2010-06-23 Konsekvensbedömning / riskanalys med anledning av omorganisationen av institutionerna inom lärarutbildningen, Stockholms universitet. Rapport Typ av förändring: År 2008 skedde ett samgående mellan Lärarhögskolan i Stockholm, belägen i Konradsberg, och Stockholms universitet, beläget i Frescati. I samband med samgåendet flyttade det centrala Lärarutbildningskansliet och USOS, Institutionen för utbildningsvetenskap med inriktning mot språk och språkutveckling, till Frescati. Två temporära institutioner, Utep och UHS, bildades och verksamheten bedrivs i Konradsberg. I Konradsberg finns också Specialpedagogiska institutionen, bibliotek och mediaverkstad, ( Lärum ), ett Regionalt utvecklingscentrum, RUC. Institutionen för matematikämnets och naturvetenskapsämnenas didaktik flyttar till Frescati den 21 juni 2010. Som ett led i integreringen av lärarutbildningen sker en omorganisation av institutionerna inom lärarutbildningen samt flytt av samtliga verksamheter från Campus Konradsberg till Campus Frescati. Enligt regeringsbeslut skall den nuvarande lärarutbildningen ersättas av en ny lärarutbildning som skall starta hösten 2011. Samtidigt antas studenter till den gamla lärarutbildningen, vilket medför att den nya pågår samtidigt som man under en 4-5-årsperiod kommer att ha studenter som studerar enligt den gamla ordningen. Den nya organisationen kommer enligt information på Stockholms universitets hemsida att medföra: Den allmändidaktiska delen av Institutionen för didaktik och pedagogiskt arbete, DOPA, sammanförs med Pedagogiska institutionen. Institutionen får benämningen Institutionen för pedagogik och didaktik. Den förskoledidaktiska delen inom DOPA sammanförs med Institutionen för barn och ungdomsvetenskap, BUV. Rektor kommer att fastställa institutionens benämning efter beredning av Samhällsvetenskapliga fakultetsnämnden. Institutionen för utbildningsvetenskap med inriktning mot språk och språkutveckling, USOS, ändrar benämning till Institutionen för språkämnenas didaktik. Institutionen för utbildningsvetenskap med inriktning mot humaniora och samhällsvetenskap, UHS, upphör som institution. Rektor ska fastställa institutionsplacering för de humanistiska och samhällsvetenskapliga ämnenas didaktik efter beredning av respektive fakultetsnämnd. Institutionen för utbildningsvetenskap med inriktning mot tekniska, estetiska och praktiska kunskapstraditioner, UTEP, upphör som institution. Rektor kommer att fatta beslut om överföring av verksamhet inom området idrott och hälsa till Gymnastik- och idrottshögskolan. Verksamheten inom området teknik flyttas till Institutionen för matematikämnets och naturvetenskapsämnenas didaktik, MND, medan utbildningen av yrkeslärare flyttas till Institutionen för pedagogik och didaktik och utbildningen av grundlärare med inriktning mot fritidshem, inklusive dess praktisk-estetiska uppdrag, flyttas till den institution som bildas av nuvarande BUV och den förskoledidaktiska delen av DOPA. 1
Berörda arbetsplatser och arbetsgrupper Flytten berör samtliga institutioner i Konradsberg, ca 350 personer både TA personal och lärare. De studenter som finns på samtliga utbildningsvetenskapliga institutioner idag inkl. de som redan flyttat till Frescati är mellan 5.000-6.000 studenter. Omorganisationen berör också de institutioner i Frescati som skall bedriva lärarutbildning och således ta emot personal från de nedlagda institutionerna i Konradsberg eller ombildas och byta namn. Således är detta en mycket stor förändring som i många delar berör ett stort antal medarbetare och studenter; ny organisation, flytt av verksamheter och ny lärarutbildning. Tidpunkt för genomförandet av förändringen Den nya organisationen träder i kraft 20110101 och beräknas vara genomförd i alla delar den 