Manligt och kvinnligt ledarskap inom byggbranschen

Högskolan i Halmstad Sektionen för Ekonomi och Teknik Bygg- och fastighetsekonomprogrammet Kandidatuppsats - Ledarskap Våren 2011 Manligt och kvinnligt ledarskap inom byggbranschen - Skillnader och likheter mellan manliga och kvinnliga egenskaper i en mansdominerad bransch Företagsekonomi 61-90 p Slutseminarium: 2011-05-30 Författare: Sofia Persson, 870801 Elin Rickardsson 891129 Handledare: Ingemar Wictor Examinator: Jenny Ståhl

Förord Nu när vi, uppsatsförfattarna, läser på vårt tredje och sista år på Bygg- och fastighetsekonomprogrammet på Högskolan i Halmstad, har vi valt att inrikta vår kandidatuppsats mot ämnen som kan relateras till vår utbildning. Vi har valt att skriva om skillnader och likheter mellan manliga och kvinnliga egenskaper i den mansdominerade byggbranschen för att vi i framtiden har visionen att arbeta inom ekonomi i byggbranschen. Under arbetets gång har vi skrivit uppsatsen i både motgång och medgång. Därför vill vi tacka vår handledare Ingemar Wictor och examinator Jenny Ståhl som genom uppsatsskrivandet gett oss goda råd och motiverat oss. Vi vill även tacka vår seminariegrupp som vi har haft stor hjälp av genom givande opponeringar, tankar och funderingar. Vi vill även tacka våra respondenter på företaget som bidragit med kunskap, idéer och erfarenheter som givit oss ett slutgiltigt material. Det är med stolthet vi önskar Dig som läsare en intressant läsning som väcker intresse för det ämne vi valt. Halmstad, maj 2011

Sammanfattning Författare: Sofia Persson och Elin Rickardsson Titel: Manligt och Kvinnligt ledarskap inom en mansdominerad bransch Skillnader och likheter mellan manliga och kvinnliga egenskaper i en mansdominerad bransch. Halmstad Vt. 2011. Inom byggbranschen är antalet kvinnliga chefer mycket lågt, endast fyra procent (SCB, 2010). Faktum är att kvinnor med chefspositioner har ökat med sex procentenheter generellt, de senaste sju åren (SCB, 2010). Fortsätter kvinnor på chefspositioner att öka i samma takt kommer andelen kvinnliga chefer vara lika stor som andelen manliga chefer först år 2033. Fler kvinnor behövs i den mansdominerade byggbranschen bland annat eftersom de anses ha ett annorlunda sätt att tänka och agera (Granér, 1994). Nelton (1991) anser att företag kan dra nytta av kvinnliga ledare för att bli mer konkurrenskraftiga på arbetsmarknaden, då kvinnan kan se andra möjligheter vid problemlösning. Rapacioli (2010) menar att rekrytering av kvinnor till ledande positioner inte bara gynnar individen själv utan även företaget. Vi har använt oss av en kvalitativ metod med deduktiv ansats. Sex respondenter från samma företag har intervjuats där två av dessa var ledare och fyra var underanställda. Frågeformuleringen för uppsatsen är: Vilka skillnader och likheter finns mellan manligt och kvinnligt ledarskap sett till dess egenskaper inom byggbranschen? Syftet med uppsatsen är att undersöka likheter och skillnader i ledarskap inom byggbranschen där fokus ligger på de kvinnliga och de manliga egenskaperna. För att uppfylla vårt syfte har vi valt en kvalitativ ansats. Vi har intervjuat sex respondenter på ett och samma företag inom byggbranschen. Två av de sex respondenterna har ledande positioner och de resterande fyra är underanställda. I denna uppsats har vi kommit fram till att det finns vissa skillnader och likheter mellan män och kvinnors ledarskap sett till dess egenskaper. Likheter som kan ses är bland annat att egenskaper prioriteras, skillnaden är dock att de egenskaper som prioriteras är olika beroende på vilket kön som tillfrågas. En annan skillnad som vi ser är hur ledarna använder sina egenskaper när de leder eftersom de arbetar på olika sätt. Likheten som ses efter denna skillnad är resultatet, båda ledarna når effektiva resultat och uppfattas av sina underanställda som bra ledare. Nyckelord: Mansdominerad, ledarskap, manliga och kvinnliga egenskaper.

Abstract Author: Sofia Persson and Elin Rickardsson Title: Male and Female Leadership in a maledominated industry - Differences and similarities between male and female characteristics in a maledominated industry. Halmstad Vt. 2011th In the construction industry the number of female managers is very low, only four percent (SCB, 2010). In fact, women with management positions has risen by six percentage overall, the last seven years (SCB, 2010). If women in managerial positions continue to grow at this rate, the proportion of women managers will be equal to that of male managers in 2033. More women are needed in the maledominated construction industry in particular because it is deemed that they have a different way of thinking and acting (Granér, 1994). Nelton (1991) believes that companies can take advantage of female managers to be more competitive on the market, the reason why is because women can see other possibilities when solving problems. Rapacioli (2010) argues that the recruitment of women into management positions not only benefits the individual itself but also the company. We have used a qualitative study with a deductive approach. Six respondents from the same company were interviewed, two of them have management positions and the other four were underemployed. The research question of this paper is: What differences and similarities are seen between male and female leadership in terms of their characteristics in the construction industry? The purpose of this paper is to examine similarities and differences in leadership in the construction industry where the focus is on the female and male characteristics. To fulfill our purpose we chose a qualitative study. We have interviewed six respondents at one company in the construction industry. Two of the six respondents have management positions and the remaining four are employed. In this paper we have concluded that there are some differences and similarities between men and women s leadership in terms of their characteristics. The similarities we can see is that there s a priority of characteristics, the difference is that it s different characteristics that s prioritized depending on which gender that s asked. Another difference we can see is how the leaders are using their characteristics in leadership. Similarities that can be seen after that difference is the result, both leaders achieve results that are effective and they re both good leaders according to the employees. Keywords: maledominated, leadership, male and female characteristics.

Innehållsförteckning 1. Inledning... 1 1.1 Problembakgrund... 1 1.2 Problemdiskussion... 1 1.3 Problemformulering... 2 1.4 Syfte... 2 1.5 Avgränsningar... 2 2. Teoretisk referensram... 4 2.1 Ledarskap... 4 2.1.1Ledarskapsstilar... 4 Demokratiskt ledarskap... 4 Auktoritärt ledarskap... 5 Låt-gå-ledaren... 5 2.1.2 Slutligen gällande de tre ledarskapsstilarna... 5 2.1.3 Karismatiskt ledarskap... 6 2.2 Man Vs. kvinna i byggbranschen... 6 2.3 Utmärkande egenskaper hos kvinnliga och manliga ledare... 7 2.4 Att vara chef... 8 2.5 Glastaket ett hinder för kvinnor... 8 2.6 Sammanfattning av teori... 9 3. Metod... 11 3.1 Val av metod... 11 3.2 Val av litteratur... 12 3.4 Empirisk undersökning... 13 3.4.1 Val av företag... 13 3.4.2 Val av respondenter... 13 3.4.3 Respondenternas anonymitet... 13 3.4.4 Insamling av data... 14 3.4.5 Intervjuguide... 14 3.4.6 Operationalisering... 15 3.4.7 Analysmetod... 15 3.4.8 Undersökningens trovärdighet... 16 3.5 Kritisk granskning av metod... 17 4. Empiri... 18 4.1 Företaget... 18 4.2 Respondenterna... 18

