i form av principer och riktlinjer. Regler och lagstiftning i Arbetsmiljölagen samt föreskrifter såsom Systematiskt arbetsmiljöarbete, Belastningsergonomi och övriga föreskrifter. 24

Iterativt med datainsamlingen genomfördes analys av kvalitativa data som samlats in samt kodning och gruppering av nyckelord genom att i litteraturen (t. ex. Chengalur m.fl., 2004; Liker, 2009; Bohgard m.fl., 2010; Cross, 2010) söka förklaringar till olika begrepp för att kunna tolka aspekter som tas upp i VPS assessment. Femte steget i utvecklingstrappan resulterade i en sammanställning av analysen i form av en relationsmatris för att överblicka och sedan kunna dra slutsatser av resultatet. Observationer innebär att man studerar ett skeende och noterar vad som sker (Robson, 2002). En deltagande observation innebär att observatören har en roll i skeendet som observeras, exempelvis som projektdeltagare, och observerar samtidigt händelseförloppet. En fullständig observation innebär att observatören inte deltar i det som observeras, utan bara noterar och beskriver händelseförloppet. Fördelen med en deltagande observatör är att man får en delaktighet som skapar ett förtroende för den som studerar. Nackdelen är att man riskerar att tappa distansen till studieobjektet. Med fullständig observation menas att beteendet observeras i sin naturliga miljö utan att observatören på något sätt försöker kontrollera situationen. Validiteten för undersökningen blir därför hög. Syftet är att utforska beteendet som det ser ut naturligt och det är därför viktigt att de observerades beteende inte på något sätt påverkas av observatörens närvaro genom att observatören inte utmärker sig och inte heller är alltför passiv (Robson, 2002). Den fullständiga observatören riskerar att få alltför stor distans till studieobjektet, och inte riktigt släppas in i skeendet. Data från observationer kan samlas in genom dagboksanteckningar eller genom mer systematisk dokumentation, baserat på kodningsscheman (Rosengren & Arvidson 2002; Robson, 2002). Data som samlades in i detta examensarbete bestod mestadels av det kvalitativa slaget i form av olika dokument som används för ledning och styrning av samverkande företags processer. VPS assessment är en prototyp av en utvärderingsmodell för analys av arbetsplatsutformning med avseende på Lean. KPI: er eller målnyckeltal är mätbara tekniska krav i Volvo Production System och finns i en så kallad baselist - ett dokument som innehåller en lista med målnyckeltal och som används av samverkande företag för ledning och styrning av deras produktionssystem och processer. Andra dokument som användes i analysen innefattade information om hur samverkande företag idag arbetar med arbetsplatsutformning i form av standarder, värderingar, metoder och verktyg i företagens produktionssystem. Det gjordes ostrukturerade intervjuer på samverkande företag för att skapa en förståelse för hur arbetet kring arbetsplatsutformning utförs idag samt vilka rutiner och metoder som tillämpas i produktion och i organisationen som helhet. 25

För att få en övergripande uppfattning om hur Volvofabriken i Köping och Volvo Car Corporation (VCC) arbetar med arbetsplatsutformning samlades data in i samband med studiebesök på båda företagen. I samband med studiebesöket på Volvofabriken i Köping gjordes en fullständig observation av slumpmässigt utvalda försökspersoner i form av operatörer på en arbetsstation för montering. Observationen gjordes i form av systematisk dokumentation av arbetsplatsen utifrån VPS assessment. 3.1.2. Teoretiskt urval VPS assessment användes som utgångspunkt i analysen och innehåller 57 aspekter. Ett urval gav 21 aspekter som ansågs direkt applicerbara i en designprocess (DP) varav 13 aspekter kunde tolkas och grupperas i en kategori med samhörighet med Lean-principer och de resterande åtta aspekterna kunde delas in i en kategori med begrepp som har stark koppling till ergonomiska principer och riktlinjer såsom lagstadgar i Arbetsmiljölagen och föreskrifter (Arbetsmiljöverket, 2008). Resterande 36 aspekter ansågs inte kunna direkt appliceras i en designprocess (figur 20). Figur 20. Teoretiskt urval av aspekter ur VPS assessment som är direkt applicerbara i en designprocess för arbetsplatsutformning samt har stark koppling till LP och AML. I analysen studerades de aspekter som ingick i det slutliga urvalet och aspekterna kopplades till designaktiviteter i en eller två av de typiska faserna i en generell designprocess: konceptgenerering (eng. concept development) och systemnivådesign (eng. system-level design). Eftersom frysning av designen sker i detaljkonstruktionsfasen ansågs det inte relevant att ta med aspekter för denna fas eller de andra efterkommande faserna i designprocessen (Ulrich & Eppinger, 2008). 26

