Inspektion med anledning av Ringhals AB:s organisationsändring

Tillsynsrapport Datum: 2014-11-24 Er referens: Diarienr: SSM2014-3976 Förrättningsdatum: 2014-10-06 Inspektera Ringhals AB Ansvarig handläggare: Karin Lindström Arbetsgrupp: Anna Bärjegård, Siv Larsson, Nasir Veghar Samråd: Leif Karlsson Godkänt av: Anne Edland Inspektion med anledning av Ringhals AB:s organisationsändring Sammanfattning Den 1 januari 2014 genomförde Ringhals AB (RAB) en större organisationsförändring. RAB beskrev i sin anmälan av organisationsförändringen [1] att syftet med omorganisationen var att skapa ett säkrare, enklare och effektivare Ringhals. Målet var bland annat att få ett tydligare fokus på säker och stabil drift samt ge bättre förutsättningar för ledar- och medarbetarskap genom att öka var och ens inflytande över det tilldelade ansvarsområdet. Syftet med denna inspektion var att bedöma huruvida RAB uppfyller tillämpliga krav i SSMFS 2008:1 med avseende på de förändrade ansvars- och samarbetsförhållanden som följde av organisationsändringen. Syftet var också att undersöka vilka effekter omorganisationen gett upphov till. Utifrån inspektionens resultat bedömer Strålsäkerhetsmyndigheten att det finns brister i kravuppfyllnaden avseende ledningssystem (SSMFS 2008:1 2 kap. 8 första stycket) då SSM sett exempel på det saknas anvisningar för vissa fora på lägre nivåer i organisationen. SSM bedömer även att RAB brister i kravuppfyllnaden avseende kravet på ansvar, befogenheter och samarbetsförhållanden (SSMFS2008:1 2 kap, 9 2 punkten) då RAB ännu inte har definierat hur alla nödvändiga samarbetsförhållanden ska utformas. Det är dessutom inte fullt ut känt hur samverkan ska ske på alla nivåer i organisationen. Kravet på beslut i säkerhetsfrågor (SSMFS2008:1 2 kap 9 4 punkten) bedöms vara uppfyllt, inom avgränsat inspektionsområde, genom att RAB har förutsättningar för att allsidigt belysa säkerhetsfrågor. SSM konstaterar att organisationsändringen ännu är i en implementeringsfas vilket visar sig genom att ansvars- och samarbetsförhållanden inte är lika tydliga och definierade på alla nivåer i organisationen. SSM har sett att dessa förhållanden är tydliga överst i organisationen men att längre ner i organisationen finns ännu otydligheter kvar. SSM inser att detta till viss del är en naturlig följd av en organisationsändring och att det tar tid innan Strålsäkerhetsmyndigheten Swedish Radiation Safety Authority SE-171 16 Stockholm Tel:+46 8 799 40 00 E-post: registrator@ssm.se Solna strandväg 96 Fax:+46 8 799 40 10 Webb: stralsakerhetsmyndigheten.se

Sida 2 (12) alla uppkomna förhållanden i en ändringsprocess är adresserade och omhändertagna men vill poängtera vikten av att det nu är hög tid för RAB att få alla nya roller och ansvarsförhållanden tydliggjorda samt se till att de fungerar som avsett. SSM ser att den genomförda organisationsändringen fått vissa effekter enligt syftet, bl.a. lyfte flera intervjuade som något positivt att blockpolariseringen redan försvunnit. Utifrån att RAB fortfarande inte fullt ut implementerat eller följt upp organisationsändringen samt att det tar tid innan effekter helt uppnåtts vill SSM påpeka vikten av att RAB fortsätter arbeta med implementering, uppföljning och effektutvärdering för att säkerställa att organisationsändringen når sitt fulla syfte. SSM vill särskilt poängtera att det är ytterst viktigt att de delar av organisationen som har fått nytt ansvar utövar detta ansvar fullt ut på samtliga nivåer i organisationen för att de beslut som fattas i organisationen ska vara baserade på ett välgrundat underlag. SSM vill även poängtera vikten av konsekvent deltagande och aktivt ställningstagande avseende driftklarhet för samtliga med utpekat ansvar för den kärntekniska verksamheten på de fora där ställning tas till detta. SSM anser att de brister i kravuppfyllnaden som RAB har i dagsläget ännu inte fått stora konsekvenser för strålsäkerheten men att de på sikt, om de inte hanteras, kan bli stora. Utifrån detta gör SSM bedömningen att de brister RAB uppvisar i kravuppfyllelse kan ha måttlig strålsäkerhetsbetydelsen om dessa inte omhändertas. Bakgrund Den 1 januari 2014 genomförde RAB en större organisationsförändring. RAB beskrev i sin anmälan av organisationsförändringen [1] att målet med omorganisationen var att skapa ett säkrare, enklare och effektivare Ringhals. Syftet var att få ett tydligare fokus