4.2.1 Manlig ledare (ML)... 18 4.2.2 Kvinnliga ledare (KL)... 19 4.2.3 Manlig underanställd 1 (MU1)... 19 4.2.4 Kvinnlig underanställd 1 (KU1)... 19 4.2.5 Manlig underanställd 2 (MU2)... 19 4.2.6 Kvinnlig underanställd 2 (KU2)... 19 4.3 Empiri från intervjuer... 19 4.3.1 Ledarskap... 19 4.3.2 Ledarskapsstilar... 20 4.3.3 Man Vs. Kvinna... 21 4.3.4 Utmärkande egenskaper hos kvinnliga och manliga ledare... 22 4.3.5 Att vara chef... 23 4.3.6 Glastaket... 24 4.4 Observation... 25 4.5 Sammanfattning empiri... 26 5. Analys... 27 5.1 Ledarskap... 27 5.1.1 Ledarskapsstilar... 27 5.1.2 Karismatiskt ledarskap... 28 5.2 Man vs. Kvinna... 28 5.3 Utmärkande egenskaper hos kvinnliga och manliga ledare... 30 5.4 Att vara chef... 31 5.5 Glastaket... 32 5.6 Sammanfattning analys... 32 6. Slutsats... 34 6.1 Diskussion... 34 6.1.1 Ledarskap... 34 6.1.2 Man Vs Kvinna i byggbranschen... 34 6.1.3 Utmärkande egenskaper hos kvinnliga och manliga ledare... 35 6.1.4 Att vara chef... 36 6.1.5 Glastaket - ett hinder för kvinnor... 36 6.1.6 Avslutande kommentar... 37 6.2 Fortsatt forskning... 37 6.2.1 Ledarskap i större byggföretag... 37 6.2.2 Kvantitativ studie... 37 Referenser Bilaga 1

1. Inledning I detta avsnitt kommer vi belysa och diskutera uppsatsens problembakgrund och problemdiskussion. Vi kommer även redogöra för vår frågeställning och syftet med uppsatsen, avgränsningar samt förklara begrepp som är genomgående för uppsatsen, så kallade centrala begrepp. 1.1 Problembakgrund Historiskt och traditionellt sett har ledarskap haft en maskulin stämpel, vilket fått konsekvenser för kvinnliga ledare då det ibland funnits motståndare till kvinnligt ledarskap. Idag finns det förutfattade meningar om att vissa typer av arbeten och utbildningar är kopplade till ett visst kön. Bara för att ledaren är exempelvis kvinna till utseendet, behöver inte det betyda att hon är kvinnlig i sin ledarstil (Billing, 2006). Det sker dagligen förändringar om vad som anses vara typiska manliga respektive typiska kvinnliga yrken, det vill säga att allt fler kvinnor anställs inom typiska manliga yrken och vice versa (Billing, 2006). Gale (1994) hävdar att byggbranschen är en mansdominerad bransch och fler kvinnor i mansdominerade branscher skulle leda till att även fler män skulle söka sig till de kvinnodominerade branscherna. Gale (1994) menar att detta i sin tur skulle leda till mer jämställdhet och att kvinnor skulle få större ansvar på företagen i framtiden. Granér (1994) menar vidare att även om dessa skillnader är tydliga kan slutsatser inte dras om enskilda män eller kvinnor på de olika yrkesområdena. Billing (2006) däremot menar att mycket kan förbättras då många yrken fortfarande idag kan klassas som könsbundna. Det är inte en slump att andelen kvinnor på chefspositioner ökar, utan det är ett resultat av hårt och konsekvent arbete (Olin, 2009). Under de senaste tre decennierna har det varit en stadig ökning av andelen kvinnor på ledande positioner (Melero, 2011). Faktum är att kvinnor med chefspositioner idag generellt sett har ökat med sex procentenheter de senaste sju åren (SCB, 2010). Om kvinnor på chefspositioner fortsätter att öka med samma takt kommer andelen kvinnliga chefer vara lika stor som andelen manliga chefer först år 2033. Ses detta i siffror var könsfördelningen på chefspositioner innan ökningen år 2001, 26 procent kvinnor och 74 procent män, sju år senare är siffrorna i stället 32 procent kvinnor och 68 procent män. Inom byggbranschen är antalet kvinnliga chefer mycket lågt, endast fyra procent (SCB, 2010). Byggbranschen har sedan länge ansetts som en mansdominerad bransch (Gale, 1994; Gillman, 2008). En skillnad gällande mäns och kvinnors ledaregenskaper kan enligt Gardiner och Tiggermann (1999) vara att män ofta anses vara resultatinriktade och gränssättande, medan kvinnor anses vara relationsinriktade och förstående i sitt sätt att leda. Många män och kvinnors egenskaper överskrider könsgränserna, därför är egenskaperna bara stereotyper och kompletterar därför ofta varandra (Granér, 1994). En likhet är att de egenskaper som associeras med effektivt ledarskap inte är könsbundna, då könet inte spelar någon roll om ledaren är effektiv i sitt ledarskap (Vilkinas, 2000). Fishman (2007) hävdar att stereotypiskt kvinnliga egenskaper som exempelvis omtänksam, ha förmågan att utveckla individer och att utveckla långvariga relationer är bra egenskaper hos en bra ledare oavsett kön. Gardiner och Tiggermann (1999) menar att kvinnor i mansdominerande branscher, som byggbranschen, har en ledarskapsstil som påminner om de manliga ledarnas ledarskapsstil, eftersom de kvinnliga ledarna väljs ut av de manliga. 1.2 Problemdiskussion Kvinnliga ledare söker sig idag främst till anställning inom myndigheter, förvaltningar eller konsultbranscher. En orsak till detta kan vara att dessa branscher och yrken anses som mer lämpade för kvinnor jämfört med yrken inom exempelvis bygg- och fastighetsbranschen 1

