Internpriser i praktiken en fallstudie

Handelshögskolan i Stockholm Institutionen för Redovisning och Rättsvetenskap Examensuppsats inom Redovisning och Finansiell Styrning Vårterminen 2007 Internpriser i praktiken en fallstudie Simon Boëthius Alireza Tajbakhsh Abstract This paper presents a study of the Swedish public service television broadcaster - Sveriges Televisions (SVT) transfer pricing model. The aim of the thesis is to examine the motives for using transfer pricing from a theoretical perspective and if SVT s transfer pricing model fulfils these motives. We will also examine any potential managerial problems the existing transfer-pricing model might cause and discuss how these could be solved. We have in our study found that the main motive for using transfer pricing within SVT is to allocate internal resources as efficiently as possible. The specific model is chosen because it is believed to give a high probability to fulfil this motive. We have identified that the communication between the management and the employees regarding the transfer pricing is inadequate. The concept of structural cost representing the overcapacity in the organization that arises in the model is hard to explain to the employees. Furthermore even though the organization carries overcapacity, the transfer-pricing model does not give the internal buyers incentives to buy internally. The thesis discusses the pros and cons with using different internal pricing models and how these could solve the identified problems. It concludes that internal prices based on market prices, would be the optimal alternative from a theoretical point of view. However, since the external market might be suffering from serious flaws, market based internal prices might not be possible to implement. Therefore a dual-pricing model could be the model with best potential in SVT s current situation. Even though the model might be seen as a bit complex to design, it could solve most of the identified problems. Keywords: dual pricing, excess capacity, public service, SVT, transfer pricing Handledare: Björn Leonardz Framläggning: Måndagen den 4 juni 2007 kl. 10.15 12.00 Sal: 343 Opponenter: Peter de Maré Margareta Welldenberg

Förord Vi vill rikta ett tack till alla på SVT som har tagit sig tid att låta sig intervjuas av oss. Utan er hjälp hade denna uppsats inte varit möjlig. Ett stort tack riktas också till vår handledare Björn Leonardz för vägledning och inspiration. Stockholm, maj 2007 Simon Boëthius och Alireza Tajbakhsh 2

1 Inledning... 4 1.1 Bakgrund... 4 1.2 Vårt studieobjekt... 5 1.3 Syfte och avgränsningar... 5 2 Metod... 6 2.1 Val av metod... 6 2.2 Intervjuer... 6 2.3 Diskussion och problematisering... 7 3 Teoretisk bakgrund... 9 3.1 Varför använder man internpriser?... 9 3.2 Olika modeller för internprissättning... 10 3.2.1 Marknadsbaserade internpriser... 10 3.2.2 Kostnadsbaserade internpriser... 11 3.2.3 Förhandlade internpriser... 13 3.2.4 Olika internpris för köpare och säljare... 13 3.3 Vilken metod är bäst?... 14 3.4 Avslutning... 16 4 SVT - vår fallstudie... 17 4.1 Organisationen... 18 4.1.1 Historisk bakgrund... 18 4.1.2 SVT idag... 19 4.1.3 Organisationens struktur... 19 4.2 Att planera ett projekt... 21 4.3 Hur internpriserna sätts... 21 4.4 Syftena med dagens internpriser... 23 4.5 Hur upplevs systemet av användarna?... 24 4.5.1 Köpa internt eller externt?... 28 4.5.2 Säljarens självständighet... 29 4.6 Avslutning... 30 5 Analys... 31 5.1 Motiv till valet av system för internpriser... 31 5.1.1 Varför använder man internpriser?... 31 5.1.2 Varför har man valt dagens system?... 32 5.2 Dagens internpriser... 33 5.2.1 Har systemet infriat förväntningarna?... 33 5.2.2 Problem i dagens system... 34 5.3 Förslag till lösningar... 38 5.3.1 Marknadsbaserade internpriser... 39 5.3.2 Internpriser baserade på ABC-kalkylerad självkostnad... 41 5.3.3 Olika internpris för köpare och säljare... 44 5.4 Avslutning... 45 6 Slutsatser... 48 7 Källor... 50 7.1 Intervjuer... 50 7.2 Litteratur... 50 7.3 Internet... 50 3

1 Inledning 1.1 Bakgrund Med internpris menas pris på produkter som transfereras mellan två divisioner internt i samma organisation. 1 Internpriser är sedan länge ett centralt verktyg inom ekonomistyrning. 2 Deras vara eller icke-vara samt deras utformning har diskuterats flitigt i litteraturen och många olika modeller för hur priserna kan sättas har utvecklats. Idag är internprisernas användning utbredd. 2002 använde man sig av någon form av internpriser inom 58 % av alla svenska börsnoterade företag. 3 I teorin finns självklara fördelar med internpriser. Då företag växer blir det efterhand viktigt att kunna fördela ansvar inom organisationen vilket internpriserna möjliggör. Genom att införa priser på varor eller tjänster som tillhandahålls internt kan divisioner ute i organisationen ges möjligheten att agera mer självständigt. Med hjälp av internprissystem kan vidare incitamentstrukturer skapas och resurser fördelas såsom ledningen önskar. Att skapa ett internprissystem i praktiken har dock visat sig vara svårt. Vad företagsledningen vill uppnå med internpriserna och hur den specifika modellen bör utformas blir centrala frågor. Företagsledningen måste se till att interpriserna ger de anställda rätt incitament. Man måste bestämma om man ska basera internpriserna på vad det kostar att tillhandahålla varan eller tjänsten för den säljande avdelningen eller om man ska låta en marknadsvärdering styra. Vidare måste man försöka se till att internpriserna leder till beslut som är optimala för hela företaget samtidigt som enheterna tillåts agera självständigt. Listan över svårigheter relaterade till att införa internpriser i ett företag skulle kunna göras lång. Idag finns heller ingen universellt optimal internprismodell. I praktiken används inte alltid de modeller som förespråkas i litteraturen 4, istället utformas varje system efter det unika företagets behov och situation. Ledningen för varje företag där man använder internpriser har egna motiv för detta och för varför man valt den modell man använder. Många av de problem som är förknippade med användandet av internpriser är dock återkommande. 5 Därför är det av intresse att studera ett praktiskt exempel på ett företag som använder internpriser. 1 Lantz 2002 2 Kaplan 1998 3 Lantz 2002 4 Lantz 2002 5 Kaplan 1998 4

