Utvärdering av hemtjänstens organisation, struktur och arbetsmiljö i Säters kommun Intern rapport till Säters kommun Sara Wolff Dalarnas forskningsråd, november 2011
Arbetsrapport från Dalarnas forskningsråd Dalarnas forskningsråd och författaren 2011 ISBN-13: 978-91-86397-15-9 Dalarnas forskningsråd Myntgatan 2 791 51 FALUN Tel 023-70 91 00 Hemsida www.dfr.se E-post info@dfr.se
INNEHÅLLSFÖRTECKNING Inledning 4 Hemtjänstens nuvarande organisation 5 Dalarnas Forskningsråds uppdrag 6 Metod 7 Enskilda intervjuer 7 Fokusgrupper med personal 7 Enkät till vice gruppledare 7 Utgångsläget i organisationen när intervjuerna genomfördes 8 Resultat 9 Organisationens mål 9 Arbetsmiljön inom organisationen 10 Ledarskapet i organisationen 11 Det dubbla ledarskapet inom organisationen 12 Chefens tillgänglighet ute i organisationen 13 Organisationens struktur 13 Tydlighet i ansvarsfördelningen mellan respektive chefsnivå 14 Mer chefsresurser inom organisationen? 15 Rimlig arbetsfördelningen mellan verksamhetschef, enhetschef och gruppledare 15 Funktionen administrativt stöd/assistent hemtjänst 16 Funktionen gruppledare/vice inom hemtjänsten 16 Personalens synpunkter kring kompetensutveckling 18 Reflektion och diskussion 19 Reflektion 19 Avsaknad av tydlig ledningsstruktur 19 Förslag på ny organisationsstruktur 21 Ledningsstruktur 21 Mötesstruktur 22 Konkreta åtgärdsförslag 23 Nuvarande arbetsmiljö - Fånga upp personalen 23 Förankra organisationens mål hos personalen. 23 Se över och tydliggör nya och befintliga funktioner 23 Referenser 24 3
Inledning Mellan åren 2001 och 2003 genomfördes en omfattande omorganisering av socialförvaltningen i Säters kommun. Avsikten med omorganiseringen var att skapa en enkel och tydlig organisation, en tydlig ledningsstruktur, delegerat ansvar, självgående funktioner samt bättre kontroll på ekonomin. Under våren 2008 fick Dalarnas forskningsråd i uppdrag att utvärdera om organisationen genomförts som det var tänkt och om det lett till avsett resultat. I korthet visar utvärderingen att omorganiseringen av förvaltningens organisation förbättrats inom samtliga ovan angivna områden. Vidare framkom både bland tjänstemän, personal och politiker ett visst missnöje inom flera områden som framför allt rörde arbetsledarefrågor 1. 1 Stålgren Lind (2008). Socialförvaltningen i Säters kommun. Uppföljning av 2001-2003 års omorganisering. Falun: Dalarnas forskningsråd. 4
Hemtjänstens nuvarande organisation Vo-chef tillika enhetschef för ca 22 årsarbetare Administrativt stöd Omsorgsteam 1, 2 Säter Städpatrullen Enhetschef ca 20 årsarbetare ca 1,5 årsarbetare ca 45 årsarbetare OmsorgsteamGustafs Omsorgsteam St Skedvi Nattpatrullen Omsorgsteam 3 Säter Daglig verksamhet ca 11 årsarbetare ca 16 årsarbetare ca 8 årsarbetare ca 9 årsarbetare ca 1,5 årsarbetare Figur 1. Hemtjänstens nuvarande organisation. I och med organisationsförändringen är hemtjänsten i korthet uppdelad i tre distrikt: centrala Säter, Gustafs och St Skedvi, se figuren ovan. Det finns en verksamhetsområdeschef som även är enhetschef för städpatrullen, fixar-lena samt två av tre omsorgsteam inom delar av det centrala distriktet 2, samt en enhetschef ansvarig för omsorgsteam 3 Säter, Gustafs och St Skedvi, nattpatrullen samt den dagliga verksamheten. För den dagliga planeringen inom de fem omsorgsteamen 3 finns fem ordinarie och fem vice gruppledare utsedda. Ytterligare finns en assistent inom organisationen. 2 Centrala distriktet är i sin tur indelat i 3 omsorgsteam. 3 Omsorgsteam 1, 2, 3 Säter samt omsorgsteam Gustafs och omsorgsteam St Skedvi. 5
Dalarnas Forskningsråds uppdrag I maj 2011 ställde Säters kommun, Socialförvaltningen en förfrågan till Dalarnas forskningsråd om utvärdering av hemtjänstens organisation, struktur och arbetsmiljö. De frågor man önskade få belysta var följande: Är det funktionellt med det dubbla ledarskapet, dvs. att en person är både verksamhetsområdeschef och enhetschef? Hur väl fungerar ledarskapet? Råder tydlighet i ansvarsfrågorna mellan respektive chefsnivå? Borde organisationen få mer chefsresurser (motsvarande LSS & Socialpsykiatrin)? Har ansvarig chef blivit synlig och känd ute i organisationen? Är arbetsfördelningen mellan VO-chef, enhetschef och gruppledare optimal? Har gruppledarna ett lämpligt uppdrag? 6
