Klädkedjan Dressmanns expansion och spridning i Sverige

UMEÅ UNIVERSITET Kulturgeografiska institutionen D-uppsats i Kulturgeografi, 10 poäng Vt-03 Handledare: Urban Lindgren Klädkedjan Dressmanns expansion och spridning i Sverige Andreas Zeidlitz

ABSTRACT Dressmann is a Norwegian clothing-retailer, who has over 300 stores in seven European countries. The purpose of this study is to describe and analyze the spatial diffusion of Dressmann in Sweden from its origin in 1997 to present time. Data on store locations and opening dates were collected for all Dressmann stores in Sweden. Also an interview was conducted with the economic director of Dressmann. The theoretical framework for this study contains a brief discussion about retail geography, factors that involve retail internationalization, spatial retail growth strategies, a presentation of spatial diffusion and methods for site selection in towns. This background is later used in the paper to analyze Dressmann s spatial diffusion. Dressmann opened their first store in Sweden in mars of 1997. That year the company opened a total of 10 stores. The strategy from the company was to try the market. In 1996 Dressmann had bought another clothing chain called Hagenfeldt. That company had 45 stores, spread mostly in the south and the middle of Sweden. 33 of the Hagenfeldt stores were later transformed in to Dressmann stores. The other stores were shut down. In 1998 Dressmann opened 39 new stores; most of them were former Hagenfeldt stores. After 1998 Dressmann have continued to open stores in a rapid pace and today the company has 160 stores in Sweden. The goal is to reach 175 stores in the spring of 2004. Keywords: Dressmann, expansion, retail geography, spatial diffusion

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING... 1 1.1 Kort fakta om Dressmann... 1 1.2 Detaljhandelns förändrade villkor... 2 1.3 Syfte och frågeställningar... 4 1.4 Metod och material... 4 1.5 Disposition... 5 2. DETALJHANDELSGEOGRAFI... 7 2.2 Detaljhandelns förutsättningar... 7 2.2 Detaljhandelföretags internationalisering... 8 2.3 Rumsliga expansionsstrategier i detaljhandeln...10 2.4 Allmänt om rumslig spridning...15 2.5 Butikslokaliseringar...17 2.6 En grundförutsättning...19 3. DRESSMANNS EXPANSION OCH SPRIDNING...21 3.1 Allmänt om företagets struktur... 22 3.2 Mål med expansionen... 25 3.3 Hagenfeldt... 25 3.4 Spridningen av butiker... 27 3.5 Bakgrund och kommentarer till spridningsförloppet... 32 4. ANALYS... 35 4.1 Dressmanns internationalisering... 35 4.2 Dressmanns rumsliga expansionsstrategier... 36 4.3 Dressmanns rumsliga spridning... 38 4.4 Butiksetableringar inom städer... 40 5. SAMMANFATTANDE DISKUSSION... 43 REFERENSER... 47 Bilaga 1: Lista över Dressmann-butiker i Sverige Bilaga 2: Frågemanual Bilaga 3: Figur 5-12 (kartor) Bilaga 4: Tabell 2

1. INLEDNING Grattis Sverige, nu har Dressmann öppnat 160 butiker i landet. Så skulle det låta om detta var en TV-reklam i Dressmanns regi. Dock är detta en uppsats i kulturgeografi som inte är i företagets regi. Men det går inte att komma ifrån att klädkedjan Dressmann har öppnat 160 butiker i Sverige. Detta genom en expansionsprocess som startade år 1997. Slår man ut antalet butiker som öppnats över hela tidsperioden, har det nästan öppnats en ny butik varannan vecka. Hur har detta förlopp sett ut? Var finns alla dessa butiker? Ja, det är vad följande uppsats ska försöka ge svar på. 1.1 Kort fakta om Dressmann Dressmann AB är Skandinaviens största kedja när det gäller försäljning av herrkläder. Företagets affärsidé är att sälja moderna herrkläder med god kvalitet och ett bra pris till män i åldern 30-49 år, samt i segmentet 20+ och 50+. (Dressmann, 2003, s. 2). Förutom i Sverige finns Dressmann även i Norge (105 butiker), Finland (51 butiker), Tyskland (7 butiker), Danmark (5 butiker), Island (4 butiker) och Lettland (3 butiker). Totalt har de alltså över 300 butiker fördelat på sju länder. Svenska Dressmann AB är ett helägt dotterbolag till norska Dressmann AS, som i sin tur ingår i den norska familjekoncernen Varner-gruppen AS. Utöver Dressmann, äger Varner-gruppen ytterligare sju detaljhandelskedjor: Bik Bok, Carlings, Cubus, Playlife, Varners, Vivikes och Wearhouse. Av dessa finns, förutom Dressmann, Carlings, Bik Bok och Vivikes i Sverige. Trots Dressmanns snabba expansion är antalet studier om företagets aktiviteter i Sverige inte så omfattande. Anledningen till detta går nog att finna i att företaget är familjeägt och inte ett publikt aktiebolag. En annan bidragande orsak kan vara det faktum att företaget inte funnits i Sverige så många år. Några studier om Dressmanns geografiska spridning i Sverige har inte tidigare förekommit. 1

1.2 Detaljhandelns förändrade villkor De senaste 10-20 åren har detaljhandeln gått igenom en strukturomvandling. Det är framför allt externa köpcentrum som har vuxit fram, samt att det har blivit en större koncentration i ägandet. Men trots ett ökat antal externa köpcentrum runt om i Europa, är stadskärnan fortfarande den plats där detaljhandeln sker i många städer. I Europa sker en tredjedel av all handel i stadskärnan (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). I Sverige är det samma utveckling som i övriga Europa. Under 1990-talet ökade den externa handeln (handel utanför stadskärnan), genom ett ökat antal externa köpcentrum. Trots detta har inte handeln i stadskärnan minskat under den aktuella tidsperioden, utan legat på ungefär samma nivå som tidigare. Det är i stället övrig extern handel som har minskat till förmån för externa köpcentrum. Dock har det skett en förändring av vad det bedrivs för handel i stadskärnan, där framför allt dagligvaruhandeln har flyttat från stadskärnan till externa köpcentrum och i sin tur ersatts av sällanköpsvarubutiker. En annan trend inom detaljhandeln i Sverige är att allt mer handel är förlagd i regioner som har uppvisat en befolkningsökning (Öhman, 2000). Om man mer specifikt betraktar beklädnadsbranschen är tendensen under 1990-talet att antalet större butiker har ökat på bekostnad av mindre butiker. I detta sammanhang är det butiker med en omsättning på 5-25 miljoner som räknas som större butiker, och butiker med en omsättning på under 5 miljoner som räknas som mindre butiker. Anledningen till att större butiker tagit marknadsandelar av mindre butiker kan till viss del förklaras genom att konsumenterna efterfrågade ett större och bredare produktutbud. Även tre externa förändringar som skedde under 1990-talet har bidragit till att det blivit billigare för företagen att erbjuda ett större utbud. Den första förändringen är globaliseringen som har gett en ökad tillgång till billigare upphandling. Den andra förändringen är EU-medlemskapet som har stimulerat konkurrensen. Den tredje förändringen är att det har skett avregleringar i 2