(Olofsson, 2000). Fler kvinnor behövs i den mansdominerade byggbranschen bland annat eftersom de anses ha egenskaper som skiljer sig från männens, då kvinnor anses ha ett annorlunda sätt att tänka och agera (Granér, 1994). Företag kan dra nytta av kvinnliga ledares egenskaper för att bli mer konkurrenskraftiga på arbetsmarknaden. Detta eftersom kvinnorna ser andra möjligheter och använder sig av sina egna erfarenheter på ett annat sätt än vad männen gör (Nelton, 1991). De företag som satsar på kvinnlig chefsrekrytering kan därför förbättra sina chanser till att lyckas (Fagerfjäll, 2003; Fishman, 2007). Även Rapacioli (2010) anser att rekrytering av kvinnor till ledande positioner gynnar både individen själv och företaget. En skillnad som ses mellan manlig och kvinnlig rekrytering är att om och när en kvinna anställs inom branschen arbetar hon i klar minoritet och tvingas därför att anpassa sig till en manlig norm (Olofsson, 2000). För att kvinnor i framtiden ska kunna verka som ledare inom byggbranschen ställs krav på förändringar av både arbetsvillkor och arbetsformer (Olofsson, 2000). Byggbranschen behöver komma ifatt andra branscher när det gäller att rekrytera kvinnor, främst till chefspositioner (Fielden, Davidson, Gale & Davey, 2001). Byggbranschen behöver rekrytera fler kvinnor och en anledning är det låga antalet kvinnor i branschen, endast fyra procent (SCB, 2010). En annan anledning till att fler kvinnor behövs är att arbetsgrupper som är blandade har visat sig fungera effektivare än enkönade arbetsgrupper, eftersom det anses finnas vissa skillnader och likheter mellan de båda könens egenskaper (Fagerfjäll, 2003). Branschen kan därför ses vara under press eftersom behovet av förbättring har ökat av dagens samhälle, där huvudsakligen kvinnor tar en större roll (Fielden et al., 2001). En av anledningarna till att det är få kvinnor i byggbranschen kan vara att manliga arbetskamrater och arbetsgivare under åren varit ovilliga att släppa in och rekrytera kvinnor. De har sett kvinnor som ett andrahandsval, både vad gäller arbete som kräver eller inte kräver fysisk styrka (Olofsson, 2000). En anledning till detta kan vara att de anser att kvinnors prestationsnivå understiger männens och därför gör ett sämre arbete, som grundar sig i att det ibland finns vissa skillnader mellan män och kvinnors fysiska prestationsförmåga (Olofsson, 2000). 1.3 Problemformulering Vilka eventuella skillnader och likheter finns mellan manligt och kvinnligt ledarskap sett till dess egenskaper, inom byggbranschen? 1.4 Syfte Syftet med denna uppsats är att undersöka likheter och skillnader i ledarskap inom byggbranschen där fokus ligger på de kvinnliga och de manliga egenskaperna. Vi ser en tydlig trend i dagens samhälle av att män dominerar byggbranschens ledarpositioner. 1.5 Avgränsningar Vi har i denna uppsats valt att undersöka ledarskap i den mansdominerade byggbranschen. Vi har valt att avgränsa oss genom att fokusera på småhusbyggnation inom ett och samma företag. Vi har även valt att avgränsa oss vad gäller ledarskap då vi enbart valt att fokusera på demokratiskt ledarskap, auktoritärt ledarskap, låt-gå-ledarskap och karismatiskt ledarskap eftersom vi anser att dessa är mest relevanta för vår uppsats. För att undersökningen ska bli så relevant som möjligt har vi valt att intervjua sex anställda på företaget, varav två ledare och fyra underanställda. Av dessa sex är tre kvinnor och tre män. 1.6 Centrala begrepp Ledare/chef Chefer får ett uppdrag, medan ledarskapet uppstår i den stund någon får följare. I den 2

formella organisationen anges vem som är chef. Däremot anger den informella organisationen vem som är ledare. Av detta följer att chefen inte samtidigt behöver vara ledaren (Granér, 1994, s.104). Mansdominerad Finns det mer än 60 procent män i en grupp är den mansdominerad (SCB, 2010, s.3). Byggbranschen Verksamhet inom byggsektorn ( NE, 2011). Jämställdhet Jämställdhet innebär att kvinnor och män har samma rättigheter, skyldigheter och möjligheter inom alla väsentliga områden i livet (NE, 2011). Egenskap Kvaliteter som tingen och individerna besitter och som tillsammans bestämmer deras individualitet (NE, 2011). 3

2. Teoretisk referensram I den teoretiska referensramen kommer vi att belysa de teorier som vi anser vara mest relevanta för vår uppsats. Vi kommer ta upp manligt och kvinnlig ledarskap samt vilka skillnader och likheter som finns enligt teorin. Vi kommer att under hela teoriprocessen att fokusera på byggbranschen, detta kommer inte alltid betonas men finns i åtanke vid alla val av teorier. Alla avsnitt i den teoretiska referensramen har enligt oss en betydelse för att vi på ett korrekt och rättvist sätt ska kunna jämföra de eventuella skillnader och likheter som finns. 2.1 Ledarskap Grunden till ett skickligt ledarskap är att ledaren utgår från sig själv. Att ta hjälp och lära av andra är inte fel, men i slutändan bygger ledarskapet på att individen själv tar ansvar för att successivt skapa förtroende (Bohlin, 2006). Ett bra ledarskap förutsätter att samspel och kommunikation med andra grupper och individer fungerar så att uppställda mål kan nås (Maltén, 1998). Bohlin (2006) hävdar att en ledare är en förebild och därför måste ledaren leva som denne lär, alltså vara konsekvent. Konsekvent ledarskap innebär att individen beter sig och uppträder på likartade sätt i olika situationer (Maltén, 1998). Bohlin (2006) menar att det kan ta många år att bygga upp ett trovärdigt ledarskap men det kan tyvärr förstöras på mycket kortare tid. I och med att det idag finns få kvinnliga ledare inom byggbranschen, finns det få kvinnliga förebilder för kvinnor att se upp till (Gustavsson, Gustavsson & Högberg, 1998). Williams (2010) anser att det idag finns en brist på kvinnliga ledare i samhället. Detta kan vara en av orsakerna till att kvinnor därför inte inspireras till att bli ledare och chefer (Williams, 2010). Även Gillman (2008) menar att det finns ett behov av kvinnliga förebilder, då hon i sin egen studie kommit fram till att fler kvinnliga förebilder skulle leda till en positiv påverkan på utvecklingen av kvinnors karriärer. Gustavsson et al. (1998) menar att fler kvinnor på höga positioner skulle inspirera fler kvinnor till att bli ledare och därför gynna det kvinnliga ledarskapet. Även Fishman (2007) delar Gustavsson et als. (1998) uppfattning då Fishman (2007) menar att framgångsrika kvinnor föredrar att arbeta med andra framgångsrika kvinnor. 2.1.1Ledarskapsstilar Runt om i världen finns många olika modeller för ledarskap, där några av dem visat sig vara mer effektiva än andra (Casse & Claudel, 2011). Under de senaste åren har dock mycket förändrats då bland annat globalisering och teknisk utveckling medfört att förväntningar och beteenden hos individer förändrats. Utvecklingen har medfört att ledarskapet idag ser annorlunda ut än vad det gjorde för några år sedan (Casse & Claudel, 2011). Det tar tid att hitta sin egen ledarskapsstil. Grunden till ledarstilen utgörs av individens kunskap om ledarskap i kombination med praktisk erfarenhet (Maltén, 1998). Lewin och Lippitt (1938) menar att de tre klassiska ledarskapsstilarna är demokratiskt ledarskap, auktoritärt ledarskap samt låt-gå-ledarskap. Att dessa ledarskapsstilar är de klassiska, trots ledarskapsstilarnas utveckling, anser även Lennéer Axelson och Thylefors (2005) och Maltén (1998). Demokratiskt ledarskap Demokratiskt ledarskap kan jämföras med att de anställda får ta större plats (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005). Att ta tillvara på de anställdas intressen leder till bättre ansvarstagande och engagemang enligt Gustavsson et al. (1998). Den demokratiska ledaren låter gruppen ta del i både genomförande och planering, medarbetarna förväntas därför ta eget ansvar (Maltén, 1998). Den demokratiska ledaren försöker vidare se sig själv som en i gruppen. Ledaren ger konstruktiv kritik och uppmuntran till gruppen i helhet, inte till enskilda individer. För att effektivisera arbetet och öka tillfredsställelsen tillåts de anställda i viss mån själva välja ut den 4