1.2 Vårt studieobjekt Vi bygger vår framställning på en fallstudie av Sveriges Televisions (SVT) internprissättningssystem. Vi har valt SVT som studieobjekt då vi finner det intressant att se hur internprissättningssystemet inom ett statligt reglerat företag och icke vinstdrivande företag, ser ut. Sedan en tid tillbaka har marknaden öppnats upp och SVT mött allt hårdare konkurrens. Ökad konkurrens innebär hårdare press på effektivitet för det enskilda företaget. Detta gör att ekonomistyrningen och internpriserna blir av än större vikt. 1.3 Syfte och avgränsningar Vi vill genom vår fallstudie undersöka hur internprissättning kan gå till i praktiken. Hur kan internpriser motiveras? Vilka problem kan man inom ett företag tänkas stöta på relaterat till internpriser? Vi vill utifrån en teoretisk ram kring internprisers konstruktion och funktion belysa hur de används i ett företag. För att belysa hur verkligheten kan se ut får SVT utgöra exempel. Mer specifikt vill vi studera: Hur SVT:s motiv till användning av internpriser kan klassificeras ur ett teoretiskt perspektiv. Varför man har valt den specifika internprismodell som används idag. Huruvida dagens system uppnår de syften ledningen anger. Vilka problem de existerande internpriserna kan tänkas leda till. Hur teorins modeller skulle kunna lösa de problem vi ser i dagens system. Vi kommer bara att studera ett företag, SVT. Vidare är studien begränsad till att gälla en enhet inom SVT vid en viss tidpunkt. Denna enhet bör dock vara representativ för hela företaget. Slutligen kommer vi inte att studera andra aspekter av företagets ekonomistyrning än dess internpriser. 5

2 Metod 2.1 Val av metod En fallstudie är en metod som används när man kan identifiera ett avgränsat system som fokus för undersökningen 6, det vill säga när man ämnar studera en specifik företeelse. En fallstudie är att föredra då det ger oss möjligheten att komma vårt intresseområde så nära som möjligt, dels via direkt observation i naturlig miljö och dels genom att kunna observera subjektiva faktorer bättre än exempelvis experiment eller enkätundersökningar. Vidare är fallstudier lämpliga då man, likt i vår studie, vill fånga de berörda parternas åsikter och synsätt angående den berörda frågan snarare än en exakt redogörelse. 7. Dess styrka ligger även i dess förmåga att hantera många typer av empiriskt material. En deskriptiv forskningsmetod används när man strävar efter en beskrivning och förklaring istället för förutsägelser baserade på orsak och verkan. Resultaten i en deskriptiv forskningsmetod presenteras därför i kvalitativ form med ord och modeller snarare än i siffror 8. En kvantitativstudie begränsar möjligheten att göra en djupare studie. Med detta som grund har vi valt att utföra en kvalitativ fallstudie för att uppnå vårt syfte och besvara vår frågeställning. 2.2 Intervjuer Den forskningsmetod som vi tror är bäst lämpad för vår kvalitativa fallstudie är intervjuer, varför större delen av vår informationsinsamling kommer att ske i denna form. Denna metod skapar en möjlighet för oss att ta del av nyckelpersoners kunskap och personliga reflektioner kring vår frågeställning, för att på så sätt ge oss en mångfacetterad bild av ämnet. Den ger även oss ett djup som enkätfrågor inte skulle kunna ge. Intervjuerna skedde under en två veckors period i SVT:s lokaler i Stockholm där intervjupersonen en vecka innan fått reda på uppsatsens syfte samt varför han/hon anses vara en nyckelperson att intervjua. För att minska risken för att intervjupersonen på förhand påverkades av andra berörda parter fick dessa inte höra frågorna i förväg. Detta lämnade också utrymme för oss att ställa spontana följdfrågor som uppkom utifrån intervjupersonens svar. Inför varje intervju skapades en unik frågemall för att på bästa sätt fånga intervjupersonens tankar och reflektioner utifrån dennes position i organisationen. Samtliga intervjuer spelades in med diktafon (efter att intervjupersonen givit sin tillåtelse) för att reducera risken för missförstånd. Intervjuerna har varit semistrukturerade där båda författarna ställt frågor till intervjupersonen både från frågemallen och med spontana frågor. Intervjuerna transkriberades sedan samma dag. Samtliga intervjupersoner har i efterhand fått ta del av det empiriska material som de bidragit med till uppsatsen och godkänt det. 6 Merriam 1994 7 Merriam 1994 8 Merriam 1994 6

2.3 Diskussion och problematisering God reliabilitet kännetecknas av att resultatet i undersökningen blir densamma oavsett vem som utför den under i övrigt lika omständigheter. Därför har vi i största möjliga mån beskrivit vårt tillvägagångssätt för undersökningens utförande. På så vis hoppas vi möjliggöra för andra att följa våra fotspår och utföra en så lik studie som möjligt. Då vi även varit två personer som arbetat med denna uppsats har vi haft möjligheten att städigt resonera och diskutera med varandra för att minska risken för eventuella bearbetnings- och tolkningsfel. Validitet är studiens förmåga att mäta det som skall mätas. Intervjuer med berörda parter från olika delar av organisationen bidrar till att öka uppsatsens validitet genom att ge en sådan rättvis bild som möjligt av företeelsen och därav kunna presentera ett arbete som med en objektiv bild beskriver hur internprissättningssystemet på SVT ser ut idag. Då man använder en kvalitativ undersökningsmetod finns det alltid en risk i att man får en skev bild. Snäva tidsramar och knappa resurser gör att antalet möjliga respondenter begränsas. Vi anser ändå att den spridning och det antal respondenter som studien bygger på är tillräckligt för att göra resultaten relevanta. De slutsatser som dras i denna studie kan inte direkt sägas vara generaliserbara till att gälla alla företag. Istället bör undersökningen ses som ett praktiskt exempel på användningen av internpriser inom ett ickevinstdrivande företag. Med beaktande av det faktum att varje företag är unikt kan våra slutsatser ändå visa hur det är möjligt att resonera i ett fall med en organisation med förutsättningar liknande SVT:s. En potentiell invändning mot denna studies relevans skulle vidare kunna vara att den bara undersöker en enhet inom SVT och att det inte är säkert att situationen är likadan inom hela företaget. Även om det naturligtvis kan finnas lokala skillnader och enhetsspecifika konsekvenser och uppfattningar av internprissystemet anser vi ändå dessa inte bör vara av någon avgörande vikt utan att slutsatserna bör gälla för företaget som helhet. Formellt är systemet identiskt i hela organisationen. Den enhet vi valt att studera, likväl som de intervjuades uppfattningar samt de uppmärksammade problemen, bör dock vara representativa för hela organisationen. Ett internprissystem är slutligen sällan något statiskt. Därmed är det möjligt att de slutsatser vi drar, inte är relevanta i framtiden. Detta gör det intressant att följa upp vår studie av SVT som exempel på ett företag som använder internpriser. Med hjälp av denna undersökning skulle det då vara möjligt att följa internprissystemets utveckling. Det kunde också vara intressant att studera vilka problem andra företag med liknande förutsättningar och syften med internpriserna ställs inför, samt hur de resonerar kring dessa. Detta 7

