När logistiken US Air Force
inte får gå fel... För alla som arbetar med logistik är det viktigt att optimera alla flöden och att så lite som möjligt ska bli fel. Men de flesta behöver inte utstå pressen av att det är människors liv som står på spel. Möt William Pagonis, den amerikanska arméns logistikchef för operation Desert Storm under Gulfkriget i början på 90-talet. Här berättar han om vikten av att ha koll på detaljerna och att vara en ledare som verkligen lyssnar. >
Nyckeln är beredskap inför det oväntade Det är ingen skillnad på att arbeta som logistiker inom det militära och det civila. Förutom en sak ett misstag på ett företag kan repareras. Ett misstag i armén kan betyda att människor dör för att de saknar ammunition eller vatten. Det får bara inte hända. Det säger William Gus Pagonis, generalen som fick ansvaret för logistiken under Desert Storm, USA:s angrepp mot Irak under Gulfkriget 1991. Logistikmagasinet intervjuade honom inför hans besök till Sverige och Chalmers i april. Text: Pierre Olsson Vem som helst klarar inte att hantera pressen det innebär att veta att ett misstag kan betyda att människor mister livet. Gus Pagonis gör det genom att vara extremt noga med alla detaljer. Som ansvarig avgör man vad som krävs för att utföra ett uppdrag. Därför måste man fokusera på att ha det som krävs på plats, istället för att försöka förutse allt som kan gå fel. Naturligtvis kommer något som du inte förutsett att hända, men med största säkerhet är det något som du och dina medarbetare tränats i att hantera. Han fick jobbet att ansvara för logistiken under Desert Storm mer eller mindre av en slump. En kollega bad mig skissa på en plan för att få trupperna och utrustningen på plats i augusti 1990. Och plötsligt fann jag mig stående framför general Norman Schwarzkopf. Han tyckte att jag gjort ett bra jobb och ville att jag skulle åka ner till Saudiarabien för att implementera planen. Normalt sett är det inte den som skriver William Gus Pagonis, logistikansvarig under Desert Storm:»Den som förstår verksamheten måste vara med i processen. Många snackar om att ta med fotfolket tidigt, men när det kommer till kritan struntar man i det.«strategierna som också får göra jobbet. Men jag är glad att jag fick möjligheten att sätta omsätta mina teorier i praktisk handling, säger Pagonis. När han bad Schwarzkopf om riktlinjer för hur arbetet skulle skötas fick han svaret: Det är enkelt. Gör som du vill. Men gör du en tabbe får du sparken. Och han menade det. Pagonis åkte direkt från mötet med Schwarzkopf till Saudiarabien och var den första amerikan som anlände efter att man beslutat att skicka trupper. De första dagarna sov han i baksätet på hyrbilen eftersom han inte fick tag på något hotellrum. Att få 50 000 soldater och deras utrustning på plats är inte helt enkelt. Något av det första han stötte på var problemen med att rekvirera transportfordon. Saudierna höjde hela tiden priserna när de märkte hur desperat den amerikanska armén var i jakten på lastbilar. Det 24 logistikmagasinet 1-2012
US Army Principerna är desamma. Gus Pagonis är generalen som fick ansvaret att få 50 000 soldater och deras utrustning på plats i Saudiarabien inför Desert Storm, USA:s angrepp mot Irak under Gulfkriget 1991. När det gäller logistik, och det ledarskap som krävs, är det ingen skillnad på den civila och militära världen, säger han. slutade med att Pagonis i ren frustration beordrade att alla saudiska fordon, från lastbilar till större Mercedesar, skulle konfiskeras. Det var enda tillfället under kriget som general Schwarzkopf gick in och tillrättavisade Pagonis. Normalt sett är inte pengar i sig problemet i krig, men begränsad tillgång till materiel sätter ramar för ditt agerande. Det kan vara att man inte har tillräckligt med lastbilar för att transportera ammunition eller att terrängen är för svår att forcera. Därför krävs stor noggrannhet med detaljer och att man aldrig slösar med något. Samma arbetssätt går att överföra till den civila världen när du till exempel måste arbeta inom en budget och minska kostnader utan att leverera minskad service. Det är en svår utmaning, men det går, säger Gus Pagonis. Han menar att det viktigaste när det gäller all logistik är att ta med dem som ska göra jobbet i planeringen. De som förstår verksamheten måste vara med i processen. Många, både militärer och civila, snackar om att ta in fotfolket tidigt i processen, men när det kommer till kritan struntar man i det. Jag har alltid varit noga med att se till att fotfolket är med från början, säger Pagonis. Han har ofta fått höra att det naturligtvis är lätt för en general att få underlydande att dra åt samma håll soldater är ju vana att lyda order utan att ifrågasätta dem men att det inte fungerar på samma sätt i den civila världen. Äsch, sådana är militärer bara på film, säger Pagonis med ett skratt. I verkligen är det inte alls säkert att en order utförs. Om du inte lyckas övertyga dem som ska utföra ordern om att det är rätt väg att gå, finns det inte en kapten eller löjtnant som gör som du säger. Med- Att förflytta berg. Moving Mountains. Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War kom 1992. > logistikmagasinet 1-2012 25