Metod Utvärderingen har inneburit att belysa hemtjänstens organisation, struktur och arbetsmiljö ur såväl ett ledningsperspektiv som ur personalens perspektiv. Detta har gjorts genom en kombination av metoder som beskrivs nedan. Enskilda intervjuer Enskilda intervjuer har genomförts med aktuell verksamhetsområdeschef tillika enhetschef, administrativt stöd till verksamhetsområdeschef (se figur 1), enhetschef (se figur 1) samt dennes företrädare. Vidare har de fem ordinarie gruppledarna, förvaltningens personal- och utbildningsansvarig samt förvaltningens ekonomiansvarig intervjuats. Sammantaget har 11 enskilda intervjuer genomförts. De frågeställningar som nämns i uppdragsavsnittet ovan har utgjort huvudfokus för intervjuerna. Fokusgrupper med personal Tre fokusgrupper har genomförts med ett urval av personal. I fokusgrupperna har en fördjupad diskussion skett rörande de flesta av de nämnda frågeområdena. I fokusgrupperna har två personer från Dalarnas forskningsråd medverkat. Urvalet har skett slumpmässigt ur varje omsorgsteam. En fokusgrupp har bildats från omsorgsteam Gustafs, en grupp med personal från omsorgsteam St Skedvi samt en grupp med personal från omsorgsteam 1, 2, 3 Säter, nattpatrull samt städpatrull. Enkät till vice gruppledare Med anledning av att de fem vice gruppledarna relativt frekvent arbetar parallellt med de ordinarie gruppledarna har intervjuerna kompletterats med en enkät till de fem vice gruppledarna. Enkäten innehöll ett fåtal öppna frågor kopplade till de aktuella frågeställningarna. 7
Utgångsläget i organisationen när intervjuerna genomfördes Den första intervjun som genomfördes var med dåvarande verksamhetsområdeschef tillika enhetschef för omsorgsteam 1 och 2 Säter, städpatrullen samt tjänsten fixar-lena. Intervjun skedde i slutet på juni. I det skedet hade enhetschefen ansvarig för omsorgsteam 3 Säter, St Skedvi, Gustafs, nattpatrullen samt den dagliga verksamheten sagt upp sig. I slutet på juni intervjuades även förvaltningens personal- och utbildningsansvarig. I mitten på augusti avgick verksamhetsområdeschefen tillika enhetschefen. Under september månad genomfördes följande intervjuer: Gruppledare (samtliga fem ordinarie) inom hemtjänsten Administrativt stöd/assistent hemtjänsten Ekonomiansvarig socialförvaltningen Enhetschef (chef under perioden januari 2011-maj 2011. Under oktober månad genomfördes följande intervjuer: Gruppintervjuer med personal ur omsorgsteamen ( tre gruppintervjuer) Enhetschef (chef under perioden 2003-2010) 8
Resultat I resultatredovisningen nedan kommer följande funktionsbenämningar att användas Förvaltningens personal och utbildningsansvarig staben Förvaltningens ekonomiansvarig staben Verksamhetsområdeschef tillika enhetschef vo-chef/enhetschef Administrativt stöd/assistent hemtjänsten - assistent Enhetschef (chef under perioden 2003-2010) enhetschef 1 Enhetschef (chef under perioden januari 2011-maj 2011 enhetschef 2 Organisationens mål De övergripande inriktningsmålen 2011 för hemtjänsten, fastställda av socialnämnden, är formulerade enligt nedan 4 : Skall ge omsorg och trygghet i det egna boendet Skall beakta individuella önskemål Vo-chef/enhetschef, enhetschef 1 och 2, assistent samt gruppledare och personal uppger att de känner sig väl införstådda med ovanstående inriktningsmål och deras innebörd. Personalen betonar att de arbetar efter biståndsbeslut och att syftet med hemtjänsten är att individen ska kunna bo kvar i sitt eget hem, känna sig trygg och få den hjälp som behövs. Omsorgsteamens personals och delvis dess gruppledares synpunkter gäller målen ställt i relation till deras arbetstid, vilket de relativt ofta anser är för begränsad för att målen fullt ut skall uppnås. Omsorgsteam St Skedvi upplever likaså att omfattningen av de insatser de genomför gentemot seniorboendet inte fullt ut möjliggör måluppfyllelse. Omsorgsteamet uttrycker: Men det är bara vi som har ett seniorboende vilket gör det svårt att jobba utifrån fastställda biståndsbeslut. Oftast kommer de hem från lasarettet tidigare pga. att de bor här i huset ( seniorboendet ) Om de bott på annat ställe hade de inte kommit hem så tidigt. Detta team delar sin arbetstid mellan hemtjänstinsatser kopplade till de boende på seniorboendet samt insatser i eget boende ute i bydelarna. I den schemalagda tiden är inte restiden för turerna utanför seniorboendet inräknat. Detta resulterar i stress, förseningar och nedkortad tid hos omsorgstagarna, menar personalen. Vidare gäller följande effektmål 2011 för hemtjänsten, fastställda på verksamhetsområdeschefsnivå 5 : 4 Säters kommun, socialförvaltningen Övergripande inriktningsmål för socialnämnden enligt KF-beslut 2010-12-16 9
