CAVENDI MANAGEMENT REPORT

CAVENDI MANAGEMENT REPORT Hur uppnås rätt balans mellan effektivitet, kvalitet och arbetstillfredsställelse? SNABBA BOKSLUT Vilka är de vanligaste flaskhalsarna? Finns det en motsättning mellan hastighet och kvalitet i bokslutet? HUR SER DET UT I SVENSKA STORFÖRETAG?

SNABBA BOKSLUT Förord Det ställs allt större krav på ekonomifunktionen i stora svenska företag. Medarbetare samt företagsledning förväntar sig att ekonomifunktionen arbetar med framåtriktade och affärsstödjande aktiviteter samtidigt som funktionen skall vara ett föredöme för kvalitet, effektivitet och kostnadsmedvetenhet. Hur bokslutsarbete och ekonomisk rapportering utförs är en mycket väsentlig del i att uppnå det senare. Föreliggande studie publicerades första gången våren 2010. Sedan dess har Cepro Finance & Business Performance bytt namn till Cavendi Management Consulting. Cavendi kommer, förutom vårt etablerade och framgångsrika fokus på ekonomi, styrning och riskhantering, också på sikt att rymma en breddning av kompetensportföljen. Under det gångna året har vi sett ett ökat intresse för förbättringar inom operativ rapportering. Cavendis synpunkt är att det råder stora likheter mellan hur operativ och legal rapportering adresseras för ökad hastighet, kvalitet och effektivitet. Rapporten rekommenderas således även till business controllers och chefer inom operativ rapportering. Studien syftar till att komplettera de amerikanska undersökningar om snabba bokslut som publicerats under 2000-talet med en studie av stora svenska företag. Undersökningen omfattar hela bokslutprocessen från stängning av leverantörsreskontran i dotterbolagen till publicering av information till marknaden. Under arbetets gång har vi konstaterat att många företag arbetar aktivt med att effektivisera och snabba upp bokslutsprocessen. Vår bedömning är att svenska storföretag generellt kommit långt i detta arbete, men att det för många fortfarande finns stora vinster att göra. Vår förhoppning är att studien skall lämna ett bidrag till detta viktiga förändringsarbete genom att ge svenska förebilder och bidra med kunskap om hur arbetet kan bedrivas. Vi har som målsättning att uppdatera rapporten vart annat år för att spegla utvecklingen. Rapporten avslutas med en beskrivning av en Best Practice-process baserad på våra erfarenheter och information från genomförda intervjuer. Vi har i denna andra upplaga kompletterat med våra senaste projekterfarenheter från 2010-2011. Vi vill framföra ett stort tack till de medverkande företagen för deras tid och intresse. Stockholm, september 2011 Jonas Höijer Åke Magnusson Emil Wiberg Cavendi Management Consulting CAVENDI MANAGEMENT REPORT 3

Sammanfattning Den strategiska utmaningen när ett företag vill effektivisera och förkorta bokslutsprocessen är att uppnå rätt balans mellan effektivitet, kvalitet och arbetstillfredsställelse hos medarbetarna. Vi har kunnat konstatera att det råder stora skillnader i hur de 18 företag som ingår i studien hanterar dessa faktorer och hur snabbt de idag färdigställer information internt. Generellt kan vi fastslå att företag som aktivt arbetat med bokslutsprocessen ofta lyckas kombinera hög kvalitet med tidig framställan av information, vilket i sin tur möjliggör för medarbetarna att fokusera på mer värdeskapande aktiviteter. De två snabbaste företagen i studien är klara med resultaträkningen för internt bruk under arbetsdag +4. Det bolag som är snabbast med både resultat- och balansräkning för internt bruk är färdigt vid lunch arbetsdag +6. Medianföretaget är klart med balans- och resultaträkning arbetsdag +7. Rapporten visar att trots snabbare bokslut internt sker rapporteringen till marknaden inte tidigare. Styrelsen tar generellt lång tid på sig att behandla bokslutet och det finns endast en mycket svag korrelation mellan hur snabbt bokslutet är färdigt internt och när företaget publicerar informationen externt. Den längsta fördröjningen som konstaterats är 15 arbetsdagar och för medianbolaget tar det 11 dagar. Vi har sett att, till skillnad från många amerikanska företag, vill de svenska bolag som stänger snabbast inte vara offentliga med sin tidplan. Tyvärr kan vi därför inte avslöja vem som är snabbast i Sverige eftersom informationen bedöms som alltför känslig. Majoriteten av de bolag som undersökts gör ingen skillnad mellan tidplanen för månads- och kvartalsbokslut, förutom att de i kvartalsbokslutet producerar ett mer omfattande rapportpaket. Årsbokslut skiljer sig som regel avseende tidplan och arbetsåtgång och har inte analyserats i studien. Erfarenheten är att ett effektivt månads- och kvartalsbokslut är en förutsättning för ett väl fungerande årsbokslut. Vi kan också konstatera att inget företag i studien tar genvägen att stänga faktureringen före sista dagen i perioden. De företag som lyckats korta tiden för bokslut och rapportering har arbetat aktivt med att förbereda bokslutet och jämna ut arbetsbelastningen, t.ex. genom att göra reserveringar och avsättningar tidigt i processen. En av svårigheterna för funktioner som arbetar med bokslut är att organisationen tvingas dimensioneras efter arbetstopparna, vilket tenderar att leda till stora skillnader i arbetsbelastning över tiden, med reducerad effektivitet som följd. De vanligaste flaskhalsarna i bokslutsarbetet är differenser i interna mellanhavanden samt bristande systemfunktionalitet. Nära sextio procent av bolagen har indikerat att det här finns utrymme för effektivisering. 4

SNABBA BOKSLUT Sammanfattningsvis kan vi konstatera att många svenska CFO:er prioriterar att effektivisera och accelerera bokslutsprocessen. Styrelsen är som regel inte pådrivande i arbetet, vilket skiljer sig från den bild vi har från USA där aktiemarknaden premierar snabb publicering av ekonomisk information. I Sverige är det ofta koncernekonomifunktionen som driver arbetet med att korta tiden för bokslut och syftet är som regel att höja kvaliteten och frigöra tid för mer affärsnära aktiviteter. CAVENDI MANAGEMENT REPORT

6

SNABBA BOKSLUT Innehåll 1. INLEDNING 8 1.1. Bakgrund 8 1.2. Fördelen med snabba bokslut 8 2. UNDERSÖKNINGENS RESULTAT 12 2.1. Slutsatser 12 2.2. Resultatsammanställning 14 2.3. Flaskhalsar i bokslutsprocessen 25 2.3.1. Intercompany Mismatch 26 2.3.2. Bristande systemfunktionalitet 27 2.3.3. Sena reserveringar och avsättningar 28 2.3.4. Sena justeringar 29 2.3.5. Bristande systemstabilitet 29 2.3.6. Sen fakturering 30 3. ERFARENHETER FRÅN SNABBA BOKSLUT 31 3.1. Hur gå tillväga för att snabba upp bokslutet? 31 3.2. Best Practice-process 33 3.3. Projekterfarenheter 2010-2011 34 FÖRFATTARNA 36 OM CAVENDI 37 CAVENDI MANAGEMENT REPORT