på säker och stabil drift samt ge bättre förutsättningar för ledar- och medarbetarskap genom att öka var och ens inflytande över det tilldelade ansvarsområdet. Organisationsändringen skulle vidare medföra färre avdelningar och således mindre ledningsgrupp, ge förutsättningar för ett större fokus på planering samt bidra till en enklare, mer effektiv organisation som underlättar samarbete. SSM beslutade att granska organisationsförändringen. I granskningsrapporten [2] lyfte SSM fram farhågor avseende det delade ansvaret för den kärntekniska verksamheten, den minskade möjligheten till helhetssyn samt minskad framdrift i MTO-arbetet. Dessutom lyfte SSM vikten av att samarbetsförhållanden fungerar samt betydelsen av systematisk uppföljning. SSM gjorde en uppföljning av organisationsändringen i form av en verksamhetsbevakning i juni 2014 [3]. Där konstaterade SSM att RAB var på väg att uppnå flera av de mål som fanns med ändringen, bl.a. att bli ett Ringhals med minskad blockpolarisering. SSM konstaterade också att det ännu fanns flera utmaningar kvar för RAB att hantera, t.ex. otydligheter i roller, ansvar och samarbetsförhållanden. Syfte Syftet med inspektionen var att bedöma huruvida RAB uppfyller tillämpliga krav i SSMFS 2008:1 med avseende på de förändrade ansvars- och samarbetsförhållanden som följde av organisationsförändringen som genomfördes 1 januari 2014. Syftet var också att undersöka vilka effekter omorganisationen gett upphov till.

Sida 3 (12) Metod inklusive avgränsningar Inspektionen genomfördes genom granskning av de dokument i RAB:s ledningssystem som styr och beskriver hur organisation, ansvar, befogenheter samt samarbetsförhållanden ser ut på företagsövergripande nivå samt inom och mellan avdelningarna RT, RD, RU och RR. Vidare genomfördes intervjuer med berörda funktioner. Fokus låg också på den förändrade fördelningen av ansvaret för den kärntekniska verksamheten som numera ligger på fyra avdelningschefer (crd, crt, crs, cru) jämfört med tidigare då det låg på produktionsavdelningarna. Intervjuer genomfördes med totalt 23 personer på olika nivåer i organisationen, bl.a. med VD/vVD, avdelningschefer (crd, crt, crs, cru, crq,), enhetschefer och medarbetare. Vad gäller kravet på att beslut i säkerhetsfrågor ska föregås av allsidig belysning har inspektionen fokuserat på att se om delegeringen av ansvar för den kärntekniska verksamheten har förutsättningar att tillämpas i form av nödvändiga fora och nya samarbetsformer. Inspektionen har inte bedömt hur driftledning i sin helhet utövas i praktiken eller vilka beslut som fattas i respektive led eller hur dessa beslut fattas. Krav Följande krav från SSMFS 2008:1 kommer att användas vid bedömning: 2 kap. 8 första stycket Den kärntekniska verksamheten ska ledas, styras, utvärderas och utvecklas med stöd av ett ledningssystem som är så utformat att kraven på säkerhet tillgodoses. Ledningssystemet, inklusive rutinerna som behövs, ska hållas aktuellt och vara dokumenterat. 2 kap. 9 Tillståndshavaren ska se till att 2. Ansvar, befogenheter och samarbetsförhållanden definieras och dokumenteras för den personal som arbetar med uppgifter av betydelse för säkerheten i den kärntekniska verksamheten. 2 kap. 9 4. Tillståndshavaren ska se till att beslut i säkerhetsfrågor föregås av en tillräcklig beredning och rådgivning så att frågorna blir allsidigt belysta. Observationer och bedömningar I nedanstående avsnitt redogörs för de observationer som gjorts utifrån dokumentgranskning och intervjuer under inspektionen. Ansvars- och samarbetsförhållanden I och med organisationsändringen ändrades ansvarsfördelningen inom organisationen. Detta gäller främst ansvaret för den kärntekniska verksamheten som nu delas mellan avdelningscheferna för avdelningarna Teknik (RT), Underhåll (RU), Skydd (RS) och Produktion (RD). Dessutom har de olika avdelningarnas ansvarsförhållanden ändrats. Delegering av ansvaret gällande den kärntekniska verksamheten