Två teoretiska urval från 421 målnyckeltal gjordes på liknande sätt som för urvalet av aspekter i VPS assessment, som presenterades tidigare i rapporten. Målnyckeltal som ansågs vara direkt applicerbara i en designprocess (DP) och som dessutom hade starka kopplingar till ergonomiaspekter valdes ut (figur 21). Det slutgiltiga urvalet bestod av målnyckeltal som ansågs ha en direkt koppling till aktiviteter i konceptgenereringsfasen för en generell designprocess (Ulrich & Eppinger, 2008). Figur 21. Urvalsprocessen för målnyckeltal (KPI: er) som har kopplingar till fysisk arbetsplatsutformning och som bör kunna hanteras redan i designprocessen. 3.2. Sammanfattning Metoden som använts för denna kvalitativa studie är Grundande teori (eng. Grounding theory, GT). Datainsamlingen har innefattats av ostrukturerade intervjuer, fullständig observation, sökning av begrepp och nyckelord i litteratur och olika typer av dokument såsom lagstadgar och föreskrifter i Arbetsmiljölagen, ergonomistandarder och utbildnings-materiel för operatörer i monteringsverksamhet. Tolkningen gjordes genom att jämföra aspekter i VPS assessment med begrepp, riktlinjer och standarder för ergonomi. Gruppering eller kategorisering av nyckelbegrepp gjordes genom att koppla aspekterna i VPS assessment till lagkrav och riktlinjer till aktiviteter i en generell designprocess och sammanställa styrkesambanden i en relationsmatris. 27

RESULTAT I detta kapitel presenteras resultat och sammanställning i form av en relationsmatris som legat till grund för slutsatserna av den kvalitativa analysen. Kvalitativa analysen och litteraturstudien resulterade i en sammanställning i form av en relationsmatris. Relationsmatrisen åskådliggör vilka kopplingar som finns mellan 18 VPSaspekter och begrepp som innefattas av lagstadgar och föreskrifter i Arbetsmiljölagen, skyddsronder och designaktiviteter i en generell designprocess. Samtliga VPS-aspekter har någon samhörighet till Lean och de 21 aspekterna som valdes ut kan kopplas till den fysiska arbetsplatsutformningen. På översta raden i relationsmatrisen finns några av de (XPS) aspekter från VPS assessment som sammanställts (figur 22, se utökad version i bilaga 3). Figur 22. Relationsmatris med 21 aspekter i VPS assessment som valts ut, jämförts med fyra nyckelbegrepp och graderats utifrån styrkesambanden mellan aspekter och nyckelbegrepp för Systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM), Arbetsmiljölagen (AML), Skyddsrond och XPS Design. I första kolumnen från vänster (Error! Reference source not found.figur 22) finns fyra nyckelbegrepp; Systematiskt Arbetsmiljöarbete (SAM), Arbetsmiljölagen (AML), Skyddsrond, XPS Design. Dessa fyra nyckelbegrepp jämfördes mot aspekterna i VPS assessment. Det finns olika graderingar i matrisen beroende på vilken relation som finns mellan aktiviteterna i översta raden och ämnesområdena i kolumnen. Gradering av styrkan i 28