grupp som klarar uppgiften bäst (Lewin & Lippitt, 1938). Beslut görs efter företagets behov och inte på grund av personliga behov och popularitet (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005). Det blir allt mer vanligt med denna typ av ledarskap inom arbetslivet eftersom den demokratiska ledaren till skillnad från den auktoritära låter sina kollegor att utvecklas. Detta leder till att en demokratisk ledare för det mesta har kollegor och arbetsgrupper som fungerar även vid ledarens frånvaro (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005). Gustavsson et al. (1998) sammanfattar det demokratiska ledarskapet följande: Vad tycker ni? (Gustavsson et al., 1998, s.126). Auktoritärt ledarskap Den auktoritära ledaren leder sin grupp ensam (Lewin & Lippitt, 1938). Maltén (1998) anser att ledaren sällan diskuterar med gruppen och tar i princip alla initiativ själv. Ett typiskt tecken för den auktoritära ledaren är att denne inte litar på sina kollegors kompetens. Den auktoritära ledaren styr, ger order, kontrollerar och vill alltid veta bäst (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005). Ledaren fattar samtidigt egna beslut utan att rådfråga sina kollegor (Gustavsson et al., 1998). Den auktoritära ledaren låter inte de anställda själva välja syssla eller dela in sig i arbetsgrupper, till skillnad från den demokratiske ledaren (Lewin & Lippitt, 1938). Förr var det vanligare att chefer var mer auktoritära men synen på ledarskapet har förändrats som en följd av nya demokratiska ideal och utökad kunskap om hur ledarskap fungerar. Auktoritära ledare kan idag förekomma men det är inte lika många som vågar vara öppna med sin auktoritära ledarstil. Det förekommer att ledare använder sig av den auktoritära ledarstilen för att kunna dölja en inre osäkerhet (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005). Gustavsson et al. (1998) sammanfattar det auktoritära ledarskapet följande: Gör som jag säger! (Gustavsson et al., 1998, s. 125). Låt-gå-ledaren Den tredje klassiska ledarskapsstilen är låt-gå-ledarstilen, som även kan kallas för passivt ledarskap eller laissez-faire (Svedberg, 2007). Låt-gå-ledaren uppträder på ett passivt sätt och lämnar oklara besked samt är dålig på att sätta gränser (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005). Ledaren ger endast råd och besked då det denne tillfrågas. Denna ledare är tillbakadragen och låter gruppen klara sig själv (Maltén, 1998). Andra typiska egenskaper för låt-gå-ledaren är att denne har svårt att ta initiativ och att problem ofta skjuts fram till framtiden. För att underlätta för sig själv lämnar låt-gå-ledaren ofta över ansvar till sina kollegor utan att vara tydlig med vad arbetet innebär, vilket leder till osäkerhet bland personalen. Personer som är osäkra på vilket sätt de ska leda på, utvecklar ofta ett låt-gå-ledarskap (Gustavsson et al., 1998). Gustavsson et al. (1998) sammanfattar det låt-gå-ledaren följande: Öh, jag vet inte riktigt Vi kanske kan se lite senare. (Gustavsson et al., 1998, s.127). 2.1.2 Slutligen gällande de tre ledarskapsstilarna Thylefors (2007) menar att den ideala ledare och chefer delar makten med sina anställda, vilket innebär den demokratiska ledarstilen. Verkligheten ser annorlunda ut då många ledare och chefer avviker från idealet, antingen genom att tillämpa den auktoritära ledarskapsstilen eller låt-gå-stilen. Idealet stämmer inte överens med verkligheten då det finns skillnader med vad som önskas och hur dagens chefer tillämpar sin makt (Thylefors, 2007). Eagly och Johannesen- Schmidt (2001) antyder också att det finns skillnader mellan män och kvinnor i de olika ledarskapsstilarna. Män anses ofta mer kontrollerade och dominerande än kvinnor och skulle därför passa bättre in i den auktoritära ledarskapsstilen (Eagly & Johannesen- Schmidt, 2001). Även Arhén och Zaar (1997) anser att män kan vara mer auktoritära än 5

kvinnor, då de påstår att män ofta jobbar ensamma på toppen av en organisation. Kvinnan däremot jobbar hellre i organisationen och samarbetar i en grupp, vilket tyder på den demokratiska ledarstilen (Arhén & Zaar, 1997). 2.1.3 Karismatiskt ledarskap Enligt Conger och Kanungo (1998) har intresset för karismatiskt ledarskap ökat successivt under de senaste åren. Den karismatiska ledaren har kvaliteter, en utstrålning som fångar omvärlden och inspirerar (Gustavsson et al., 1998; Thylefors, 2007). Denna typ av ledare får med sig människor och får dem att överträda sina gränser genom att bidra med energi och framtidsvisioner (Thylefors, 2007). Maxwell (2008) styrker detta då denne menar att karisma påverkar ledarens inflytande på gruppen. Utan karisma får ledaren problem med att få gruppen inspirerad. Med karisma får ledaren ut det bästa ur gruppen för att bland annat uppfylla företagets mål, samtidigt som det hjälper individerna i gruppen att bygga upp en plan för att nå de mål som individen själv önskar att nå i framtiden (Maxwell, 2008). Gustavsson et al. (1998) anser att om en grupp förlorat sitt engagemang kan den karismatiske ledaren göra att de återfår engagemanget. Den karismatiske ledaren kan ses som en förebild då människor försöker att identifiera sig med och ta efter ledaren (Bass, 1985; Graham, 1991). Groves (2005) menar att kvinnliga ledare bland annat har mer emotionella och sociala egenskaper än vad män har, vilket skulle leda till att kvinnor av den anledningen skulle vara mer benägna att visa och tillämpa ett karismatiskt ledarskap. Det bygger på att kvinnor oftare än män använder en individualiserad behandling av deltagarna i gruppen, då individualiserad behandling i kombination med utstrålning ses som kvinnliga egenskaper (Groves, 2005). Melero (2011) hävdar att beslutsfattande på ett demokratiskt sätt och individualiserande behandling av de anställda är mer vanligt förekommande när det är en högre andel kvinnliga chefer än när andelen manliga chefer är högre på ett företag. Eyre (2011) menar att kvinnliga chefer ses som något bättre än sina manliga chefskollegor när det gäller att utveckla sin personal. 2.2 Man Vs. kvinna i byggbranschen Elvin-Nowak & Thomsson (2003) hävdar att könsmaktssystemet är ett uttryck som ständigt dyker upp i olika situationer i dagens samhälle. Innebörden av könsmaktssystemet är att samhället är ett system som placerar människor efter dess kön, vilket innebär att kvinnor sätts lägre än män i arbetslivet då männen tilldelas mer makt och resurser än kvinnor. Både männen och kvinnorna själva accepterar att kvinnor kommer i andra hand (Elvin-Nowak & Thomsson, 2003). Även Olofsson (2000) anser att kvinnor ses som ett andrahandsval vid rekrytering av arbetskraft i mansdominerade yrken, oavsett om fysisk styrka krävs eller inte. Elvin-Nowak och Thomsson (2003) menar också att könsmaktssystemet fungerar efter två principer liknande kulturer, den manliga normen och isärhållandet. Den manliga normen innebär att männen är normen i samhället och att kvinnor därför ska efterlikna männen, dock inte för mycket eftersom kvinnan då kan bli för manlig. Samma sak gäller männen, de ska vara män och får inte bli för feminina eftersom männen då anses för kvinnliga och hamnar i underläge. Även Olofsson (2000) tar upp den manliga normen. Olofsson (2000) menar att en kvinna i exempelvis byggbranschen tvingas arbeta i klar minoritet och på så sätt måste anpassa sig mer till den manliga normen för att bli accepterad på arbetsplatsen. Watts (2009) menar att kvinnliga ledare som lyckats inom byggbranschen har tagit till sig den manliga normen och därför blivit accepterade. Med isärhållandet menar Elvin-Nowak och Thomsson (2003) att samhället skapar särskilda platser och yrken för kvinnor och män och på så sätt hålls dessa två grupper isär. Kvinnor har sina sysslor och avbildas på ett speciellt sätt medans männen har sina och avbildas på sitt sätt. Billing (2006) är överens med Elvin-Nowak och 6