Sida 4 (12) Observationer från dokumentation Ringhals linjeorganisation - principer [4] beskriver principer för hur RAB är organiserat och principer för hur verksamheten bedrivs, för att utföra sin uppgift enligt bolagsordning och affärsidé. Det stipulerar också att principerna gäller för och ska tillämpas i hela företaget. Dokumentet definierar vad RAB:s uppgift är samt definierar vad kulturen och värderingarna ska kännetecknas av. Det definierar också företagets tillgångar och resurser (både materiella och immateriella) samt hur RAB:s övergripande informationsstruktur ser ut. Dokumentet fastställer vidare att de övergripande principerna för hur RAB organiserar sig är: linjeorganisation med verksamhetsområden ett tydligt och starkt ägarskap genom att knyta ansvar, befogenheter och utförande till varandra en har ansvaret en linjeorganisation är ensam ansvarig för aktiviteter och leveranser. Detta gäller även om flera andra avdelningar bidrar till leveransen. en rimlig verksamhetsomfattning att styra och leda ( span of control ) inom respektive organisatorisk del RAB:s linjeorganisation består av nivåerna VD, avdelning, enhet, grupp och individ. Anställda har en plats och en befattning i RAB:s linjeorganisation. I dokumentet definieras också ägarskap och uppgifter till avdelningschefer samt vad som utgör uppgifter som avser hela RAB, det tilldelade ansvarsområdet, anläggning, tilldelade linjetillgångar/resurser, tilldelat verksamhetsområde samt omvärld. Dokumentet beskriver vidare att om konflikter uppstår mellan linje som har en uppgift inom sitt ansvarsområde och utförande/stödjande roll har linjen företräde. Vid utövande av företräde ska linjen agera i enlighet med tilldelade befogenheter. Konflikter ska lösas på lägsta relevanta nivå. Om det inte går att lösa konflikten lyfter både linjen och den utförande/stödjande parten konflikten en nivå upp i den egna organisationen. På liknande sätt, vid en konflikt mellan beställare och utförande/stödjande roll, har beställaren företräde. Vidare definieras vad ansvar innebär (skyldighet att leva upp till krav, skapa resultat och nå mål) samt vad befogenheter innebär (rätt att göra något). Befogenhet följer av ansvarsområdet, dvs. av tilldelat ägarskap samt tilldelade uppgifter och uppdrag. Dokumentet fastställer också vilka krav som finns på medarbetare och chefer samt olika typer av ansvar inom organisationen: straffrättsligt ansvar företagaransvar arbetsmiljöansvar samordningsansvar driftledningsansvar Definition av vad driftledningsområde innebär samt vad verksamhetsområde avser beskrivs också. Ringhals linjeorganisation [5] beskriver hur Ringhals VD valt att organisera företaget genom att fördela ägarskap och uppgifter, samt därmed följande ansvar och befogenheter, enligt Ringhals linjeorganisation - principer [4].

Sida 5 (12) Dokumentet beskriver ägarskap samt uppgifter för VD. Ringhals AB äger Ringhals tillgångar och resurser. För dessa tillgångar och resurser har VD fördelat ägarskap och uppgifter till avdelningschefer i linjeorganisationen. Dokumentet beskriver vidare att VD har fördelat ägarskap för linjetillgångar och resurser till samtliga avdelningschefer. Dessutom har VD fördelat ägarskap för ett eller flera verksamhetsområden. Dokumentet beskriver vidare att det straffrättsliga ansvaret har delegerats i enlighet med respektive avdelningschefs och ställföreträdande avdelningschefs delegering samt att företagaransvar har delegerats till samtliga avdelningschefer. Företagaransvar vidaredelegeras till ställföreträdande chefer på avdelningarna Produktion, Teknik och Underhåll, men bara då dessa ersätter avdelningschef. Ansvar för kärnteknisk verksamhet har delegerats till cheferna för avdelningarna RD, RT, RU och RS. Ansvar för kärnteknisk verksamhet har vidaredelegerats till ställföreträdande avdelningschef på Produktion i rollen som DL2 för produktionsanläggningarna R1 och R2, samt för hela ansvarsområdet då denne ersätter avdelningschefen. Ansvar för kärnteknisk verksamhet vidaredelegeras till ställföreträdandechefer på avdelningarna Teknik och Underhåll, men bara då dessa ersätter avdelningschef. Avdelningschefen för avdelning Produktion tillåts vidaredelegera ansvar för kärnteknisk verksamhet till enhetschefer. Arbetsmiljöansvar har delegerats till samtliga chefer. Dokumentet beskriver också de uppgifter som fördelats till respektive avdelningschef och vilket fackområde som tilldelats avdelningschefer (ägarskap för fackområde). Under rubriken uppgifter som avser anläggning ges en definition av driftledningsområde/produktionsanläggning och infrastruktur samt en preciserad beskrivning av vilka avdelningar som har vilken roll i de olika perspektiven av att äga, anskaffa, driva, underhålla, utveckla, avveckla och konfigurationsleda. Dessutom definieras vad uppgifterna avser. Dokumentet beskriver också