Plan- och Bygglagen (PBL). Detta har möjliggjort etableringar av externa köpcentrum, som i sin tur lockar till sig stora företag som vill etablera butiker (Öhman, 2000). De senaste 30 åren har det blivit en koncentration i ägarstrukturen inom detaljhandeln, både internationellt och i Sverige. Det har alltså växt fram stora detaljhandelskedjor som tog över eller konkurrerade ut många butiker som tidigare har ägts av enskilda företag (Wrigley & Lowe, 2002; Öhman, 2000). Under 1990-talet globaliserades även detaljhandeln genom, till största delen, uppköp och sammanslagningar och i anslutning till denna process uppstod även multinationella/transnationella företag (TNC) inom detaljhandeln (Wrigley & Lowe, 2002). Detaljhandelsföretag som expanderar sin verksamhet får en stor rumslig effekt eftersom det innebär att nya butiker öppnas, detta gör att det ur ett geografiskt perspektiv är av intresse att studera. Därför är det inte heller något nytt att studera spridningsförlopp för enskilda detaljhandelsföretag (t.ex. Graff & Ashton, 1994; Graff, 1998; Jones, 1982; Laulajainen, 1988; Laulajainen, 1990; Meyer & Brown, 1979). Med tanke på de förändringar som har skett inom detaljhandeln, samt att många fallstudier över detaljhandelföretags spridningsförlopp har några år på nacken gör att det geografiska utfallet av denna uppsats är intressant. 3

1.3 Syfte och frågeställningar Syftet med följande studie är att beskriva och analysera klädkedjan Dressmanns expansion och geografiska spridning i Sverige, från dess start år 1997 till och med i dag. För att besvara syftet är följande frågeställningar av intresse: - Varför har Dressmann valt att expandera i Sverige? - Hur har Dressmann expanderat i landet? - Vilka strukturomvandlingar kan ses utifrån Dressmanns expansion? - När och var har butiker öppnat? - Varför har butiker öppnat på de platser som de har gjort? - Var är butikerna lokaliserade inom städerna? 1.4 Metod och material Grunden för denna studie är ett datamaterial som bygger på uppgifter om när och var Dressmann har öppnat butiker i Sverige. Uppgifterna är tillhandahållna från det studerade företaget. Datamaterialet (se bilaga 1) har även varit till underlag för de kartor som presenteras i uppsatsen. Kartorna har framställts med hjälp av GIS-verktyget ArcView. För att utröna bakgrunden till Dressmanns expansion och spridning i Sverige, genomfördes även en intervju med företagets ekonomichef Lars Hansson. Han har varit verksam i företaget sedan starten, innan dess arbetade han för klädkedjan Hagenfeldt som Dressmann köpte upp när de gjorde sitt intåg i Sverige. Intervjun skedde via telefon och spelades in på kassett. Utgångspunkten i intervjun var utifrån ett antal frågor som hade framställts innan intervjutillfället (se bilaga 2). Den intervjuade fick även ta del av frågemanualen innan intervjun. Den befolkningsstatistik som används i uppsatsen är inhämtade från Statistiska centralbyrån (SCB). Statistiken avser den befolkningsstorlek som gällde 2003-06-30 och är i första hand på kommunnivå. Anledningen till detta, är att 4

befolkningsstorleken på kommunnivå något bättre speglar det naturliga handelsområdet för en butik. Även en del skriftliga källor har använts i själva studien. Det gäller företagets årsredovisningar, uppsatser om Dressmann samt några artiklar som behandlar Dressmann i tidningar och tidsskrifter. Vid företagsstudier bör man både som rapportskrivare och läsare ha en del saker i åtanke. Årsredovisningar och annat material som företag lämnar ut kan vara vinklade så att företaget framställs i positiva ordalag. När det gäller intervjuer med personer som representerar företag, är förstås den intervjuade personen medveten om att han eller hennes företag är föremål för studien. Därför kommer den intervjuade troligen svara på ett sätt som stämmer överens med den bild av företaget som de vill framställa för allmänheten (Bryman, 2002). 1.5 Disposition Uppsatsens fortsatta disposition kommer att se ut på följande sätt. I kapitel två kommer de teoretiska utgångspunkterna att tas upp. Det består av en allmän diskussion om detaljhandelsgeografi, bakgrund till varför detaljhandelföretag väljer att expandera internationellt, på vilket sätt denna expansion kan ske, en genomgång av teorier om rumslig spridning samt lite kort hur företag kan resonera vid butikslokaliseringar. I kapitel tre presenteras studiens resultat om hur Dressmanns expansion och spridning i Sverige har sett ut. Detta kommer i första hand baseras på material om företagets butiker samt på intervjun med representanten för företaget. I kapitel fyra kommer de teoretiska utgångspunkterna som presenterades i kapitel två kopplas samman med resultatet i kapitel tre. I det avslutande kapitlet, kapitel fem, diskuteras och sammanfattas vilka slutsatser och nya lärdomar som kan iakttas utifrån den genomförda studien. 5