ryms dock inte inom ramen för denna studie utan bör ses som ett uppslag för vidare forskning. 8

3 Teoretisk bakgrund Den teoretiska bakgrund vi har med oss då vi griper oss an den verklighet vi möter beskrivs nedan. Först presenteras olika förklaringar till varför ledningen inom företag ofta väljer att använda internpriser. Därefter följer en genomgång av olika modeller som används för att bestämma internpriserna. Slutligen diskuteras vilken modell som passar det enskilda företaget bäst. Vi menar att de teorier som valts är centrala inom området och att de därmed är lämpliga att använda i vår studie. De bör tillsammans ge en bild av var dagens forskning står inom området. 3.1 Varför använder man internpriser? För att förstå internprisers betydelse och breda användning är det viktigt att försöka förstå varför man inom företag anser att de behövs. Många studier har gjorts för att få svar på detta och det har visat sig att användningen av internpriser inom ett företag kan motiveras på många vis. Inom litteraturen har man därför försökt att dela upp de motiv till användning av internpriser som företag anger i olika kategorier. Vi har valt att utgå från Lantz (2002) som anger sex olika kategorier av motiv som företag har med sin internprissättning och som har lyfts fram i tidigare forskning. Dessa kategorier är: 1. Decentralisering 2. Effektiva incitament 3. Resursallokering 4. Motivation 5. Målkongruens 6. Enkelhet Den första anledningen till att använda internpriser inom många företag är att större företag ofta vill fördela ansvar inom organisationen. För att göra det möjligt att decentralisera organisationen kan internpriser vara ett viktigt verktyg. Internpriserna gör det möjligt att låta avdelningar underställda ledningen agera på ett sätt mer likt självständiga företag. På så vis ges de mer frihet och ansvar. 9 Genom att decentralisera ansvar kan man bland annat avlasta den centrala ledningen och skapa grund för att bättre och snabbare beslut kan fattas. Att bättre beslut kan fattas är en konsekvens av att ansvariga divisionschefer ofta besitter bättre information än den centrala ledningen. 10 Internpriser kan också motiveras av att ledningen vill skapa Effektiva incitament. Med effektiva incitament menas att den enskilde anställde har 9 Lantz 2002 10 Anthony & Govindarajan 2003 9

incitament att agera på ett vis som också är optimalt för företaget, det vill säga att det agerande som systemet uppmuntrar också är det bästa för hela företagets. För att skapa effektiva incitament kan internpriser vara ett bra verktyg då de bland anat gör det möjligt att sätta tydliga, prestationsrelaterade mål för ansvariga chefer underställda ledningen. 11 Att så effektivt som möjligt fördela interna resurser är ett tredje vanligt motiv till att internpriser används inom många företag. Ibland är Resursallokering det viktigaste motivet bakom internpriser. Genom att rätt priser sätts kommer en effektiv fördelning att bli möjlig. 12 De följande två kategorierna, Motivation och Målkongruens är förknippade med varandra. En viktig anledning till att man använder internpriser kan vara att det möjliggör decentralisering och därmed motivering av anställda ute i organisationen. Lantz menar att man generellt kan säga att ju mer decentraliserad en organisation är desto bättre är motivationen hos divisionscheferna. Internpriserna gör det möjligt för en enhet att kämpa mot mål som ligger i linje med företagets. Därmed motiveras de samtidigt som en kongruens uppstår mellan deras mål och företagets. Målkongruens är en kategori som är starkt förknippad med kategorin effektiva incitament. 13 Ett sista skäl till att företag använder sig av internpriser kan vara att man vill skapa ett system som är enkelt att förstå men som ändå har de styregenskaper man eftersträvar. I så fall kan Enkelhet vara det viktigaste motivet bakom internpriser. 14 3.2 Olika modeller för internprissättning Det finns flera olika sätt att bestämma hur internpriserna inom ett företag ska sättas. I stycket nedan presenteras de i litteraturen vanligaste metoderna. Dessa kan delas in i två kategorier, de som bygger på ett marknadspris och de som bygger på kostnad. Av de metoder som här presenteras hör Marknadsbaserade internpriser till den första kategorin. Inom den andra ryms Internpriser baserade på traditionell självkostnad samt Internpriser baserade på ABC-kalkylerad självkostnad. De resterande två metoderna för internprissättning som beskrivs nedan, Förhandlade internpriser samt Olika internpris för köpare och säljare, kan placeras inom båda kategorierna beroende på hur man väljer att utforma dem och presenteras därför under egna rubriker. 3.2.1 Marknadsbaserade internpriser I de fall då det existerar en väl fungerande extern marknad för den vara eller tjänst som ska säljas internt är ett ofta rekommenderat sätt att bestämma internpriser att sätta det till lika med marknadspriset. 15 Kaplan & Atkinson 11 Lantz 2002 12 Ibid. 13 Ibid. 14 Ibid. 15 Kaplan & Atkinson 1998, Anthony & Govindarajan 2003 10