1. Inledning 1.1. BAKGRUND Cavendi har under de senaste åren medverkat i ett flertal projekt med syfte att snabba upp bokslut. Vi får ibland frågan om hur andra företag gör. Det har då slagit oss att det inte finns någon färsk studie om hur bokslutsarbetet sker i större svenska företag mot vilken det egna företaget kan jämföras. Det finns däremot ett antal amerikanska undersökningar. Enligt en studie av the Hacket Group från 2007 tar det i genomsnitt 5,9 arbetsdagar att bli färdig med det interna bokslutet för amerikanska företag. De studier vi tagit del av undersöker bokslutsprocessen på en övergripande nivå. Vår målsättning med föreliggande studie är att undersöka även delprocesserna inom bokslutsarbetet i större svenska företag. Vi kommer också att ge vår syn på viktiga framgångsfaktorer för att effektivisera och snabba upp bokslutsprocessen. Målgrupp för studien är företagen på OMXS30-listan. Vi har kontaktat 29 företag och 18 av dem har medverkat i studien. Intervjuerna har i huvudsak genomförts under perioden september till november 2009. De som intervjuats har varit koncernredovisningschefen, ekonomichefen eller motsvarande. 1.2. FÖRDELEN MED SNABBA BOKSLUT Det är naturligtvis viktigt att företagens bokslut blir färdiga i rimlig tid för rapportering till ledning, styrelse och marknad. Ett snabbt bokslut ger tidigare tillgång till viktig information om verksamhetens utveckling. Det är också imageskapande på aktiemarknaden att rapportera tidigt. Dock anser vi att dessa fördelar inte är de viktigaste utan vi vill snarare framhålla följande: Kvalitetsförbättring En av de viktigaste fördelarna med ett snabbt bokslut är att det kräver en rapporteringsprocess som är rätt från början, vilket skapar kvalitet långt tidigare i rapporteringen och minskar behovet av korrigeringar sent i processen. Rättningar tar dessutom mycket tid och minskar spårbarheten. Hastighet driver således kvalitet, vilket är en känd sanning inom exempelvis produktion, men något som ofta kräver en viss tillvänjning inom ekonomi och finans. En förutsättning för att kvalitetsförbättringen skall bli verklighet är dock att ett snabbare bokslut uppnås samtidigt som orsaken till olika korrigeringar åtgärdas, vilket i sin tur förutsätter att personer även utanför ekonomi- och finansfunktionen engageras i arbetet. Effektivisering och kostnadsreduktion Snabba bokslut kräver att företaget strömlinjeformar sina processer och jämnar ut arbetsbelastningen. Vår erfarenhet är att arbetsbelastningen under bokslutet kan sänkas trots det kortare tidsfönstret. Vidare blir bokslutsperioden mindre dominerande vilket möjliggör ökat fokus på andra värdeskapande aktiviteter. Detta leder i sin tur till att medarbetarnas situation förbättras genom att bokslutsarbetet kan hanteras med lägre belastning samtidigt som tid och energi kan omfördelas från rutinuppgifter. 8

SNABBA BOKSLUT Inom Cavendi har vi kunnat konstatera att projekt som snabbar upp bokslutsprocessen kan skapa en så kallad win-win-situation mellan ledning och medarbetare, vilket bidrar till att förbättringsprojektet blir framgångsrikt. Ett snabbt bokslut med hög kvalitet kan enligt vår mening ses som en katalysator för att uppnå en effektiv ekonomifunktion med hög arbetstillfredsställelse. CAVENDI MANAGEMENT REPORT

SNABBA BOKSLUT Hastighet driver således kvalitet, vilket är en känd sanning inom exempelvis produktion. CAVENDI MANAGEMENT REPORT

2. Undersökningens resultat 2.1. SLUTSATSER De två snabbaste företagen i studien är klara med resultaträkningen för internt bruk under arbetsdag +4. Det bolag som är snabbast med både resultat- och balansräkning för internt bruk är färdigt vid lunch arbetsdag +6. Medianföretaget är klart med balans- och resultaträkning arbetsdag +7. Skillnaderna i tidsåtgång är genomgående stora i bokslutsprocessen. Medianbolaget stänger dotterbolagens huvudböcker arbetsdag +4, vilket även sammanfaller med medianföretagets tid för sista inrapportering till koncernen, exklusive kommentarer. Ännu något tidigare i processen kan vi konstatera att medianbolaget stänger kundreskontran och leverantörsrekontran arbetsdag +1. Majoriteten av företagen i studien rapporterar att de har pågående arbete eller planerar att arbeta med att korta tiden för bokslut och rapportering. Det är intressant att konstatera att trots snabbare bokslut internt sker rapporteringen till marknaden inte tidigare. Styrelsen tar generellt lång tid på sig att behandla bokslutet och det finns endast en mycket svag korrelation mellan hur snabbt bokslutet är färdigt internt och när företaget publicerar externt. Flera företag bekräftar också att arbetet med ett snabbare bokslut i de flesta fall inte initieras Den långa tiden mellan färdigt bokslut och extern publicering leder till en lång s.k. tyst period vilket kan ge ökad risk för informationsläckage. av styrelsen utan drivs internt för att uppnå högre effektivitet och kvalitet. Den långa tiden mellan färdigt bokslut och extern publicering leder till en lång s.k. tyst period vilket i sig kan utgöra ett problem med ökad risk för informationsläckage. Den längsta fördröjningen som konstaterats är 15 arbetsdagar. För medianbolaget dröjer det 11 arbetsdagar från färdig balans- och resultaträkning till extern publicering. Vi har också sett att inget av de undersökta företagen siktar på en endagsstängning, vilket annars var ett mål som ofta förespråkades i amerikansk managementlitteratur i början på 2000-talet. Mest känt var Ciscos Virtual Close som innebar möjligheten att stänga böckerna vilken dag som helst i månaden. I dagsläget har dock förespråkarna tystnat sedan det visat sig att för hög automatisering tenderar att leda till kvalitetsproblem i förlängningen. Idag siktar många företag istället på ett snabbt bokslut med hög kvalitet. Vad som anses snabbt skiljer sig från företag till företag, men ligger enligt vår mening mellan arbetsdag +3 till +5 (färdig balansräkning). Majoriteten av de bolag som undersökts gör ingen skillnad mellan tidplanen för månads- och kvartalsbokslut, förutom att man i kvartalsbokslutet producerar ett mer omfattande rapportpaket. I de fall en skillnad föreligger i tidplanen har data för kvartalsbokslut används i denna studie. Årsbokslut skiljer sig som regel avseende tidplan och arbetsåtgång och har inte analyserats i studien. Det är vår erfarenhet att ett effektivt månads- och kvartalsbokslut är en förutsättning för ett väl fungerande årsbokslut. 12

