Disposition Fö2 Processer och koordination Processer och IT SVP1 Ulf Melin Informatik, IEI, LiU ulf.melin@liu.se Processer Fördjupning Definitioner och argument Kategorier och perspektiv Processer och olika typer av förändring Koordination Fördjupning Ett organisationsteoretiskt sammanhang - introduktion rganisation och organisering Medel, vägar och repertoar Introduktion till projektuppgift Processer några definitioner En process är en kedja av aktiviteter som i ett återkommande flöde skapar värde för en kund (Rentzhog, 1998, s. 30) A process is any work that meets these four criteria: it is recurrent, it affects some aspect of organizational capabilities; it can be accomplished in different ways that make a difference to the contribution it generates in terms of cost, value, service, or quality; and involves coordination (Keen, 1997, s. 19) Processer några definitioner En affärsprocess är en operativ verksamhetsprocess som initieras och styrs genom affärsrelationer mellan leverantör och kund och därmed av olika affärsgeneriska handlingar som erbjudanden, förfrågan, order, ömsesidiga åtaganden och fullföljanden av åtaganden (Goldkuhl, 1995, s. 23) En process innebär att någon/några - utifrån uppdrag från någon/några gör något för någon/några (Lind, 2001, s. 207) Varför processorientering? Några argument: Ökad kundfokusering Service en allt viktigare del av produkter Ökad organisatorisk komplexitet Förändring som normaltillstånd IT ger nya möjligheter (Rentzhog, 1998, s. 16 ff.) Processer olika kategorier Två grunder för kategorisering: Processens natur Delning mellan t.ex. Produktion och service perativa, stöd- och ledningsprocesser Produktionsprocesser och affärsprocesser Processens detaljnivå Process-delprocess-aktivitet-arbetsuppgift Process och delprocess (Rentzhog, 1998, s. 31 ff.) 1
Processer olika fokusering Produktperspektivet Flödet av produkter Serviceperspektivet Flödet av kunder Informationsperspektivet Flödet av information Förbättringsperspektivet Från datainsamling till genomförda åtgärder och ett kommunikativt perspektiv! Jämför t.ex. med Goldkuhl (1995) (Rentzhog, 1998, s. 33 ff.) Processer olika fokusering Workflow eller koordination (Keen, 1997)? Workflow (en serie aktiviteter som syftar till att producera något av värde för en kund) Koordinering av arbete (en uppsättning egenskaper och rutiner som utnyttjas för att skapa en förmåga som är svår för konkurrenter att imitera ) Uppdrag och kommunikation viktigt här! Processer och TQM Processbegreppet centralt inom Total Quality Management (TQM) Processförbättring, ständiga förbättringar PDSA-cykeln Att arbeta med processer för att sätta kunden i centrum Att skapa värde för kunder genom processer Att systematiskt arbeta med att hantera variation i processer Önskad och oönskad Kan de facto kombineras med kommande ansats Processer och BPR Processbegreppet centralt inom Business Process Reengineering (BPR) Processredesign, radikal förändring Fundamentalt nytänkande i processer Det blanka arket inte asfaltera kostigar Tidigare fragmentiserat nu skapa helheter och ansvar Aktiv användning av IT-system Riskfyllt! Vad händer med dagens styrkor? Förmågan och viljan att förändra? Processer, IT-system och BPR Iden (1994, s. 94) identifierar bakomliggande antaganden i BPR: IT-system i organisationer ger radikala förändringar Investeringar i IT-system ökar produktiviteten Användning av IT-system innebär att möjligheterna till koordination och kontroll kommer att reducera antalet hierarkiska nivåer och chefer i organisationen Moderna IT-system har stor betydelse i förändring, existens och uthållighet i grupper som arbetar i en organisation som genomgått BPR Att allt detta realiseras i praktiken är långt ifrån självklart! TQM