(1998) menar dock att ett marknadsbaserat internpris bör kombineras med en intern rabatt. Rabatten kan motiveras med att en säljande avdelning har lägre kostnader, exempelvis i form av lägre försäljnings- och leveranskostnader vid intern handel än vad som hade varit fallet om handeln skett externt. Att sätta internpriserna utifrån marknadspris är enkelt om det finns marknadspriser tillgängliga. Det kräver dock att det finns en extern marknad som är väl fungerande att tillgå. Om en avdelning på lång sikt inte klarar av att täcka sina kostnader och samtidigt sälja till marknadspris, eller om en köpande avdelning på motsvarande vis inte klarar av att köpa till marknadspriset, bör företaget sluta producera varan eller tjänsten och istället köpa den på marknaden. 16 Marknadsbaserade internpriser skapar kostnadsmedvetenhet och en trovärdighet för internpriserna. Ibland kan det förekomma strategiska skäl som gör att ett företag ändå väljer att producera själv istället för att lägga ner produktionen och köpa in utifrån. Ett exempel på detta kan vara att man vill hålla nere priset på den externa marknaden med hjälp av den interna produktionen. 3.2.2 Kostnadsbaserade internpriser Internpriser baserade på traditionell självkostnad Ett annat sätt att bestämma internpriser är att utgå ifrån den traditionella självkostnaden för den säljande avdelningen att producera varan eller tjänsten som ska säljas internt. Denna modell, som är vanligt förekommande i praktiken, innebär att den säljande avdelningen får täckning för alla sina kostnader och att samtliga kostnader, även de gemensamma fördelas till produkten. Ibland kombineras ett självkostnadspris med ett vinstpålägg för att också göra det möjligt för den säljande avdelningen att göra en vinst. 17 Fördelen med att använda självkostnadspris ligger i att självkostnaden alltid kan beräknas. De flesta företag har lätt tillgång till den information som krävs för att hitta självkostnaden. Den är enkel att förstå och det kan uppfattas som rättvist att den säljande avdelningen får täckning för alla sina kostnader. Modellen lider dock av vissa allvarliga svagheter. Dels ger den inte säljaren något incitament att effektivisera produktionen. Oavsett om den säljande avdelningen är effektiv eller inte får den täckning för alla sina kostnader. Denna effekt förstärks om priset kombineras med ett vinstpålägg. Dels visar inte priset var överkapaciteten i systemet ligger. Istället är det möjligt för en producerande avdelning med överkapacitet att föra över hela kostnaden för detta till den köpande avdelningen. Ytterligare en nackdel med självkostnadsmodellen är att en produkt som är lönsam för företaget riskerar att framstå som olönsam då kostnaderna för att framställa produkten är överdrivna på grund av interna vinster. Även om detta problem bara uppstår 16 Kaplan & Atkinson 1998 17 Ibid. 11

då modellen inkluderar ett vinstpålägg, kan också produkter vars intäkt täcker dess marginalkostnad och som därmed bör produceras på kort sikt, sluta produceras då självkostnaden överstiger produktens pris på marknaden. 18 Internpriser baserade på ABC-kalkylerad självkostnad Många problem relaterade till självkostnadsbaserade internpriser kunde åtgärdas genom att man istället baserade priset på en ABC-kalkylerad kostnad. ABC (Activity Based Costing) är en metod som används för att på ett så riktigt sätt som möjligt fördela ett företags kostnader till de produkter man producerar. Traditionella metoder för att bestämma en produkts kostnad använder ofta volymrelaterade fördelningsnycklar för att fördela kostnader till produkter. Enligt ABC-kalkyleringens förespråkare är detta ett godtyckligt sätt att räkna ut en produkts kostnad. Istället bör företaget identifiera vilka aktiviteter som driver produktens kostnader. Utifrån dessa fördelar man sedan de totala kostnaderna till produkterna genom att se hur mycket av varje aktivitet en produkt använder. På så sätt anser metodens förespråkare att man får en mer korrekt uppskattning av hur mycket resurser en produkt tar i anspråk. En nackdel med metoden är att den är mer komplicerad att genomföra än traditionella kostnadskalkyler och att den kräver mer tid och resurser. 19 En grundtanke inom ABC-metoden är att kostnaden per aktivitetsenhet ska vara baserad på den installerade kapaciteten för varje aktivitet. Används inte hela kapaciteten kommer därmed inte alla kostnader att fördelas till produkterna. De icke-fördelade kostnaderna representerar därmed organisationens överkapacitet och bärs av den producerande avdelningen. Detta skiljer metoden från traditionell självkostnad där alla kostnader fördelas till produkter. För att undvika de problem som följer av att använda en modell baserad på traditionell självkostnad kan ABC-kalkylerad självkostnad istället användas. Om bara en sådan kostnad används får dock den säljande avdelningen många gånger inte täckning för alla sina kostnader. Detta följer av att det oftast förekommer en viss överkapacitet inom organisationen. 20 Ett sätt att lösa problemet med att säljaren får bära hela kostnaden för överkapaciteten är att utgå från den långsiktiga marginalkostnaden då priset sätts. Kaplan & Atkinson (1998) menar att ett internpris baserat på långsiktig marginalkostnad bör utgå från en ABC-kalkylerad självkostnad. Den säljande avdelningens långsiktiga marginalkostnad fås sedan genom att kombinera denna med en fast årlig avgift för de resurser hos resursägaren som tagits i anspråk för att kunna möjliggöra den interna försäljningen. 18 Anthony & Govindarajan 2003 19 Kaplan & Atkinson 1998 20 Ibid. 12