kopplingarna gjordes utifrån observation av gemensamma och avvikande faktorer. Exempelvis har VPS - aspekterna och nyckelbegreppen i kolumnen (längst till vänster) graderats med tre färger: vitt, grått eller svart, beroende på vilka faktorer som observerats och hur stark kopplingen är mellan en VPS-aspekt och ett nyckelbegrepp. Relationsmatrisen som beskrevs tidigare i kapitlet resulterade i en identifiering av ett antal aspekter i VPS assessment som kan hanteras redan i en designprocess i samband med arbetsplatsutveckling. Det som relationsmatrisen däremot inte åskådliggör är var någonstans i designprocessen VPS-aspekterna kan, bör och måste finnas för att arbetsplatsutformningen ska kunna utvärderas innan frysning av designen sker och själva designarbetet avslutats. I studien har designaktiviteter för när olika aspekter i VPS assessment kan, bör och måste användas för att utvärdera en arbetsplatsdesign har definierats (figur 23, se utökad version i bilaga 2). Det finns tydliga kopplingar mellan Arbetsmiljölagen, föreskrifter och målnivåer (L0 till L5) som används för att bedöma Lean-mognad för en arbetsmiljö i VPS assessment (Arbetsmiljöverket 2001; 2008). Antaganden kring var aspekterna i VPS assessment kan, bör och måste hanteras på ett meningsfullt sätt i en designprocess baseras på Högberg m.fl., (2002) och Högberg (2005). Figur 23. Arbetsmodell som beskriver resultatet för analysen för i vilka faser 21 aspekter ur VPS assessment kan, bör och måste utvärderas. Här är exempel på fyra av de 18 aspekterna och dessa kan, bör och måste hanteras i fas 1. Målnivå för L3 motsvarar lagkrav för utformning av arbetsplatser. En rekommendation är därför att målnivå L3 är lägsta nivån för att arbetsplatser som utformas ska kunna klassificeras som ergonomisk och samtidigt uppfylla riktlinjer för Lean. Ett förslag på en princip är att använda urvalet aspekter tidigt i designprocessen enligt arbetsmodellen (figur 23) tillsammans med målnivå L3 som lägsta nivå och på så sätt ge konstruktören eller andra yrkesroller rätt kompetens för att redan i ett dataskapat prototypstadie, såsom CAD-modell avgöra om en arbetsplats har ergonomiska brister. 29

Fördelen med att arbeta enligt metoden för set-based design är att flera processer tas om hand samtidigt och risken att förbise viktiga aspekter, exempelvis föreskrifter om Systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM) och riktlinjer för belastningsergonomi i Arbetsmiljölagen, minskar då dessa integreras i en och samma process. I kapitel 2 beskrivs VPS assessment som ett stödverktyg för utvärdering av arbetsplatsdesign efter att arbetsplatsen är implementerad och klar för driftsättning. Det beskrivs också metoder som är vanligt förekommande inom industrin för att genom användning av datorgenererade arbetsplatsmiljöer och biomekaniska modeller analysera och utvärdera en arbetsplatsutformning och dess kritiska monteringsmoment innan en ny bilmodell går ut i produktion. För att integrera aspekter från VPS assessment på ett fördelaktigt sätt i designprocessen gjordes en djupare analys av tidigare urval av 21 aspekter (figur 23, se bilaga 2 för utökad version). Målnyckeltal som kan användas i utvärderingen av arbetsplatsutformningen i konceptgenereringsfasen delades in i designaktiviteter utifrån fyra VPS-aspekter som kan kopplas till designprocessen (figur 24, se utökad version i bilaga 4). Resultatet visar att de flesta aspekterna kan hanteras i fas 1: konceptutveckling och fas 2: konstruktion på systemnivå. DESIGN FOR X No. 25: Facade design No.27 & No. 29: % of tools/ equipment and parts in green zone, one motion Production operator participation in design of ergonomic workstation & Inventory control (KPI nr. 237) Production operator participation in design of ergonomic workstation & Inventory control (KPI nr. 237) Minimum 20 min stock on line for seq. parts (KPI nr. 238) Minimum 20 min stock on line for seq. parts (KPI nr. 238) Materials and equip. needed for production have highest priority. Materials do not drive work station length, (KPI nr. 239) Materials and equip. needed for production have highest priority. Materials do not drive work station length (T&F), (KPI nr. 239) Process to ensure engineering changes are handled correct at material facade (KPI nr. 240) Process to ensure engineering changes are handled correct at material facade (KPI nr. 240) Inventory emergency procedure at workstation min/max (KPI nr. 241) Inventory emergency procedure at workstation min/max (KPI nr. 241) The material is grouped in the MF to support one pick place (nr. 243) The material is grouped in the MF to support one pick place (nr. 243) Std heights of the assembly lines, max 2 heights, (KPI nr. 244) Std heights of the assembly lines, max 2 heights, (KPI nr. 244) Production Figur 24. KPI: er som har kopplingar till ergonomi för den fysiska arbetsplatsutformningen i de tidiga faserna. Här visas exempel för två aspekter i VPS assessment och KPI: er som kan integreras i fas 1: konceptutvecklingsfasen i designprocessen. Ett exempel baserat på studiebesöken i Volvofabriken i Köping visar hur olika processer samverkar inom fordonsindustrin enligt en slags vattenfallsprincip (figur 25). Behovet av att ta fram en arbetsplatsdesign startar med krav på produktivitet, lagstiftning, miljöfrågor, kvalitet och säkerhet. Efter att arbetsplatsdesignen är klar implementeras den i en fabrik, maskiner testkörs, personal utbildas och så vidare. Arbetsplatsen förvaltas, produktionen är igång och när arbetsplatsen utvärderas ett år senare i samband med skyddsrond upptäcks dolda fel och brister. Om arbetsplatsen inte uppfyller lagkrav i Arbetsmiljölagen måste 30