2. DETALJHANDELSGEOGRAFI Detaljhandelsgeografi handlar om att studera detaljhandeln utifrån rumsliga perspektiv. Detaljhandelsgeografin fick riktigt fotfäste i litteraturen i början av 1980-talet när många geografer började intressera sig för det. Det var framför allt detaljhandelns lokalisering som studerades. Denna forskningsinriktning fortsatte under hela 1980-talet och början av 1990-talet. Men i mitten av 1990- talet ändrades forskningsinriktningen något, främst genom att Neil Wrigley och Michelle Lowe introducerade den nya detaljhandelsgeografin i boken Retailing, consumption and capital (1996). Detta kan sägas vara starten till en uppdelning av ämnet i två delar, dels den traditionella detaljhandelsgeografin och dels den nya detaljhandelsgeografin. Den traditionella detaljhandelsgeografin handlar i huvudsak om butikslokaliseringar, marknadsanalyser samt rumsliga modeller. Det är i första hand en ekonomisk syn på detaljhandeln. Den nya detaljhandelsgeografin kan i sin tur sägas ha en kulturell syn på detaljhandeln. Framför allt är det nya tekniker, förändringar i arbetsmarknaden, ändrad ägar- och kapitalstruktur samt nya konsumtionsmönster som studeras. Denna nya inriktning har fått ett stort genomslag inom forskningen av detaljhandeln under de senaste åren. Samtidigt har det ökade intresset av GIS (där studier av butikslokaliseringar etc. är vanligt) medfört att den traditionella detaljhandelsgeografin anses vara minst lika central i dag som tidigare (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). 2.2 Detaljhandelns förutsättningar För att på enkelt sätt få en förståelse för hur handel uppstår och utvecklas, går det att ta hjälp av en av de mest klassiska teorierna inom kulturgeografi, nämligen Centralortsteorin. Denna kan ses som en lokaliseringsteori för handel och service. Teorin utvecklades under 1930-talet av den tyska geografen Walter Christaller. Utgångspunkten i centralortsteorin är att människor handlar rationellt genom att de försöker minimera de kostnader som uppstår i sin strävan att konsumera varor och tjänster. Utifrån detta går det att förklara stä- 7

ders och tätorters inbördes förhållande gällande storlek och avstånd från varandra (Malmberg & Korpi, 2000). Ett nyckelbegrepp inom centralortsteorin är en varas räckvidd. Det finns både en inre och en yttre räckvidd. Inre räckvidd avser inom vilket område som befolkningsunderlaget är tillräckligt stort för att det ska vara lönsamt att sälja eller tillhandahålla en central vara. Den inre räckvidden brukar även betecknas som en varas tröskelvärde, alltså minsta antalet kunder som behövs för att kunna bedriva handel med varan. Med yttre räckvidd avses den sträcka som en konsument är villig att resa för att få tag i en speciell vara. Dyra sällanköpsvaror som bilar och möbler är exempel på varor som har både en stor yttre och inre räckvidd. Varor med en lång räckvidd och högt tröskelvärde får till följd att de har ett fåtal utbudspunkter. Detta brukar betecknas som varor av hög ordning (high order goods). Varor av låg ordning (low order goods) avser exempelvis dagligvaror och andra varor som konsumeras ofta. Dessa varor har en kortare räckvidd och ett lågt tröskelvärde, vilket gör att de finns på många utbudspunkter (Malmberg & Korpi, 2000). Varors räckvidd påverkas av en rad faktorer som gör att det råder rumsliga skillnader mellan efterfrågan på olika platser. En bidragande faktor är inkomstskillnader, ju högre ett hushålls inkomst är desto större är dess efterfrågan. Men det är även andra faktorer som spelar in bl.a. priset för varan eller tjänsten, det relativa priset för andra varor som konsumenten efterfrågar samt vilka varor som konsumenten prioriterar att konsumera. Det sistnämnda beror till stor del på demografiska faktorer som kön och ålder (Dicken & Lloyd, 1990). 2.2 Detaljhandelföretags internationalisering Att ett detaljhandelföretag väljer att expandera i ett annat land kan bero på många orsaker. Dessa orsaker går dock ofta att förklara genom push- och 8

pull-faktorer. En push-faktor är att det råder negativa förhållanden på den inhemska marknaden, medan en pull-faktor betyder att det råder positiva förhållanden på den marknad företaget har för avsikt att expandera på. Inom den traditionella detaljhandelsgeografin brukar det urskiljas fem övergripande orsaker till att ett detaljhandelsföretag väljer att expandera sin internationella verksamhet: 1. Politisk orsak vanliga push-faktorer kan vara att det är en instabil politiskstruktur på den inhemska marknaden eller att det är ett hårt reglerat företagsklimat. Pull-faktorerna är i huvudsak det motsatta till push-faktorerna, alltså att det råder ett företagsvänligt klimat i det tilltänkta landet. 2. Ekonomisk orsak dålig ekonomi samt dåliga handelsmöjligheter inom den inhemska marknaden är exempel på push-faktorer. En annan faktor kan vara att det råder mättnad på den inhemska marknaden. Länder med god ekonomisk tillväxt, låga driftkostnader och en växande marknad är saker som lockar företag att expandera till andra länder. 3. Demografisk orsak i länder med dålig befolkningstillväxt finns det dåliga förutsättningar för att marknaden inom detaljhandeln ska öka i framtiden. Länder med motsatt utveckling får betraktas som attraktiva. 4. Kulturell orsak kulturella likheter mellan länder anses vara en bidragande orsak till att företag väljer att etablera sig i det land som de gör. Av detta följer också att kulturella olikheter anses ha motsatt effekt. 5. Infrastrukturell orsak med detta avses detaljhandelsinfrastrukturen i sig själv. Fientligt handelsklimat och konkurrenskraftig marknad, där det inte finns utrymme för ytterligare expansion, är en vanlig anledning till att detaljhandelsföretag söker sig utomlands (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). Denna syn på företags internationalisering har även fått utstå en del kritik. Wrigley och Lowe (2002) anser att fokus ligger för mycket på genomförande av den internationella expansionen i strategiska termer. I stället borde fokus vara på problemen med att kunna fortsätta expansionen. Detta med tanke på den ofrånkomliga påfrestning som en internationaliseringsprocess innebär för 9

ett företag. I huvudsak handlar det om att studera hur företagen anpassar sin verksamhet när de expanderar på internationella marknader, och vad som går att lära från den processen. De fallstudier som har gjorts med denna utgångspunkt har visat att det snabbt kan uppstå spänningar mellan företagsledningen och kapitalmarknaden om internationaliseringsprocessen går något trögt. Annan kritik som riktats mot den traditionella synen på internationaliseringsprocessen är att den inte behandlar konsekvenserna av att detaljhandelsföretag under de senaste åren har blivit mer mångsidiga (mångfilialföretag). Med detta menas att internationaliseringen sker via olika markandskanaler samtidigt, genom att använda sig av olika bolagsformer och organisationsstrukturer (Wrigley & Lowe, 2002). 2.3 Rumsliga expansionsstrategier i detaljhandeln När ett detaljhandelsföretag beslutar att expandera finns det ett antal olika strategier de kan välja på. Det är både när det gäller expansion på en marknad företaget redan är närvarande på och när det gäller expansion på en helt ny marknad. Förutom själva butikslokaliseringarna spelar även andra faktorer in i valet av expansionsstrategi. En sådan faktor är att det finns ett stödjande distributionssystem som fungerar, då det är viktigt att kunna få varorna till butiken för ett rimligt pris och på ett fungerande sätt. Det bör påpekas att många av de expansionsstrategier som presenteras nedan komplimenterar varandra, och det är vanligt att företag expanderar genom att använda sig av mer än en strategi (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). 2.3.1 Naturlig expansion Med naturlig expansion menas att företaget själv öppnar nya butiker, antingen genom att själva äga lokalen eller genom att de hyr lokalen. De flesta detaljhandelsföretag har någon gång i sin historia använt sig av naturlig expansion. 10