Samordning av resurserna inom kommun och landsting vid vårdplanering och rehabilitering Minimera antalet personal runt omsorgstagaren. Kontaktpersonen skall vara känd av omsorgstagaren. Beakta anhörig-/närståendeperspektivet Uppmärksamma våld i nära relationer Enligt kvarboendeprincipen skall den enskilde få bo kvar i det egna bostaden till livets slut om så önskas God livskvalitet och en meningsfull tillvaro I fråga om verksamhetens effektmål framträder en mer otydlig uppfattning från omsorgsteamen, där de till viss del ställer sig frågande till flera av målen. Däremot redovisar enhetscheferna 1 och 2 samt vo-chef/enhetschef både kännedom om och förståelse för de ovanstående effektmålen. Vo-chef/enhetschef framhåller att man aktivt arbetar med effektmålen på arbetsplatsträffar. Arbetsmiljön inom organisationen På ett mer generellt plan framförs från samtliga omsorgsteam ett relativt bra samspel och positiv anda, framför allt inom själva teamet. Antalet sjukskrivna samt omsättningen på personal anses låg. Ovanstående bekräftas även av vochef/enhetschef och assistent. Enhetscheferna 1 och 2 uttrycker avsaknad av god samverkan, framför allt gentemot vo-chef/enhetschef. Vid en ytterligare fördjupad diskussion framträder en något mer heterogen bild av arbetsmiljön inom omsorgsteamen. Överlag ser personal och gruppledare för omsorgsteam 1 och 2 Säter mer positivt på arbetsmiljön, både inom personalgruppen, men även gentemot närmaste chef, vo-chef/enhetschef. En gruppledare säger: Kontakten vi haft med chefen har varit bra, hon har alltid försökt kolla dagligen hur det går i grupperna vilket jag känt som en trygghet. Däremot uttrycks att arbetsrelationerna gentemot omsorgsteam 3 och dess enhetschef inte fungerar på ett tillfredsställande sätt. När det gäller omsorgsteam 3 Säter, Gustafs samt St Skedvi är uppfattningen om arbetsmiljön mer negativ. Detta gäller främst gentemot chefsnivån. Man uttrycker även brist på gott samspel mellan deras båda tidigare enhetschefer (enhetschef 1 och 2) och vo-chef/enhetschef. Mest verbalt uttrycks detta hos omsorgsteam 3 Säter som inte har samma enhetschef som omsorgsteam 1 och 2, men har sin fysiska tillhörighet i samma lokaler. Från flera av omsorgsteamen chefs-/assistentnivå samt stabsfunktioner framkommer förslag att ha en och samma enhetschef för omsorgsteam 1, 2 och 3. 5 Säters kommun, socialförvaltningen Övergripande inriktningsmål för socialnämnden enligt KF-beslut 2010-12-16 10
Detta för att dels kunna nyttja personalen på ett mer flexibelt sätt, men även att öka personalgemenskapen mellan de tre omsorgsteamen. Omsorgsteam 3 framhåller: Mellan oss grupper känns det som att det inte är så bra sammanhållning. Det är inte så ofta man träffar varandra, utan det blir ett snabbt hej i korridorerna. Skulle nog bli skillnad om vi tre grupper i stan har samma chef. Omsorgsteam Gustafs ger uttryck åt viss problematik som förekommit gentemot tidigare enhetschef (enhetschef 1) vilket de anser påverkat arbetsmiljön inom personalgruppen negativt. Personalen berättar: Vi har tidigare haft problem i våran grupp och som vi vid ett flertal tillfällen tagit upp med vår chef utan att få någon direkt respons. Vi har inte fått den hjälp och gensvar som vi hade behövt. Även övriga omsorgsteam beskriver i varierade utsträckning att det har funnits svårigheter att få gehör hos gruppledare, enhetschef och vo-chef när det gäller problem i arbetet eller problem angående personal. Omsorgsteam St Skedvi menar att de många gånger har försökt föra fram att det är mycket problematiskt att deras arbetstid inte beräknas utifrån vad de gör i praktiken, utan utifrån hela områdets schema. Vidare framhålls att de får ta mycket kritik från ledningen, men sällan får feedback eller beröm för det de gör bra. Omsorgsteamen i Säter efterlyser en enhetschef som verkligen har koll på hur det går för personalen, som ger feedback och uppmuntran. Samtliga omsorgsteam upplever att systemet med telefoner och larm periodvis har varit problematiskt. Minst problem framförs av omsorgsteamen i Säter och mest problem av teamet i St Skedvi. Man beskriver systemet som bra om/när det fungerar, men att man alltid måste köra back up när det gäller papper och nycklar, vilket ibland innebär dubbla moment i arbetet. Ledarskapet i organisationen Del av staben (ekonomiansvarig), assistent samt gruppledare inom omsorgsteam 1 och 2 Säter anser att ledarskapet i allmänhet fungerar bra inom organisationen. Staben i form av personal- och utbildningsansvarig tror sig dock se att de team som haft vo-chefen/enhetschefen inte haft särskilt gott chefskap. Att delegera ansvar nedåt i organisationen är i många fall positivt, men i det här fallet har nog delegationen gått både för långt ned och till fel funktioner, tror personal- och utbildningsansvarig. Gruppledarna och personal i de övriga teamen anser att det finns stora brister i ledarskapet, både på enhetschefs- och vo-chefsnivå. I St Skedvi upplever personal och gruppledare att arbetsplatsträffarna saknar struktur och att framför allt enhetschef 1 ej tagit ansvar för att förändringar och förbättringar genomförts. Att detta skett, ser de delvis beror på avsaknad av samverkan mellan deras chef och vo-chef/enhetschef. Teamet anser att deras chef 11
