1. Inledning. Att styra är konsten att genomföra en strategi I en första artikel, kallad Strategi är konsten att leverera värde, har jag berört behovet av en ny strategi samt utformningen av denna. I en andra artikel har jag talat om hur man förbereder själva införandet av den nya strategin, Change Management är konsten att införa en ny kultur. I denna avslutande artikel skall jag tala om utmaningarna vid själva införandet och betydelsen av eftervård, d.v.s. att hålla organisationen på den nya kursen utan återfall i gammal kultur och gammalt tänkande. Einstein har sagt att det fordras ett nytt tänkande för att lösa de problem som det gamla sättet att tänka har förorsakat. 2. Styrning och kontroller. En styrmodell innehåller en hel del kontrollelement. Den är till för att mäta huruvida vi är på rätt väg mot målen, alternativt ge underlag för beslut om korrektiva åtgärder. Kontroller kan till sin natur var byråkratiska eller organiska. En jämförelse mellan dessa görs nedan (Hellriegel, Jackson, Slocum): Byråkratiska kontrollmetoder Organiska kontrollmetoder Detaljerade regler och procedurer så snart det är möjligt. Top-down auktoritet med betoning på formell status. Aktivitetsbaserad befattningsbeskrivning beskriver dag till dag händelser. Tro på belöningar i form av lön, pension, statussymboler (extrinsic rewards). Misstror gruppkontroller, baserat på tron att gruppers mål är i konflikt med organisationens mål. Organisationens kultur anses inte innefatta kontrollelement. Detaljerade regler och procedurer endast i undantagsfall. Flexibel auktoritet med användande av expertkompetens och nätverk. Resultatbaserad arbetsbeskrivning som fokuserar på mål som skall uppnås. Tro på både extrinsic och intrinsic rewards (meningsfullt arbete). Tror på gruppers egna kontroller baserat på tron att gruppers mål och normer samverkar till att uppnå organisationens mål. Organisationskulturen betraktas som ett sätt att integrera organisationens, gruppers och individers mål med inbyggda kontroller.
En organisation kan innehålla byråkratiska kontrollmetoder på en affärsenhet eller avdelning och organiska på en annan. Situationen kan vara helt olika för två affärsområden. Det ena affärsområdet, förhoppningsvis det som använder sig av de byråkratiska metoderna, kan arbeta på en stabil marknad utan några större förändringar och/eller i begränsad konkurrens. Det andra affärsområdet kan karakteriseras av stark konkurrens på en snabbväxande marknad med snabba förändringar i kundpreferenser, substitut, ändrade marknadsregler o.s.v. Situationen, ledarskapet och medarbetares behov skapar i olika kulturer i skilda delar av organisationen, vilket kan vara en styrka. Detta bör beaktas i all organisationsutveckling/ förändringsarbete och naturligtvis när man inför nya eller förändrade styrmodeller. Ett sjukhus kan vara ett exempel på en organisation, där båda modellerna kommer till användning. I den direkta sjukvården är patientens säkerhet och professionell kompetens av största vikt i skeden som kirurgiska ingrepp, livshotande situationer för patienten samt livsuppehållande ingrepp. Här kan den byråkratiska modellen med detaljstyrning ge bästa lösning. En stor del av sjukvården sysslar med eftervård och tillfrisknande, där både fysiologiska och psykologiska faktorer har betydelse. Här är det viktigt att patienten betraktas som kund eller t.o.m. som gäst, vilket kan ge bättre resultat om man låter beteenden enligt den organiska modellen få ett större spelrum. Det kan motivera skötare, sköterskor och annan personal till ett effektivare arbete. I de administrativa processerna, som budgetering, inskrivningsprocedurer, journalföring etc. kan förmodligen den organiska modellen med dess ledarskap ge oanade positiva resultat. 3. Krav på ledarskap. När det gäller att överföra kunskap till medarbetare om strategin ställer de två modellerna olika krav på kompetens hos ledare. I den byråkratiska modellen är information den mest utbredda formen av kunskapsöverföring. Överföringen sker oftast genom informationsmöten, informationsblad, dokumenterade regler och procedurer, metoder samt personaltidningar. Man anser ej att organisationskulturen innehåller kontrollelement utan genom detaljstyrning söker man påverka och kontrollera organisationen att genomföra den nya strategin. Den organiska modellen bygger på att målen kan överföras till medarbetare genom kommunikation. Kommunikation är en 2-vägsförbindelse till skillnad från information, som är en 1-vägsförbindelse, i bästa fall kompletterad med några frågor från auditoriet. Information är viktig som första fas, dock kompletteras den i den organiska modellen med kommunikation ledare medarbetare. Strategi betyder väg eller riktning. För att en ny eller ändrad strategi skall lyckas enligt den organiska modellen fordras två basala ting: Målen måste klart utformade och helst mätbara Målen måste vara kända Detta ställer krav på ledarskap. I ledarskapet skall ingå kompetens på kommunikation. Vad är målet med denna kommunikation? Det är faktiskt inte att medarbetaren skall lämna synpunkter på den nya strategin och dess organisatoriska lösningar, vilket är