Oftast är det en långsam process, men med stort kapital tillhanda kan det vara en snabb process (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). Naturlig expansion kan gå till på två olika sätt. Det första är hierarkisk spridning. Detta innebär att det expanderande företaget har som strategi att börja med att öppna nya butiker i de största städerna. När sedan dessa butiker är etablerade väljer de att fortsätta att öppna butiker i städer av mindre befolkningsstorlek, alltså städer som är längre ner i tätortshierarkin (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). Figur 1 visar hur en sådan process kan se ut, där ett företag börjar med att lokalisera i de större städerna för att sedan välja att öppna butiker i städer av mindre storlek. Företag kan även använda sig av omvänd hierarkisk spridning. Det innebär att ett företag börjar med att öppna butiker i små eller mellanstora städer. När de sedan har nått en viss bas bland dessa städer, kan de i ett senare läge välja att expandera i större städer (Graff & Ashton, 1994). Figur 1: Hierarkisk spridning (Gould, 1969 s. 6). 11

Den andra kategorin av naturlig expansion är expansiv (kontagiös) spridning. Det är en expansion som börjar från en speciell plats, exempelvis med utgångspunkt från ett huvudkontor eller från någon sorts distributionscentral. Figur 2 är ett exempel på en expansiv spridning. Först och främst handlar det om att komma in på marknaden lokalt eller i en region. Eventuell nationell spridning sker i ett senare skede (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). Naturlig expansion i ett nytt land, där företaget inte sedan tidigare finns, är mycket svårare än vad det är i ett land där företaget redan är verksamt. När det gäller företag som använder sig av en naturlig expansion i ett grannland sker det oftast genom en expansiv spridning. De öppnar nya butiker i närhea. b. Figur 2: Expansiv spridning, (a) i inledningsskedet och (b) i ett senare skede (Gould, 1969 s. 4). När företaget har nått en viss utbredning inom landet, kan den fortsatta expansionen bli en blandning av de två tillvägagångssätten av naturlig expansion. Exempelvis att ett företag först använder sig av en hierarkisk spridning och öppnar ett antal nyckelbutiker runt om i landet. Sedan kan de med utgångspunkt från dessa, öppna nya butiker och på det viset få en större utbredning mellan nyckelbutikerna (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). 12

ten av landsgränsen, och kan på det viset använda sig av befintliga distributionsställen. Genom en sådan strategi kan företaget testa den nya marknaden och om det skulle gå dåligt, är det inte alltför kostsamt att dra sig ur (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). 2.3.2 Sammanslagningar och uppköp En sammanslagning innebär att två eller fler företag kommer överens om att bilda ett nytt bolag, de inblandade företagen övergår alltså till att vara ett företag. Uppköp betyder att ett företag köper 50 procent eller mer i ett annat företag och på det sättet får makten över det nya företaget. Som tidigare nämnts, var det framför allt genom uppköp och sammanslagningar globaliseringen av detaljhandeln började (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). En anledning till att företag använder sig av sammanslagningar och uppköp, kan vara att minska antalet konkurrenter genom att själva ta över dem. En annan anledning kan vara att företagen vill slå sig in på en marknad där de tidigare inte varit verksamma, alternativt att de har varit underrepresenterade på denna marknad (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). Båda expansionsstrategierna ger för det mesta snabbare geografisk spridning än vad naturlig expansion åstadkommer (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). Men det får även till följd att lokaliseringsbeslut blir till stor del beroende av hur det rumsliga mönstret för de existerande företagen ser ut (Laulajainen, 1988). Det kan även vara kostsamt och riskfyllt att använda sig av en sammanslagningseller uppköpsstrategi. Framför allt genom skillnader i företagskulturer, eftersom det har visat sig att det kan uppstå spänningar mellan de inblandade företagen (Wrigley & Lowe, 1996). Ett nordiskt exempel på detta, dock i en annan bransch, är den havererade sammanslagningen mellan Telia och Telenor. När målsättningen för ett företag är att expandera rumsligt, är förstås, just den rumsliga spridningen av det företag som man är intresserad av att köpa upp eller slå sig samman med den viktigaste biten. Men oftast spelar också icke- 13

geografiska aspekter in i det hela. Sådana aspekter i det tilltänkta företaget kan vara: pris, tillgänglighet, ägarstruktur, produktsortiment, ledarstruktur eller helt enkelt på vad det är för personligheter i företagsledningen (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). 2.3.3 Franchising Många detaljhandelsföretag som planerar att expandera är inte sugna på att själv öppna och äga nya butiker, eftersom de anser att det är kostsamt, samt kan försvåra och fördyra en snabb expansion. Då kan franchising vara ett alternativ. Franchising innebär att någon annan öppnar och sköter butiken åt företaget. Den som öppnar och sköter denna butik betalar oftast en avgift för att få använda företagets namn och koncept, dessutom går vinsten eller en del av den till företaget. Det mest välkända franchisingföretaget i världen är hamburgerkedjan McDonalds. Under de senaste åren har franchising varit ett populärt tillvägagångssätt för att öka sin internationella verksamhet (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). 2.3.4 Joint venture och strategiska allianser Joint venture kan på svenska även benämnas som samarbetsbolag eller samriskföretag. Innebörden av ett joint venture är att två eller flera företag kommer överens om ett samarbete, och bildar ett nytt samägt företag. Alltså att de inblandade parterna är gemensamt ägare och styr verksamheten tillsammans. Ofta är företagen från olika länder, till exempel att det är ett utländskt företag som samarbetar med en lokal partner. Risken med joint venture är att det är något av företagen som gynnas mer av samarbetet. Det gäller också att företagen kan samarbeta på ett bra sätt, ofta kan kulturella skillnader mellan företagen ställa till problem. Skillnaden mellan joint venture och strategiska allianser är hårfin. Det som kan nämnas är att strategiska allianser brukar vara mer formella än vad joint ventures är (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). 14