arbetsplatsen byggas om igen på grund av brister i säkerhet, ergonomi och arbetsmiljön. Livscykeln för design av en ny- eller ombyggnad av en befintlig arbetsplats startar med ett behov och fortsätter efter att arbetsplatsen tagits i bruk och även efter att den avvecklats. Samhället, företag och användare påverkas på olika sätt beroende på hur arbetsplatsen används efter ombyggnation. Figur 25. Produktivitetskrav, ändring i lagstiftning, miljöfrågor, kvalitets- och säkerhetsproblem är faktorer som skapar ett behov för att ta fram en helt ny eller bygga om en befintlig arbetsplats. Arbetsplatsen implementeras, produktionen kör igång och arbetsplatsen utvärderas via skyddsrond. De brister i exempelvis ergonomi, säkerhet, arbetsmiljö och kvalitet som tidigare förbisetts upptäcks, vilket gör att arbetsplatsen måste byggas om igen (baserat på studier på Volvo Powertrain i Köping). Virtuell audit är en metod där arbetsplatsutformning utvärderas i CAD-miljö iterativt och kontinuerligt under designarbetet i faserna för konceptutveckling (eng. concept development) och konstruktion på systemnivå (eng. system-level design) innan ett designförslag valts ut och blivit fryst för att ta fram en geometrisk layout i fasen för detaljkonstruktion (figur 26). Figur 26. Schematisk bild av en designprocess med en virtuell audit integrerad i fas 1: konceptutveckling och fas 2: konstruktion på systemnivå där iteration sker i varje fas tills kriterier i kravspecifikationen uppfyllts. 31

Arbetsplatsutformningen kan med denna metod bearbetas tidigt och på ett naturligt sätt genom de typiska faserna för designprocessen; förstudie, kravanalys, generering och utvärdering av lösningar samt detaljkonstruktion eftersom designarbetet blir spårbart genom hela processen. Metoden innebär att aspekterna för VPS assessment integreras i konceptfaserna i designprocessen med samma princip som i arbetsmodellen för att därigenom utvärdera arbetsplatsutformningen virtuellt i ett dataskapat prototypstadie (se figur 26, se förstorad version i bilaga 6). De aspekter som använts här i detta arbete behandlar den fysiska arbetsplatsutformningen och en rekommendation är att aspekterna används i designprocessens konceptutvecklingsfaser (figur 27). Figur 27. Exempel på aspekter i VPS assessment som kopplades till designprocessens konceptutvecklingsfaser (Ulrich & Eppinger, 2008). I en studie som gjorts på VCC har förslag tagits fram för en ny kompetens i form av en visualiseringsingenjör - en yrkesroll som endast arbetar med 3D-visualisering av arbetsplatsutformning (eng. 3D visualizer). Målnivåerna L0-L2 för aspekter i VPS assessment uppfyller i sin helhet inte lagstadgar i Arbetsmiljölagen eller föreskrifter. Kriteriet som visualiseringsingenjören har att utgå ifrån i konceptgenereringsfasen är att konstruktionen för arbetsplatsutformningen måste minst uppnå målnivå för L3 i VPS assessment. Kriteriet för målnivå L3 och användning av VPS assessment i samband med konstruktionen av arbetsplatsen stödjer på så sätt visualiseringsingenjören i det proaktiva arbetet med att förebygga ergonomiska brister och följa rekommendationer på ett sätt som uppfyller regler och lagstadgar i Arbetsmiljölagen, företags egna standarder för ergonomi samt ger goda förutsättningar att arbeta med Lean. 32