På detta sätt får den säljande avdelningen täckning för den riktiga långsiktiga marginalkostnaden för produktionen. Metoden ger även upphov till ytterligare positiva effekter. På kort sikt sker internhandeln till ett pris som är i enlighet med det mikroekonomiskt optimala priset, det vill säga kortsiktig marginalkostnad. Då den köpande avdelningen får bära kostnaden för att den inte köper så mycket som den angett på förhand kommer den att vara så noggrann som möjligt när den beställer kapacitet av säljaren. Detta gör att rätt kapacitet kan anskaffas. 21 3.2.3 Förhandlade internpriser Ytterligare en modell som används för att sätta internpriser är att låta de olika avdelningarna som är inkluderade i den interna handeln förhandla fram priserna. Kaplan & Atkinson (1998) menar att för att förhandlade internpriser ska vara framgångsrika är det att föredra att det finns någon typ av extern marknad att utgå från samt att de inblandade parterna har tillgång till information om priserna på denna marknad. Denna marknad behöver dock inte vara perfekt. Förhandlingen kan dock även utgå från en kostnadskalkyl såsom självkostnad eller ABC. Vidare krävs det att både köpare och säljare är fria att välja att vända sig till en extern marknad istället för att handla internt. Fördelen med att använda sig av förhandlade priser är att avdelningarnas autonomi förstärks och företaget kan dra nytta av de olika enhetschefernas specialiserade kunskap. Nackdelen blir att priset kan bli skevt och påverkas av andra faktorer än ekonomiskt rationella, exempelvis kan en stark förhandlare förhandla fram priser som är bra för hans avdelning men som inte ger en optimal fördelning av företagets knappa resurser. Förhandlingar kräver också tid och resurser. 22 3.2.4 Olika internpris för köpare och säljare En sista modell för internpriser är att använda sig av två olika priser för den köpande och den säljande avdelningen. Principen går ut på att köparen får betala ett lägre pris än det som säljaren får som intäkt. 23 Oftast ges säljaren täckning för dennes operationella kostnad medan köparen får betala ett lägre pris. Det pris köparen får betala kan vara baserat på marknadspriset men detta är inte nödvändigt. Det viktiga, och det som ledningen vill uppnå, är att köparen får ett tillräckligt lågt pris för att vilja handla internt hellre än externt. Fördelen med en modell baserad på två olika priser är att rätt incitament ges och att den kvantitet som är optimalt för företaget också blir optimal för de enskilda avdelningarna. Däremot tillkommer problem med att den totala interna vinsten kan bli högre än företagets egen och att de enskilda avdelningarna kan tyckas gå bättre än vad de egentligen gör. 21 Kaplan & Atkinson 1998 22 Salomaa & Sydow 2006 23 Kaplan & Atkinson 1998 13

3.3 Vilken metod är bäst? De flesta forskare tycks vara överens om att det inte finns någon universellt optimal modell för internpriser utan att valet av modell istället bör baseras på det specifika företagets situation. Olika företag kan ha olika behov av styreffekter och även om vissa modeller i teorin är överlägsna andra kan ett företags unika omständigheter göra att man ändå föredrar en annan modell. Detta kan illustreras av den utbredda användningen av internpriser baserade på traditionell självkostnad. 24 Denna metod anses av många forskare bära på stora teoretiska brister, vilket kan visas av hur Kaplan & Atkinson (1998) ser på metoden: A transfer price based on fully allocated costs per unit or full cost plus markup has no discernible desirable properties. 25 Att metoden har praktiska fördelar genom att den är enkel att använda och lätt att förstå, bör dock många gånger ändå kunna förklara dess användning, snarare än bristande rationalitet hos företagen. Men att avgöra vilken metod för internpriser som ett företag bör välja är inte det lättaste. I teorin finns dock viss vägledning att hämta. Kaplan & Atkinson är mycket tydliga i sina rekommendationer. 26 De anser att varje företag bör följa en viss prioriteringsordning när ledningen står inför valet av internprismodell. Endast om en modell inte går att använda bör ledningen vända sig till nästa alternativ. Den ordning som Kaplan & Atkinson förespråkar är som följer: 1. Marknadspris med rabatt 2. Förhandlade priser 3. Långsiktig marginalkostnad baserad på en ABC-kostnad 4. Självkostnad Lantz (2000) presenterar ett sätt att klassificera olika metoder för internprissättning som kombinerat med de motiv ett företag har för användningen av internpriser också kan ge ledningen viss hjälp vid valet av modell. Han menar att alla modeller för internpriser kan placeras inom två dimensioner av vilka styreffekter de ger för det specifika företaget. De dimensioner han talar om är graden av autonomi för de enskilda avdelningarna samt graden av sannolikhet för aggregerad optimalitet. Med detta menas hur självständiga avdelningarna blir med den valda metoden samt hur stor sannolikheten är för att internpriserna kommer att leda till optimala beslut ur hela företagets synvinkel. Varje modell kan för varje företag sorteras inom dessa dimensioner och därmed visa ledningen vilka styreffekter en modell ger inom dess unika 24 Lantz 2002 25 Kaplan & Atkinson 1998 26 Ibid. 14

organisation. De två dimensionerna kan sedan sammanfattas i en matris som täcker fyra olika styrprinciper för internpriser. Tabell 1 Sannolikhet för aggregerad optimalitet Hög Låg Grad av autonomi Hög Principalagentprincipen Vägvisarprincipen Låg Diktatorprincipen Integrationsprincipen Ger en internprismodell både låg sannolikhet för aggregerad optimalitet och låg autonomi för den enskilda avdelningen är den interna marknadens existens inte berättigad. Modellen hamnar då i det nedre högra hörnet i matrisen och i Integrationsprincipen. Då decentraliseringens kostnader överväger nyttan bör den centrala ledningen helt enkelt integrera avdelningarna och inga internpriser bör användas. Är det å andra sidan så att den valda modellen ger en låg autonomi för den enskilda avdelningen men hög sannolikhet för aggregerad optimalitet kan man säga att den centrala ledningen fungerar som en typ av diktator som sätter priserna och inte lämnar mycket till de enskilda avdelningarna att bestämma. Modellen hamnar i det nedre vänstra hörnet och i Diktatorprincipen. Här blir den centrala ledningens roll att sätta priserna och beordra avdelningarna att följa dessa. En modell för internpriser som ger en kombination av både hög autonomi hos de enskilda avdelningarna och hög sannolikhet för aggregerad optimalitet följer Principal-agentprincipen. Här är internpriserna berättigade då kostnaderna överskrids av nyttan. Ofta är det mot denna princip som ett företag bör sträva. Denna princip kan jämföras med begreppet effektiva incitament. 27 Innebär modellen att incitamenten är effektiva blir reglerarens roll endast att ställa upp allmänna regler för hur utbytet ska gå till. Den fjärde och sista principen för internpriser kallas för Vägvisarprincipen och uppstår då sannolikheten för aggregerad optimalitet är låg men då autonomin är hög. Reglerarens roll blir att se till att de enskilda avdelningarna förstår vad syftet med internpriserna är men att sedan inte lägga sig i handeln. De olika principerna i den modell Lantz (2000) presenterar kan sättas i relation till de olika motiv till internpriser som diskuterats ovan. Om exempelvis decentralisering eller motivation är det viktigaste motivet till användning av internpriser kan sannolikheten för att systemet leder till aggregerad optimalitet få ge vika för graden av autonomi. Företagsledningen 27 Lantz 2000 15