2.4 Allmänt om rumslig spridning Rumslig spridning handlar om hur ting sprider sig rumsligt och över tiden. Spridning av någonting sker sällan helt slumpvis, utan är ofta en följd av geografiska grundfaktorer som avstånd och rörelse (Knox & Marston, 2001). Det finns två primära företeelser som påverkar att en spridning av någonting uppstår, samt hur den spridningen ter sig. För det första måste det finnas något som sprider tinget, alltså en bärare. För det andra kommer spridningens hastighet och utseende påverkas av andra företeelser som kommer i dess väg, alltså barriärer (Gould, 1969). Pionjären inom forskningen av rumslig spridning är den svenska geografen Torsten Hägerstrand (1953), i sin avhandling Innovationsförlopp ur korologisk synpunkt undersökte han spridningen av olika fenomen i Skåne. Utifrån detta framställde han en modell över innovationsförlopp (hur en nymodighet sprider sig rumsligt). Under de följande åren utvecklade han sedan dessa tankar. Hägerstrands studier från början av 1950-talet har legat till grund för det mesta modellbyggandet inom geografiforskningen av spridningsmönster (Haggett, Cliff & Frey, 1977). 2.4.1 Spridningsprocesser Det går att urskilja tre grundläggande spridningsprocesser gällande rumslig spridning: expansiv spridning, hierarkisk spridning och omlokaliserings spridning (Gould, 1969; Knox & Marston, 2001; Robinson, 1998). De två förstnämnda spridningsprocesserna har redan behandlats i avsnittet 2.2.1 där de togs upp i ett detaljhandelsperspektiv. Omlokaliseringsspridning är när bärare själva flyttar till en ny plats och på det viset sprider någonting (se figur 3). Exempel inom detaljhandelsbranschen på en sådan spridning är när ett företag väljer att flytta en butik från en stad till en annan stad, eller vilket som är ännu vanligare, att de flyttar butiker inom städer. 15

a. b. Figur 3: Omlokaliseringsspridning (Gould, 1969, s. 4). En viktig aspekt i alla spridningsprocesser är tiden. Studier har visat att spridningen av någonting över tiden ofta får formen av en S-kurva om ackumulerade användare är på x-axeln och tiden är på y-axeln (se figur 4). Ett sådant här innovationsförlopp går att förklara genom att det i början bara är ett fåtal som tar sig till en ny innovation. Men allt eftersom tiden går är det fler som anammar innovationen för att den tillslut når ett maximum (Mahajan & Peterson, 1985). Figur 4: Spridningsprocess över tiden (Robinson, 1998, s. 302). 16

Detta förlopp kan delas in i olika typer med avseende på när i tiden individer tar till sig innovationen, dessa grupper är: innovatörer, tidiga användare, tidig majoritet, sen majoritet och eftersläntrare. Dock når inte alla innovationer hela befolkningen (Robinson, 1998). 2.4.2 Barriärer Spridningsprocesser verkar sällan i homogena områden, där spridningen får ske helt friktionsfritt. Anledningen till detta är att sådana områden oftast bara existerar inom teorins värld. Saker kommer i vägen, och saktar ner eller ändrar riktningen på spridningen. De vanligaste barriärerna för mänskliga aktiviteter är politiska gränser samt olika naturliga hinder som bergskedjor och hav (Gould, 1969). Det finns tre olika typer av barriärer som hindrar spridningsprocesser: absorberande-, reflekterande- och fysiska barriärer. Absorberande barriärer stoppar spridningen helt, vilket gör att spridningen får ta en annan väg, eller så finns det helt enkelt inte någon annan väg. Reflekterande barriärer går att förklara som att spridningen studsar mot barriären, vilket gör att det blir en stor ansamling av det som sprids vid barriären. Helt absorberande och reflekterande barriären är sällsynta. Oftast släpper de igenom, i varje fall, en del av det som sprids. Fysiska barriärer kan vara synliga som, de tidigare nämnda, naturliga barriärerna eller sådana som inte är så synliga, som kulturella barriärer. Språkliga hinder är ett exempel på en vanlig kulturell barriär (Gould, 1969). 2.5 Butikslokaliseringar Företag som väljer att expandera använder sig vanligtvis av någon sorts analys när de beslutar om var de ska lokalisera butiker. Men trots det stora utbud av dataprogram som kan användas till rumsliga analyser, har studier visat att intuition spelar en stor roll för många företag i deras lokaliseringsbeslut (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). 17

Butikslokaliseringar grundar sig ofta på att det ska finnas en tillräckligt stor marknad för att butiken ska kunna gå med vinst. Väldigt förenklat kan storleken på marknaden förklaras av två faktorer. Det första är hur många potentiella köpare det finns i det aktuella området. Det andra är hur mycket dessa är villiga att spendera. Sedan har förstås konkurrenssituationen en stor inverkan på hur många av de potentiella köparna som kommer att handla i butiken (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). Exempel på en metod som företag kan använda sig av vid butikslokaliseringar, och som ger lite bakgrund till hur företag kan resonera vid butikslokaliseringar, är något som kallas för analog metod. 1 Denna metod går ut på att företaget försöker uppskatta förutsättningarna för en ny butik, genom att jämföra den tilltänkta butiken med andra butiker i kedjan som har liknande storlek, läge och befolkningsunderlag. Detta tillvägagångssätt gör också att företag kan bygga upp färdiga mallar på vad för sorts butik som passar för olika lägen. Problem med analoga metoder är att företaget först måste ha öppnat ett antal butiker för att kunna börja tillämpa metoden. Sedan finns det förstås inget läge som är det andra lik, detta gör att det finns en del osäkerhet med metoden (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). Ett liknande tillvägagångssätt som den analoga metoden är att företag följer samma beteende som andra företag i samma bransch. De baserar alltså sina butikslokaliseringar utifrån sina konkurrenters beslut och läge. Detta brukar benämnas som ett parasitiskt tillvägagångssätt. Bakgrunden till att välja denna strategi bygger ofta på att företaget antar att sina konkurrenter redan har undersökt förutsättningarna för handel på den aktuella platsen (Birkin, Clarke & Clarke, 2002). 1 Exempel på fler och mer sofistikerade metoder (alltså metoder som bygger på att man använder någotslags analysverktyg) för butikslokaliseringar se kapitel 7 i Retail Geography & Intelligent Network Planning av Birkin, Clarke & Clarke (2002). 18

2.6 En grundförutsättning Avslutningsvis i detta kapitel måste det påpekas att en grundförutsättning för att ett företag ska lyckas med sin expansion är att de kan nå lönsamhet med sin verksamhet. För att kunna åstadkomma detta gäller det att ett företag har en bra marknads-mix (Birkin et al, 1996). Denna mix består av många olika komponenter, men inom marknadsföring brukar det kunna sammanfattas i något som kallas de fyra P:na: Produkt företaget måste ha en produkt som marknaden efterfrågar. Pris företag försöker alltid finna ett pris som ger hög avkastning, men som marknaden accepterar. Promotion annonsering och företag/produkt marknadsföring har ofta haft stor betydelse för stora kedjor som har ökat snabbt. Plats En butik bör vara lokaliserad så att företaget på bästa sätt kan nå marknaden. Det som har presenterats i detta kapitel kommer att direkt eller indirekt i kapitel fyra, och till viss del i kapitel fem, att kopplas samman med resultatet som presenteras i nästa kapitel. 19