SLUTSATSER Slutsatser som kan dras utifrån resultatet av den kvalitativa analysen och rekommendationer för fortsatt arbete presenteras i detta kapitel. 5.1 Kvalitativ analys Resultatet från den kvalitativa analysen visar att aspekter i VPS assessment med fördel kan integreras i en generell designprocess. Hanteringen av aspekterna kan finnas i början av konceptutvecklingsfasen eftersom det är då en kravspecifikation vanligtvis formuleras. Alternativa lösningar för att uppfylla aspekterna bör genereras och utvärderas i fasen för konceptutveckling men också i fasen för konstruktion på system-nivå för ett flertal aspekter (se figur 23). Eftersom det sker en frysning av produktdesignen i detaljkonstruktionsfasen är det lämpligt om generering och utvärdering för alternativ sker innan designförslaget går vidare till denna aktivitet. VPS assessment är ett stödverktyg som med fördel kan användas parallellt med generering av designförslag för arbetsplatsutformningen innan ett slutgiltigt alternativ väljs ut och går över till fasen för detaljkonstruktion. 5.2 Rekommendationer En rekommendation är att använda VPS assessment ihop med tidigare redan etablerade tekniker för utvärdering av arbetsplatsutformning i CAD-miljö med datormanikiner. Med hjälp av simulering med datormanikiner i en CAD-miljö kan VPS assessment användas i en form av virtuell audit. Eftersom tekniken för simulering redan praktiseras kan implementeringen förhoppningsvis ske omgående. Något färdigt verktyg i form av en virtuell audit har inte utvecklats fullt ut utan endast funnits med som en form av förstudie för att få en förståelse för hur aspekterna i VPS assessment skulle kunna användas. Det saknas målnivå L3 för ett antal aspekter i VPS assessment och för att stödja visualiseringsingenjören i att utforma en arbetsplats som uppfyller målen för både en ergonomisk och Lean arbetsplats bör dessa målnivå L3 för samtliga aspekter definieras. 33

DISKUSSION I detta kapitel presenteras reflektioner kring huruvida målen för examenarbetet uppfyllts. Fördelar och nackdelar med avseende på resultat och tillämpning av metoder samt giltighet för studien diskuteras. 6.1 Mål och avgränsningar Examensarbetets övergripande mål bestod i att utreda hur ergonomi/användarcentrerad design och riktlinjer för Lean produktion på ett framgångsrikt sätt kan integreras i en generell designprocess. Delmålen för arbetet var att: Identifiera analogier och kopplingar med avseende på riktlinjer för Lean och kriterier för ergonomisk måluppfyllnad. Undersöka i vilka faser av designprocessen kunskapen om ergonomi och Lean kan integreras för ett proaktivt arbete. Föreslå olika metoder och verktyg ( angreppssätt ) att använda beroende på fas i designprocessen. Föreslå kriterier för måluppfyllnad för en ergonomisk och Lean arbetsplats. Analogier och kopplingar med avseende på riktlinjer för Lean och kriterier för ergonomisk måluppfyllnad har identifierats. Detta gäller främst dem aspekter i VPS assessment som handlar om Lean och som hanterar riktlinjer för ergonomisk måluppfyllnad. Undersökning har även gjorts för i vilka faser av designprocessen aspekterna för Lean och ergonomiriktlinjer kan integreras. Förslag på olika metoder och verktyg att använda beroende på fas i designprocessen består i en rekommendation att använda VPS assessment ihop med redan etablerade utvärderingstekniker för ergonomi som används inom fordonsindustrin såsom datormanikiner som i virtuell miljö utför olika arbetsmoment. Kriterier och rekommendationer för måluppfyllnad av en ergonomisk och Lean arbetsplats har identifierats i dokumentet för VPS assessment. Det finns aspekter i VPS assessment som till viss del eller helt saknar bedömningskriterier. Kriterier som saknas har inte definierats på grund av att fokus för arbetet har varit att koppla aspekterna till Lean och riktlinjer för ergonomisk måluppfyllnad i Volvos dokument för ergonomistandard samt i Arbetsmiljölagen och övriga föreskrifter. 34