principerna för driftledning samt vilka nivåer driftledningsansvaret definieras i. Driftledningsansvaret definieras i fyra nivåer; VD med vice VD som ordinarie ersättare (nivå 1), produktionschef med stf./stf produktionschef (nivå 2), driftchef (nivå 3) och skiftchef (nivå 4). Driftledningsnivå 1 (DL1) ansvarar övergripande för att säkerhetsledningen av bolaget är ändamålsenlig och effektiv samt överprövar ställningstaganden på lägre driftledningsnivåer. Ansvaret innefattar också utfärdande av policy och riktlinjer för säkerhetsarbetet liksom godkännande av avsteg från dessa. I ansvaret för DL1 ingår att pröva och godkänna principiella förändringar i anläggningens säkerhetsmässiga utformning. Driftledningsnivå 2 (DL2) ansvarar övergripande för säkerheten vid respektive anläggning samt för överprövning av ställningstaganden på lägre driftledningsnivå. Ansvaret inkluderar att säkerhetsredovisningen representerar en sund säkerhetspraxis samt uppföljning av avvikelser, trender och erfarenheter. Avsteg från gällande föreskrifter, normer och policy ska rapporteras till högsta driftledningsnivå (DL1). Ordinarie DL2 för R1 och R2 är stf crd, för R3 och R4 är crd ordinarie DL2. Driftledningsnivå 3 (DL3) ansvarar för att reaktorerna drivs enligt gällande instruktioner och Säkerhetstekniska driftförutsättningar, STF. Avvikelser

Sida 6 (12) från STF eller avvikelse av annan säkerhetsmässig betydelse ska rapporteras till närmast högre driftledningsnivå. I ansvaret för DL3 ingår att reglera och ge tillstånd för planerade åtgärder på utrustning av betydelse för säkerheten. Driftledningsnivå 4 (DL4) ansvarar för att anläggningen drivs enligt gällande instruktioner, anvisningar och driftbegränsningar samt för rapportering till driftledningen av anläggningens status och avvikelser. Dokumentet anger att VD har två ledningsfora för sitt beslutsstöd: Ledningsgrupp (LG) och Driftledning (DL). VD är ordförande i båda och i DL i egenskap av DL1. LG:s uppgift är att verifiera och besluta om företagets planer, följa upp, styra och utveckla verksamheten med stöd av bland annat strategisk inriktning, affärsplan, målkort och ledningens genomgång. DL:s uppgift är att, i det operativa perspektivet, bevaka den säkerhetsmässiga tillsynen av anläggningarna, verifiera anläggningens säkerhet och driftklarhet och är VD:s stöd för att styra och följa upp driftverksamheten. RAB:s säkerhetskommitté, RSK behandlar viktiga och principiella säkerhetsfrågor i ett mer långsiktigt perspektiv. RSK ska vara en reflekterande säkerhetskommitté (komplement till DL forumet, där säkerhetsfrågor av mer operativ karaktär behandlas). Kommitténs sammansättning ska borga för att säkerhetsfrågor behandlas med bred kompetens och hög integritet. RSK är rådgivande till VD. Ägarskap och uppgifter utgör tillsammans avdelningschefens ansvarsområde, enligt Ringhals linjeorganisation principer [4 ]. VD:s delegering till avdelningschef avser deras respektive ansvarsområde. Av tilldelningen följer de ansvar och befogenheter som innehas av avdelningens chefer. Avdelningschefernas befattning beskrivs vidare i befattningsbeskrivningar. Observationer från intervjuer Intervjuade från RD och företagsledningen uppger att driftledningen är oförändrad efter organisationsändringen och att den fungerar som förväntat. Det som förändrats efter organisationsändringen är att crt, cru, crs numera delar ansvaret för den kärntekniska verksamheten tillsammans med RD. Detta innebär bl.a. att DL1 under DL-mötet ställer frågan till crt, cru och crs om de instämmer i DL2:s driftklarhetsbedömning innan DL1 överprövar. Under inspektionen deltog SSM vid ett DL-möte och noterade att detta gjordes. En intervjuad uppger att de nya representanterna från avdelningarna RU och RT på blockens driftklarhetsmöten ännu i vissa fall behöver hitta sin roll och sitt ansvarsområde samt förstå hur de förväntas agera utifrån det nya ansvaret. Vid intervjuerna framgick enhälligt att det är driftledningen som alltid har sista ordet och avgör driftklarheten. Under inspektionen pågick ett ärende som krävde hantering enligt HAP 1. Vid intervju med VD framkom att VD var medveten om att det var vid denna typ av händelser den nya ansvarsfördelningen i organisationen sattes på prov. VD ansåg att organisationen hittills svarat i enlighet med tilldelat ansvar och hennes förväntningar. 1 HAP är RAB:s rutin för hantering av produktionsstörning.