Thomsson (2003) om att det finns typiska manliga och kvinnliga yrken. Billing (2006) poängterar dock att dessa linjer allt mer suddas ut i dagens samhälle då fler kvinnor väljer manliga yrken och vice versa. Billing (2006) menar också att allt fler kvinnor anställs i de typiska manliga yrkena som exempelvis yrken inom byggbranschen, som enligt Gale (1994) och Gillman (2008), är en starkt mansdominerad bransch. 2.3 Utmärkande egenskaper hos kvinnliga och manliga ledare Det traditionella hierarkiska ledarskapet har sedan en tid tillbaka börjat tonas ner och blivit allt mer jämställt. Mer utrymme ges för egenskaper som tenderar att vara typiskt kvinnliga som exempelvis lyhördhet och delaktighet (Thylefors, 2007). Fishman (2007) menar att stereotypiskt kvinnliga egenskaper som att vara omtänksam, ha förmågan att utveckla individer och att utveckla långvariga relationer är bra egenskaper hos en bra ledare oavsett kön. Även Gardiner och Tiggermann (1999) menar att det finns typiska manliga och kvinnliga egenskaper, där de kvinnliga egenskaperna bland annat är relationsinriktade och förstående medan de manliga egenskaperna bland annat anses vara gränssättande och konkurrensinriktade. Powell och Graves (2003) menar att kvinnor är mer av den ledarstil som innebär att hon bygger sitt ledarskap genom att hålla moralen hos sina anställda högt och visa omtanke om deras hälsa i arbetet. Vidare menar Powell och Graves (2003) att en man är mer uppgiftslämnande i sitt ledarskap då han låter sina anställda få vetskap om vad företaget förväntar sig av individen i fråga i exakta termer, vanligen genom att beskriva uppgifter och mål. Powell och Graves (2003) anser att bilden av manliga chefer och ledare är något mer positiv än bilden av de kvinnliga, men en förändring är på gång. Powell och Graves (2003) poängterar att många av dagens underanställda har arbetat för en kvinna under sin karriär och tyckt att det fungerat bra. Att det faktiskt skulle finnas likheter och skillnader mellan manligt och kvinnligt ledarskap är enligt studier ingen självklarhet. Vissa forskare menar att det inte finns några skillnader eller likheter alls medans andra menar att dem finns (Thylefors, 2007). De studier som påvisar att det finns likheter och skillnader menar att en likhet kan vara att kvinnor anses ha lika stor motivationsnivå och ambitionsnivå vad gäller att prestera och utvecklas som männen (Alban Metcalfe, 1987). Tendenserna är enligt Thylefors (2007) tydliga då hon menar att ju modernare en studie är, desto större likheter finns mellan kvinnliga och manliga ledare och chefer. Skillnader som kan ses mellan kvinnliga och manliga ledare och chefer är att kvinnor enligt vissa studier överanpassar sig till den manliga normen, speciellt i mansdominerade branscher som byggbranschen (Thylefors, 2007). En annan skillnad som ses är som Eyre (2011) menar att en kvinnlig chef ibland kan ses som något bättre än sin manliga chefskollega på att utveckla sin personal. Billing (2006) anser att skillnader mellan kvinnliga och manliga chefer minskar med åren. Kvinnor och män blir allt mer jämställda vad gäller bland annat bakgrund, utbildning och familjeliv (Billing, 2006). Gustavsson et al. (1998) instämmer då de menar att det idag finns större likheter mellan manliga och kvinnliga ledare. En anledning till detta är att kvinnor som innehar en ledarposition inte beter sig på ett annorlunda sätt än hennes manliga kollegor. Gustavsson et al. (1998) menar vidare att det fortfarande finns vissa skillnader mellan manliga och kvinnliga ledares egenskaper. Dessa egenskaper grundar sig bland annat i uppfostran, tidigare erfarenheter och biologiska förutsättningar. Göransson (2007) menar att familjen har en stor betydelse för hur personens ambitioner och värderingar utvecklas. Även Bergman och Luckmann (1998) anser att barndomen har stor betydelse för hur utvecklingen som individ sker med hjälp av de signifikanta andra. De signifikanta andra kan exempelvis vara föräldrar, lärare och kompisar. Barn tar efter de signifikanta andras beteenden och attityder som bidrar 7

till utvecklingen av den egna personen och som senare i livet kan bidra till val av yrke och vilken yrkesroll personen får (Bergman & Luckmann, 1998). 2.4 Att vara chef Oavsett kön är det stor skillnad mellan att vara ledare och att vara chef. Chefrollen är någonting som tilldelas på papper medan ledarrollen är någonting som förtjänas genom hårt arbete (Muhonen, 1999). Egenskaper som kan vara nödvändig för att uppfylla chefsrollen är att kunna utveckla personalen, få dem att samarbeta och att förstå dess situation. Det är också viktigt att kunna ta initiativ, ta beslut och att ha social kompetens (Billing, 2006). En ledare är enligt Reynolds (2009) en person som bland annat har förmågan att förklara framtidsvisioner för företaget på ett tydligt sätt så de anställda tror att det kan bli uppnått. I de flesta yrken som ses som kvinnodominerande är de flesta cheferna på mellannnivå kvinnor. Det är dock mer ovanligt att kvinnor innehar de högre chefsposterna eftersom de fylls upp utav männen. En anledning till detta kan vara att männen har fler bra manliga ledarförebilder än vad kvinnor har kvinnliga ledarförebilder (Gustavsson et al., 1998). Medarbetare säger sig vara mer tillfredställda med de chefer som har både kvinnliga och manliga drag i sitt sätt att leda. Det kan allstå vara en kvinna som har delar av en typisk manlig ledarstil och tvärtom (Powell, Butterfield & Parent, 2002). Gardiner och Tiggermann (1999) menar att en kvinna inom en mansdominerad bransch kan ha en ledarskapsstil som påminner om andra manliga ledares ledarskapsstilar, eftersom de kvinnliga ledarna väljs ut av de manliga ledarna i den mansdominerade branschen. Det finns könsbundna förväntningar om vilka som är typiskt manliga och kvinnliga yrken, till exempel att ett chefsjobb kan betraktas som okvinnligt både av samhället och av individen själv (Billing, 2006). Detta kan vara en anledning till varför kvinnor sällan ses på höga positioner i företag (Billing, 2006). Billing (2006) anser också att samhället förväntar sig ett visst beteende av den kvinnliga chefen på grund av att kvinnor sällan ses på höga chefspositioner. Dessa förväntningar byggs troligen upp av traditionella bilder samhället har av dagens kvinnor, det vill säga att kvinnan ska prioritera bland annat familjeliv. Samtidigt som kvinnan bör uppträda efter det förväntade kraven som samhället har, ska de även bete sig som en manlig chef med manliga drag även om detta verkar motsägelsefullt (Billing, 2006). Nelton (1991) menar dock att det är viktigt att de kvinnliga chefer som går sin egen väg, är de som i slutändan lyckas bäst. Powells och Graves (2003) teori om att många underanställda trivs med att ha kvinnor som ledare och chefer är ett tecken på att fler kvinnliga ledare och chefer behövs. Nelton (1991) menar att detta kan bero på att kvinnor har ett annorlunda sätt att leda och tänka, vilket leder till att företagen utvecklas i en annorlunda positiv riktning. Fagerfjäll (2003) menar att företag med större blandning av män och kvinnor i chefsleden, med större sannolikhet får en bättre och tryggare utveckling. Företag som satsar på rekrytering av kvinnor till chefspositioner förbättrar alltså sina chanser att lyckas (Fagerfjäll, 2003). Rapacioli (2010) anser att rekrytering av kvinnor till ledande positioner gynnar både individen själv och hela företaget. Granér (1994) menar av den anledningen att kvinnor behövs i mansdominerade branscher, som byggbranschen, för att branschen ska kunna utvecklas. 2.5 Glastaket ett hinder för kvinnor Det finns idag starka skäl till att tro att kvinnliga chefer och ledare stöter på det så kallade glastaket (Bass & Avolio, 1994). Glastaket är ett osynligt filter som hindrar kvinnor från avancering upp på högre nivåer i företaget (Bruckmüller & Branscombe, 2011). Williams (1992) hävdar att glastaket existerar i främst mansdominerade yrken. Watts (2009) instämmer 8