20120631. Den nya lärarutbildningen startar hösten 2011. Uppdraget Konsekvensbedömningar ska genomföras inför planerade förändringar med syfte att i första hand eliminera risker, såväl fysiska som psykiska, och i andra hand minimera effekter som kan innebära risker för ohälsa. Vid ett möte med den med anledning av omorganisationen bildade Riskanalysgruppen (bestående av huvudskyddsombud, representanter för doktorander och studenter samt arbetsgivare) den 12 april, uppdrogs Avonova Hälsa, i enlighet med gällande lagkrav; (Föreskriften om Systematiskt arbetsmiljöarbete, AFS 2001:1), att genomföra en konsekvensbedömning/riskanalys. I samråd med riskanalysgruppen utsågs de personer som skulle intervjuas, de fora där resultatet skulle stämmas av/återkopplas och diskuteras och vilka ansvariga som skulle delges resultatet. Varje återkopplingstillfälle gav också förnyad information att lägga till den slutliga rapporten. Dessa personer har intervjuats: Prefekter på Utep, Dopa, UHS, Pedagogiska institutionen, BUV Administrativa chefer på Utep, Dopa och USOS Huvudskyddsombud Medarbetare, chef och skyddsombud på Lärarutbildningskansliet Ett urval medarbetare på RUC Byggnadsplanerare Resultatet har återkopplats till följande ansvariga chefer. Personalchef, Chefen för Studentavdelningen, Förvaltningschef samt Vice rektor Resultatet har stämts av i Riskanalysgruppen samt SIAM Samverkan i Arbetsmiljön. I anslutning till avstämningsmöten har synpunkter inkommit via mejl från enskilda. Intervjuerna genomfördes under perioden 3 maj till 16 juni. Den 3 maj hade ännu inte beslut tagits om den nya institutionsorganisationen och osäkerheten om framtiden var mycket stor. Det var också oklart om SU skulle ansöka om examenstillstånd för samtliga fyra nya lärarexamina. Det var svårt för de berörda medarbetarna att förhålla sig till framtiden då den upplevdes mycket diffus. Beslut om den nya institutionsorganisationen togs i universitetsstyrelsen den 21 maj 2010 och beslut att ansöka om examensrätter togs den 28 maj. 2
Resultat Tänkbara negativa konsekvenser och risker för ohälsa Brist på ändamålsenliga undervisningslokaler och arbetsplatser. Viss undervisning kräver mycket material. Att arbeta på båda ställena med resor och transport av undervisningsmaterialmaterial är extremt tungt, stressande och ohållbart för läraren. Tillfälliga nödlösningar blir dyra i långa loppet. Icke-ändamålsenliga lokaler pga. bristande kunskaper om behov. Många studenter på lärarutbildningen har barn och risken finns att bristen på lokaler gör att undervisning läggs på tider som inte passar. Tidsaspekten Förberedelsetiden är kort, startpunkten för den nya organisationen ligger vid en redan hårt belastad tidpunkt på året och genomförandetiden medför för några att det går för snabbt och för andra att väntan blir för lång. Den erfarenhet som gjordes i samband med samgåendet visar att förberedelserna tar betydligt längre tid än de tre månader man nu har på sig. En för långsam process ökar risken att kompetens går förlorad genom att medarbetare lämnar SU. Åtgärder för att eliminera eller minimera negativa effekter En ordentlig översyn och samordning bör göras innan verksamheter flyttas över. Det bör finnas en ansvarig med god kännedom om verksamheten på varje institution som kan vara Byggplaneringens bollplank Läraren skall ha sin arbetsplats i anslutning till undervisningslokalerna. En konkret tidplan för varje institution bör tas fram. Där skall framgå vad som skall göras, hur och när samt vem som är ansvarig. Bristen på konkret tidplan upplevs som stressande. Såväl kvantitativ överbelastning som lång tid av ovisshet och väntan skapar stress. En temporär resursförstärkning av TApersonal bör finnas. Ökad arbetsbelastning på vissa yrkesgrupper TA-personal, informatörer, lärare, prefekter kommer alla att bli hårt belastade. TA-personalen lyfts fram som en särskilt All omorganisation medför ökad belastning och stress. Resursförstärkning för att avlasta är centralt. Personalen bör vid behov erbjudas hjälp med stresshantering. Insatser för att förebygga 3