6.2 Reflektion av för -och nackdelar Fördelar med resultatet är att analysen visar att det går att integrera aspekter som finns i VPS assessment i en generell designprocess. Det borde därför vara av stort intresse att i framtida forskningsarbete definiera fler aspekter och dem bedömningskriterier som saknas för befintliga aspekter i VPS assessment. KPI: er eller målnyckeltal har kunnat kopplas till vissa VPS-aspekter och ger goda förutsättningar för fortsatt arbete baserat på denna studie. Nackdelar med resultatet är att endast en tredjedel av VPS-aspekterna som hittades kan hanteras i en generell designprocess, och en anledning till detta är troligtvis att fokus låg på att endast ta med aspekter för arbetsplatsutformning i fysisk mening. Kategorier i VPS assessment som hanterade aspekter kring organisation och lagarbete togs inte med i urvalet eftersom det inte ansågs finnas en relevant koppling till designaktiviteter med avseende på konceptutveckling för detta arbete. Slutsatser för detta arbete baseras på de resultat som genererats från den kvalitativa analys som utförts med vetenskapligt definierade metoder. Studien är relevant i det avseendet att den kan fungera som en grund för framtida arbete och forskning kring arbetsplatsutformning och användning av utvärderingsmodellen VPS assessment som en viktig del i utveckling av produkter, tjänster och produktionssystem. Reliabiliteten för studien anses vara tillfredsställande då arbetsgången har beskrivits på ett sätt som anses vara tillräckligt för att läsaren själv ska kunna bedöma tillvägagångssättet. Detaljerad information kring enstaka VPS-aspekter och målnyckelvärden har medvetet utelämnats då detta inte är till någon hjälp för läsaren i bedömningen av tillförlitligheten i datainsamlingen och analysen med avseende på slumpmässiga variationer. Exempelvis gjordes den fullständiga observationen i Volvofabriken i Köping på slumpmässigt utvalda försökspersoner i populationen. Några mätningar har inte gjorts i någon större utsträckning. Det enda som är relevant att nämna är en mätning som gjordes i form av en jämförelse mellan vilka aspekter i VPS assessment som för målnivå L3 uppfyller lagkrav i Arbetsmiljölagen och övriga föreskrifter. Mätningarna har gjorts dels utifrån Volvo ergonomistandard men också utifrån de ergonomikriterier som beskrivs i Arbetsmiljöverkets föreskrifter för belastningsergonomi (Arbetsmiljöverket, 1998). Dock var fokus för arbetet att systematiskt utreda vilka aspekter i VPS assessment som uppfyller lagkrav och ergonomikriterier och när dessa kan, bör och måste hanteras i företags processer för arbetsplatsutveckling. 35

Studiens representativitet är tillfredsställande eftersom slutsatserna är generella och gäller även för ett större sammanhang och inte bara arbetsplatsutformning för verksamheter inom fordonsindustri, utan också för arbetsplatsutveckling inom kommuner och landsting. Beskrivningen av den undersökta kontexten kunde dock varit mer detaljerad och på så sätt bidra till en ännu bättre representativitet. Studiens bidrag till framtida forskning anses trots detta framgå i det resultat och de slutsatser som presenteras. 36

REFERENSER Andreasen, M. & Hein, L. (1987). Integrated product development, IFS publications Ltd., London: Springer Verlag. Arbetsmiljöverket. (1994). Arbetsanpassning och rehabilitering. AFS 1994:1. ISSN 0348-2138. Arbetsmiljöverket. (1998). Belastningsergonomi. AFS 1998:1. ISSN 0348-2138. Arbetsmiljöverket. (2000). Manuell hantering. AFS 2000:1. ISSN 0348-3138. Arbetsmiljöverket. (2001). Systematiskt arbetsmiljöarbete. AFS 2001:1. ISSN 1650-3163. Arbetsmiljöverket. (2008). Arbetsmiljölagen. AFS 2008:1. ISSN 1652-1110. Arbetsmiljöverket. (2012a). Kunskapsöversikt: Belastningsergonomiska studier utifrån ett produktions- och systemperspektiv interventioner, verksamhetseffekter och konsekvenser. ISSN: 1650-3171. Arbetsmiljöverket. (2012b). Arbetsmiljöstatistik: Arbetsskador 2011. ISSN: 1652-1110. Arbetsmiljöverket. (2012c). Arbetsorsakade besvär: Arbetsmiljöstatistik. ISSN 1652-1110. Axelsson, J. (2000). Quality and ergonomics - towards successful integration. Doktorsavhandling. Linköpings universitet. Berglund, R. & Westling, B. (2009). Lean i ledningen: Utmana hela organisationen. Mölndal: Ateljén, Swerea IVF. Bergman, B. & Klefsjö, B. (2002). Kvalitet i alla led (2:a upplagan). Lund: Studentlitteratur AB. ISBN: 978-91-4402-373-1. Bicheno, J., Holweg, M., Anhede P. & Hillberg, J. (2011). Ny verktygslåda för Lean: Filosofi, transformation, metoder och verktyg. 4:e Upplagan. Göteborg: Revere AB. ISBN 978-91-631-9548-8. Bohgard, M., Karlsson, S., Lovén, E., Mikaelsson, L-Å., Mårtenssson, L., Osvalder, A-S., Rose, L. & Ulfvengren, P. (2010). Arbete och teknik på människans villkor. Stockholm: Prevent Arbetsmiljö i samverkan med svenskt näringsliv, LO & PTK. ISBN: 978-91-7365-110-3. Brännmark, M. & Håkansson, M. (2012). Lean Production and Work-related Musculoskeletal disorders: Overviews of international and Swedish studies. Stockholm: Kungliga Tekniska Högskolan (KTH), Linköpings universitet: Helix Vinnova Excellence Centre. Bäckstrand, G. (2009). Information flow and product quality in human based assembly. Loughborough University, Department of Mechanical and Manufacturing Engineering. Chengalur, S., Rogers, S. & Bernard, T. (2004). Kodak s ergonomic design for people at work. Eastman Kodak Company. New Jersey: Wiley & Sons Inc.