Sida 7 (12) Nya ansvarsområden för avdelningarna Organisationsändringen har inneburit förändringar vad gäller ansvar och uppgifter för flera avdelningar. Observationer från dokumentation I samband med att organisationsändringen etablerades 2014-01-01 uppdaterades ett antal dokument i RAB:s ledningssystem. Dokumentet Ansvar och befogenheter inom Ringhals AB [4] tolkar de principer som ligger till grund för delegering av befogenheter inom RAB. Dokumentet slår fast att VD, utifrån av styrelsen fastställda principer, har tilldelats befogenhet att delegera ansvar för arbetsuppgifter till RC-medarbetare, stabs- och avdelningschefer och vidare till enhetschefer och gruppchefer. Vidare beskriver dokumentet att vid ordinarie befattningshavares frånvaro övergår dennes befogenheter till utsedd ställföreträdare och att vid allt beslutsfattande förutsätts personligt ansvar för fattade beslut samt att gott omdöme och sunt förnuft alltid tillämpas. Vice VD har samma befogenheter som VD när VD inte är på plats och projektledare kan inte vidarefördela sin befogenhet. Slutligen beskrivs de speciella befogenheter som tillkommer vissa befattningar. RAB:s funktionsbeskrivningar för RQ [9], RT [10], RR [13], RS [11] och RU [12]. beskriver de ägarskap och uppgifter som VD har fördelat till cheferna på avdelningarna enligt Ringhals linjeorganisation. Dokumenten beskriver vilka uppgifter avdelningschefen har som avser hela Ringhals, det tilldelade ansvarsområdet, anläggning, linjetillgångar/resurser, verksamhetsområde samt omvärld. Dessutom definierar funktionsbeskrivningen vilket ansvar och vilka befogenheter avdelningschefen har. Vidare beskrivs fördelning av uppgifter inom avdelningen. Observationer från intervjuer Intervjuade avdelningschefer uttrycker att ett stort arbete hittills lagts ner internt inom respektive avdelning för att hitta och definiera sin nya roll och sitt nya ansvar. På de avdelningar som genomgått störst förändring har detta arbete tagit längre tid än beräknat. I intervjuer uppges att det först nu finns möjlighet att hitta nödvändiga kontakt- och samarbetsytor över avdelningsgränserna. För RU är den stora skillnaden jämfört med tidigare att de nu har det totala ansvaret för underhåll och genomförandeåtgärder. Flera intervjuade uppger att det nya ansvaret som ökat ägarskapet för hela underhållsverksamheten har medfört att arbetet känns mer meningsfullt. Övergången från den gamla organisationen till den nya har dock inte varit helt smärtfri på RU. Flera intervjuade uppger att de ännu inte fullt ut har funnit sig tillrätta i sina nya roller och vad det nya ansvaret innebär. För att identifiera varför det initialt varit svårt att få ansvarsförhållandena att fungera har RU gjort en gapanalys. Bland annat identifierades dessa faktorer som orsaker till att förseningen: gamla traditioner innebar att man var van vid att driften agerade i frågorna vilket inte krävde samma proaktivitet från RU:s sida som det krävs nu dålig självkänsla den turbulens som rådde vid införandet (cru som blev vvd, två gruppchefer som slutade) att vissa uppgifter ålades RU som egentligen inte var deras att ta över

Sida 8 (12) De intervjuade ansåg ändå att man kommit ett steg vidare i att hitta sin nya roll. Dock kvarstår ett antal utmaningar, bland annat: RU tar inte kommandot över frågorna fullt ut. o Det är heller inte tydligt exakt vilka frågor RU ska ta kommandot i. RU hittar inte de kontaktytor som behövs gentemot RT fullt ut. o Funktionsbeskrivningarna är heltäckande men ger inget konkret stöd vad gäller att ta sitt ansvar/hitta samarbetsformer med RT. För RUQ fungerar inte kontaktytorna gentemot RR fullt ut medan kontaktytan gentemot RT är tydligare. Både från RU och RD uttrycktes att driften vill att RU ska ta kommandot över sina frågor men att RU inte vågar fullt ut ännu. Detta medför att driften inte släpper ansvaret helt så länge RU tvekar. Andra intervjuade lyfte dock att de ansåg att RU klivit fram och hittat sin nya roll på ett bra sätt och agerar i enlighet med förväntningarna. Några av de intervjuade medarbetarna på RU ifrågasätter om effektiviteten har ökat och ser att organisationen nu är mer uppsplittrad än tidigare. Några av dem nämner att det inte finns någon tydlig motpart och att rollbeskrivningar saknas. Detta innebär en otydlighet avseende vad rollerna gör och vem som äger ansvaret. Detta gäller främst