utsatt grupp. Belastningen på Studentavdelningen kommer också att bli stor, då många frågor från studenterna och övergångsbestämmelser kommer att behöva hanteras. eller reducera stress; stresshantering eller mindfulness för arbetsgruppen eller individuella insatser kan erbjudas av Avonova Hälsa. Det är viktigt att visa uppskattning gentemot de medarbetare som har kämpat, gärna i form av gemensam aktivitet eller annan lämplig belöning. Chefer har ett särskilt ansvar för att upptäcka signaler och vidta åtgärder eller erbjuda stöd. Upplösningen av institutioner och arbetsgrupper Gruppklimatet påverkas negativt med ohälsa som följd. En situation kan uppstå där enskilda medarbetare fått besked och andra inte, några är nöjda och andra inte. Chefer har i sin roll att såväl hantera och härbärgera egen stress som medarbetarnas. Detta ställer stora krav och handledning är ett sätt att bättre rusta chefen för sin svåra uppgift. Chefen bör ha en framtidsdialog med varje medarbetare om önskningar, kompetens och utveckling. Stöd, kontinuerliga gruppsamtal, bör erbjudas arbetsgruppen såväl som individuellt samtalsstöd vid behov. För doktoranderna finns en oro att handledaren skall komma till en annan institution. Arbetet försvåras pga. bristande service. En grundservice bör finnas kvar I Konradsberg till den sista försvinner. Att göra ett ordentligt avslut, gravöl, är ett verksamt sätt för att sätta punkt och lämna det gamla och främja en positiv övergång till det nya sammanhanget. Att komma till ett nytt sammanhang Icke självvalda uppbrott skapar risk för nedstämdhet och bristande välbefinnande. Det finns en risk att medarbetarens kompetens är okänd på det nya arbetsstället och därför inte tas tillvara eller att man får mindre kvalificerade arbetsuppgifter eller att konkurrens om arbetsuppgifter uppstår om de krockar. Det finns också en risk att den institution som tar emot lärarutbildning eller då delar flyttar in upplever att de är intakta och på så Helt nya arbetsgrupper bildas. Hos den mottagande eller nybildade institutionen bör finnas en beredskap som inkluderar alla. Ett inkluderande förhållningssätt hos prefekter och andra chefer är viktigt. Att skapa förutsättningar för varje medarbetare att kunna utföra sina arbetsuppgifter är den viktigaste faktorn för att minimera negativa hälsoeffekter för den enskilde medarbetaren Det gör man genom att tydliggöra vars och ens roll, säkerställa att 4
sätt inte tar i beräkning att omorganisationen påverkar alla. Förlust av identitet, professionella och sociala positioner och relationer Olika kulturer hos gamla LHS och SU blir tydliga. Kan skapa negativa möten mellan människor. Det finns en stark föreställning att allt som representerar gamla LHS skall bort, vilket medför att medarbetare som lagt ner stort engagemang i olika projekt upplever att det inte längre har ett värde. En mycket stark känsla av diskvalificering. de nödvändiga verktygen finns och att adekvat ledning och uppföljning ges. Man bör även skapa förutsättningar för samarbete genom gemensamma projekt Teambuilding är en metod som syftar till att främja arbetsgruppens utveckling. Aspekter av kulturmöten är ett givet inslag. Företagshälsovården har kompetens och erfarenhet av detta. Skapa förutsättningar, lönemässigt och tidsmässigt för fler att disputera. Den planerade Forskarskolan på BUV är ett exempel på Skapa möjligheter till genuint samarbete i projekt, t ex med erfarna adjunkter och doktorander Relativt många icke-disputerade