SNABBA BOKSLUT Studien visar att inget företag tar genvägen att stänga kundfaktureringen tidigare. Däremot har de företag som lyckats korta tiden för bokslut och rapportering arbetat aktivt med att förbereda bokslutet och jämna ut arbetsbelastningen, t.ex. genom att göra reserveringar och avsättningar tidigare. En av svårigheterna för funktioner som arbetar med bokslut är annars att organisationen måste dimensioneras efter arbetstopparna, vilket tenderar att leda till stora skillnader i arbetsbelastning över tiden. De vanligaste flaskhalsarna vid arbete med ett snabbare bokslut är Intercompany Mismatch och bristande systemfunktionalitet. Nära sextio procent av bolagen har indikerat att det finns utrymme för effektivisering inom dessa två områden. Två mindre vanliga flaskhalsar är sena justeringar och bristande systemstabilitet. Drygt fyrtio procent av bolagen säger sig behöva göra något åt dessa för att kunna korta tiden för bokslut. Sammanfattningsvis kan vi konstatera att många svenska CFO:er prioriterar att effektivisera och accelerera bokslutsprocessen. Styrelsen är som regel inte pådrivande i arbetet, vilket skiljer sig från den bild vi har från USA där aktiemarknaden premierar snabb publicering av ekonomisk information. I Sverige är det ofta koncernekonomifunktionen som driver arbetet med att korta tiden för bokslut och syftet är som regel att höja kvaliteten och frigöra tid för mer affärsnära aktiviteter. De vanligaste flaskhalsarna är Intercompany Mismatch och bristande systemfunktionalitet. CAVENDI MANAGEMENT REPORT 13

2.2. RESULTATSAMMANSTÄLLNING Nedanstående figur ger en sammanställning av bokslutstiderna i samtliga undersökta bolag: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Verkstadsbolag 6 Finansbolag 1 Produktionsbolag 1 Råvarubolag 2 Detaljistbolag 1 Finansbolag 4 Finansbolag 2 Produktionsbolag 3 Verkstadsbolag 3 Median Råvarubolag 1 Tjänstebolag 1 Verkstadsbolag 1 Finansbolag 3 Verkstadsbolag 2 Produktionsbolag 2 Verkstadsbolag 7 Verkstadsbolag 5 Verkstadsbolag 4 Bokslutsprocess i dotterbolagen Konsolidering Vi kan konstatera att den totala tid under vilket bokslutsarbetet är utspritt skiljer sig förhållandevis mycket. Det företag som är snabbast är färdigt med såväl resultat- och balansräkning för internt bruk vid lunch arbetsdag +6. Medianföretaget är klart med balans- och resultaträkning arbetsdag +7 och det långsammaste företaget arbetsdag +11. I studien har vi analyserat tiden och processen vid kvartalsbokslut. Vi har bett bolagen kommentera större skillnader mot månads- och årsbokslut. Flertalet företag gör liten skillnad mellan månad och kvartal, men det finns undantag. Årsbokslut skiljer sig som regel avseende tidsplan och arbetsåtgång och har inte analyserats närmare i studien. 14

SNABBA BOKSLUT Färdigtidpunkten för olika aktiviteter Vi har i intervjuerna frågat efter färdigtidpunkten för följande aktiviteter: Bokslutsprocessen:» Sista dag för Intercompany (I/C) fakturering (manuell) Den sista dag som de lokala enheterna kan skicka manuella fakturor till varandra (interna mellanhavanden).» Stängning leverantörsreskontran (AP) Den sista dagen man kan rätta, justera eller boka inkomna fakturor i leverantörsreskontran.» Stängning kundreskontran (AR) Den sista dagen man kan rätta, justera eller boka fakturor i kundreskontran.» Stängning huvudboken (GL) Den senaste tidpunkt när bokningar kan ske för den gångna perioden i koncernens huvudböcker.» Deadline för justeringar Den sista tidpunkt för vilken man har möjlighet att bokföra justeringar för den aktuella perioden.» Deadline för reserveringar Den sista tidpunkt för vilken man kan bokföra en reservering i de lokala huvudböckerna. Konsolideringsprocessen:» Sista dag för Intercompany inrapportering Sista tidpunkten då bolagen får rapportera interna mellanhavanden inom koncernen.» Sista inrapporteringsdag Sista tidpunkten för inrapportering från dotterbolagen.» RR klar för koncernen Den tidpunkt då koncernens resultaträkning är klar för internt bruk.» BR klar för koncernen Den tidpunkt då koncernens balansräkning är klar för internt bruk.» Kapitaltäckningskrav klart för koncernen (banker) Den tidpunkt då banker är färdiga med kapitaltäckningsgraden internt.» Rapportering till den externa marknaden Den arbetsdag då koncernen offentliggör kvartalsrapporten. CAVENDI MANAGEMENT REPORT 15

SNABBA BOKSLUT Ett effektivt månads- och kvartalsbokslut är en förutsättning för ett väl fungerande årsbokslut. Åke Magnusson, Cavendi Management Consulting CAVENDI MANAGEMENT REPORT

Översikt aktiviteter I nedanstående figur ges en översiktsbild av när i tiden aktiviteterna sker för de olika bolagen: Verkstadsbolag 3 Verkstadsbolag 4 Råvarubolag 2 Verkstadsbolag 1 Verkstadsbolag 6 Produktionsbolag 1 Finansbolag 3 Detaljistbolag 1 Finansbolag 1 Verkstadsbolag 2 Produktionsbolag 2 Verkstadsbolag 7 Finansbolag 4 Råvarubolag 1 Finansbolag 2 Produktionsbolag 3 Tjänstebolag 1 Verkstadsbolag 5-2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Stängning leverantörsreskontra Stängning huvudbok Sista rapporteringsdag RR/BR klart Antal rapporterade enheter De undersökta företagen har vanligen ett stort antal inrapporterande enheter som ska konsolideras, i genomsnitt 163 stycken. Det största antalet är 350 enheter och det lägsta 28. I det sistnämnda fallet har dock tre underkoncerner konsoliderats innan inrapporteringen till den centrala konsolideringsfunktionen sker. 18