anläggningsutvecklingsverksamheten. Någon uppger dock att det är positivt att underhållsansvaret är tydligare nu när det inte längre går via teknikkontoren. Samma person menade dock att de nya kontaktvägarna ännu är ovana. För RT har organisationsändringen inneburit stora förändringar. Avdelningen bildades genom sammanslagning av den befintliga teknikavdelningen och blockens teknikkontor. Detta har inneburit att helt nya enheter skapats på avdelningen utifrån de olika teknikdisciplinerna vilket gjort avdelningen betydligt större än tidigare. Avdelningen har tagit över utvecklingsansvaret för bland annat R1-4. Ansvaret för respektive SAR och STF har flyttats från produktionsenheterna till teknikavdelningen. Asset Management har flyttats från ekonomiavdelningen och VD-staben till teknikavdelningen. Intervjuade ser flera positiva effekter av RT:s förändrade roll. I organisationens övre skikt anses att ändringen medfört att ansvaret nu är tydligt inringat och att det framgår tydligt att RT:s roll är att förvalta och utveckla anläggningen. RT lade mycket tid innan organisationsändringen på att identifiera arbetsflöden. Det som fortfarande återstår till viss del är att hitta roller och gränser inom RT och gränssnitt mellan olika aktörer i flödet. Som exempel nämnde flera att det finns ett tungt gränssnitt mot RR som inte har hanterats. För att tydliggöra det ansvar de olika organisationsdelarna har i anläggningen har systemförvaltarskap utvecklats. Systemförvaltarskapet innebär att identifiera behov, få bra framförhållning, ta rätt beslut, få rätt prioritering och få en jämstark anläggning. För att få en bra helhetsbild över status och kommande behov behöver systemhandläggarna ha en bra kontakt med flera olika grupperingar inom RAB. Detta sker i ett s.k. systemnätverk där flera olika enheter från olika avdelningar ingår [16]. Enligt en intervjuad har systemförvaltarskapet medfört att fördelningen av ansvaret blivit tydligare men att detta tagit längre tid än beräknat. Det är först nu man kommit fram till skriftliga anvisningar. Att skriftliga anvisningar ännu inte är helt färdiga förklaras av flera av de intervjuade bero på att det är först nu de har identifierat vad som behövts i praktiken.

Sida 9 (12) Vid intervjuer med medarbetare på RT framkommer att flera av dem inte ser att den nya organisationen blivit mer effektiv. Vidare uppges att tydligheten inte har ökat samt att rollbeskrivningar saknas vilket innebär att det är svårt att ta ansvar fullt ut. Medarbetare som tidigare arbetat på blockens teknikkontor uppgav också att helhetssynen saknas i den nya avdelningen i jämförelse med den helhetssyn man ansåg att blockens teknikkontor hade tidigare. Avdelning RR bildades i och med den nya organisationen. I likhet med RT har även RR använt den första tiden efter implementering av den nya organisationen till att hitta nya roller och nya kontaktytor till andra avdelningar. Intervjuade uppger att det finns flera positiva effekter av organisationsändringen men också flera utmaningar som kvarstår. Det som lyfts är bl.a. att blockpolariseringen försvunnit vilket ses som mycket positivt. En stor utmaning som lyftes var att få kontaktytan mellan RR och RT att fungera, specifikt med avseende på beställarrollen och teknisk ärendehandläggarrollen. Bland annat handlar detta om att definiera vilket ansvar som faller på vilken roll. Rollbeskrivningar för detta är under framtagande men var inte fastställda vid inspektionstillfället. Den nya ansvarsfördelningen i organisationen innebär att RD fått ett tydligare fokus på säker och stabil drift. Det har enligt några intervjuade inneburit att RD numera har ett renodlat uppdrag att köra anläggningarna och att de uppgifter som inte har direkt koppling till detta försvunnit. Detta medför enligt de intervjuade att de numera kan fokusera på driftfrågorna vilket ses som positivt men enligt någon intervjuad medför det även en omställning i att de måste vänta in andra avdelningars beslut om t.ex. åtgärder. Avdelning RS har inte påverkats i så stor utsträckning av organisationsändringen och i intervjuer uttrycks att ändringen inte medfört några problem för dem. Det som ändrats är att crs numer har en del i ansvaret för den kärntekniska verksamheten vilket ses som positivt. Samarbetsförhållanden och fora Organisationsändringen har medfört behov av nya samarbetsförhållanden över avdelningsgränserna. En