lärare i en miljö där flertalet förväntas vara det och också betraktas som kvalitativt bättre Upplevelser av degradering från att duga till att uppleva att man inte gör det. Duktiga lärare med lång erfarenhet förlorar självkänsla. Att ta in disputerade, som har behörighet att undervisa på lärarutbildningen, medför att adjunkterna blir hårt belastade, då de tvingas ta hand om den som kommer in och sköta det administrativa arbetet runt kursen adjunkterna får göra grovjobbet TA personalen hamnar i skymundan då lärarnas behov får högre prioritet Risk att enskilda medarbetare får mycket litet inflytande över sin arbetssituation, får anpassa sig dit man kommer eller ta det som blir över. För TA-personalen som är få och splittras upp på fler institutioner är det en risk att det inte finns tillräckligt med arbetsuppgifter för varje person. Risk att unga duktiga administratörer lämnar SU Sunt förnuft hos prefekterna i val av tillfälliga lärare Dialog med nuvarande chef om framtiden samt god beredskap på den nya arbetsplatsen för mottagande av nya kollegor. 5
Medarbetare som närmar sig pension eller inte orkar Dessa utgör helt klart en riskgrupp och det är viktigt att ta hänsyn till dem för att undvika ohälsa eller vantrivsel. Generellt beskrivs en förändringströtthet i organisationen. Ohälsan, i form av oro, är redan hög hos några medarbetare. Risker relaterade till genomförandet av förändringsprocessen. - Bristande information Ökad oro hos medarbetarna till följd av motsägelsefull information från olika ledande personer eller från samma person. Detta medför spekulationer, ryktesspridning och ökad oro och förvirring. - Beslut på skilda nivåer dröjer I detta tomrum ökar ryktesspridningen. Arbetsuppgifter som behöver göras hopar sig, man kan inte ta itu med allt som man vet behöver göras. Detta leder till ökad oro och stress hos medarbetare såväl beträffande den egna framtiden som verksamheten. Kompetens försvinner pga. osäkerhet om framtiden. Processer, som behöver startas i god tid, blir försenade och omorganisationen tappar fart och personalen tappar energi Det krävs dialog med medarbetare om framtiden och ett ett mått av valfrihet och generösa villkor för dem som vill gå tidigare. Dessa villkor bör presenteras snarats möjligt. SU har redan idag ett avtal med Företagshälsovården med generösa villkor beträffande individuellt stöd till medarbetare. På Avonova Hälsa är medvetenheten om kommande behov hög och en beredskap finns för att möta dessa. Individuell coachning erbjuds också av konsult anlitad av SU. På SU:s hemsida läggs kontinuerligt information ut om beslut och vad dessa innebär i praktiken. Där besvaras också en rad generella frågor. En frågelåda kan vara ett sätt som ger varje medarbetare möjlighet att ställa sina frågor. Tydlig informationsstruktur där chefer, fackliga företrädare och andra nyckelpersoner blir informerade och får samma information. Dialog, tydlighet och information är verktygen för en framgångsrik process. Ta tillvara den kompetens och erfarenhet som finns hos skilda befattningshavare av liknande processer. Flyttmanualen, som togs fram i samband med samgåendet, kan användas. - Otydlig beslutsordning Fakta och personliga tyckanden blandas ihop vilket påverkar tilliten till ledning och till processen som sådan. En upplevelse av att besluten redan är tagna och att något egentligt inflytande inte finns. Minskat förtroende för ledningen. 6