inte gavs möjligheten att vara delaktiga i teamets arbetssituation De framhåller dock att arbetsplatsträffarna fick en bättre struktur under enhetschef 2. I Gustafs presenteras liknande åsikter; tidigare enhetschef 1 har ej tagit tag i problem som personalen tagit upp på arbetsplatsträffarna. En anledning till detta menar personalen, är att enhetscheferna 1 och 2 inte fått gehör från vochefen/enhetschefen angående problem, och därmed har problemen delvis kvarstått. Teamen i Säter anser, i likhet med teamet i st Skedvi, att arbetsplatsträffarna saknar struktur och substans. Representant från städpatrullen ifrågasätter varför det har krävts tre chefer på tre personal på deras träffar. Endast i denna grupp har vochef/enhetschef, gruppledare omsorgsteam 1 samt assistent alltid deltagit vid personalmöten. I övriga grupper har träffarna letts av gruppledare och enhetschef. Representant för nattpatrullen menar dock att deras båda tidigare enhetschefer (1 och 2) fungerat bra. Det dubbla ledarskapet inom organisationen I stor sett samtliga intervjuade inom organisationen anser att det dubbla ledarskapet i form av en delad vo-chefs- och enhetschefstjänst inte är det optimala. Några ser mer positivt på detta företrädesvis gruppledare och personal inom omsorgsteam 1 och 2 samt assistent medan andra uttrycker ett stort missnöje. Assistenten berättar: Eftersom jag bara arbetat under detta "dubbla ledarskap" så har jag aldrig förr tänkt på detta. Men nog är ändock två enhetschefer och en verksamhetsområdeschef det bästa. Även vo-chefen/enhetschefen uttrycker sig vara delvis kluven till sitt uppdrag, även om denne anser det möjligt att ha ett dubbelt ledarskap med tanke på den delegation som finns gentemot assistent och gruppledare. Vo-chefen/enhetschefen säger: Det är tack vare mycket självgående gruppledare som vi kan ha ett dubbelt ledarskap. Vidare betonas vo-chefen/enhetschefen även goda arbetsrelationer med dennes omsorgsteam som en förutsättning för dubbelt ledarskap. Gruppledarna i omsorgsteam 3 Säter, Gustafs och St Skedvi är mer konsekventa i sin uppfattning kring det dubbla ledarskapet. Gruppledare 3 Säter uttrycker: Antingen är man enhetschef eller verksamhetsområdeschef, man ska inte sitta på dubbla poster. Det är inte en sund lösning. Majoriteten av teamet i St Skedvi känner inte till att en person har haft en delad tjänst som både vo-chef och enhetschef. Någon/några tycker att det låter konstigt och undrar vem man ska gå till om man har synpunkter på sin enhetschef, när vochef och enhetschef är en och samma person. Hos teamet i Gustafs uttrycks åsikten att det inte spelar någon roll; man hävdar att de problem som har förekommit är mer kopplade till vo-chefen som person. I Säter presenteras en tydlig bild att man anser att det är negativt att enhetschef och vo-chef har varit samma person och menar att det vore bättre med ett uppdelat ansvar. 12
Chefens tillgänglighet ute i organisationen Staben anser att enhetscheferna 1 och 2 har varit synliga och arbetat utifrån det som nuvarande struktur möjliggjort. Däremot framhåller de att den chef som har haft dubbla chefsroller inte varit lika synlig i teamen, mycket pga. för stor arbetsbelastning och, som vo-chefen/enhetschefen själv uttrycker, lagt ut mycket ansvar på gruppledare och teamen själva. Däremot anser assistenten samt gruppledare för team 1 och 2 att vochef/enhetschef varit tillräckligt synlig och delegerat uppgifter och ansvar på ett för organisationen lämpligt sätt. Gruppledare 2 berättar: När vi suttit på kontoret så har hon nästan alltid tittat in för att kolla att allt går bra osv. Hon försöker även så gått hon kan med att vara med på våra arbetsplatsträffar, vilket vi tycker varit bra! Till viss del anser även gruppledare för omsorgsteam 3 att enhetschef 1 och 2 varit tillgänglig. Denne uttrycker: Några gånger per vecka kom hon in för att höra hur vi hade det. Däremellan kunde vi alltid nå henne per telefon - det kändes som att det fungerade bra. Gruppledarna i St Skedvi är av en annan uppfattning när det gäller chefens tillgänglighet. Gruppledaren säger: Vi har inte haft någon närvarande chef på länge. Många frågor har fått lösas per telefon. Det bör finnas en person på plats