del av dessa hade vid inspektionstillfället inte formaliserats fullt ut. Det återstod t.ex. att ta fram anvisningar för exempelvis RU Teknikledning samt uppdatera anvisningar för Teknikmöte, AMT och AMM. De intervjuade lyfter fram att detta inte gjorts på grund av att det tagit tid innan de landat i hur samarbetsförhållandena ska se ut för att fungera optimalt. Övriga observationer Ett av resultaten av organisationsändringen var att enheten RQH som främst arbetade med MTO-frågor upplöstes. Enhetens uppgifter flyttades till olika delar av organisationen, t.ex. flyttades MTO i anläggningsutveckling till teknikavdelningen och säkerhetskultur till personalavdelningen. De intervjuade såg flera positiva effekter av att RQH splittrades. Bland annat har det medfört en ökad tydlighet där ansvar och ägarskap för frågorna framgår tydligare. De intervjuade uppger också att samarbetsförhållanden är mer uppstyrda nu. Exempel som lyfts som lyckade är att erfarenhetsåterföring som knutits till linjen och MTO i anläggningsutveckling som ligger på teknikavdelningen. Frågorna uppges ligga på rätt ställe nu. Vidare uppger en intervjuad att det finns en tydlighet i anvisningarna på så sätt att det går en tydlig linje från VD direktiv ner till verksamhetsanvisningar samt att de anvisningar som styr hens arbete var aktuella och bra. En annan intervjuad uppger att det

Sida 10 (12) är lättare nu att ägna sig åt strategisk planering då tid frigjorts eftersom de blivit fler som arbetar med frågorna. Nu finns tid att genomföra de ambitioner de haft tidigare. Flera lyfte fram att utvecklingen av områdena gynnades av att de var placerade nära de verksamheter frågorna berörde och att engagemang och intresse för frågorna beror på individer snarare än organisationstillhörighet. En av de intervjuade lyfte dock fram att hen saknade det bollplank de tidigare kollegorna på RQH utgjort men uppger också att hen nu har större stöd hos sina chefer än tidigare. Uppföljning RAB uppger att deras plan för uppföljning och utvärdering av organisationsändringen är att under hösten 2014 respektive hösten 2015 genomföra uppföljningar utifrån den MTOrapport som togs fram inför omorganisationen samt utifrån SSM:s tillsynsrapport. Löpande under året har frågor i enkätform avseende organisationsändringen ställts i samband med genomförda internrevisioner. Dessutom har genomförda riskanalyser följts upp. Resultatet av enkätfrågorna som ställts i samband med internrevisioner visar hittills att det finns några aspekter som sticker ut, men intervjuade påpekar att det är viktigt att komma ihåg att underlaget ännu inte är tillräckligt stort för att kunna dra slutsatser av. Några av de aspekter som hittills identifierats som utmaningar är: medarbetare på RT och RU har inte lika stor förståelse för syftet för omorganisationen som cheferna förändringen har ökat stressen förändringen har försvårat samverkan Vid intervju med vvd och VD uppger de att Säker avlämning 2 i princip är klar förutom det som inte kan bli klart, dvs. de uppgifter som kopplar till övergångsplanerna. Vidare uppger VD att bortre tidsgräns för att ansvar, gränssnitt, roller samt samarbetsförhållanden ska vara tydliga samt fungera är fram till årsskiftet 2014/ 2015. Om inte organisationen agerar i enlighet med syftet med organisationsändringen uppger hon att åtgärder kommer att vidtas. I intervjuer lyfter några fram att de inser att skamgränsen för hur lång tid det får ta att hitta och beskriva nya gränssnitt, roller och samarbetsförhållanden samt agera i enlighet med dessa snart är nådd. Samtidigt beskriver de att flera av dessa gränssnitt, roller och samarbetsförhållanden hänger ihop och när man får framdrift i vissa förhållanden så faller de andra på plats, en slags ketchupeffekt. På RT görs även en uppföljning en gång per kvartal då en webenkät skickas ut. Bedömningar SSM bedömer att kravet avseende ledningssystem (SSMFS 2008:1 2 kap. 8 första stycket) uppfylls genom att ledningssystemet definierar ansvar, befogenheter och samarbetsförhållanden på den övergripande nivå som dokumentgranskningen skett på. Det finns bl. a. befattningsbeskrivningar och anvisningar för möten och fora på avdelningsövergripande nivå. Vidare är ansvar och samarbetsformer tydligt definierat för 2 Säker avlämning är en princip som tillämpas för att säkerställa att alla uppgifter har en ägare i den nya organisationen.