William Gus Pagonis, logistikansvarig under Desert Storm:»Jag vill ha folk runt omkring mig som inte är som jag och samarbeta med dem som inte är rädda för att argumentera mot mig.«> arbetarna är alltid en del av lösningen, både i den militära och civila världen. Om du är en lyhörd ledare som brukar lyssna på dina medarbetare blir det också möjligt att agera diktator om det krävs av dig. Då får du förståelse från teamet de få gånger du verkligen måste gå in och bestämma och peka med hela handen, säger Pagonis. Som chef för Sears logistik använde han sig av sina grundläggande principer och bidrog till att gjuta nytt liv i företaget som en period kämpade för att överleva. Som logistiker gäller det att handskas med okända faktorer och eliminera dem en efter en tills risken av att drabbas av obehagliga överraskningar är minimerad, säger Pagonis. 1992 skrev han boken Moving Mountains Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War om sina erfarenheter från kriget. Ledningen för den amerikanska varuhuskedjan Sears, med fler än 2 700 butiker i USA och Kanada och en omfattande postorderverksamhet där man säljer allt från vitvaror till exklusiva smycken och leksaker, läste boken och rekryterade Pagonis som logistikchef. Det var fantastiskt att få en chans att genomföra mina tankar även i en civil miljö. Och det är bara att konstatera att metoderna fungerar lika bra i båda miljöerna om man ser det rent operationellt, säger han. Attacken mot World Trade center den 11 september 2001 blev till en oväntad och stor utmaning när det gällde transporter över hela Nordamerika. Sears som har varor för miljontals dollar i rörelse varje dag upplevde kraftiga störningar i trafiken. Ändå lyckades inget företag bättre än Sears med att hantera sina varuflöden mycket tack vare de rutiner som Pagonis hade satt på plats. Han menar att beredskap inför det oväntade är nyckeln till att hantera en större logistikkedja utan störningar. Det inkluderar såväl följderna av ett terrordåd som en naturkatastrof. Han förespråkar fyra faktorer för att uppnå högsta möjliga beredskap: 26 logistikmagasinet 1-2012
US Army, US Air Force Klara besked. General Norman Schwarzkopf, till vänster på bilden till höger, var överbefälhavare under Gulfkriget. Hans instruktioner till Gus Pagonis var enkla att förstå: Gör som du vill. Men gör du en tabbe får du sparken. Inrätta ett kriscenter för att hantera nödsituationer. Utbilda människor i hur man håller i gång alla funktioner i en ickestressig miljö så att de kan agera lugnt och tryggt i verkliga nödsituationer. Överreagera aldrig. Ta ett steg tillbaka, samla ihop alla fakta och håll känslorna utanför. Försök att förutse eventuella problem genom att lyssna på vad alla i teamet har att säga. Att kunna lyssna är förmodligen den största färdighet som en ledare kan ha menar Pagonis. När 10 till 15 personer träffas har du normalt samlat ett par hundra år av erfarenhet. Att inte kunna dra nytta av det skulle vara en verklig tragedi, säger han. Pagonis arbetar medvetet för att få ut den samlade kunskapen från sina medarbetare på samma sätt som när han bar uniform. Hans stå-upp-möten är ett bra exempel. Varje morgon (utom måndag) 8:30 till 8:45, möter han alla sina toppchefer för en kort uppdatering. Eftersom det inte finns någonstans att sitta och bli bekväm, börjar och slutar mötena i tid. Och de är mycket produktiva. En stor anledning till detta är att alla medarbetare uppmuntras att uttrycka sina åsikter öppet, även om de inte är i linje med Pagonis åsikter. En svaghet hos många ledare är att de omger sig med människor som är som dem själva. Det är det värsta du kan göra eftersom det inte generera nya idéer. Jag vill ha folk runt omkring mig som inte är som jag. Jag vill samarbeta med människor som inte är rädda för att argumentera mot mig. Vi får mer gjort på 15 minuter än andra får på flera timmar, säger Pagonis. När han ska beskriva en effektiv ledare tvekar Pagonis inte: En effektiv ledare måste ha en vision, ta hand om sitt folk och kunna motivera individer att överträffa sig själva utan att peta i detaljer. Titta också på hur andra ledare gör. Ta efter det som gör dem framgångsrika. Men framför allt var alltid dig själv och glöm aldrig vem som är din kund. Idag är Gus Pagonis styrelseordförande i GENCO, ett logistikföretag med bas i Pittsburgh. Han har också varit styrelseordförande i Rail America och för Department of Defense Business Board under förre försvarsministern Donald Rumsfeld. Den 18 19 april är han en av talarna på Plankonferensen Nordic Supply Chain Meeting 2012 på Chalmers i Göteborg. logistikmagasinet 1-2012 27