SNABBA BOKSLUT Sista dag för I/C fakturering (manuell) Det är stor spridning avseende sista dag för manuell intern fakturering. Den tidigaste sista dag för I/C fakturering vi observerat är arbetsdag -7 och den senaste +3. Medianvärdet är arbetsdag -1, vilket motsvarar sista arbetsdagen i månaden. Värt att notera är att många företag gör skillnad mellan manuell intern fakturering och intern fakturering i exempelvis varuflödet. Tidigast Median Senast -7-6 -5-4 -3-2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Deadline för reserveringar Majoriteten av de företag som intervjuats detaljstyr inte när dotterbolagen får göra de sista reserveringarna i bokslutet. Det finns dock bolag som har en mycket detaljerad styrning där reserveringar på olika konton har olika sista tidpunkt. Tidigaste bolaget har en deadline för reserveringar arbetsdag -1, d.v.s. sista dagen i perioden. Medianbolaget har satt sin deadline för reserveringar arbetsdag +4, vilket är samma dag som medianbolaget stänger huvudböckerna i dotterbolagen. Fyra bolag anger att de tillåter reserveringar efter det att huvudboken stängts, vilket alltså innebär att reserveringarna sker i konsolideringssystemet. Reserveringar på koncernnivå är något som de flesta företag vill minimera. Tidigast Median Senast -7-6 -5-4 -3-2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Stängning leverantörsreskontran (AP) Medianbolaget har leverantörsreskontran öppen en dag in i den nya månaden för att vänta in sena leverantörsfakturor och minska behovet av reserveringar. Ett bolag stänger leverantörsreskontran arbetsdag -2, men detta bolag är ett finansbolag där omfattningen av leverantörsfakturor är begränsad. Det bolag som stänger vid den senaste tidpunkten har leverantörsreskontran öppen under större delen av bokslutsprocessen (till och med arbetsdag +7). Tidigast Median Senast -7-6 -5-4 -3-2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 CAVENDI MANAGEMENT REPORT 19

Stängning kundreskontran (AR) externt Värt att notera är att inget av de undersökta bolagen tar en genväg genom att stänga kundfaktureringen före månadens slut. För vissa företag är det svårt att ange exakt när kundreskontran stängs eftersom de inrapporterande enheternas bokslutsprocess inte är detaljstyrd, vilket i sin tur leder till att olika enheter inom samma koncern kan skilja sig åt förhållandevis mycket. Dessa företag har angivit en uppskattning av den genomsnittliga stängningen av AR för koncernens dotterbolag. Den tidigaste stängningen sker vid utgången av arbetsdag -1 och den senaste under arbetsdag +5. Medianbolaget stänger dag +1, vilket möjliggör avstämning av inkomna betalningar fram till och med den sista arbetsdagen i månaden (bankavstämning). Tidigast Median Senast -7-6 -5-4 -3-2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Stängning av huvudboken (GL) Tidpunkten för stängning av huvudboken är det moment som uppvisade minst spridning kring medianen. Det snabbaste bolaget stänger sin huvudbok arbetsdag +2 och det senaste bolaget arbetsdag +5. Banker tillåter generellt sin huvudbok att vara öppen längre än industriföretag. Medianbolaget stänger huvudboken arbetsdag +4. Tidigast Median Senast -7-6 -5-4 -3-2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Deadline för justeringar Medianbolaget har öppet för justeringar från dotterbolaget till och med arbetsdag +5. Detta är en dag efter det att medianbolaget stänger huvudboken, vilket således innebär att vissa koncerner tillåter dotterbolagen att göra justeringar även i konsolideringssystemet. Spridningen mellan bolagen är liten. Snabbaste bolaget stänger för justeringar (och stänger dessutom huvudboken) arbetsdag +2 och det senaste under arbetsdag +7. Tidigast Median Senast -7-6 -5-4 -3-2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 20

SNABBA BOKSLUT Sista dag för inrapportering av I/C till koncernen (interna mellanhavanden) Sista dag för inrapportering av I/C till koncernen är för medianbolaget arbetsdag +3. Snabbaste företaget stänger vid lunchtid arbetsdag +2 och det senaste under arbetsdag +6. Tidigast Median Senast -7-6 -5-4 -3-2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Sista inrapporteringsdag till koncernen (exklusive kommentarer) Spridningen är förhållandevis stor avseende sista dag för rapportering till koncernen. Medianbolaget erhåller all ekonomisk information från inrapporterande enheter arbetsdag +4. Det tidigaste bolaget stänger för inrapportering vid lunchtid arbetsdag +2 och det senaste arbetsdag +7. Tidigast Median Senast -7-6 -5-4 -3-2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Resultat- och balansräkning klar för koncernen (internt bruk) Spridningen för när bolagen i studien är klara med resultat och balansräkning är stor. Det första företaget är klart med en fullt konsoliderad resultat- och balansräkning klockan 12.00 arbetsdag +5, medan sista bolaget är färdigt arbetsdag +11. Medianbolaget är klart arbetsdag + 7. Två bolag är dock klara med enbart resultaträkningen för internt bruk redan under arbetsdag +4. Tidig leverans av ett konsoliderat resultat korrelerar väl med tidig stängning för justeringar. Tidigast Median Senast -7-6 -5-4 -3-2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 CAVENDI MANAGEMENT REPORT 21

SNABBA BOKSLUT Ett väl genomfört projekt frigör tid för medarbetarna samtidigt som bokslutet produceras snabbare. CAVENDI MANAGEMENT REPORT

0 5 10 15 20 25 Verkstadsbolag 6 Finansbolag 1 Produktionsbolag 1 Finansbolag 2 Finansbolag 4 Detaljistbolag 1 Råvarubolag 2 Produktionsbolag 3 Verkstadsbolag 3 Median Råvarubolag 1 Tjänstebolag 1 Finansbolag 3 Verkstadsbolag 1 Produktionsbolag 2 Verkstadsbolag 2 Verkstadsbolag 7 Verkstadsbolag 5 Verkstadsbolag 4 Intern bokslutsprocess Tid från färdig RR/BR till publicering Rapportering till den externa marknaden (Time to market) Vi har även studerat den tid det tar för bolagen från första arbetsdagen i månadsskiftet till dess att de rapporterat ett kvartalsbokslut till marknaden, se figur ovan. Den kortaste tiden är 10 arbetsdagar och den längsta 22 arbetsdagar. Medianbolaget tar 18 arbetsdagar på sig från månadsskifte till publicering. Noterbart är att många av de bolag som befinner sig i toppen gällande kort bokslut återfinns bland dem som tar allra längst tid på sig att publicera, se figur nedan. Det tycks därmed inte vara en tidig rapportering till den externa marknaden som är den drivande kraften för snabbare bokslut i de undersökta företagen. Snabbaste tiden för publicering av en kvartalsrapport efter att konsolideringsarbetet slutförts är fyra arbetsdagar. Längsta tiden är på 15 arbetsdagar och för medianbolaget är tiden 11 arbetsdagar. Tidigast Median Senast -7-6 -5-4 -3-2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 24