vs. BPR TQM och BPR fokuserar processer och utgår från kundbehov (Melin, 1998, s. 91) Förbättring (TQM) Innovation (BPR) Utgångspunkt Existerande processer, ofta Det blanka arket, ofta för tillverkning och relaterade kundservice, logistik eller processer produktutveckling Effekt Långsiktig och beständig, Kortsiktig och dramatisk odramatisk Förändring Gradvis och ständig Abrupt/radikal Tidsperspektiv Ständigt pågående och jämn, oregelbunden och inkrementell radikal (icke-inkrementell) Genomförandetid Kort (per förbättring) Lång Ansats Kollektiv, ansträngningar i grupp, Individualistisk, individuella idéer systemtänkande och ansträngningar Delaktighet/implementation Alla, bottom-up karaktär Ett antal utvalda stjärnor, topdown karaktär Gnista Konventionell kunskap, state of Tekniska genombrott, nya the art uppfinningar, nya teorier rganisatorisk/strukturell bredd Smal, inom viss funktion Bred, berör flera funktioner Resursfokus Människor Teknik Typ av förändring Kulturell Kulturell/strukturell Ekonomiska förutsättningar Mindre initial investering, större Större initial investering, mindre löpande investeringar i underhåll löpande investeringar Mål Reduktion av variationer i Tvärfunktionell streamlining av resultat, mätbarhet aktiviteter, reaktion mot arbetsuppdelning Hjälpmedel En uppsättning analytiska och Exploaterande av statistiska hjälpmedel för att informationsteknik uppnå beslut baserade på fakta Strategi för värdeskapande Bygga upp organisationens Koncentration på kärnverksamhet interna förmåga i kombination med outsourcing (om möjligt och lönsamt) Styrka God funktion i ekonomier med God funktion ekonomier med låg tillväxt hög tillväxt Risk Måttlig Hög 2
Processer och funktioner Grad av processorientering lika organisatoriska dimensioner Det horisontell och det vertikala Ansvar kan överlappa funktioner och processer Vem eller vilka har resurser och reell makt? Vilken dimension stödjer infrastrukturen? IT-systemen? Budgetsystemen, resurstilldelning etc. Vilken dimension stödjer företagskulturen? Matrisorganisationer Möjliga konflikter, tvetydlighet, kostnader m.m. En organisation är ofta inte processorienterad eller inte det är en glidande skala Grad av processorientering The processes are in control The processes are assessed The processes are taken care of The processes are described The processes are invisible (Tolis, 2005, s. 113) Se bl.a. Rentzhog (1998, s. 72, 81 ff.) Viktiga frågor i arbetet med processer Koordination Varför existerar processen? Hur fungerar processen? Hur kan processen förbättras? Jämför med FA/SIMM Jämför med PDSA-cykeln En grundläggande aktivitet vid organisering Inom en organisations gränser (intra-organisatoriskt) Inom affärsrelationer (inter-organisatoriskt) Att på olika sätt öka sannolikheten för att nå mål Styrning, samordning, ledning Koordination Koordination och processer Effekter av koordination syns kanske mest när den inte fungerar Några exempel för produkter: Levereras inte i tid Levereras till fel kund Har fel egenskaper Kostar för mycket att framställa Felhantering, brandkårsuttryckningar, handpåläggning Att utforma processer är en central del i att organisera Rather than tracking the flow of materials or data, business processes chart the coordination of action between people (and sometimes machines) involved in an activity. (Flores, 1991, s. 21) 3