bör då kanske hellre välja ett internprissystem i enlighet med Vägvisarprincipen istället för ett system i enlighet med Diktatorprincipen. Anser man å andra sidan att de viktigaste motiven är att skapa effektiva incitament och att avdelningarnas autonomi är av mindre betydelse, kan detta göra att Diktatorprincipen är bäst. Oftast är naturligtvis en kombination av de båda att föredra. Det finns dock ingen garanti för att en modell som följer principal-agentprincipen alltid är optimal. Vilken modell och princip som bör användas är alltid beroende av företagets unika situation. 28 3.4 Avslutning Den teoretiska ram som vi utgår från när vi undersöker vårt praktiska exempel på ett företag där man använder internpriser har nu presenterats ovan. Den bild som vi får av SVT analyseras i ljuset av de modeller och teorier som beskrivits. Vi anser att dessa bör ge oss lämpliga verktyg för att kunna beskriva och analysera den verklighet vi möter. 28 Lantz 2000 16

4 SVT - vår fallstudie Vårt exempel på ett företag med internpriser, SVT, beskrivs i stycket nedan. Vårt empiriska material bygger främst på intervjuer med fem anställda inom organisationen. Dessa valdes ut då samtliga sitter i Stockholm och har tidigare erfarenheter från internprissättning, antigen inom SVT eller andra organisationer, och för att de idag har daglig kontakt med SVT:s internprissättningssystem. Därför har dessa fem medvetet valts ut för att få en så korrekt bild som möjligt av vårt studieobjekt. De bör tillsammans ge den bredd som behövs för att säkerställa att vår studie mäter det den avser mäta. Därmed bör dess validitet 29 vara hög. Samtliga intervjuade är anonyma med hänseende till de intervjuades integritet. De fem vi personer som vi har intervjuat har valts därför att vi tror att de representerar de tre parter som vi anser främst berörs av interpriserna. Dessa är: Ledningen som sätter internpriserna De som säljer till internpriserna De som köper till internpriserna Den första av dessa parter är den som bestämmer hur internpriserna sätts, det vill säga ledningen. I vår undersökning representeras denna part av en controller och en ekonomichef. Den tillfrågade controllern har arbetat med SVT:s internprissättning under flera år och var med och bestämde internpriserna tillsammans med ekonomidirektören. Controllern bidrar med en historisk infallsvinkel men kan också ge en bild av ledningens aktuella syn på internpriserna. Ekonomichefen kompletterar bilden som presenteras av controllern. Då hon har erfarenheter från andra organisationers användande av internpriser kan hon reflektera över SVT:s priser ur ett mer objektivt perspektiv. Hon har också en position där hon har direkt insikt både i ledningen och i de enskilda avdelningarna. Gruppchefen och den tekniske koordinatorn representerar den andra berörda parten, den som säljer till internpriserna. Resursägarnas ansvar är att sälja resurser ut till projekten som de sedan debiterar de köpande projektledarna genom internpriserna. Tillsammans täcker de försäljning av både personal och teknik. De bör därför kunna ge en bred inblick i hur säljarna uppfattar systemet. Den sista berörda parten, är den som köper till internpriserna. Den valda projektledaren representerar den part som köper in resurser till sina projekt. Denne har lång erfarenhet av att arbeta inom organisationen. Detta gör att personen i fråga bör vara en passande representant för hur köparna uppfattar internpriserna. 29 Merriam 1994 17

Samtliga intervjuade parter förutom ekonomichefen har arbetat inom organisationen under en längre period och kan därför jämföra dagens system med tidigare valda system. Nedan följer vår studies empiriska resultat. Vi har valt att redovisa resultaten uppdelat efter teman som vi anser sammanfattar det centrala i intervjupersonernas svar. Efter att intervjuerna genomförts utkristalliserades dessa områden som de relevanta och som ett lämpligt sätt att presentera våra resultat. Citat som beskriver de intervjuades syn har valts ut för att illustrera det empiriska materialet. Först följer en beskrivning av organisationens historia och struktur. Därefter kommer en genomgång av hur planeringen av ett projekt går till. Sedan beskrivs internprissystemets konstruktion och vilka syften det bygger på. Slutligen presenteras hur de tillfrågade parterna upplever systemet. Ett par ordförklaringar behövs. Med resursägare menar vi genomgående sådan personal som säljer/hyr ut antingen personal eller teknik till andra avdelningar och med köpare menar vi projektledare som utrustar programproduktioner med både personal och teknik. 4.1 Organisationen 4.1.1 Historisk bakgrund 1956 fick Sverige sin första tv-kanal i form av TV1. Sveriges Radio hade då ansvaret för televisionen som finansierades av att tv-innehav blev förpliktigat med licensavgift. Tretton år senare, år 1969, utökades tv-utbudet till två kanaler då TV2 startades. I slutet av 1970-talet togs sändningarna över av Sveriges Television AB som blev ansvarig för landets utbud av public service-tv. 30 Ända fram till 1980-talet var inte SVT konkurrensutsatt utan var det enda företag som erbjöd svenskspråkig television. Först 1987 började Stenbecksfärens MTG sända svenskspråkig kommersiell television från London i form av den nya kanalen TV3. Detta ledde till en diskussion kring huruvida även SVT skulle sända reklamfinansierad television i det svenska marknätet. Dock valde regeringen istället att öppna upp marknätet för en tredje kanal med kommersiellt syfte. Hösten 1991 gavs TV4 koncession av regeringen att sända reklamfinansierad television i marknätet. Strax efter TV4s lansering 1992 blev kanalen den största tv-kanalen i Sverige. Sedan starten av TV3 verkar SVT på en konkurrensutsatt marknad. 31 30 Public Service är radio- eller TV-verksamhet som syftar till att ge allmänheten en särskild sorts berikande programutbud. Oftast är det företag som finansieras av någon slags tv-avgift (TV-licens), har ingen eller begränsad reklam och/eller är statligt ägda/kontrollerade. 31 www.wikipedia.se 18