Cross, N. (2010). Engineering design methods: strategies for product design. Chichester: John Wiley & Sons. Das, B. & Sengupta, A. (1996). Industrial workstation design a systematic ergonomics approach. Applied Ergonomics, vol. 27, nr. 3, s. 157-163. Dul, J., Bruder, R., Buckle, P., Carayon, P., Falzon, P., Marras, W., Wilson, J. & van der Doelen, B. (2012). A strategy for human factors/ergonomics: developing the discipline and profession, Ergonomics, vol. 55, nr. 4, s. 377-395. Eklund, J. (1997). Ergonomics, quality and continuous improvement Conceptual and empirical relationships in an industrial context. Ergonomics, vol. 40, nr. 5. Eklund, J. (1999). Ergonomics and quality management Humans in interaction with technology, work environment and organization. Occupational Safety and Ergonomics, s. 143 160. Eklund, J. (2000). Development work for quality and ergonomics. Quality and Human- Systems Engineering and Centre for Studies of Humans, Technology and Organization, Linköpings universitet. Eklund, J. (2001). A developmental quality approach for ergonomics. Division of Quality and Human-Systems Engineering, and Centre for Studies of Humans, Technology and Organization, Linköpings universitet. Eklund, J. & Berglund, P. (2007). Reactions from employees on the implementation of Lean production. The Nordic Ergonomics Society conference (NES2007): Ergonomics for a future. Lysekil: Nordic Ergonomics Society. Falck, A. (2007). Virtual and physical methods for efficient ergonomics risk assessments a development process for application in car manufacturing. Göteborg: Chalmers Tekniska högskola, rapport nr. 21, s. 11, 18. Falck, A., Örtengren, R. & Högberg, D. (2010). The impact of poor assembly ergonomics on product quality: A cost benefit analysis in car manufacturing. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, vol. 20, nr. 1, s. 24 41. Holmdahl, L. (2010). Lean product development på svenska. Göteborg: Stromia digitaltryck AB. Högberg, D., Case, K. & De Vin, L. (2002). Overlapping ergonomic evaluation in the automotive design process. Manufacturing the future through innovation and research, International manufacturing conference, IMC19, P.J. Armstrong (Ed), Belfast: Queen's University, augusti 2002, s. 233-241. Högberg, D. (2005). Ergonomics integration and user diversity in product development. Loughborough University, Department of mechanical and manufacturing engineering. Högskolan i Skövde. (2013). Produktdesign. Skövde: UCPD forskningscentrum. Tillgänglig på internet: http://www.his.se/forskning/virtuella-system/produktdesign1/ [Hämtad 2013-11-01]. Höst, M., Regnell, B. & Runeson, P. (2006). Att genomföra ett examensarbete. 5: e upplagan. Lund: Studentlitteratur AB.