lite oftare, inte bara på våra arbetsplatsträffar. Från början var det meningen att en chef skulle alternera mellan Gustafs och St Skedvi och sköta arbetet därifrån de dagarna, men så har det inte blivit - man skulle önska mer uppbackning i vissa situationer. I omsorgsteamen i Säter menar personalen att vo-chef/enhetschef funnits på plats, men att hon inte har varit tillgänglig i den bemärkelsen att det har gått att framföra några åsikter till henne. Några beskriver hur de faktiskt har varit rädda för att framföra åsikter på grund av det bemötande man fått av vo-chef/enhetschef. Nattpatrullen har haft önskemål om att enhetschef 1 och 2 ska närvara vid något arbetspass för att se hur det går till i praktiken, men detta önskemål har inte bejakats. I Gustafs är man ambivalent till frågan om chefens tillgänglighet i organisationen. Några menar att det har fungerat bra med att enhetschefen 1 och 2 kommit ungefär en gång per vecka Andra tycker att det vore bättre om enhetschefen oftare var på plats, då Säter känns långt bort. Någon säger att det skulle vara lättare att ta upp problem med chefen direkt om hon satt på plats, istället för att som nu behöva gå via gruppledaren. Till skillnad från gruppledaren i St Skedvi är teamet i St Skedvi nöjd med att enhetschefen 1 och 2 varit på plats ungefär en gång per vecka. Enhetschef 1 var tillgänglig och tog sig tid med personal och gick runt bland omsorgstagarna under denna dag hon var på plats, menar personalen. Organisationens struktur Staben samt vo-chef/enhetschef anser att hemtjänstens organisation har en tydlig struktur och som även utvecklats positivt de senaste åren. Ekonomiansvarig 13
framhåller att nöjdare omsorgstagare, mer utbildad personal, en organisation som klarar uppsatta mål både avseende ekonomi och innehåll, är bra mått på att hemtjänstorganisationen utvecklats positivt. Vidare uppger vo-chef/enhetschef att alla inom organisationen vet vad de har för uppdrag och vilka mål som gäller. Likaså betonas en väl utvecklad delegationsordning i form av bl. a tillsättandet av gruppledare inom omsorgsteamen. Tydlighet i ansvarsfördelningen mellan respektive chefsnivå För samtliga funktioner inom organisationen, såväl på förvaltnings- som på verksamhetsnivå, finns framtagna och fastställda arbetsbeskrivningar 6. Staben i form av personal- och utbildningsansvarig, assistent samt enhetschef 1 och 2 anser inte fullt ut att ansvarsfördelningen är tydlig mellan respektive chefsnivå: Assistenten framför: Det skulle kunna vara tydligare vem som gör vad. Vo-chefen har det övergripande ansvaret för hemtjänstorganisationen det vet jag. Enhetschefen ska arbeta med grupperna för att nå verksamhetsmålen. Men den tydligheten har nog inte riktigt funnits i organisationen. Denna bild delas av flera gruppledare. Gruppledaren i St Skedvi känner till att det finns arbetsbeskrivningar för varje funktionsnivå, men har inte engagerat sig närmare i hur arbetsfördelningen ser ut mellan chefsnivåerna. Hon kan dock tydligt se att deras tidigare enhetschefer (1 och 2) inte har fått den frihet och det ansvar som borde ligga på en enhetschef. Gruppledaren uttrycker: Vi har märkt att våra tidigare enhetschefer har inte fått jobba självständigt det är som om någon annan har styrt det hela. Även i själva omsorgsteamen råder en otydlig bild av ansvarsfördelningen mellan vo-chef och enhetschef. En gemensam åsikt är att enhetschefen ska se till gruppen och få direktiv från vo-chef, som sitter högre upp. I St Skedvi har endast en del av personalen fått en bild av organisationens struktur presenterad för sig när de anställdes. I omsorgsteam Gustafs menar man att vo-chefen tar besluten och är ansvarig för ekonomi, larm och bilar. Endast de som varit anställda en längre tid har fått organisationens struktur presenterad för sig. I omsorgsteamen i Säter menar några att de har fått organisationen presenterad för sig med namn och pilar, men att de inte har full koll på vad personerna gör i praktiken. De team som har haft enhetschef 1 och 2 anser dock att dessa personer haft svårigheter att utöva sitt chefskap i praktiken. Flera menar att dessa två inte fått gehör för sina åsikter hos vo-chefen/enhetschefen på det sätt som de borde fått. HUR KAN TYDLIGHETEN FÖRBÄTTRAS? Samtliga funktioner inom organisationen är överens om att tydligheten kan förbättras genom två renodlade enhetschefstjänster samt en vo-chefstjänst. 6 Ledningssystem för kvalitet, framtaget av Marianne Trana gäller fr.o.m. 061115. 14