i detta då han menar att kvinnor inom mansdominerade branscher möter hinder som deras manliga motsvarigheter inte möter på samma sätt. Williams (1992) menar att män som arbetar inom kvinnodominerade yrken upplever en annan effekt av glastaket, den så kallade glashisseffekten. Glashisseffekten innebär att män i kvinnodominerade yrken känner sig pressade att klättra upp i företaget (Williams, 1992). En anledning till detta kan vara de förutfattade meningarna om att män i kvinnodominerade yrken är homosexuella. Därför söker sig män till områden som mer säkert leder till att de klättrar upp till positioner i företaget som är mer typiska för män (Williams, 1992). Fagerfjäll (2003) delar uppfattningen om att framförallt kvinnor stöter på glastaket någonstans på karriärstegen, medan de manliga kan fortsätta klättra utan större problem. Den första förklaringen till varför detta fenomen uppstår kan bero på de manligas attityd. Den andra förklaringen rör kvinnorna själva (Fagerfjäll, 2003). Eyre (2011) menar att kvinnor skulle kunna vara mer effektiva i sitt arbete och i sitt sätt att leda om de hade mer tro på sig själva och att de inte underskattade sig själva. Det kan även förekomma att kvinnor påstår att typiskt manliga intressen som exempelvis teknik, bildar den hårda kärnan i företaget och är därför ointressanta (Fagerfjäll, 2003). Den tredje förklaringen är kvinnors arbetsbelastning. I och med att kvinnor föder barn, leder detta till att hon tvingas ta en lång paus i karriären och genom detta får börja om på nytt igen när hon kommer tillbaka till arbetet (Fagerfjäll, 2003). Williams (2010) menar att kvinnor i samband med att de bildar familj får börja om att klättra upp på karriärstegen. Med hjälp av dagens utveckling av elektronikprylar kommer detta i framtiden vara ett mindre problem eftersom det går att arbeta hemifrån på ett smidigare sätt. Detta är något som Gillman (2008) också anser då det i dagen samhälle är lättare för en kvinna att ta en paus i karriären för exempelvis barnafödande. I byggbranschen finns inga undantag från glastaket då det förekommer att kvinnliga byggnadschefer känner sig hindrade från att avancera, inte på grund av kompetens utan på grund av kön (Muhonen, 1999). 2.6 Sammanfattning av teori Ett bra ledarskap förutsätter att samspel och kommunikation med andra grupper och individer fungerar så uppställda mål kan nås (Maltén, 1998). Williams (2010) menar att det idag finns en brist på kvinnliga ledare i samhället, en av orsakerna till detta kan vara att kvinnor därför inte inspireras till att bli ledare och chefer. Lewin och Lippitt (1938) anser att det finns tre ledarskapsstilar som är extra framträdande, det vill säga demokratiskt ledarskap, auktoritärt ledarskap och låt-gå-ledarskap. Könsmaktssystem är ett uttryck som ständigt dyker upp i olika situationer i dagens samhälle. Innebörden av könsmaktssystemet är att samhället är ett system som placerar människor efter dess kön, vilket innebär att kvinnor sätts lägre än män i arbetslivet då männen tilldelas mer makt och resurser än kvinnor (Elvin-Nowak & Thomsson, 2003). Olofsson (2000) menar att en kvinna i exempelvis byggbranschen tvingas arbeta i klar minoritet och därför måste anpassa sig mer till den manliga normen för att bli accepterad på arbetsplatsen. Billing (2006) menar att allt fler kvinnor anställs i de typiska manliga yrkena som exempelvis yrken inom byggbranschen, som enligt Gale (1994) är en starkt mansdominerad bransch. Skillnader som kan ses mellan kvinnliga och manliga ledare och chefer är att kvinnor enligt vissa studier överanpassar sig till den manliga normen, speciellt i mansdominerade branscher som byggbranschen (Thylefors, 2007). Billing (2006) anser att skillnader mellan kvinnliga och manliga chefer minskar med åren. 9

Oavsett kön är det stor skillnad mellan att vara ledare och att vara chef (Muhonen, 1999). Det finns könsbundna förväntningar om vilka yrken som är typiskt manliga och kvinnliga, till exempel kan ett chefsjobb betraktas som okvinnligt (Billing, 2006). Powells (2003) teori om att många underanställda trivs med att ha kvinnor som ledare och chefer är ett tecken på att fler kvinnliga ledare och chefer behövs. Nelton (1991) menar att detta kan bero på att kvinnor har ett annorlunda sätt att leda och tänka, vilket leder till att företagen utvecklas i en positiv riktning. Granér (1994) menar att kvinnor behövs i mansdominerade branscher, som byggbranschen, för att branschen ska kunna utvecklas. Det finns idag starka skäl till att tro att kvinnliga chefer och ledare stöter på glastaket (Bass & Avolio, 1994). Williams (1992) hävdar att glastaket existerar i främst mansdominerade yrken. Män som arbetar inom kvinnodominerade yrken upplever en annan effekt av glastaket, den så kallade glashisseffekten (Williams, 1992). Muhonen (1999) anser att i byggbranschen finns det inga undantag från glastaket, då det förekommer att kvinnliga byggnadschefer känner sig hindrade från att avancera, inte på grund av kompetens utan på grund av kön. För att tydliggöra och underlätta läsandet av uppsatsen kommer vi i fortsättningen att utgå från strukturen och rubriksättningen som vi använt oss av i teorikapitlet. Alltså kommer detta system vara genomgående igenom hela uppsatsen, det vill säga i empiri och analysavsnitten. 10