4.1.2 SVT idag SVT är idag uppdelat på 30 olika orter runt om i landet och har ca 3000 anställda. På senare år har företaget i samband med digitaliseringen av tvnätet startat ett flertal nya nischkanaler såsom Barnkanalen, Kunskapskanalen och SVT 24. 32 4.1.3 Organisationens struktur SVT:s organisation har nyligen genomgått stora förändringar. Inom den tidigare strukturen fick enheterna en summa pengar varje år och utifrån denna budget skulle de producera de program som de hade på sin agenda. Ju billigare en enhet kunde producera desto mer pengar hade den över för att producera andra program. 33 Sedan 2001 då SVT på ledningsnivå fick en ny organisation har strukturen ändrats. Det fokus som tidigare låg på att vara ett producerande företag har ändrats till att SVT sedan 2001 istället är ett så kallat broadcastingföretag. Controllern beskriver organisationens nya huvudfokus på följande sätt: nej, vårt huvudfokus är att vilken typ av tv-program är det vi vill ge våra tittare, vad är det vi sänder ut, vad är det vi vill ge dem. 34 Dagens upplägg utgår från att programledningen börjar året tidigt med att titta på vad det är för program som sänds, vad SVT har för uppdrag, vilka programtyper som finns i överflöd och bestämma årets inriktning. Utifrån detta skapas en tänkt programtablå som visar vilken typ av program ledningen vill kunna sända ut. Sen är det upp till de producerande enheterna att lägga fram förslag på program utifrån de önskade riktlinjerna, förslag som ledningen sedan har att välja mellan. Dessa programförslag ska inte bara innehålla en innehållsmässig beskrivning av ett tänkt program, de ska också komma med en kostnadskalkyl baserad på internpriserna. Enheterna själva anses vara de som bäst förstår sig på produktionen och den kreativa processen, varför programförslagen bör komma därifrån och inte från ledningen. Utifrån dessa programförslag bestäms sedan vilken enhet som får producera vad till vilken kostnad. 35 Genom modellen skapas på så vis en konkurrenssituation mellan olika enheter. Modellen beskrivs som en beställare/utförare-modell. Controllern förklarar vad införandet av den nya modellen innebar: Definitivt var det en beställare/utförare-modell, inget program fick överhuvudtaget produceras utan att någon hade beställt det, och detta innebar en stor skillnad. Nu blev det inte så att alla program blev helt annorlunda (...) men det var en helt annan tanke bakom det hela. Hur ska vi förutom det innehållsliga avgöra vilket program vi ska genomföra? Jo genom att kolla på programmets kalkyl, genom att se vad det kostar. Hur 32 www.svt.se 33 Intervju med controller 34 Ibid. 35 Ibid. 19

mycket resurser använder man för att göra det programmet som ett enskilt program. 36 Det nya upplägget illustreras nedan i figur ett. Central Ledning 2. Enheterna konkurrerar om utförandet Enhet A Enhet B 1. Ledningen beställer Resursägare (Säljare) Projekt (Köpare) Resursägare (Säljare) Projekt (Köpare) Figur 1 För att det skall vara möjligt att jämföra de olika projekten emellan är det därför viktigt att använda sig av en gemensam prislista. Den ändrade strukturen innebär alltså att om en enhet får exempelvis sju miljoner kronor för att producera ett matprogram så vill inte programledningen att de sparar in två miljoner för att istället på egen hand producera ett annat matprogram. Det som inte beställts är inte heller önskvärt 37. Controllern konstaterar också att ett internprissystem inte kan lösa alla problem. Det valda systemet har sina syften och istället för att skapa en massa regler och direktiv förväntas de berörda anställda lyfta blicken och se helheten snarare än att stirra sig blinda på sitt eget område. Det är ju samma pengar. 38 Projektledaren beskriver: Den stora SVT-hatten, den är det mycket prat om kan jag säga. Det betyder att man ska se helheten, inte bara sitt projekt. Eller sin del, eller resurs eller vad det är. 39 Även om detta är ett uttalat begrepp som det pratas mycket om upplever inte Projektledaren att alla tänker så och får medhåll från Gruppchefen som påpekar att det fortfarande finns folk inom organisationen som handlar efter sitt eget bästa snarare än efter det som är bäst för SVT som helhet. 36 Intervju med controller 37 Ibid. 38 Ibid. 39 Intervju med projektledare 20

4.2 Att planera ett projekt När en enhet får godkännande för att genomföra ett projekt och inleder förproduktionen, börjar projektledaren utifrån den planerade budgeten att köpa resurser. Planeringsstadiets längd beror till stor del på när enheten får uppdraget men projektledarna försöker boka upp resurser så tidigt som möjligt för att lyckats få de resurser de önskar. 40 Att vara ute i god tid hjälper dock inte alltid enligt köparna då en del resursägare dröjer med bokningsbekräftelsen för att vänta in fler bokningar och kunna göra ett helhetsschema. På så sätt hoppas resursägaren kunna fördela ut så mycket av sina resurser som möjligt. Projektledaren beskriver:...för sen är det ju så att de som säljer resurser ( ), de svarar aldrig, de väntar in i det längsta för de ska ju lägga stora pussel liksom, allt ska gå ihop så att de får ut så mycket som möjligt och det gör att de kan tjäna på att inte svara. 41 Ett sent svar kan i vissa fall leda till att projektledaren inte får den resurs den bokat och hoppats på vilket resulterar i att det blir bråttom att skaffa en ny resurs. Samtidigt skapas ett misstroende mot dem som säljer resursen. 42 Säljarna upplever å sin sida att det är ett problem när köpare avbokar resurser med kort varsel. Enligt den Tekniske koordinatorn finns det en två veckors regel på teknik, där köpare får bära kostnaden vid en sen avbokning men ställer sig tveksam till om den debiteringen alltid sker. 43 Den Tekniske koordinatorn beskriver situationen som något av en ge och ta - relation. När det gäller teknik sker inte avbokningar så ofta och hittar resursägaren andra projekt som kan använda sig av resursen täcker de upp kostnaderna, även om detta kan vara svårt. 44 Både säljare och köpare identifierar ett problem och skyller på oklara deadlines. Ledningen ser inte detta som något större problem så länge det inte missbrukas utan tror att personalen kan lyfta blicken en nivå och se att det är samma pengar. Controllern beskriver: En avbokning sker ju inte av illvilja utan det finns ju alltid en anledning som man inte kunde förutse. 45 4.3 Hur internpriserna sätts De första internpriserna inom SVT tillkom redan på 1970-talet. Sedan dess har olika modeller avlöst varandra i försök att uppfylla syften som varierat över tid. 1983 infördes det första systemet där resurserna inte längre var gratis utan där de producerande enheterna fick betala för de resurser man använde. Systemen har bytts ut ungefär vart femte till sjunde år. 40 Intervju med projektledare 41 Ibid. 42 Ibid. 43 Intervju med teknisk koordinator 44 Ibid. 45 Intervju med controller 21