Gruppledaren i St Skedvi betonar att enhetschefen bör, i högre utsträckning än nu, vara delaktig i det dagliga arbetet och i de problem som kan uppstå. Flera konkreta exempel ges på situationer då särskilt behov finns av en enhetschef. Man önskar till exempel att enhetschefen någon gång bör vara med på arbetsrundor, träffa omsorgstagarna och se deras situation. Gruppledaren uttrycker: Det är oftast äldre människor vi arbetar med, många är ensamma eller har dålig kontakt med sina anhöriga, insatstiden är många gånger svår att hålla när de behöver en medmänniska. Vidare anser gruppledaren att teamet kan behöva hjälp med arbetsmiljön i hemmen, liftar och sjukhussängar, men framförallt utrymme att arbeta på. Det är inte bara att kliva in i någon annans hem och förändra den vanda hemmiljön, menar gruppledaren. Mer chefsresurser inom organisationen? Liknande uppfattningar som redovisats kring en tydligare ansvarsfördelning gäller även frågan om mer chefsresurser. Företrädesvis avses då frågan om två renodlade enhetschefstjänster. Däremot råder det delade meningar inom organisationen huruvida hemtjänstorganisationen även är i behov av en egen vo-chef. På stabsoch enhetschefschefsnivå samt hos några av gruppledarna ser man en tänkbar lösning att ha en gemensam vo-chef för både verksamhetsområde hemtjänst och verksamhetsområde Säbo. Andra framhåller behovet av en vo-chef enbart för verksamhetsområde hemtjänst. Detta bl. a för att på bästa sätt kunna ge hjälp och stöttning till enhetscheferna. Ingen av omsorgsteamen uttrycker något tydligt behov av fler chefer inom hemtjänsten. Några har dock svårt att ta ställning till frågan och några menar att det inte handlar om ett behov av fler chefer, utan om ett behov av chefer med rätt kvalitet för att organisationen ska fungera bra. Rimlig arbetsfördelningen mellan verksamhetschef, enhetschef och gruppledare Staben, vo-chef/enhetschef, enhetschefer 1 och 2 samt gruppledare från omsorgsteamen anser inte att arbetsfördelningen mellan ovanstående funktioner har varit bra. De menar att tillsättandet av två renodlade enhetschefer och en vo-chef samt bibehållandet av gruppledare kommer att leda till en tydligare och mera rättvis arbetsfördelning. Flera av gruppledarna anser att man, i anslutning till detta grundligt bör se över de tre funktionernas uppdrag och innehåll vem gör vad och varför? Även staben i form av ekonomiansvarig anser att en genomgång av funktionerna är önskvärt. Ekonomiansvarig framhåller: Jag tycker att arbetstidsmodellen skall ändras så att mer tid fördelas till gruppledararbetet från personalens planeringstid nyckelhantering m.m.. Eftersom gruppledarna planerar det dagliga arbetet som personalen får i sina telefoner i början av sitt arbetspass, bör den tid som går till planering minska för personalen. 15
I Säter, både hos personal och gruppledare, framkommer en tydlig åsikt om att alla omsorgsteam i Säter bör ha samma enhetschef. Som det har varit nu upplever personalen i Säter att man får olika direktiv från olika chefer. Funktionen administrativt stöd/assistent hemtjänst Assistentens roll upplevs otydlig av omsorgsteamen. I St Skedvi beskrivs denne som en slags chef som hör ihop med vo-chefen/enhetschefen. De berättar att deras tidigare enhetschefer 1 och 2 i vissa fall fått vända sig till assistenten för att få beslut istället för att vända sig till vo-chef. Teamet upplever inte att de får lika mycket hjälp av assistenten som teamen i Säter. Assistenten kommer inte på fasta tider utan hjälper bara till om det finns akut behov av hjälp med telefonerna. Även teamen i Säter framhåller assistenten som en slags chef, men att dennes funktion i likhet med St Skedvi är otydlig. Det framkommer kritik mot att assistenten lägger mycket tid på att gå runt varje morgon för att kontrollera telefonerna, samt att hon deltar på personalmöten för städpatrullen. Alla är dock inte eniga om denna kritik, utan någon menar att det fyller en bra funktion att assistenten har koll på telefonerna genom att gå runt varje morgon. I omsorgsteam Gustafs beskrivs assistenten som en slags allt-i-allo. Assistenten är en person som håller i det mesta, hennes roll är något oklar, men hon har ansvar för larm, telefoner och bilar enligt teamet. De menar att de kan ringa till assistenten om de får problem med telefonerna, men att hon mest har kontakt med teamen i Säter. Emellertid framstår assistentens roll som betydligt tydligare hos gruppledarna inom teamen. Funktionen gruppledare/vice inom hemtjänsten Ur socialförvaltningens dokument Ledningssystem för kvalitet framgår följande ansvarsområden för gruppledare/vice inom hemtjänsten: Ansvara för den dagliga (dag 1-7) planeringen och fördelningen av arbetsuppgifter inom gruppen Efter samråd med enhetschefen planera för kortare frånvaro, ex. semester Verka för ett bra arbetsklimat inom gruppen Biträda enhetschefen med introduktion av ny personal Biträda enhetschefen med information till gruppen Ansvara för att fax från biståndsbedömare avläses och insatser verkställs Ansvara för redovisning och rapportering av underlag för avgiftsberäkning Biträda enhetschefen vid utvärdering av gruppens tidsrapportering Ansvara för att lägga in i Smith efter arbetsplan ur Procapita. I övrigt utföra arbeten hänförliga till tjänsten 16