3. DRESSMANNS EXPANSION OCH SPRIDNING I början av 1990-talet var Dressmann i det läget att de ansågs sig ha en god kontroll över sin hemmamarknad, och därför kände de sig mogna att ta steget utanför landets gränser. Den inhemska marknaden var också mättad, och för att fortsätta växa var enda möjligheten att göra det i andra länder. För ett norskt företag som är i startgroparna att expandera utomlands får Sverige anses vara ett naturligt land att etablera sig i. Men Sverige är inte det enda land som Dressmann har valt att öppna butiker i, av den orsaken måste Sverigeexpansionen också ses som en del av den nu rådande expansionsplanen för Europa. Målet med den expansionen är att Dressmann ska bli störst på herrkläder i Europa inom en 10-års period. 1 Det företag som var tydligaste säljare av herrkläder i Sverige innan Dressmanns intåg, var Julins. De hade försvunnit i början av 90-talet då ett annat norskt företag, Adelstens, köpte upp Julins och profilerade om butikerna. Men Adelstens gick sedermera i konkurs. Det fanns därför ett tydligt hål i marknaden för herrkläder. Dressmann var medvetna om detta, och det var en bidragande orsak till att de valde att satsa vid den tidpunkt de gjorde. När Varner-Gruppen med Dressmann i spetsen förvärvade klädkedjan Hagenfeldt 2 hösten 1996 hade koncernen inte så storslagna expansionsplaner för den närmaste tiden. Utan det handlade mer om att känna sig för lite grann, med ett begränsat antal butiker. Men innan Dressmann gjorde sitt intåg på den svenska marknaden hade koncernen gjort en grundlig kartläggning över hur stor den svenska totalmarknaden var. De hade utfört en marknadsbedömning som omfattade alla städer som var i storleksordningen 40-50 000 invånare eller större. De bedömde bl.a. hur konsumtionen såg ut för varje enskild ort. Denna kartläggning ska ha genomförts år 1994 (Jonsson, 1995). 1 Uppgifterna i detta och nästföljande kapitel om Dressmann och vad de anser i olika frågor bygger på intervjun med deras ekonomichef Lars Hansson som genomfördes den 16 juni år 2003. Om det är någon annan källa än honom som har använts kommer det att anges i texten. 2 Hagenfeldt var ett familjeföretag som under 1970- och 1980-talet var en av Sveriges största klädkedjor (Nya Aktstycket, 1998). 21

3.1 Allmänt om företagets struktur Dressmann säljer kläder som de designar själva och dessa finns endast att köpa i deras butiker. Det är huvudkontoret för koncernen i Norge som bestämmer hur företagets profil ska se ut, och grundtanken är att samma sortiment ska gälla för alla länderna. Men det finns ett butiksråd som träffas 3-4 gånger per år med representanter från Norge, Sverige och Finland. Där får de lägga fram synpunkter på hur profilen ska se ut och vad som ska satsas på. Det är samma styrelse i Sverige som sitter i huvudstyrelsen i Norge, de har därför gemensamma styrelsemöten. VD för företaget är Petter Varner (son till den bortgångna grundaren Frank Varner), hans bror Marius Varner är ordförande i styrelsen. Dressmann ser många fördelar i att vara ett familjeföretag. De tycker bl.a. att det går snabbare att fatta beslut då de är ett familjeföretag, eftersom det inte finns några externa finansiärer och rådgivare. Delägarna är också väldigt operativt delaktiga, vilket de ser som en annan fördel. De ser själva inga nackdelar med att vara ett familjeföretag. 3.1.1 Produktion I Kina tillverkas mycket av Dressmanns klädesplagg, men även i andra länder i Asien, exempelvis Laos och Vietnam. I Europa tillverkas kläder i Italien, Portugal, Turkiet och Östeuropa. De senaste åren har tillverkningen i Turkiet blivit större, detta eftersom landet har blivit prismässigt konkurrenskraftiga gentemot Asien. Dessutom har de snabbare transporttid, vilket gör att beställningar kan ske senare och att företaget kan få påfyllning av en vara under säsongen, om det skulle vara någonting som går särskilt bra. De produktionsanläggningarna som Dressmann använder sig av är fristående, alltså att de inte själva äger dem. Dressmann ger en specifikation på hur klädesplaggen ska se ut och produktionsanläggningarna tillverkar det åt dem. Företaget har inköpskontor både i Hongkong och i Turkiet. Inköpskontoren sköter det administrativa och har kontakten med de leverantörer Dressmann 22

arbetar med i dessa länder. Utöver detta utför även inköpskontoren inspektion av produktionsanläggningarna. 3.1.2 Distributionscentral Dressmann har sin distributionscentral i Göteborg. Men denna äger och sköter de inte själva, utan det är tredjeparts logistik. Detta innebär att det är ett annat företag, i detta fall Green Cargo (ett dotterbolag inom SJ-koncernen) som har en enhet vilka sysslar enbart med konfektion. Green Cargo får betalt efter hur många klädesplagg de hanterar. De sköter även transportsystemet ut i Sverige. Alla produkter som kommer utifrån anländer till Göteborg, sedan sprids varorna ut via en kombination av järnväg och landsväg till Dressmanns butiker. Företagets produkter kommer till Sverige antingen via fartyg, eller via lastbilstrafik från Europa. Hagenfeldt hade sitt centrallager i Örebro. Men Dressmann har som policy att inte driva centrallager/distributionscentraler själva, utan att i stället koncentrera sig på sin kärnverksamhet. Enligt Dressmann har distributionssystemet inte haft någon påverkan vid val av orter att etablera sig i. 3.1.3 Huvudkontor Hagenfeldts huvudkontor låg i Örebro. Då Dressmann övertog företaget valde de att behålla huvudkontoret där. Det är även huvudkontor för andra bolag inom Varner-gruppen. Totalt är det närmare 30 stycken anställda på huvudkontoret. De sköter framför allt administrativa uppgifter som ekonomi, löner samt spedition och frakter. Sedan är det en del personer som arbetar med butiksetableringar samt marknadsföringen. Huvudkontoret i Örebro är bara för den svenska marknaden, hela inköpsavdelningen sitter på koncernens huvudkontor i Oslo. Tillsvidare kommer dock huvudkontoret i Örebro även vara bas för Europaexpansionen. Anledningen till detta är att Sverige är ett EU-land, vilket Dressmanns hemland Norge inte är. 23