en vanlig missuppfattning. I första hand är målet att ledaren skall vara klar över att medarbetaren har förstått och accepterat den nya strategin. När detta är avklarat kan medarbetare tillsammans komma med nya kreativa lösningar i den nya strategins anda. Om en ny strategi samtidigt innebär att en övergång från detaljstyrning enligt den byråkratiska modellen till en mer målinriktad styrning enligt den organiska modellen krävs en genomgång och med all sannolikhet en komplettering av ledares kompetens på styrning och kommunikation. Om den nya strategin är att med värdekedjor som bas bygga organisatoriska lösningar som kontinuerligt skapar mervärde till slutkunderna har en ny situation uppstått som både ledare och medarbetare bör förstå. Det avsedda resultatet är en lärande organisation med effektivitet, flexibilitet och följsamhet som ledord. 4. Styrmodeller. En ny strategi förutsätter som vi tidigare konstaterat i regel en ny organisation och tingens ordning. Det är ju frågan om att på ett bättre sätt anpassa organisationen till önskvärda strömfåror i omvärlden. Att den gamla organisationen, gjord för den gamla strategin, skulle passa för detta syfte vore en slump. Styrmodell och organisatorisk struktur är intimt förknippade. Är målstyrning ett dominerande inslag i ledarskapsfilosofi och organisationens kultur bör detta återspeglas genom att få nivåer används i den formella organisationen, extern orientering och lagarbete över gränser fokuseras, inom och utom organisationen. En detaljstyrd organisation med honnörsord som klara roller/befattningar, kontroll och kontrollspann, regler och procedurer återspeglas i ett helt annat organisationsschema, ofta mer detaljerat och med många nivåer. Vi har tidigare diskuterat fördelar med målstyrning och gränslösa kedjor för att kontinuerligt skapa värde till organisationens / företagets kunder. Därför kommer passande styrmodeller för detta syfte att beskrivas. 4.1. Balanced Scorecard är en styrmodell som på senare tid blivit mycket omtalad. Från företagets strategi genereras mätbara mål ( performance measures) för att stödja strategins genomförande i organisationen. Här bör vi erinra oss att organisationens uppgift är att genomföra beslutad strategi. Mätbara mål bör finnas på fyra områden: Finansiella mätbara mål, som mäter om vårt finansiella utfall har förbättrats. Kundmål, som mäter om kunderna är medvetna om att vi levererar mer värde. Interna procedurer, som mäter om vi har förbättrat våra viktigaste affärsprocesser, så att vi kan leverera mer värde. Lärande och tillväxt, som mäter om vi underhåller vår förmåga att ändra och förbättra. Samtliga fyra grupper av mätvärden bör peka framåt för att en godtagbar situation i det kontinuerliga förändringsarbetet inom organisationen skall anses föreligga. Eftersom det finns ett antal mätvärden inom varje grupp har någon liknat VDs situation med pilotens situation i en modern cockpit. Det gäller att bevaka ett
antal instrument och signalsystem samtidigt för att i varje ögonblick få en bra beslutssituation. Kortsiktiga optimeringar på t.ex. de finansiella målen kan få negativa konsekvenser på kundmål och målen för lärande och tillväxt. Det är därför företagets Scorecard skall vara balanserat. En vanlig missuppfattning är att Scorecard endast är till för top management. Så är det inte. Varje affärsenhet, sektion, geografisk enhet, grupp eller vad enheterna kallas i ett organisationsschema har en stor nytta i att bryta ned företagets mätbara mål till egna mål. För att göra detta krävs att enheten i fråga har definierat sin uppgift. Uppgiften bör vara dokumenterad och accepterad av medarbetarna inom och utanför gruppen. För att nå en sådan situation är processen med att definiera uppgifter lika viktig som resultatet. Man kan tänka sig ett resultat för hela organisationen, där vi återfinner en struktur av uppgifter, som enheterna själva definierat och som är parallella med organisationsschemats struktur av rektanglar. Dessa uppgifter bör återspegla strategins betydelse för att skapa värde till företagets/organisationens kunder. I den första artikel definierades detta som strategi, nämligen att kontinuerligt skapa värde till kunderna. Det finns inga interna kunder. Alla kunder är utanför organisationen. Alla enheter i värdekedjan, inom eller utanför företaget (partners / leverantörer) har som uppgift att skapa kundvärde. Annars har de inget existensberättigande. Detta bör kunna uttryckas i en uppgift, så att det framgår vad som skapas och hur detta skall gå till. Jag kan tänka mig att en ekonomiavdelning uttrycker sin uppgift på följande sätt: Att ge externa intressenter snabb, kontinuerlig och transparent information om resultatutveckling och ekonomisk situation. Att ge interna intressenter snabb, kontinuerlig och transparent information om resultatutveckling och ekonomisk information för att förbättra deras strävan att nå strategiska mål avseende ekonomi/finanser, kunder, affärsprocesser samt lärande och tillväxt. På likartat sätt kan en IT avdelning, en inköpsavdelning, ett säljkontor eller en produktionsavdelning definiera sin uppgift i strategiska termer och ange kundrelaterade mål enligt Balanced Scorecard modellen. Modellen skall vara balanserad. Något enstaka år kan man fokusera på ett av målen. De andra tre grupperna av mål bör dock vara med. Om något område tappas bort uppträder obalans som i sin tur resulterar i icke önskvärda effekter. 4.2. Den Gränslösa Organisationen har en varm förespråkare i Ron Ashkenas, Dave Ulrich m.fl. Värdekedjor har alltid sin slutpunkt hos en kund. De börjar oftast utanför organisationen, hos några leverantörer av råvara, halvfabrikat eller någon speciell kompetens. En kedja av händelser inom och utanför organisationen resulterar i slutleveransen till kund, både i det fall slutleveransen består av en vara eller en tjänst. I just denna situation kan man finna gränser för vad som görs inom den egna organisationen och utanför denna. Hur har dessa gränser uppstått? Är de motiverade i dagens situation? Man kan också finna gränser inom organisationen, vertikala och horisontella. Är de motiverade i dagens situation? Motivet bör vara att de tillför mer värde för kunden än någon alternativ lösning för samma pris? Om så ej är fallet bör de ersättas med en lösning som gör detta. I annat fall försämrar organisationen sin konkurrenssituation, alternativt sitt existensberättigande.
Vad som bör beaktas är att man i den gränslösa organisationen eftersträvar att komplettera den egna organisationen med partners kompetens. Gemensamma mål vad gäller att leverera värde till kund skall ersätta avtal om detaljerade tjänster och enskilda artiklar. Resultatet blir oftast att vi avtalar om tillgänglighet i stället för detaljer och låter partner svara för procedurer och flöden för att uppnå denna tillgänglighet. Han avläser vår efterfrågan i stället för att vi beordrar. Kan vi kombinera detta med ett belönings- och betalningssystem, där partner ersätts genom leverans till vår gemensamma kund, har vi delat på risken och kan utbyta misstroende mot förtroende i vårt umgänge. Det kalla kriget är slut. 5. Slutord. Inledningsvis talade jag om att detta var den tredje artikeln om strategiska förändringar, hur de utformas, hur organisationen förbereds och hur de införs. Om man av detta drar slutsatsen att nu är det klart gör man ett misstag. En organisation är en levande materia. Ibland sitter förändringar på ytan. Återfall i gamla beteenden är vanliga. Omvärlden förändras hela tiden. Den lärande organisationen, alltså en organisation som har förmågan att kontinuerligt omvandla kunskap till kompetens genom erfarenheter, har i bästa fall börjat fungera. Har en organisk modell börjat byggas upp finns det skäl att bevaka att återfall till mer välkända byråkratiska styroch kontrollmetoder sker med fokus på detaljer. Detta gäller särskilt vid motgångar. Det måste finnas utrymme att få göra fel i en lärande organisation. Organisationen baserad på den organiska modellen kan vara mindre effektiv än den gamla byråkratiska i ett övergångsskede, som samtidigt är ett uppbyggnadsskede. Det gäller att erinra om att vi strävar mot fler mål än effektivitet, nämligen följsamhet och flexibilitet, samt att effektiviteten kommer att visa sig ganska snabbt. Stor betydelse har naturligtvis den ekonomiska och konkurrensmässiga situation som organisationen befinner sig i. Genomförandefasen upplevs som svårare under en krissituation, medan initialfasen, att utforma den nya strategin, kan kännas omotiverad och t.o.m. onödig i en situation med goda ekonomiska resultat. Hur många ser i den situationen faror i framtiden av den existerande strategin och kulturen? Hur kan man motivera människor till förändring? Klart är att ledarskapet i båda situationerna är av avgörande betydelse. Det behövs normsändare och förebilder i form av ledare och lyckade förändringar utanför och inom organisationen. Leif Wretholm Ph.D. in Business Administration e-post: leifwretholm@hotmail.com mobil: 070-3429242 Copyright@2003 by Leif Wretholm. All rights reserved