I korthet har fyra av fem gruppledare varje månad cirka 4 timmar per årsarbetare att arbeta med ovanstående ansvarsområden. Grovt uppskattat innebär detta 10 arbetstimmar per vecka på en personalgrupp om 10 årsarbetare. De flesta gruppledarna uppger att de oftast gör den dagliga planeringen tillsammans med sin vice. Den femte gruppledaren, omsorgsteam 1, verkar som gruppledare 100% av sin arbetstid, dvs. denne har inga arbetsuppgifter i den operativa verksamheten. Vid några av intervjuerna betonas att gruppledaren för omsorgsteam 1 har ett något utökat ansvar till skillnad från övriga gruppledare. Förutom daglig planering har denne ansvar för städpatrullens materialförråd samt schemaläggning för nattpatrullen. Ytterligare framförs att denne gruppledare fungerar som ett extra stöd gentemot assistenten inom organisationen. Vissa menar även att denne fungerar som en extra enhetschef gentemot vo-chefen/enhetschefen. Samtliga funktioner inom organisationen anser att gruppledarna behövs och kompletterar övriga funktioner på ett bra sätt. En enhetschef säger: Jag anser att gruppledarna har ett lämpligt uppdrag. Tycker det är viktigt att den som även känner till gruppen och omsorgstagarna och deras olika önskemål, är den som planerar den dagliga verksamheten i respektive omsorgsteam. Det ger en trygghet hos både personal och omsorgstagare som jag ser det. Det som däremot poängteras är att samtliga fem gruppledare bör ha lika mycket avsatt tid samt likvärdiga arbetsuppgifter. Att det idag finns en gruppledare med andra förutsättningar anses inte lämpligt. Trots detta ser flertalet inom organisationen att de insatser denne gruppledare gör är i det stora hela befogade och att behoven finns. Emellertid behöver funktionen tydliggöras och namnges utifrån dess rätta innebörd. Även majoriteten av personalen i omsorgsteamen anser att gruppledaren fyller en viktig funktion, genom att leda arbetet och lägga scheman. Gruppledaren beskrivs även som en kanal upp till närmaste chef. I St Skedvi förekommer dock kritik mot att denna kanal inte fungerar i praktiken. De frågor/problem man tar upp med gruppledaren verkar inte nå fram till enhetschefen. Gruppledarens funktion uppfattas även på olika sätt bland personalen. Någon har uppfattningen att gruppledaren har ett personalansvar. Någon reflekterar över att gruppledarna är arbetskamrater men att de vill vara chefer och vill bestämma. Några uttrycker åsikten att gruppledaren lägger ner för mycket tid på schemaläggning. Några menar att gruppledaren arbetar för lite ute, och därför inte har full insikt om de praktiska problem som förekommer. I omsorgsteamen i Säter delas inte åsikten om nödvändigheten av en gruppledare av representanten för nattpatrullen, då denna person menar att gruppledare för grupp 1 lägger nattpatrullens schema, men att det är oklart om nattpatrullen i praktiken har en egen gruppledare. Representanten för nattpatrullen menar även att gruppen själv kan lägga sitt schema. Även städpatrullens representant har en avvikande åsikt angående gruppledarens funktion. Hon framför 17
åsikten att schemat redan ligger i datorn och inte behöver ändras mycket från vecka till vecka, samt att de själva inom gruppen har en medarbetare som skulle kunna sköta denna syssla på kortare tid. I Säter, i likhet bland de flesta gruppledare, finns dock en kritik mot att gruppledaren för omsorgsteam 1 har denna sysselsättning på 100% arbetstid. Man ifrågasätter hur denna tjänst har skapats och vad den i praktiken innebär. Samtlig personal menar att det ingår att sköta städförrådet och boka service och däckbyte för bilar i denna tjänst, men man ställer sig kritisk till om dessa sysslor kan fylla en heltid. Personalen ställer sig även undrande till att denna gruppledare även har en vice gruppledare under sig, en person som de upplever att hon arbetar mycket tillsammans med. Var 14:e dag träffas gruppledarna för samtliga omsorgsteam tillsammans med vo-chef/enhetschef samt assistent. Alla gruppledarna ser ett stort värde i att kontinuerligt samlas som grupp, men har en hel