SNABBA BOKSLUT Översikt bokslutsprocessen Nedanstående figur ger en översikt av tidigaste, median och senaste bolaget inom olika bokslutssteg. Sista dag för I/C fakturering (manuell) Deadline för reserveringar Stängning leverantörsreskontra (AP) Stängning kundreskontra (AR) Stängning huvudbok (GL) Tidigast Median Senast Deadline för justeringar Sista dag för I/C-rapportering Sista rapporteringsdag RR & BR klar för koncernen Time to market -7-6 -5-4 -3-2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 2.3. FLASKHALSAR I BOKSLUTSPROCESSEN Under intervjuerna diskuterades sex av Cavendis fördefinierade flaskhalsar i bokslutsprocessen. Respondenterna ombads bedöma i vilken utsträckning flaskhalsarna var relevanta för det egna bolaget vid en förkortning av bokslutsprocessen. Flaskhalsar Inget problem Betydande problem 1 2 3 4 5 6 I/C Mismatch 6% 39% 33% 17% 6% 0% Sena justeringar 28% 28% 33% 6% 6% 0% Sen fakturering 25% 69% 6% 0% 0% 0% Sena reservationer och avsättningar 6% 61% 17% 17% 0% 0% Bristande systemfunktionalitet 25% 19% 25% 19% 13% 0% Bristande systemstabilitet 41% 18% 24% 12% 6% 0% Respondenterna har givits möjlighet att själva ange andra flaskhalsar än de fördefinierade. Den möjligheten har endast utnyttjades i undantagsfall. De flaskhalsar som då nämndes var unika för de bolag som tog upp dem. Följande ytterligare flaskhalsar nämndes: valutaproblematik, problem med produktgruppsfördelning, långa körtider i IT-systemen samt bristande kompetens. Som framgår av tabellen har inget av de undersökta företagen valt omdömet betydande problem för något problemområde. Vår konklusion är att man varit återhållsamma med att ge problemområden en större tyngd än omdömet fyra även om det eventuellt skulle kunna vara motiverat. CAVENDI MANAGEMENT REPORT 25

Exempelvis finns det bolag i undersökningen som har en utdragen process och är fokuserade på att förkorta den, men som ändå inte valt att ge någon flaskhals en större tyngd än omdömet fyra. Vår bedömning är att det ofta finns utrymme för förbättringar om företaget angivit ett omdöme mellan tre till sex. En sådan slutsats stöds också av erfarenheten att arbete med att uppnå snabbare bokslut typiskt inkluderar många små förbättringar. Summerat omdöme I nedanstående figur har vi i fungerar väl summerat omdöme ett och två och i förbättringsbehov omdöme tre, fyra, fem och sex. Särskilt för Intercompany Mismatch och bristande systemfunktionalitet är det tydligt att det bland de undersökta företagen finns ett behov av förbättring om tiden för bokslut och rapportering skall kortas. 0% 20% 40% 60% 80% 100% I/C Mismatch Bristande systemfunktionalitet Sena justeringar Bristande systemstabilitet Sena reservationer och avsättningar Sen fakturering Fungerar väl Förbättringsbehov Nedan följer en genomgång av de sex flaskhalsar som diskuterats under intervjuerna. I avsnittet inkluderas såväl de intervjuade bolagens som Cavendis erfarenheter från arbete med snabba bokslut. 2.3.1. Intercompany Mismatch De problem vid I/C Mismatch som respondenterna vanligen anger är:»» Sen intern fakturering»» Bristande respekt för interna tidsgränser»» Oenighet om vissa poster tvister Ett sätt att lösa det första problemet är att tidigarelägga det sista datumet för manuell intern fakturering till den 25:e eller t.o.m. den 20:e i månaden. En annan möjlighet är att arbeta med att effektivisera och automatisera de interna transaktionsflödena. Ofta får interna flöden mindre uppmärksamhet än externa flöden, vilket exempelvis kan yttra sig i form av ett lägre utnyttjande av EDI-fakturor (Electronic Data Interchange) för interna flöden. Att göra något åt bristande respekt för interna tidsgränser, handlar om att förändra attityden i bokslutsarbetet. Något som kan underlätta denna förändring är att mäta och följa upp tydliga 26

SNABBA BOKSLUT kvalitetsmål och nyckeltal. Uppföljningen kan ske månatligen och lämpliga aktiviteter vidtas där problem uppmärksammas. Vid oenighet mellan den interna säljaren och köparen är den vedertagna principen att det är säljarens fordran som styr. I ett snabbt bokslut finns det inte tid för diskussion i bokslutsarbetet utan tvister måste lösas mellan månadsskiftena. Det är ofta en god idé att sätta upp mål för hur stora I/C-differenser som får finnas efter deadline. 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2.3.2. Bristande systemfunktionalitet Bristande systemfunktionalitet kan förekomma i såväl konsolideringssystemet som i de lokala ekonomisystemen. Det är dock framförallt i de sistnämnda systemen som brister rapporteras. Respondenterna är i allmänhet nöjda med systemfunktionaliteten i konsolideringssystemet, även om det finns undantag. En uppsnabbning av bokslutet försvåras inte sällan av en splittrad systembild i de inrapporterande enheterna. De respondenter där bokslutsprocessen i de inrapporterande enheterna är snabbast, har ofta kommit långt i skapandet av en gemensam systemmiljö. Samtidigt vore det fel att dra slutsatsen att ett snabbt bokslut förutsätter en satsning på standardiserade system. Ett gemensamt system underlättar arbetet men är i sig vare sig en garanti eller ett krav för att bokslutsprocessen skall bli snabb och effektiv. Vidare genomförs större systemprojekt som regel av helt andra drivkrafter än snabbare bokslut. Vår erfarenhet är att ca åttio procent av förändringarna som leder till ett effektivare och snabbare bokslut är processrelaterade. Resterande tjugo procent kan relateras till systemförändringar. De sistnämnda tar dock som regel längre tid att genomföra varför de bör adresseras tidigt i ett utvecklingsarbete av bokslutsprocessen. I förstudier av projekt för snabbare bokslut brukar en stor andel av de problem och brister som identifieras vara just relaterade till bristande systemfunktionalitet, vilket är logiskt då sådana åtgärdsförslag ofta är konkreta, lätta att förklara och opolitiska inom organisationen. Många av de processförändringar som genomförs i ett snabbare bokslutsprojekt kan dock inte identifieras i en förstudie. Det är först när medarbetarna aktivt engageras, när samtliga bokslut utvärderas och hela organisationen involveras i jakten på effektivitet och ökad kvalitet, som den fulla potentialen i processarbetet realiseras. 0% 20% 40% 60% 80% 100% CAVENDI MANAGEMENT REPORT 27