rganisation och organisering rganisationers beståndsdelar Två viktiga begreppspar rganisering [ ] to organize is to assemble ongoing inter-dependent actions into sensible sequences that generate sensible outcomes. (Weick, 1979, s. 3) rganisation [ ] social structures created by individuals to support the collaborative pursuit of specific goals. (Scott, 1998, s. 10) Leder mera tanken till: Struktur institutionaliserade handlingar/mönster Juridiska enheter rganisationer är komplexa Leavitts diamant (Leavitt, 1965, s. 1145) Fyra ömsesidigt samverkande beståndsdelar, vilka utgör organisationens: sociala struktur (mönster av relationer mellan deltagare i en organisation, normer, roller) teknik (ofta inbäddad i maskiner) mål (föreställningar om framtida tillstånd) människor (deltagare vilka bidrar till organisationen) Fördelar med organisationer rganisationer skapas eftersom de innebär fördelar vid utförande av uppgifter rganisationerna skall vara: Hållbara över tiden (utformade för att utföra en specificerad mängd aktiviteter) Tillförlitliga (bra på att utföra samma sak på samma sätt upprepade gånger) Möjliga att förklara (beteenden finns inom ett regelverk, vilket utgör både riktlinjer och rättfärdigande för beslut och aktiviteter). (Scott, 1998, s. 23 f.) Gäller i högsta grad också processer! Koordinationsvägar och koordinationsrepertoar Inflöde (1) Urval mvandling/förädling (2) Handling Koordinationsrepertoar Utflöde (3) Resultat Koordinering riktad mot Fritt efter Sjöstrand, 1987 Koordinationsmekanismer medel för koordination (1) March och Simon (1958): Standardisering Rutiner och regler Begränsa handlingar: rikta! Planering Kommunikation Återkoppling (feedback) Kommunikation om handlingar Påverka framtida handlingar Koordinationsmekanismer medel för koordination (2) Mintzberg (1998 m.fl.): (1) Ömsesidig anpassning Informell kommunikation fta face-to-face (2) Direkt övervakning En person ansvarar Instruktioner Kontroll/uppföljning 4
Koordinationsmekanismer medel för koordination (3) Mintzberg, sammanfattning Mintzberg forts. Standardisering A M A M (2) (2) (3) Färdigheter (4) Processer (1) (5) Resultat (6) Normer Ömsesidig anpassning Direkt övervakning Koordinationsmekanismerna blandas i praktiken M A (3) (4) (5) Senare också (6) Normer Färdigheter Processer Resultat Standardisering Processer och koordination Koordination sker av aktörer Av processer och aktörer Inom processer Mellan processer Möjligt stöd av IT-system Mer om på Fö 6 och 7! Det organisationsteoretiska sammanhanget För processer Viktigt för att förstå processer och IT i ett sammanhang Viktigt för att förstå koordination i ett sammanhang Mera om på Fö 5 Läsa mera? Några inspirationskällor: Ahrne, G. och Hedström, P. (red., 1999): rganisationer och samhälle: analytiska perspektiv, Studentlitteratur, Lund Goldkuhl, G. (1995): Processtänkande vid verksamhetsutveckling, IDA och CMT, LiU Keen, P. G.W. (1997): The Process Edge, Harvard Business School Press Lind, M. (2001): Från system till process kriterier för processbestämning vid verksamhetsanalys, dr.avh., IDA, LiU Melin, U. (1998): Informationssystem vid ökad affärs- och processorientering, lic.avh. IDA, LiU Melin, U. (2002): Koordination och informationssystem i företag och nätverk, dr.avh., IDA, LiU Thompson, J.D. (1967): Hur organisationer fungerar, bokförlaget Prisma, Stockholm Sammanfattning lika processdefinitioner med olika fokus Workflow Koordination Processer som centralt element inom förändringskoncept TQM BPR Processer som föremål för koordination och ett sätt att organisera verksamhet 5
Introduktion till projektuppgift Börja tidigt! Grupper om fem personer Maximalt tio grupper Uppgift: Att beskriva, värdera och reflektera över processer, ITsystem och koordination i organisationer Välj organisation - förankra m ni väljer en tyngdpunkt i arbetet utgående från i gruppen representerade inriktningar i SVP skall detta framgå i teoriavsnittets inledning. Ett reservfall finns Sågexperten AB Specifikation av vilka delar som skall ingå i arbetet se anvisningar Det finns samtidigt ett utrymme för val och lösningar som passar ert projekt 6