del funderingar kring träffarnas innehåll. Mycket av tiden går åt till enbart informationsutbyte, vilket torde kunna ske på annat sätt, tror gruppledarna. I stället ser man att träffarna borde innehålla mer av samtal och reflektioner utifrån de ansvarsområden de faktiskt har. När frågan ställs vilka ansvarsområden som ingår i deras uppdrag, är det flera av ovanstående områden som inte nämns av någon. FÖRFARANDET VID TILLSÄTTNING AV GRUPPLEDARE Samtliga omsorgsteam ställer sig frågande till tillvägagångssättet kring tillsättningen av gruppledartjänsterna och dess varaktighet. Endast i St Skedvi har man haft någon form av röstning när det gäller gruppledarrollen. De andra grupperna menar att gruppledarna tillsats av enhetschef och att tjänsterna borde kunna sökas av alla och tillsättas utifrån specifika meriter. Övriga åsikter som kommer fram är att teamets åsikt om vem som ska tillsättas som gruppledare är av stor betydelse, och att tjänsten borde vara tidsbegränsad, så att nya personer med nya idéer har en möjlighet att utöva denna funktion i organisationen. Personalens synpunkter kring kompetensutveckling I St Skedvi och Gustafs beskrivs flera utbildningar och kurser som personalen har erbjudits, ex demensutbildning, lyftteknik och etik och bemötande. Omsorgsteam Gustafs uppger att de har fått gå på föreläsningar om stresshantering mm. Personalen i Stora Skedvi berättar att de efterlyst just utbildningar om stresshantering, men ej fått gehör från sin chef. Båda grupperna menar att de årliga utvecklingssamtalen är lämpliga tillfällen då man kan ta upp önskemål om kompetensutveckling. 18
Reflektion och diskussion I detta avslutande avsnitt ges dels en sammanfattande bild av det framkomna resultatet och dels lämnas förslag på delvis ny hemtjänstorganisation samt konkreta åtgärdsförslag. Reflektion När man granskar och bedömer en organisations beskaffenhet som till sitt innehåll består av individer, bör man vara väl medveten om hur stark påverkan dess individers inneboende förmågor har på hur organisationen ter sig. Hur väl utarbetade strukturer man än har i form av styrdokument, målbeskrivningar etc., hamnar man oavkortat i vikten av rätt förmågor på rätt plats. Detta gör, vilket blir tydligt inom denna organisation, att delvis bristande kompetens med framför allt personliga tillkortakommanden får betydelse för hur organisationen upplevs och uppfattas. Vid intervjuerna har det framkommit många olika uppfattningar om organisationens struktur och funktion. I vissa avseenden är de intervjuades uppfattningar direkt motstridiga mot varandra. De intervjuade befinner sig på olika positioner inom organisationen och därmed uppfattar de den på olika sätt. Exempelvis ställer sig personalen delvis frågande till effektmålen, medan vochef/enhetschef anser att de aktivt arbetar med målen i verksamheten. I flera avseende har de uppfattningar, upplevelser och den kritik som riktats mot organisationen inte konkretiserats. Det framstår också som att vissa delar av kritiken beror mer på frustration inför den egna chefen och arbetssituationen än på organisationen i sig. Avsaknad av tydlig ledningsstruktur En tydlig ledningsstruktur och väl fungerade ledarskap är centralt i de flesta organisationer, vilket även gäller för en hemtjänstorganisation. I den här utvärderingen framträder en tydlig bild av att så inte är fallet. Att det under tidens gång byggts upp en form av informell ledningsstruktur vid sidan av den formella har direkt påverkat organisationen, dess strukturer och arbetsmiljö negativt. Den beskrivning av organisationen som framträder utifrån intervjuerna överensstämmer inte fullt ut med den faktiska organisationsbeskrivningen. I realiteten har organisationen fram till juni mer eller mindre drivits av vo-chef/enhetschefen, 19
assistenten samt en gruppledare. Dvs. de andra två enhetscheferna, i synnerhet enhetschef 2, har på olika sätt mer eller mindre uteslutits från ledningsnivån. Det dubbla ledarskap som funnits inom organisationen under många år har inte heller varit gynnsamt vare sig för organisationen, dess struktur eller arbetsmiljön. För den personal som varit närmast det dubbla ledarskapet kan märkas en mer positiv inställning till detta, även om de ser fler fördelar med renodlade chefsfunktioner. De övrigt ingående funktionerna (assistent samt gruppledare) och deras uppdrag framstår till viss del otydliga, vilket skapar frustration och missnöje. Resultatet visar även att bl. a arbetsplatsträffar och gruppledaremöten saknar tydligt syfte och mål. En stark önskan från personalen och gruppledare gäller ökad struktur kring dessa. 20