Sida 11 (12) driftledning och för avdelningschefer. Dessutom framgår det tydligt av styrande dokumentation hur företget organiseras. SSM bedömer dock att RAB brister i kravuppfyllnaden genom att SSM sett exempel på att det saknas anvisningar för vissa fora på lägre nivåer i organisationen. Detta gäller t.ex. anvisningar för RU Teknikledning. Dessutom är inte anvisningar för Teknikmöte, AMT och AMM uppdaterade. Utöver detta saknas vissa befattnings- och rollbeskrivningar, t.ex. beskrivningar av rollerna beställare samt teknisk ärendehandläggare. SSM bedömer att kravet på ansvar, befogenheter och samarbetsförhållanden (SSMFS2008:1 2 kap, 9 2 punkten) uppfylls genom att det finns definierade ansvarsoch samarbetsförhållanden som är kända och följs. Ett exempel på detta är att ägarskapet för olika ansvarsområden har blivit tydligare i den nya organisationen genom att ansvar och utförande är knutet till varandra. Dessutom har verksamhetsomfattningen, span of control, blivit rimligare inom organisationen t.ex. genom att respektive teknikenhet har fått ett mindre ansvarsområde. SSM bedömer dock att RAB brister i kravuppfyllnaden då RAB ännu inte definierat hur alla nödvändiga samarbetsförhållanden ska utformas. Det är dessutom inte fullt ut känt hur samverkan ska ske på alla nivåer i organisationen. SSM bedömer att kravet att beslut i säkerhetsfrågor (SSMFS2008:1 2 kap 9 4 punkten) inom avgränsat inspektionsområde uppfylls genom att RAB har förutsättningar för att allsidigt belysa säkerhetsfrågor genom att ledningsfora och beslutsfora avseende driftledning beskrivs i ledningssystemet. Vidare är delegering av ansvar för den kärntekniska verksamheten tydligt definierat i ledningssystemet och SSM har sett exempel på att den nya ansvarsfördelningen tillämpas under DL-mötet där de avdelningschefer som har delegerats ansvar för den kärntekniska verksamheten behöver ta ställning till om de instämmer i DL 2:s bedömning av driftklarheten. Samlad bedömning av kravuppfyllelsen SSM ser att den genomförda organisationsändringen fått vissa effekter enligt syftet, bl.a. lyfte flera intervjuade som något positivt att blockpolariseringen redan försvunnit. SSM konstaterar dock att organisationsändringen ännu är i en implementeringsfas vilket visar sig i att ansvars- och samarbetsförhållanden inte är lika tydliga och definierade på alla nivåer i organisationen. SSM har sett att dessa förhållanden är tydliga överst i organisationen men att det längre ner i organisationen finns otydligheter kvar. SSM inser att detta till viss del är en naturlig följd av en organisationsändring och att det tar tid innan alla uppkomna förhållanden i en ändringsprocess är adresserade och omhändertagna men vill poängtera vikten av att det nu är hög tid för RAB att få alla nya roller och ansvarsförhållanden tydliggjorda samt se till att de fungerar som avsett. SSM vill särskilt poängtera att det är ytterst viktigt att de delar av organisationen som har fått nytt ansvar utövar detta ansvar fullt ut på samtliga nivåer i organisationen för att de beslut som fattas i organisationen ska vara baserade på ett välgrundat underlag. SSM vill även poängtera vikten av konsekvent deltagande och aktivt ställningstagande avseende driftklarhet för samtliga med utpekat ansvar för den kärntekniska verksamheten på de fora där ställning tas till detta. Utifrån att RAB fortfarande inte fullt ut implementerat eller följt upp organisationsändringen samt att det tar tid innan effekter helt uppnåtts vill SSM påpeka vikten av att RAB fortsätter arbeta med implementering, uppföljning och effektutvärdering för att säkerställa att organisationsändringen når sitt fulla syfte.

Sida 12 (12) SSM anser att de brister i kravuppfyllnaden som RAB har i dagsläget ännu inte fått stora konsekvenser för strålsäkerheten men att de på sikt, om de inte hanteras, kan bli stora. Utifrån detta gör SSM bedömningen att de brister RAB uppvisar i kravuppfyllelse kan ha måttlig strålsäkerhetsbetydelsen om dessa inte omhändertas. Andra notervärda omständigheter Referenser 1. Ringhals Anmälan av organisationsförändring, enligt SSMFS 2008:14 kap 5, avseende Ringhals AB, 2013-10-02 2. Granskning av Ringhals AB anmälan av organisationsförändring, 2014-01-30, SSM2013-4973-10 3. Verksamhetsbevakning avseende uppföljning av Ringhals AB organisationsförändring, 2014-06-23, SSM2014-2072-1 4. Ringhals linjeorganisation principer, 2014-01-07, 2237989/2.0 5. Ringhals linjeorganisation, 2014-01-07, 2238611/2.0 6. Ansvar och befogenheter inom Ringhals AB, 2014-07-11, 1723954/31.0 7. Ringhals organisationsplan, 2014-01-13, 920312007/54.0 8. Organisation 2014, bilaga till dokument 920312007 9. Funktionsbeskrivning - Säkerhet, Kvalitet och Miljö, RQ, 2013-12-12, 2249066/2.0 10. Funktionsbeskrivning Teknik, RT, 2013-12-12, 2249066/2.0 11. Funktionsbeskrivning Skydd, RS, 2014-07-11, 2244834/3.0 12. Funktionsbeskrivning Underhåll, RU, 2013-12-12, 2239314/2.0 13. Funktionsbeskrivning Projekt, planering och revision, RR, 2013-12-09, 2236041/2.0 14. Funktionsbeskrivning Produktion, RD, 2014-08-11, 223003/3.0 15. Funktionsbeskrivning VD Stab, RC, 2013-12-12, 2237451/2.0 16. Systemförvaltning inom Ringhals, 2014-10-03, 2281822/2.0 Sändlista: Ringhals AB För kännedom: ck, ckx, Karin Lindström, Anna Bärjegård, Siv Larsson, Nasir Veghar, Mats Häggblom, Stefan Sördal, Per Chaikiat, Andreas Kjellin, Lars Axelsson, Virva Nilsson