3.1.4 Europaexpansion Som tidigare nämnts är målet med Dressmanns Europaexpansion att bli störst i Europa på herrkläder. De länder utanför Norge som Dressmann är verksamma i är Lettland, Island, Sverige, Finland, Tyskland samt Danmark (se tabell 1). De hade även en butik i Polen som de lade ner, butiken togs i stället över av ett annat bolag inom Varner-gruppen som hade mer verksamhet i Polen. Tabell 1: Länder utanför Norge där Dressmann har öppnat butiker. Land Startår Antal butiker idag Planerat antal butiker Lettland 1995 3 - Island 1996 4 - Sverige 1997 160 175 Finland 2000 51 75 Tyskland 2001 15 51 Danmark 2003 7 500 Lettland var det land som Dressmann startade sin Europaexpansion med, detta skedde 1995. Nu finns det tre butiker i landet. På Island öppnade Dressmann sin första butik 1996, i dag är det fyra butiker på ön. I Finland öppnade Dressmann sin första butik i maj år 2000, i nuläget finns det 51 butiker i landet och det är Dressmanns tredje största marknad. Totalt planerar de att öppna 75 butiker i Finland (Inkovaara & Soini, 2002). Tyskland är tillsammans med Danmark i fokus nu från koncernens sida. I Danmark öppnade de sin första butik i mars 2003, nu finns det fem butiker, och de har som mål att det ska finnas 15 butiker i landet vid årets slut. Planerna för Danmark är att öppna 80 butiker totalt (Invest in Denmark, 2003). I Tyskland gör Dressmann en mer geografiskt inriktad expansion än vad de har använt sig av i Sverige. De har koncentrerat sig kring Hamburg, detta för att täcka tidningar och lokal-tv för att på det viset uppnå så effektiv reklam som möjligt. Den första butiken öppnades år 2001 och i dagsläget finns det sju butiker. Planerna för Tyskland är att öppna 500 butiker inom en 10-års period (Sundberg, 2002). 24

3.2 Mål med expansionen Dressmann har förändrat målet med sin expansion ett par gånger under sintid i Sverige. Det första målet eller snarare strategin var att testa marknaden, detta gällde under 1997. Sedan förändrades målet relativt omgående när företaget i september 1997 beslutade att lägga ner hela Hagenfeldt och satsa allting på Dressmann. Det var först då det tog formen att de skulle expandera, men då diskuterade de om att komma upp i 100 butiker inom en 5-års period. Då tog även företaget beslut om att satsa på en ganska massiv TV-reklam, det hade huvudföretaget i Norge börjat med ett halvår tidigare med en stor framgång. Denna strategi, som började växa fram hösten 1997 då företaget bestämde att de skulle ta över Hagenfeldt, var en slags föregångare till nuvarande expansionsplan. Under 1998 öppnades många butiker på kort tid och det gick mycket bättre än vad ledningen för Dressmann hade förväntat sig. Detta fick till följd att företaget höjde sina mål ytterligare. Så under 1999 började Dressmann utveckla sin nuvarande expansionsplan, som är att de ska öppna 175 butiker totalt i Sverige. Då hade de ingen tidsplan, men nu har Dressmann som mål att komma upp i det antalet butiker under våren 2004. I dag finns det 160 butiker. Expansionen i Sverige har finansierats internt från moderbolaget i Norge. Det har inte varit några problem alls med finansieringen, eller att de har behövt lugna ner expansionen p.g.a. brist på pengar. I stort sett har företaget haft obegränsat med pengar eftersom de har haft tillräckligt god lönsamhet på den norska marknaden. 3.3 Hagenfeldt En bidragande orsak till att expansionen skedde när den gjorde, var att Dressmann fick tillfället att köpa upp Hagenfeldt som var till salu år 1996. Dessutom var företaget till salu relativt billigt, eftersom det var en verksamhet som inte gick speciellt bra. Ägarna i Hagenfeldt hade helt enkelt inte råd att 25

driva företaget vidare. Dressmann tyckte att Hagenfeldt hade bra butikslägen som de kunde göra någonting åt, samt ett företag som skulle passa in. Dessutom fick de chansen att komma in på den svenska marknaden på en gång genom att få ett antal butiker samtidigt. Efter förvärvet av Hagenfeldt, som skedde i augusti 1996, valde koncernen att driva Hagenfeldt vidare i stort sett oförändrat skick i ungefär 1,5 år. Men ett år efter Dressmann förvärvade Hagenfeldt beslöt företagsledningen att lägga ner Hagenfeldt-konceptet och bara satsa på Dressmann-butiker. I samband med att de förvärvade Hagenfeldt och drev företaget vidare bestämde sig företaget för att öppna ett antal nya Dressmann-butiker, och känna sig för på marknaden. När Dressmann köpte Hagenfeldt hösten 1996 (då bestod Hagenfeldt av 45 butiker, se figur 5) och våren 1997 öppnade de fem butiker, två av dem var Hagenfeldt-butiker som gjordes om till Dressmann-butiker, den ena låg i Örebro och den andra i Malmö. Sedan öppnades fem Dressmann-butiker hösten 1997 som inte hade något som helst med Hagenfeldt att göra. De butikerna bestämde företaget att öppna innan de hade beslutat sig för att helt lägga ner Hagenfeldt. I september 1997 när företaget bestämde att lägga ner Hagenfeldt fanns det redan 10 Dressmann-butiker. Antalet Hagenfeldt-butiker var 43. Av dom 43 har 33 blivit Dressmann-butiker. Tio Hagenfeldt-butiker lades ner. Anledningen till detta var att de inte riktigt passade in. Det var sämre lägen och Dressmann tyckte att de inte kändes tillräckligt attraktiva ur marknadssynpunkt. Några lades ner (två butiker i Stockholm och en i Linköping) eftersom Dressmann redan öppnat nya butiker som låg nästan grannar med Hagenfeldt-butikerna. Det blev alltså helt naturligt att dessa slog igen, annars skulle det ha blivit en dubbeletablering. 26