Den kreativa Vi i Sverige saknar ett diskuterande företagsklimat som tar tillvara på olika människors kompetens. Fler företag borde plocka in idéer om allas delaktighet i ett dagligt Fika Management, det menar Petter Skoglund, DB Schenker Consulting. Det pratas alldeles för lite om ledarskap i svensk industri. Inte ledarskap som i att styra detaljer, att i efterhand komma med en resultaträkning och säga att det här var bra eller dåligt. Det sker hela tiden. Jag menar ledarskap som i att våga diskutera, att sätta gemensamma mål och att med kreativt tänkande bygga upp verksamheter. Inom industrin idag har avståndet till dem som verkligen bestämmer ökat samtidigt som ledarskapet blivit mindre synligt. Men vi ser också en ökande andel som organiserar sig för att öka delaktigheten och lösa problem på rätt ställe i organisationen genom att arbeta med Lean. Traditionellt i Sverige har vi haft vad man utomlands kallar en fikakultur som anses slapp och icke värde-skapande. Men om man tittar in i industrin idag är det just forum för problemdiskussion som saknas, forum där man försöker hitta nya kreativa lösningar och tänker till lite innan man arbetar. Att arbeta hårt är verkligen inte alltid samma som att arbeta rätt. Frekventa möten brukar ta bort rädslan bland mötesdeltagarna för att säga vad man tycker. Ett företag är ju egentligen bara en samling människor och det gäller att utnyttja varje individs kompetens på bästa sätt. Därför är varje tillfälle där kreativiteten får flöda och diskussionen flöda fritt en möjlighet till förbättring. I boken Start-up nation, om att skapa nya företag och värden, beskriver författarna Dan Senor och Saul Singer att orsaken till att Israel idag är ett av de bästa länderna i världen på att starta bolag, är att man är/ har chutzpah. Uttrycket handlar om att säga sin åsikt, att föra fram sina idéer, att inte foga in sig i ledet och att ha mod. För israelerna betyder det att den näst bästa individen inte kan styra i ett krig för överlevnad, istället måste soldaterna våga motsäga ledare och diskutera alternativa lösningar. Arbete pågår Kreativitet och problemlösning Vad kan vi då göra här i Sverige för att bli bättre? Jo, vi måste våga stå för ett mer diskuterande företagsklimat där vi använder flera människors kompetens, men det kräver också att vi vågar målstyra organisationerna. En målstyrning är ju inte att bryta ner mål uppifrån som sedan ska utföras på de lägre nivåerna. Detta sätt att bryta ner mål saknar allt vad utnyttjande av kompetens innebär. Om vi tror på att företaget består av massa kompetenser måste vi tillåta att personalen är med och definierar sin verksamhet. En nöjd medarbetare som varit med och jobbat fram en idé är troligen också en bra genomförare av idén. Var kommer då Fika Management in i detta? Tittar man på duktiga företag som arbetar enligt Lean har de ofta ett morgonmöte på tio minuter för att stämma av 28 logistikmagasinet 1-2012
fikapausen»att arbeta hårt är verkligen inte alltid samma sak som att arbeta rätt.«petter Skoglund Fika Management? I industrin idag är det forum för problemdiskussion som saknas, forum där man försöker hitta nya kreativa lösningar och tänker till lite innan man arbetar. Kanske är det fikapausen som behövs? den kommande dagen och följa upp avvikelser, kanske följt av ett forum för problemdiskussion på eftermiddagen. De mötena matchar vår kvart-i-nio-fika och halvtre-fika rätt väl. Visst kan fikarasterna ibland bli lite väl kreativa och handla om vad som helst. Men förbluffande ofta löser man ett stort problem ihop med andra medarbetare över en fika. Så kanske om ni slutat fika för att det inte är effektivt eller för att ni inte hinner så kanske det är dags att införa Fika Management för att öka delaktigheten, problemlösningen och inte minst välbefinnandet av att vara delaktig i något större. Fler företag borde plocka in idéerna om ledning och styrning, med allas delaktighet, i en målstyrd organisation i ett dagligt Fika Management. Pierre Olsson n Petter Skoglund är konsult på DB Schenker Consulting med Supply Chain Management som specialitet. Han ansvarar också för Plan-konferensen Nordic Supply Chain Meeting 2012 på Chalmers i Göteborg 18-19 april. Konferensen är inriktad på kompetenshöjning med case från verkligheten. Samtliga talare har tunga ledarskapsbefattningar inom logistik och huvudtalare är William Gus Pagonis (se föregående sidor i detta nummer av Logistikmagasinet). Övriga talare är bland andra Magnus Hellsten, vice VD Volvo Cars, Mark Hallum, Vice President Volvo Business Office, Mats Rignell, logistikdirektör på Ikea och Nobia, Cecilia Johansson, Ikea, Patrik Jonsson, Chalmers, Mark Spearman, professor inom lean från USA, Johan M Nilsson, Vice President Tetra Pak. Moderator är Colin Moon. logistikmagasinet 1-2012 29