3. Metod I detta kapitel kommer vi att belysa de olika val som görs under uppsatsskrivandet gällande metod. Vi kommer diskutera val av ansatser, litteratur samt val som är kopplade till intervjuer och intervjupersoner. Undersökningens trovärdighet kommer att belysas i detta avsnitt. 3.1 Val av metod De finns två typer av metoder att använda sig av vid undersökningar, det vill säga kvalitativa och kvantitativa metoder. Med den kvalitativa metoden menas att tydliga frågor ställs och att svaren på dessa blir mer innehållsrika än vid kvantitativa. Den kvantitativa metoden innebär något förenklat att undersökningen bedöms bland annat med hjälp av siffror, vilket kan leda till att förståelsen för intervjuaren kan bli mer oklar (Trost, 1997). En annan faktor som försvårar förståelsen är att intervjupersonens svar styrs av redan givna svarsalternativ (Jacobsen, 2002). Den kvantitativa metoden har ibland kritiserats för att vara distansskapande i onödan, då det kan bli stora glapp mellan respondenter och de som undersöker (Jacobsen, 2002). En kvalitativ metod är rimlig att använda för att undersöka eller förstå individers sätt att reagera och diskutera samt särskilja och urskilja olika handlingsmönster (Trost, 1997). När de kvalitativa intervjuerna är genomförda, tillhandahåller intervjuaren mycket material av förhoppningsvis god kvalité (Trost, 1997). Trost (1997) menar att det finns åsikter om att den kvalitativa metoden enbart är lämpad som förstudie till en kvantitativ metod. Han menar också att uppfattningen är vanlig, men att resonemanget ifrågasätts då även kvantitativa metoder kan vara förstudie till kvalitativa. I vårt fall ser vi inte den kvalitativa metoden som en förstudie till den kvantitativa. För att få största möjliga inblick i hur det är att vara kvinnlig ledare i en mansdominerad bransch, har vi valt att använda oss av en kvalitativ metod för att granska uppsatsens ämne. Enligt Trost (1997) är den kvalitativa metoden en bra metod om intervjupersonerna önskar ställa följdfrågor, föra en diskussion med respondenten eller för att förstå respondenternas reaktioner. Innan vi bestämde val av metod kontaktade vi ett visst antal kvinnor på större företag inom byggbranschen för att se om det fanns intresse för medverkan i vår studie. Då många av de kvinnor vi kontaktade avböjde, minskade också våra chanser till en trovärdig kvantitativ studie och därför hade vi inte de antal medverkande kvinnor som vi ansåg krävdes. Eftersom för få kvinnor skulle kunna svara och ge en relevant bild av verkligheten skulle det därför göra undersökningen mindre trovärdig. Därför anser vi att en kvalitativ metod är den mest lämpade metoden för oss i vår uppsats, då vi tror att vi kommer få ut mer av intervjuerna om vi kan föra diskussioner med respondenterna. Enligt Holme och Solvang (1991) är en kvalitativ intervju tidskrävande både för respondenterna och för de som intervjuar. Vi är därför medvetna om att den kvalitativa metoden är mer tidskrävande än den kvantitativa, men vi anser ändå att den kvalitativa är mest relevant för vår uppsats. Den kvalitativa metoden har som vi ser många fördelar. Eftersom fysiska intervjuer har gjorts, har vi sett både respondenternas reaktioner på frågorna i kombination med sammanhörande kroppsspråk. Detta hade inte varit möjligt att observera i en kvantitativ undersökning. En annan fördel som vi såg var att vi hade möjlighet att följa med respondenterna och se hur de agerade under arbetet. Vi valde att observera de två ledarna då Kylén (1994) menar att det är den mest grundläggande metoden. Detta eftersom vi bland annat tog hjälp av våra sinnen för att uppfatta vad som hände just då och därför kunde vi se om respondenternas svar stämde överens med hur de agerade i verkligheten (Kylén, 1994). Vi är väl medvetna om att det finns en risk att respondenterna agerade efter hur de svarat under intervjun och det kan därför påverka trovärdigheten. Vi väljer ändå att intervjua innan observation, för att lära känna 11

respondenterna och företaget i helhet. Jacobsen (2002) menar att den kvalitativa metoden inte ger samma bredd som vid en kvantitativ metod, detta på grund av att lika många respondenter inte nås. Trots att vi når ut till färre respondenter med kvalitativ metod, anser vi ändå att det är den mest lämpade metoden för vår uppsats. Vid genomförande av intervjuer har vi använt oss av en så kallad panelintervju. Enligt Kylén (1994) innebär panelintervju att det är flera intervjuare och en respondent. Fördelar med denna intervjumetod är att intervjuarna tillsammans ska kunna se och tolka respondenternas svar utefter de olika intervjupersonernas tidigare kunskaper och specialområden. En ytterligare fördel är att den ena av intervjupersonen kan lyssna och göra anteckningar medan den andre leder intervjun framåt (Kylén, 1994). Trost (1997) menar att det kan vara bra att vara två intervjuare eftersom det kan generera till en större informationsmängd om de båda intervjuarna är samspelta. 3.2 Val av litteratur Under uppsatsens skrivningsprocess har vi mestadels valt att sitta på Högskolan Halmstads bibliotek, för att lättare kunna få fram relevant litteratur till vår uppsats. För att hitta litteratur i bokform har vi sökt i högskolans egen katalog, HULDA. Under enstaka tillfällen har vi besökt Halmstads stadsbibliotek där vi även inhämtat litteratur till vår uppsats. Vi har i största möjliga mån försökt att använda oss av litteraturens referenser, då den litteraturen anses mest trovärdig. För att inhämta relevanta artiklar och tidskrifter har vi använt oss av högskolebiblioteket i Halmstads artikelsök. För att söka artiklar har vi använt oss av olika databaser där de mest använda har varit Emerald, ABI Inform, Google schoolar och Academic Search Elite. Eftersom alla databaser har engelska som huvudspråk har vi översatt våra sökord till det samma. De sökord som vi mestadels använt oss av har varit gender (kön), leadership (ledarskap), leadershipstyles (ledarskapsstilar), charismatic leadership (karismatiskt ledarskap), construction industry (byggbransch), glass ceiling (glastak), characteristic (egenskaper) och female (kvinnligt). Vid de olika sökningarna har vi sammansatt dessa ord i olika kombinationer. Vi har i vissa fall använt oss av internetkällor som Statistiska Centralbyrån, Nationalencyklopedin och Byggföretagens bransch- och arbetsgivarorganisation. För att få fram artiklar och tidskrifter på de ovan nämnda internetkällorna har vi sökt på samma sökord som vi använt oss av under hela uppsatsskrivandet. Vissa delar av den litteratur som vi använt kan tyckas vara gammaldags. Detta kan bero på att litteraturen i vissa fall bygger på referenser som är betydligt äldre. Därför har vi i vissa fall fått gå tillbaka till förstahandskällan. Trots att delar av litteraturen är av äldre upplaga anser vi att den fortfarande är relevant och trovärdig. I referenslistan har vi referat till artiklar enligt det sätt Mattsson och Örtenblad (2008) förespråkar så långt det är möjligt. I vissa fall har de valda artiklarna i vår uppsats varit bristfälliga vad gäller information som varit nödvändig för att göra en fullständig och korrekt referering enligt Mattsson och Örtenblad (2008). Vi har i de fall som informationen varit bristfällig refererat med den information artiklarna givit oss. Vid insamling av data skiljs två typer av data åt, primärdata och sekundärdata. Primärdata innebär att forskaren själv samlar in data för första gången (Halvorsen, 1992). Datainsamlingen sker på så vis att den ska passa till en specifik problemställning och de vanligaste metoderna för att samla in primärdata är genom intervju och observation (Jacobsen, 12