- Skilda verklighetsbilder hos ledning, chefer och medarbetare - svårt att förstå varandra och få gehör för alla de konkreta frågor och arbetsuppgifter som flytten innebär. - Lärarutbildningen behandlas styvmoderligt och med en förmyndarmentalitet Upplevelser av diskvalificering och nedvärdering - Otydligheter gällande regelverk och arbetsrättsliga frågor Skapar ökad stress och oro om det ges luddiga eller motsägelsefulla besked. Exempel på frågor Får man ta med sig sina år? Villkor för att gå tidigare? Villkor för att bli doktorand? LAS-regler Att behandla alla lika och att samma regelverk skall gälla för lärarutbildningen som för andra utbildningar på SU, men med hänsyn till det som är specifikt för lärarutbildningen. Information läggs ut på hemsidan eller besvaras via frågelådan. -Alla resurser läggs på den nya lärarutbildningen och den gamla förlorar i kvalitet, vilket får negativa konsekvenser för studenterna Risker relaterade till styrning och samordning Ledningen saknar erfarenhet av lärarutbildning. Den nya ledningsgruppen som består av dekanerna, förvaltningschef och vicerektor kommer alla från SU Det finns en oro att för lärarutbildningen viktiga frågor hamnar mellan stolar eller felaktiga beslut tas. Att Lärarutbildningskansliet upphör oroar, då man befarar att den samlade kunskapen om lärarutbildningarna går förlorad. Brist på rutiner för hantering överinstitutionella frågor Ökad arbetsbelastning och stress genom att oklarheter uppstår. Starka önskemål om en särskild fakultet eller styrorgan har uttryckts, men mer som önsketänkanden än realistiska förslag. Tydligt samordningsansvar och en tydlig hemvist för varje utbildning, personal och student en ingång och en tillhörighet är en förutsättning för att minska kaos. Det är viktigt att det finns en överblick och kanaler på olika nivåer för studenterna att påverka sin utbildning 7
Några avslutande kommentarer och reflektioner: Historiken bakom samgåendet och de erfarenheter som hittills gjorts visar på att det finns starka upplevelser av diskvalificering och degradering av tidigare LHS-medarbetare. För många är detta en smärtsam process med en hög grad av sårbarhet hos enskilda individer. För de verksamheter som fortfarande är kvar i Konradsberg har det inneburit ett par års frist och nu står man inför den oundvikliga framtiden. Hotet kommer närmare och oro och motstånd ökar. Denna riskanalys präglas mycket av detta och farhågorna är starka. Samtidigt är det viktigt att ta med några motbilder och framgångsfaktorer: Det finns en i grunden stor förståelse för och insikt om behovet av denna förändring. Det finns hos många medarbetare positiva förväntningar på att den nya institutionstillhörigheten skall bli professionellt berikande. Det finns en positiv attityd till att bedriva lärarutbildning på fakulteterna. Det finns en medvetenhet hos chefer om vikten av att inkludera alla. Det finns en medvetenhet om hur smärtsam processen är och en förståelse för att enskilda medarbetare inte orkar och en vilja att erbjuda stöd. Omorganisationen är omfattande och komplex och det är svårt för den enskilde att sätta sig in i alla delar. Att försöka förstå allt ökar snarare på förvirringen än blir klargörande. Det är en genomgripande förändring som för många innebär att en ny identitet måste formas. Mycket tid och energi kommer att behöva läggas på detta under lång tid framöver. Önskningar om att skynda på processen och att sakta ner den finns parallellt. De individuella behoven kan aldrig vara fullt ut synkroniserade med organisationens krav på tempo. För många är väntan mer stressande än den omställning som ny organisationstillhörighet och flytt medför. Det viktiga nu, när strukturen är lagd, är att varje institution, avdelning, arbetsgrupp och individ ges möjlighet att skapa sin egen handlingsplan. Chefer på olika nivåer skall använda riskanalysen för att se över vilka konsekvenser och risker som finns för deras personal och planera relevanta insatser för att minimera dessa risker. Siw Lagerkvist Leg psykolog/organisationskonsult Platschef Avonova Hälsa Tfn 08-120 124 69 e-post: siw.lagerkvist@avonova.se 8