Janhager, J. (2005). User consideration in early stages of product development - theories and methods. Stockholm: KTH Industrial Engineering and Management. Johansson, J. & Abrahamsson, L. (2008). The good work a Swedish trade union vision in the shadow of lean production. Applied Ergonomics, vol. 40, nr. 4, s. 775-780. Kennedy, M. (2009). Test before design product development, developer s course. Targeted Convergence Corporation 2009. Liker, J. & Morgan, J. (2006). The Toyota way in services: the case of Lean product development. The Academy of Management Perspectives, vol. 20, nr. 2. Liker, J. (2009). The Toyota Way - Lean för världsklass. Malmö: Liber AB. ISNB: 978-91-470-8902-4. Lämkull, D. (2006). Computer manikins in evaluation of manual assembly tasks. Göteborg: Chalmers tekniska högskola. Magnusson, K., Kroslid, D. & Bergman, B. (2004). Six sigma - the pragmatic approach. Lund: Studentlitteratur AB. Pahl, G. & Beitz, W. (1996). Engineering Design a systematic approach. Berlin: Springer-Verlag. Pheasant, S. & Haslegrave, M., C. (2006). Bodyspace anthropometry, ergonomics and the design of work. 3: e upplagan. CRC Press, Taylor & Francis Group. ISBN: 0-415-28520-8. Preece, J., Rogers, H. & Sharp, I. (2002). Interaction design beyond human-computer interaction. NY: John Wiley & Sons, Inc. Pugh, S. (1990). Total design integrated methods for successful product engineering. Wokingham: Addison-Wesley Publishing Company. Prevent. (2001). Checklistor arbetsmiljö: Allmän checklista för skyddsrond (PDF). Sökväg på internet: prevent.se/systematiskt arbetsmiljöarbete/checklistor/allmänna checklistan för skyddsrond [Hämtad 2012-10-09]. Prevent. (2007). Ergonomi för ett gott arbete. Prevent Arbetsmiljö i samverkan Svenskt näringsliv, LO & PTK. ISBN: 978-91-7365-005-2. Robson, C. (2002). Real World Research, Massachusetts: Blackwell Publishing. Rosengren, K. & Arvidsson, P. (2002). Sociologisk metodik, Malmö: Liber. Swerea IVF. (2012). Lean Product Development. Tillgänglig på internet: http://www.swerea.se/en/start2/working-areas/product-development/lean- Product-Development/ [Hämtad 2013-10-21]. Ulrich, K. & Eppinger, S. (2008). Product design & Development. 4: e upplagan. Singapore: McGraw-Hill Companies, Inc. Wang, L., Ming, X., Kong, F. & Wang, P. (2012). Focus on implementation: a framework for Lean Product Development. Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 23, nr 1, s. 4-24.

Womack, J. & Jones, D. (2003). Lean thinking - banish waste and create customer value in your corporation. UK: Simon & Schuster Ltd. ISBN: 0-743-23164-3 Wänström, C. & Medbo, L. (2009). The impact of materials feeding design on assembly process performance, Chalmers tekniska högskola, Avdelningen för logistik och transport. Quest Worldwide. (2007). Verktyg för Lean Produktion: The Lean Toolbox. 5:e upplagan. Surrey: Quest Worldwide Consulting Ltd. ISBN: 978-1-899682-99-7.

BILAGA 1

BILAGA 2 Design for XPS VPS ASPECTS No. 17. Machine interlocks No. 24. Station layout flexibility No. 25. Facade design No. 26. Tool/Equipment handleability No. 27. Quote of tools/equipment (%) in green zone, one motion No. 28 Steps to material location No. 29. Quote of parts (%) in green zone, one motion No. 30. Steps to tool location No. 31. Handling of heavy parts No. 32. Assembly ergonomics No. 33. Space utilization No. 34. Changeover time No. 35. Quote of Value- Added Work (%) No. 36 & 37. Reliable selection of parts at the line/picking area No. 38, No. 39 & No. 40. Quantity of parts (%) at point of use No. 52. Andon No. 53. Human error PRODUCT DEVELOPMENT PROCESS (Ulrich & Eppinger, 2008) Phase 0: PLANNING Phase 1: CONCEPT DEVELEOPMENT 1 1 2 2 Phase 2: SYSTEM-LEVEL DESIGN 1 2 1 1 2 2 2 3 3 3 3 Phase 3: DETAIL DESIGN Phase 4: TEST AND REFINEMENT Phase 5: PRODUCTION RAMP-UP