Det nuvarande systemet infördes 2003 av den dåvarande ekonomidirektören. Systemet är kostnadsbaserat och bygger på att man delar en total kostnad för en resurs med ett visst antal timmar. På så vis får man en intern, ABC- baserad, självkostnad per timme för den resurs som är ute till försäljning. Denna används sedan som internt pris för resursen. Priserna justeras årligen men systemet är idag samma som det som infördes för fyra år sedan. Priserna sätts ett knappt år i förväg. 46 Inom den interna prislistan på SVT skiljer man på hur man prissätter tekniken och hur man prissätter personalen. Tekniken, eller Plåten som den kallas internt, prissätts genom att man räknar ut en total kostnad för en resurs genom att tar anskaffningsvärdet för resursen och delar detta på den uppskattade livslängden. Denna är oftast sex år. Till denna typ av linjära värdeminskning läggs sedan en avgift för service och underhåll, en kalkylmässig ränta på sju procent samt ett administrativt påslag på fem procent, alltså ett totalt påslag på 12 procent. 47 I och med det administrativa påslaget är detta inte samma summa som den kapitalkostnad som de resursägande avdelningarna debiteras av den centrala ledningen. Det administrativa påslaget på fem procent anses mycket lågt och är inte tänkt att täcka samtliga kostnader som resursägaren har för administrationen. 48 Det tycks inte finnas någon tydlig anledning till varför ledningen valt just fem procent annat än att den vill att procentsatsen ska vara låg. Orsaken till att man överhuvudtaget har ett påslag sägs istället snarare bero på tradition, något som beskrivs av Controllern: Vi skulle egentligen inte behöva något påslag. Det är lite tradition. Vi vill inte ändra prissättningen för mycket. 49 Den totalkostnad som blir resultatet av formeln ovan divideras sedan med vad som anses vara ett högt antal timmar för att hitta ett timpris för resursen. Den resurs på vilken det uppskattade antalet timmar bygger, är den inom SVT riks mest använda resursens installerade kapacitet. 50 Tanken är att resultatet bör bli ett lågt pris per timme. Att den mest använda resursen på riksnivå ligger till grund kan göra att priset sätts utifrån ett högre antal timmar än vad samma resurs på ett annat ställe i landet har möjlighet att producera och därmed har möjlighet att debitera ut. Personalen prissätts på ett liknande vis. Den totala kostnaden för en anställd fås genom genomsnittslönen för den yrkeskategori som den anställde tillhör. Denna kostnad divideras sedan också med vad som anses vara ett högt antal timmar, vanligtvis mellan 1400 och 1600 timmar för ett år. Även här läggs ett påslag om fem procent till priset. Beräkningen av priset för personal är också den tänkt att generera ett lågt timpris. 51 46 Intervju med controller 47 Ibid. 48 Ibid. 49 Ibid. 50 Intervju med teknisk koordinator 51 Intervju med controller 22

Förhandlingar är officiellt inte tillåtna inom systemet utan priserna ska vara de samma i alla projekt. Att förhandlingar trots detta förekommer bekräftas av både köpare och säljare. Vid långa projekt, där en projektledare bokar upp sig på mycket resurser kan resursägaren gå med på att ge ett lägre pris. 52 Ett resultat av den interna prislistan är att den resursägande avdelningen i de flesta fall kommer att gå med förlust. Den differens, som uppstår då en resursägare inte lyckas få intäkter motsvarande dess kostnader, kallas inom SVT för strukturkostnad. Denna differens kan uppstå av tre orsaker. Den första anledningen, och den vanligaste, är att resursägarna inte lyckas debitera ut alla de timmar på vilka priset är beräknat. En andra anledning är att det administrativa påslaget är för lågt för att täcka avdelningens administrativa kostnader. Den tredje anledningen är att resursägaren har högre kostnader för en resurs än de som är inkluderade i priset. 53 För att den resursägande avdelningen ska gå plus minus noll krävs inte bara att alla de timmar som det interna priset är beräknat på kan debiteras ut, den måste också på något vis få täckning för den administration som inte täcks av påslaget om fem procent. Extern försäljning är inte särskilt utbrett inom organisationen. Det förekommer främst vid samproduktioner med andra bolag. 54 4.4 Syftena med dagens internpriser Dagens system har tre huvudsyften. Det första är att skapa en gemensam prislista inom hela organisationen för att göra det möjligt att jämföra hur mycket resurser som tas i anspråk av varje enskilt projekt. Detta anses viktigt då ledningen vill ha möjligheten att jämföra vad olika program kostar för att kunna använda detta som en faktor när den bestämmer vilka program som företaget ska producera. I den beställare/utförare-modell kring vilken dagens organisation är uppbyggd anses en sådan jämförelse vara av stor vikt. Från ledningens sida håll vill man även kunna göra en jämförelse över resursanvändningen över tid. Därför tycker ledningen att det är viktigt att också hålla priserna stabila och utan stora fluktuationer. 55 Det andra syftet bakom dagens internpriser är att ledningen vill identifiera var inom organisationen man är överdimensionerad, det vill säga var organisationen har överkapacitet. För att uppnå detta syfte är idag, som beskrivits ovan, timpriserna satta utifrån en resurs installerade kapacitet, eller närapå den installerade kapaciteten. Överkapaciteten kommer sedan till uttryck i de tidigare nämnda strukturkostnader som uppstår i systemet. Dagens strukturkostnader ligger på ca 200-225 mkr. Detta kan sättas i relation till en total omsättning på ca 4000 mkr. 56 52 Intervju med projektledare 53 Intervju med controller 54 Intervju med teknisk koordinator 55 Intervju med controller 56 Ibid. 23