2.3.3. Sena reserveringar och avsättningar Det finns ibland en föreställning hos ekonomer att det är nödvändigt att invänta fullständig information, t.ex. hela månadens försäljning, innan arbetet med reservationer och avsättningar kan påbörjas. Så är ofta inte fallet. En förutsättning för att kunna börja tidigare är att i tidplanen tydliggöra hur resultat- och balansräkning successivt byggs upp så att medarbetare kan påbörja olika reserveringar och avsättningar vid rätt tidpunkt. Processen blir då förutsägbar och controllers vet att man blir informerade om något skulle bli försenat. Ekonomer är ofta skeptiska till att arbeta med estimat som underlag för reservationer och avsättningar. Vår erfarenhet är att estimat inte sällan leder till högre kvalitet eftersom arbetet kan påbörjas tidigare, vilket ger mer tid till analys. Under de kritiska bokslutsdagarna efter periodskiftet är tiden ofta begränsad och risken för fel och bristande kvalitet ökar. När underlaget för reservationen, exempelvis försäljningen av en viss produktkategori, är på plats finns det lite tid för att bedöma rimligheter och bedöma trender. Vi menar att flytten av arbete till en tidigare tidpunkt i bokslutsprocessen är en av nycklarna till att uppnå både ökad hastighet och kvalitet. Ekonomer är ofta skeptiska till att arbeta med estimat som underlag för reservationer och avsättningar. Vår erfarenhet är att estimat inte sällan leder till högre kvalitet eftersom arbetet kan påbörjas tidigare. Företag har sällan en standardiserad rutin för när olika reservationer och avsättningar skall genomföras. Genom att ta fram ett ramverk där specifika bokningar skall genomföras på fördefinierade arbetsdagar åstadkoms en styrning av hur hela organisationen arbetar. En gemensam syn och likabehandling av frågorna skapas inom organisationen och möjliggör i sin tur att ledningen snabbare får en indikation på vilka risker och reservationer som kommer att rapporteras i bokslutet. Principen är således att separera arbetet med att värdera risker och behovet av avsättningar och nedskrivningar från det tekniska bokslutsarbetet, där det förstnämnda kan påbörjas i god tid innan månadsskiftet. 0% 20% 40% 60% 80% 100% 28

SNABBA BOKSLUT 2.3.4. Sena justeringar Sena justeringar försvårar ett effektivt bokslutsarbete eftersom de skapar osäkerhet i processen och tenderar att leda till att olika individer och organisationer skapar tidsbuffertar i syfte att säkerställa att informationen är fullständig. Justeringar är i sig ett problem då de vittnar om behovet av att manuellt rätta till information i huvudboken eller ännu värre i konsolideringssystemet. Överdriven användning av justeringar leder till synsättet att det är ekonomerna som ordnar kvaliteten i bokslutet. Målet bör istället vara att fel rättas vid källan. Särskilt problematiska är återkommande rättningar, vilka vittnar om bristande kvalitet i affärsprocesserna. Alla former av fel och omarbete minskar effektiviteten och skapar kvalitetsproblem, ett välkänt faktum inom tillverkning och processindustri. En produkt får inte samma höga kvalitet om den först skall tillverkas och sedan rättas till och justeras jämfört med om den produceras korrekt och enligt specifikationerna från början. Kända begrepp från processförbättringsarbete inom Lean-filosofin är rätt från mig eller rätt från början. Sådana principer appliceras emellertid alltför sällan inom bokslutsprocessen. Vår rekommendation är att sätta upp mål för reduktionen av antalet justeringar i såväl huvudböckerna som i konsolideringssystemet. En reduktion på 50 75 procent är ofta inom räckhåll. Att minska behovet av justeringar eller ombokningar i bokslutet frigör tid för annat arbete och/eller ger kortare bokslutstid samtidigt som kvaliteten förbättras. Färre justeringar ökar också transparensen och spårbarheten i rapporterad information. Höga volymer av justeringsbokningar gör det svårare att finna de bakomliggande orsakerna till olika förändringar i resultat- och balansräkning. 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2.3.5. Bristande systemstabilitet Vid snabbare bokslut minskar toleransen för systemproblem under bokslutet. Det är därför viktigt att identifiera eventuella variationer i tillgänglighet och att minska dessa så mycket som möjligt. Att åstadkomma detta är ofta tidskrävande och förutsätter allt från arkivering av historisk data, översyn av bevakningsrutiner för exempelvis nattliga batchkörningar till optimering av systemlogik. Tilliten till systemstödet kan ökas i organisationen genom att hanteringen av störningar och förseningar standardiseras och kommuniceras ut. Effektiviteten i organisationen ökas genom att medarbetarna känner sig trygga med att de skulle ha blivit informerade om något vore fel, samt att de får löpande uppdateringar när något väl gått snett. Misstänksamhet och osäkerhet gör att organisationen bygger upp säkerhetsbuffertar i form av tidsmarginaler, vilket minskar effektiviteten. Ett ramverk för hur eventuella störningar påverkar bokslutstidplanen sparar även tid under bokslutet. 0% 20% 40% 60% 80% 100% CAVENDI MANAGEMENT REPORT 29

2.3.6. Sen fakturering Några av de undersökta företagen har hamnat i en situation där en stor andel av försäljningen bokas sent i månaden eller till och med sent i kvartalet. Det försvårar arbetet för ekonomerna i bokslutsarbetet, t.ex. i arbetet med avsättningar, eftersom de först sent i månaden (eller i värsta fall efter månadsskiftet) har den information de anser sig behöva. Detta är ett exempel på när arbetet med att effektivisera och snabba upp bokslutsprocessen måste involvera medarbetare även utanför ekonomifunktionen. Att påverka faktureringen är svårt och ibland direkt olämpligt. Någon form av tidsgräns kan dock ofta införas. Är det exempelvis nödvändigt att acceptera fakturering till klockan 24:00 den sista arbetsdagen i månaden eller senare? En tidsgräns på t.ex. 17:00 (lokal tid) kan vara tillräckligt för att tjäna in en hel arbetsdags väntan för vissa bokslutsaktiviteter. 0% 20% 40% 60% 80% 100% 30

SNABBA BOKSLUT 3. Erfarenheter från Snabba bokslut 3.1. HUR GÅ TILLVÄGA FÖR ATT SNABBA UPP BOKSLUTET? Vi vill avslutningsvis framhålla följande områden som viktiga när man vill korta sin bokslutsprocess. Jobba smartare, inte hårdare Det är skadligt för verksamheten att förvänta sig att människor ska jobba hårdare. Många ekonomer är redan idag hårt pressade av bokslutsarbetet och att bara ta bort tid utan att arbeta aktivt med förändringsarbete riskerar att motverka själva syftet med förändringen. Vår erfarenhet är att ett väl genomfört projekt frigör tid för medarbetarna samtidigt som bokslutet produceras snabbare. En förutsättning är dock att arbetet fokuseras på att jämna ut arbetsbelastningen över månaden och minska stressen under själva bokslutet. Första steget är att inse att lösningen inte är att arbeta hårdare med oförändrat arbetssätt. Gör tidiga och korrekta reserveringar och avsättningar Avsättningar och reservationer som kräver någon form av värdering och analys kan som regel göras före månadsskiftet med bibehållen eller höjd kvalitet. Detta förutsätter ökad användning av estimat och att tydliga signaler och instruktioner kommuniceras inom organisationen. Detta är ett viktigt steg för att förbereda bokslutet och minska stressen under de mest kritiska dagarna. Optimerat bokslutschema Ett koncerngemensamt bokslutschema som gradvis anpassas till de nya tidskraven bör utvecklas, liksom ett tydligt end-to-end processägarskap från stängning av leverantörsreskontran till färdig rapport. Beroenden mellan olika aktiviteter skall analyseras och det måste tydliggöras i vilken ordning aktiviteter bör göras för att eliminera onödig väntan. Undvik Big Bang Det är viktigt att hitta rätt takt i förändringen undvik en Big Bang där flera dagar tas bort på en gång. Hitta månadsbokslut då det är lämpligt att ta bort en dag och engagera medarbetarna så att de själva får medverka till hur de kan utnyttja tiden bättre. Optimera arbetsflödet Arbetsflödet kan optimeras genom att begränsa antalet organisatoriska överlämningar. Ifrågasätt befintliga aktiviteter och etablera ett standardiserat arbetssätt över alla enheter. Där flaskhalsar identifieras är det viktigt att bredda kompetensen. Eftersträva ökad parallellitet i arbetet. CAVENDI MANAGEMENT REPORT 31