2002). Med sekundärdata menas enligt Hellevik (1987) att forskaren samlar in data som sedan tidigare är insamlad av tidigare forskare. I vår uppsats förekommer både primärdata och sekundärdata då vi anser att båda är relevanta i vår uppsats. Primärdata är bland annat intervjuer och observation medan sekundärdata är insamlad bakgrund och teori. Information om företaget vi valt att granska har vi fått från respondenter och företagskataloger. 3.4 Empirisk undersökning Då denna del bygger på våra intervjuer med respondenterna kommer vi dela upp kapitlet i mer tydliga avsnitt där vi har valt att beskriva vårt tillvägagångssätt gällande intervjuerna. 3.4.1 Val av företag Sverige är berikat med många stora byggföretag. Vår tanke med uppsatsen var innan vi började skriva att inrikta uppsatsen mot ett ledande byggföretag i Sverige som producerar större byggnader och flerfamiljshus. Jacobsen (2002) menar att urvalet görs efter vilken slags information som eftersträvas med studien. Eftersom uppsatsen inriktar sig mot bland annat kvinnligt ledarskap i högre positioner, var det därför viktigt att företaget hade kvinnliga ledare. Det första hindret vi mötte var att de fem största byggföretagen i Sverige hade ont om kvinnliga ledare i organisationen. Det andra hindret vi mötte var att de få kvinnor som faktiskt fanns inte hade möjlighet att medverka, bland annat för att andra studenter hunnit före. Även att vi var ute i väldigt god tid hade de företag som vi ansåg vara mest relevanta redan bokat upp sin tid. Vi tvingades vid denna tidpunkt därför att tänka om och valde då istället att inrikta uppsatsen på småhusbyggnation. Vi tog kontakt med ett småhusföretag som är väletablerade i Sverige och Danmark, tanken har hela tiden varit att undersöka ett företag eftersom vi anser att undersökningen blir tydligare om jämförelsen görs inom samma organisation. Det företag vi har valt att granska i uppsatsen är ledande inom småhusbyggnation. Vi är medvetna om att det kan finnas skillnader inom ledarskapet i detta mindre företag jämfört med ett större företag med större organisation. Det finns därför en risk att undersökningen inte kommer ge en klar bild av hur kvinnligt och manligt ledarskap fungerar i de större företagen men vi anser att undersökningen ger en klar bild av hur ledarskap inom ett mindre företag i byggbranschen fungerar. Detta med tanke på tidigare studier vi själva gjort inom ledarskap på mindre byggföretag under studietiden på Högskolan. 3.4.2 Val av respondenter Vi har intervjuat sex respondenter på samma företag. Två av dessa har ledande positioner varav en är man och en är kvinna. De resterande fyra respondenterna är underanställda till de båda ledarna och de är två av vardera kön. Jacobsen (2002) menar att respondenter väljs efter vilken slags information som eftersträvas med undersökningen. Därför har vi valt att intervjua tre personer av vardera kön för att få en bild av hur de upplever ledarskapets eventuella skillnader och likheter oberoende av kön. Vi valde att intervjua både män och kvinnor då vi ansåg att vi inte skulle kunna få en verklig bild av hur män ser på kvinnligt ledarskap och vice versa om vi endast intervjuade kvinnor. För att underlätta för oss själva har vi valt ett närliggande företag. Den största anledningen till detta val är att vi vid behov skulle kunna återkomma till respondenterna för en kompletterande intervju vid eventuella frågetecken. Vi anser att information blir mer trovärdig vid personligt möte i stället för mejl eller telefonkontakt. 3.4.3 Respondenternas anonymitet Med anonymitet menas att ingen utomstående kommer kunna känna igen respondentens svar och därmed avslöja respondentens identitet (Trost, 1997; Patel & Davidson, 2003). Som 13

intervjuare eller ansvarig för en studie, har intervjuaren inte rätt att tala om vem som intervjuats eller vem som nekat till att bli intervjuad (Trost, 1997). Vi kommer alltså inte att skriva ut respondenternas namn i uppsatsen i helhet utan vi kommer benämna dem efter kön och position, exempelvis KL (kvinnlig ledare) eller MU (manlig underanställd). Då vi intervjuat fyra underanställda har de även fått en benämning i form av en siffra, ett eller två. Eftersom företaget vi valt har få kvinnliga ledare, har vi valt att inte skriva ut företagets namn, utan benämner det som företaget. Detta gör vi i samråd med den kvinnliga ledaren för att skydda hennes identitet. 3.4.4 Insamling av data Vi har använt oss av en deduktiv ansats i vår uppsats. En deduktiv ansats kännetecknas av att forskaren utgår från teorier och utifrån dessa drar slutsatser som leder fram till empiri (Patel & Davidson, 2003). Forskaren skaffar alltså förväntningar om hur verkligheten ser ut, för att därefter samla in empiri för att se om verklighet och förväntningar stämmer (Jacobsen, 2002). Vi har valt en deduktiv ansats eftersom vi ville vara mer pålästa på ämnet innan vi gjorde intervjuerna och på så sätt kunna föra en bättre diskussion. Vi valde den deduktiva ansatsen även att vi hade en del förkunskaper inom ämnet men kände att dessa i viss mån var otillräckliga. Intervjuerna utfördes under samtalsformer då vi anser att intervjun blir mer trovärdig samtidigt som det finns en chans för diskussion vid eventuella följdfrågor samt för att kunna beakta respondenternas kroppsspråk. Under intervjuerna har vi valt att spela in vad som sägs med hjälp av en bandspelare, detta bland annat för att underlätta vid intervjuerna och efterarbetet med att sammanfatta respondenternas svar i empirin. En annan anledning är att respondenterna ska känna trygghet med att det som de säger även är det som vi kommer ihåg med hjälp av bandspelaren och därmed blir korrekt sammanfattat i uppsatsen. Det finns både fördelar och nackdelar med bandspelare (Gillham, 2008). En fördel är att intervjupersonen slipper anteckna under intervjun, vilket medför att ögonkontakten inte bryts lika ofta (Jacobsen, 2002). En annan fördel är att det är enklare att få fram en intervju som en berättelse (Gillham, 2008). En nackdel kan vara att vissa respondenter blir nervösa av att bli inspelade (Jacobsen, 2002) och att det kan ta lång tid att gå igenom (Gillham, 2008). För att undvika otrygghet hos intervjupersonen har de möjlighet att säga ifrån om de inte vill bli inspelade, allt för att vi ska få ut så bra material som möjligt. Alla intervjuerna genomfördes på respondenternas huvudkontor. Trost (1997) menar att det är viktigt för den intervjuade att känna sig trygg för att kunna ge korrekta svar. I empirin har vi valt att skriva ut vissa av de ord som respondenterna själva valt att säga. Dessa ord kan anses vara talspråk, men vi ville återberätta det som respondenterna sagt utan att göra om deras ordval för mycket. Ord som förekommer är vassa armbågar, tufft, trampa på och på golvet. 3.4.5 Intervjuguide Alvesson (2011) menar att olika intervjuguider kan användas i en och samma undersökning. Vi har, för att få en klar och tydlig bild av hur verkligheten ser ut, valt att använda oss av samma intervjuguide till alla respondenter. Detta trots att respondenterna har olika positioner på företaget. I enstaka fall förekommer dock frågor som är riktade endast till ledarna eller endast till de underanställda. Detta tar vi hänsyn till under intervjun så att inte en olämplig fråga ställs till fel respondent. Anledningen till att vi ändå väljer att använda samma intervjuguide till alla är att fenomenet förekommer i relativt få fall. En intervjuguide kan innehålla antingen bara några av de ämnen som ska beröras, eller detaljerade och välformulerade frågor (Kvale & Brinkmann, 2009). I vår intervjuguide har vi 14