3.4 Spridningen av butiker Det finns totalt 160 Dressmann-butiker i dag (för fullständig lista över alla butiker och dess öppningdatum se bilaga 1). Av dessa ligger 76 i Götaland, 64 i Svealand och 20 i Norrland. Stockholm har totalt 36 butiker, Göteborg nio butiker och Malmö sju butiker. I tabell 2 visas hur många Dressmann-butiker det finns i olika orter (se bilaga 4). Figur 5 och 6: Kartan till vänster visar Hagenfeldt-butiker när Dressmann köpte upp företaget hösten 1996. Kartan till höger visar antalet Dressmann-butiker i slutet av år 1997 (större format av kartorna finns i bilaga 3). 3.4.1 1997 Den 19 mars 1997 öppnade Dressmann sin första butik i Sverige, den ligger i Skärholmen som är en förort till Stockholm (se figur 6). Dagen efter öppnade de två till butiker i Stockholmsförorterna Kista och Vällingby. Dessa tre butiker i Stockholm var alla helt nya butiker. Men senare under våren öppnade de en butik i Örebro och en utanför Malmö som tidigare hade varit Hagenfeldt- 27

butiker. Under hösten 1997 öppnade Dressmann ytterligare fem butiker, tre av dem var belägna i Stockholm. 3 De övriga två öppnades i Halmstad och Linköping. De tio butikerna 1997 omsatte tillsammans cirka 41 miljoner kronor (Mkr). Dock blev det en förlust på cirka 12 Mkr. 22 personer var anställda hos företaget (Dressmann, 1998). 3.4.2 1998 Inför 1998 hade Dressmann beslutat att expandera sin verksamhet kraftigt, planerna var att öppna drygt 30 nya butiker (Dressmann, 1998). Detta mål klarade Dressmann i och med att de öppnade 39 butiker under året. Så vid årets slut var antalet butiker i Sverige 49 stycken (se figur 7). Av de 39 nya butikerna under året var 30 av dem omgjorda Hagenfeldt-butiker. Dessa låg framför allt i Götaland och Svealand. Fem av butikerna var belägna i Stockholm och tre i Göteborg. Bland de nio övriga butikerna som öppnade under året är det bara en som ligger i ett storstadsområde, nämligen en butik i Mölndal utanför Göteborg. Annars är butikerna spridda över hela landet. Noterbart är att de öppnar sina två första butiker i Norrland under hösten i Umeå och Skellefteå. De 49 butikerna som var verksamma under år 1998 hade en försäljningsomsättning på drygt 254 Mkr. Även detta år gick Dressmann med förlust (ungefär 23 Mkr). Antalet anställda var 155 personer (Dressmann, 1999). 3.4.3 1999 Målet för 1999 var att, som företaget uttrycker det, fortsätta sin kraftiga expansion. I antal nya butiker som de planerade att öppna handlade det om cirka 20 stycken. De tänkte även öka sin satsning på TV-reklam som de hade startat med under hösten 1997 (Dressmann, 1999). Utfallet för 1999 gällande 3 Med Stockholm menas det som vanligen betecknas som Storstockholm, det är Stockholms län förutom Norrtäljes, Nykvarns, Nynäshamns och Södertälje kommuner. 28

nyöppnade butiker blev 24 stycken. De två sista Hagenfeldt-butikerna (Avesta och Globen i Stockholm) gjordes om till Dressmann-butiker i början av året. Totalt var det tre butiker i Stockholm som öppnade under året. I Göteborg var det även där tre nya butiker som öppnade och i den tredje storstaden Malmö var det två nya butiker som öppnade. Utöver storstäderna öppnas det åtta butiker i Götaland, två i Svealand samt sex nya butiker i Norrland. Det totala antalet butiker vid årets slut var 73 stycken (se figur 8). Försäljningsomsättningen för 1999 var drygt 536 Mkr. Resultatet blev för första gången positivt, med en vinst på cirka 21 Mkr. Antalet anställda var 286 personer (Dressmann, 2000). Figur 7 och 8: Kartan till vänster visar Dressmann-butiker i slutet av 1998. Kartan till höger visar antalet Dressmann-butiker i slutet av 1999 (större format av kartorna finns i bilaga 3). 29

3.4.4 2000 Målet inför 2000 var att det skulle finnas minst 100 Dressmann-butiker vid årets slut (Dressmann, 2000). Under året öppnade företaget 32 nya butiker, vilket gjorde att det totala antalet butiker vid årets slut uppgick till 105 (se figur 9). Av de nya butikerna var 13 i Götaland, 15 i Svealand (varav nio i Stockholm) och fyra i Norrland. Noterbart är att ingen ny butik öppnades vare sig i Göteborg eller i Malmö. Under året omsatte de 105 butikerna tillsammans cirka 693 Mkr. För andra året i rad blev det ett plusresultat, denna gången med drygt 57 Mkr. Antalet anställda hos företaget var 398 personer (Dressmann, 2001). Figur 9 och 10: Kartorna visar Dressmann-butiker i slutet av 2000 (till vänster) och 2001 (till höger) (större format av kartorna finns i bilaga 3). 3.4.5 2001 Inför år 2001 var de uppsatta målen att antalet butiker skulle uppgå till omkring 130 stycken vid årets slut (Dressmann, 2001). Detta mål uppnåddes ge- 30

nom att det fanns 133 butiker vid årets slut (se figur 10). Under året hade det alltså öppnats 28 nya butiker. Fem av dessa var i Stockholm, fyra i Göteborg och två i Malmö. Totalt var det tolv nya butiker i Götaland, nio nya butiker i Svealand och sex nya butiker i Norrland. Detta år öppnades den hittills nordligaste Dressmann-butiken i Sverige, som ligger i Kiruna. Försäljningen uppgick år 2001 till cirka 885 Mkr. Resultat blev en vinst med ungefär 25 Mkr. Totalt var det 562 personer som var anställda under året (Dressmann, 2002). 3.4.6 2002 Planerna för år 2002 var att antalet butiker skulle vara ungefär 150 vid årets slut (Dressmann, 2002). Under året öppnades det 20 nya butiker. Så antalet butiker vid årets slut uppgick till 153 (se figur 11). Av de nya butikerna var nio i Götaland, nio i Svealand och två i Norrland. Bland storstäderna var det tre nya butiker i Stockholm, en i Göteborg och ingen i Malmö, dock var det två butiker som öppnade i Lund (detta var också de första butikerna i Lund). Under året omsatte de 153 butikerna 1 047 Mkr. Resultat blev återigen positivt (cirka 18 Mkr). Antalet personer som arbetade för företaget var 653 stycken (Dressmann, 2003). 3.4.7 2003 Målet inför 2003 var att det ska finnas cirka 165 butiker vid årets slut (Dressmann, 2003). Den sista juni i år var antalet butiker 160 (se figur 12), alltså sju nya butiker hittills under året. Fem av dessa finns i Stockholm och två i Karlstad. I nuläget planerar Dressmann att öppna tio nya butiker under hösten. Det är på följande platser: Helsingborg, Stockholm (Odenplan), Södertälje, Lycksele, 31