Samma fokus på månadsrapporterna Försäljning, kostnader och balanser ska rapporteras med samma kvalitet varje månad inte bara vid kvartal och årsbokslut. Det är en vanlig genväg att viktiga avstämningar endast görs kvartalsvis för att spara tid. Vår erfarenhet är dock att bokslutsprocesser bör hållas så lika över tiden som möjligt, vilket ökar kvaliteten och skapar trygghet i olika arbetsmoment. Kvartalsavstämningar riskerar att leda till osäkerhet och överraskningar. Involvera hela företaget Ett effektivt bokslutsarbete börjar inte hos företagets ekonomer. Det är datakvalitet vid källan som är nyckeln och det uppnås inte utan att hela organisationen engageras. Detta är ett av de svåraste områdena att lyckas med och förutsätter enligt vår erfarenhet ett starkt engagemang från företagets CFO. Åtgärda problemkällorna All form av justering och felrättning är en signal om att något inte är som det borde i processen. Ett långsiktigt arbete fokuserat på rätt från början är den kanske viktigaste ingrediensen i ett snabbare bokslutsarbete. Genom att eliminera själva orsaken till olika problem driver den högre hastigheten kvalitet. En effektiv bokslutsprocess handlar om att genomföra ett stort antal små processförändringar som tar sikte på ett gemensamt mål. En viktig aktivitet är att analysera varje bokslut och alla störningar i detalj för att därefter försöka åtgärda dessa till nästa bokslut. 32

SNABBA BOKSLUT 3.2. BEST PRACTICE PROCESS I INRAPPORTERANDE ENHETER Följande process har tagits fram med utgångspunkt i de snabbare bokslutsprojekt som Cavendi varit med och levererat samt utifrån information från genomförda intervjuer. Processen innehåller även ett par områden som inte diskuterats i rapporten. Funktion -5-4 -3-2 -1 1 2 3 4 5 1. Löner 1.1 ; 1.2 1.3 2. Kundreskontra 2.1 2.2 2.3 ; 2.4 2.5 ; 2.6 3. Leverantörsreskontra 3.1 3.2 ; 3.3 4. Anläggningstillgångar 4.1 ; 4.2 5. Lager 5.1 5.2 6. Kassa 6.1 7. Stängning 7.1 7.2 7.3 8. Konsolidering 8.1 8.2 8.3 1. Löner 1.1. Periodisera löner och semesterskuld 1.2. Slutför bokning av lönekostnader i huvudboken 1.3. Kvalitetssäkra lönekostnader i huvudboken 2. Kundreskontra 2.1. Deadline manuell intern fakturering 2.2. Fakturera återkommande fakturor 2.3. Reservera osäkra fordringar 2.4. Färdigställ all fakturering 2.5. Stäng kundreskontran 2.6. Reservera intäkter i huvudbok 3. Leverantörreskontra 3.1. Genomför vidarefakturering 3.2. Reservera ej inkomna leverantörsfakturor 3.3. Stäng leverantörsreskontran 5. Lager 5.1. Beräkna inkurans 5.2. Inventera och värdera lager 6. Kassa 6.1. Avstämning mot bank 7. Stängning 7.1. Reservationer och avsättningar dag -5 till +1 7.2. Kvalitetsgranska huvudboken 7.3. Kvalitetssäkra och stäng huvudbok 8. Konsolidering 8.1. Sista dag för I/C-rapportering 8.2. Sista rapporteringsdag 8.3. RR & BR klar för koncernen 4. Anläggningstillgångar 4.1. Uppdatera anläggningsregister 4.2. Beräkna avskrivningar CAVENDI MANAGEMENT REPORT 33

3.3. PROJEKTERFARENHETER 2010-2011 Organisation: Hur ett projekt för att snabba upp bokslutet ska organiseras och drivas är beroende av hur långt företaget harmoniserat och centraliserat sina ekonomiprocesser. En koncern med standardiserade processer, gemensamma system och en väl fungerade Finance Shared Service Center-verksamhet kan med fördel driva ett centraliserat initiativ medan en koncern där dotterbolagen har egna ekonomiprocesser och systemlösningar bör driva ett antal lokala projekt, gärna stöttade av gemensamma resurser. Det finns med andra ord inget på förhand rätt eller fel sätt att organisera ett snabbare bokslutsprojekt. Oavsett val av organisation är det avgörande att det finns ett tydligt ägarskap för samtliga organisatoriska nivåer och arbetsströmmar. Vidare är det viktigt att inse att bokslutsprojekt inte enbart berör finansfunktionen. I princip bör samtliga administrativa processer inkluderas i arbetet. System: Större systemförändringar är inte en nödvändig förutsättning för att kunna snabba upp bokslutet. I de flesta fall räcker det med att förändra de bakomliggande processerna och inom specifika områden göra begränsade systemjusteringar. För att undvika att onödiga resurser läggs på systemfrågor är det angeläget att redan under förstudien ha ett kritiskt förhållningssätt till föreslagna åtgärder som innebär systemförändringar i någon form. De systemförändringar som genomförs bör vara avgörande för projektets genomförande. Det behöver inte vara en nackdel att en koncern eller vissa dotterbolag parallellt med bokslutsprojektet implementerar ett ERP-system. Fördelen är att systemet då kan anpassas och konfigureras med utgångspunkt i ett effektivt bokslutsarbete. ERP-system är förhållandevis flexibla under konfigurationsfasen men förändringar efter fullbordat idrifttagande blir som regel mycket kostsamma. Process: Ett bolags processer kan vara mer eller mindre standardiserade. Ett projekt för att snabba upp bokslutet måste beakta att det kan vara betydligt svårare att korta ledtiden för en viss process med en halv arbetsdag än att korta en annan med tre arbetsdagar. Det går med andra ord inte att uppskatta förändringsarbetets omfattning endast baserat på hur många arbetsdagar nuvarande process kräver i förhållande till framtida ledtidskrav. Vid utvecklandet av nya processer inom en koncern är det som regel en god idé att låta ett Finance Shared Service Center (FSSC) vara ansvariga för koordinering och framdrift. Därigenom säkerställs att processer som implementeras på de lokala bolagen är harmoniserade och att om bolagens ekonomiprocesser i nuläget inte sköts av ett FSSC, att de smidigt kan integreras i framtiden. Cavendi rekommenderar att FSSC är djupt involverade i utvecklingen av det nya bokslutsschemat. När den nya tidplanen tas fram är det betydelsefullt att den är utmanande och att organisationen upplever att nuvarande arbetssätt måste ändras. Om målet upplevs för enkelt är risken stor att organisationen snarare väljer att öka arbetsinsatsen i stället för att förbättra de underliggande 34

SNABBA BOKSLUT processerna. Resultatet kan bli att man arbetar hårdare istället för smartare. Att hitta ett balanserat mål som är utmanande men genomförbart för bolaget som helhet är ett av de viktigaste resultaten från förstudien. I de fall projektet väljer att låta separata arbetsgrupper utveckla olika processer är det väsentligt att det finns en aktiv samordning, t.ex. via FSSC, om de nya processerna ska fungera väl tillsammans. En metod som vi funnit fungera väl är att låta en FSSC-representant medverka i samtliga utvecklingsgrupper. Avstämning av interna mellanhavanden är en process som ofta kräver speciell uppmärksamhet. Inte sällan är avstämningar på koncernnivå mycket resurskrävande och differenser kan vara svåra att reda ut. En bra process för avstämningar kan se ut på olika sätt beroende på hur harmoniserade ekonomiprocesser koncernens bolag har. Generellt finns det dock några komponenter som är viktiga att beakta:»» Bolagen bör ha väl fungerande underliggande faktureringsprocesser med hög frekvens. Om vissa bolag med många försäljningstransaktioner endast fakturerar sin motpart i slutet på månaden blir belastningen hos mottagaren resurskrävande, vilket försvårar avstämningen av reskontrorna.»» Det måste finnas ett kontrollsystem som möjliggör att enheterna själva identifierar och hanterar differenser. Om avvikelser endast hanteras på koncernnivå blir processen tung och tidskrävande.»» Avstämning av interna mellanhavanden bör ske månatligen. Ju längre fram i tiden avstämningen genomförs från det att fakturan ställs ut, desto svårare är det att reda ut en differens. En preliminär avstämning bör även ske innan månadsskiftet för de fakturor som ställts ut fram till en fastställd tidpunkt. På så sätt reduceras antalet fakturor som måste stämmas av mitt i bokslutsarbetet, vilket jämnar ut arbetsbelastningen.»» För att undvika att vissa interna fakturor blir föremål för långdragna dispyter med påföljande utredningsarbete under bokslutet bör det bolag som har fordran bestämma. Mitt i månaden kan diskussionen mellan parterna återupptas och faktureringen justeras om nödvändigt. CAVENDI MANAGEMENT REPORT 35

Författarna Jonas Höijer är kanske Sveriges mest erfarna konsult inom Snabba bokslut. Han har under många år drivit framgångsrika projekt inom området, rådfrågats som extern expert samt anlitats som talare på olika seminarier. Jonas är partner inom Cavendi Management Consulting. Han har en gedigen erfarenhet av att arbeta som managementkonsult med internationella uppdrag och är specialiserad på verksamhetsutveckling och ekonomistyrning. Jonas är civilingenjör från Industriell Ekonomi, KTH, och har en executive MBA från Handelshögskolan i Stockholm. Åke Magnusson har mångårig konsulterfarenhet med inriktning organisation, verksamhetsutveckling, ekonomistyrning, internkontroll och utveckling av ekonomisystem. Åke är partner inom Cavendi Management Consulting. Han har lett eller svarat för expertstöd i ett stort antal förändringsprojekt inom ovanstående områden. Åke är docent i företagsekonomi och var under perioden 1991 2000 adjungerad professor i företagsekonomi vid Handelshögskolan i Stockholm. Åke är flitigt anlitad som föredragshållare och är författare till ett flertal publikationer, bland annat om utformning och införande av ekonomisystem. Emil Wiberg är seniorkonsult och projektledare inom Cavendi Management Consulting med erfarenheter från ett flertal nationella och internationella uppdrag, bland annat inom bolagsstyrning och riskmanagement, affärs- och organisationsutveckling. Emil är civilekonom från Handelshögskolan i Göteborg där han läste magisterprogrammet i industriell och finansiell management. Emil har också en bakgrund som professionell tävlingsseglare och har ett flertal guld, silver och bronsmedaljer från olika VM och EM på sin meritlista. 36

SNABBA BOKSLUT Om Cavendi Cavendi är ett latinskt ord och kan fritt översättas dra försorg om, vara aktsam om någons bästa. Det uttrycker på ett utmärkt sätt vår ledstjärna; att i varje uppdrag ge våra kunder vårt bästa kunnande och vårt största engagemang. Vi är alla erfarna managementkonsulter, de flesta med bakgrund från stora internationella konsultföretag; några av oss med seniora linjebefattningar på meritlistan, alla med en passion att lösa specifika problem. Cavendi erbjuder anpassade, effektiva och kundspecifika lösningar för högre beslutsfattare i deras arbete att utveckla och effektivisera sin verksamhet. Genom vår kunskap och erfarenhet bidrar vi till att skapa varaktiga resultat för varje uppdrag. Våra kunskapsområden inom ekonomi och finans är: Finance Process Improvements»» Utveckling och effektivisering av ekonomifunktionens processer Value based Performance Management»» Anpassning och utveckling av styrning till ny organisation eller ny strategisk inriktning Risk Management & Regulatory Compliance»» Införande eller förbättring av riskhantering och efterlevnad av regelverk Investment Valuation & Integration»» Investeringsutvärdering eller integration av nya enheter Organisation Development»» Utveckling och förädling av organisationens strategier Finance & Business systems»» Utvärdering och införande av ekonomi- och affärssystem Vi arbetar för dig genom att skapa lösningar som fungerar, engagerar och motiverar. Vi har rötterna i ett av Sveriges äldsta managementkonsultbolag och har djup tro på att i ord och praktisk handling integrera forskarvärldens teoretiska precision med organisationens praktiska verklighet. Vi arbetar med dig och din organisation. Vi har en skandinavisk prägel kännetecknad av nära samarbete mellan kund och konsult, och kombinerar analytisk skärpa och kompetens med ett pragmatiskt och engagerat angreppssätt. Våra mest erfarna konsulter har varit verksamma i över 20 år. Vi vågar påstå att vi mött de flesta utmaningar och problemställningar en managementkonsult kan ställas inför. Välkommen till Cavendi CAVENDI MANAGEMENT REPORT 37