Börja om på nytt igen

Börja om på nytt igen - Medarbetares upplevelser av chefsbyten i en kommunal verksamhet Heléne Carlsson Christina Johansson Institutionen för beteendevetenskap och lärande Programmet för personal- och arbetsvetenskap

Börja om på nytt igen - Medarbetares upplevelser av chefsbyten i en kommunal verksamhet Författare: Heléne Carlsson Christina Johansson Kandidatuppsats i sociologi Programmet för personal- och arbetsvetenskap Linköpings Universitet Vårterminen 2008 Handledare: Jan-Olov Hugozon

Sammanfattning Vård och omsorg har genomgått stora förändringar där kravet på medarbetares kunskaper har ökat, vårdtagarna blir äldre och sjukare samtidigt som arbetstagarna åläggs fler arbetsuppgifter. Enhetschefen har en viktig roll inom äldreomsorgen dock har många chefer svårt att klara de stora arbetsgrupper de har ansvar för. Detta kan leda till en stor omsättning av chefer vilket i sin tur kan leda till att arbetsgruppen mår dåligt. Stor personalomsättning eller upprepade chefsbyten kan vara ett hinder för arbetets kontinuitet samt för goda initiativ att gynna utvecklings- och förändringsarbete. Syftet med denna studie är att undersöka och beskriva medarbetares upplevelser av chefsbyten som förändring inom en kommunal äldreomsorg med avseende på den psykosociala arbetsmiljön utifrån ett antal teman så som relation, arbetsmotivation och utvecklingsmöjligheter. Genomförandet av studien har skett med hjälp av två undersökningsgrupper, en fokusgrupp där fem stycken medarbetare deltog och en enkätundersökningsgrupp där 23 stycken medarbetare besvarade enkäten. Generellt visar resultatet att undersökningsgrupperna upplever att en god relation till arbetskamrater och arbetsledning finns idag samt är av vikt dock upplever medarbetarna att relationen lätt kan påverkas av chefsbyten. Medarbetarna upplever även att arbetsmotivationen finns idag och är betydelsefull för arbetet likafullt upplever medarbetarna att chefsbyten påverkar arbetsmotivationen till en viss grad. Vidare menar undersökningsgrupperna att det finns tillfälle till utvecklingsmöjligheter på samma gång upplever de att långa perioder har förflutit utan att något tillfälle givits. Medarbetarna torde vara överens om att chefsbyten påverkar både relation arbetsmotivation och utvecklingsmöjligheter. Emellertid visar resultaten på att medarbetarna anser att utvecklingsmöjligheterna påverkas mest av chefsbyten. Ändock upplever delar av gruppen att en ny chef kan påverka positivt genom att komma med nya idéer.

Förord Först vill vi tacka alla de personer som deltagit i studien, utan er hjälp hade den inte varit möjlig att genomföra. Vi vill även rikta ett tack till vår uppdragsgivare Ann-Sofi Andersson och hennes assistent Therese Granberg som hjälpt oss med värdefulla kontakter och löpande information. Vidare vill vi tacka vår handledare Jan-Olov Hugozon som väglett och stöttat oss i vårt arbete. Sist men inte minst vill vi tacka våra familjer som stått ut med oss under denna tid samt ett stort tack till Anna Bergh som tålmodigt hjälpt oss med viss design av studien. Heléne Carlsson och Christina Johansson Juni, 2008

Innehållsförteckning 1 INLEDNING... 1 1.1 BAKGRUND... 2 1.2 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR... 4 1.3 AVGRÄNSNING... 4 1.4 CENTRALA BEGREPP... 5 1.4.1 Förändring... 5 1.4.2 Psykosocial arbetsmiljö... 6 1.5 DISPOSITION... 7 2 TIDIGARE FORSKNING... 9 3 TEORETISK REFERENSRAM... 11 3.1 RELATION... 11 3.1.1 Förtroende... 11 3.1.2 Kommunikation... 13 3.1.3 Joharifönstret... 13 3.2 ARBETSMOTIVATION... 14 3.2.1 Maslows behovshierarki... 15 3.2.2 Motivation och positiv prestationsmiljö... 16 3.2.3 Trivsel... 17 3.2.4 Arbetsglädje... 18 3.3 UTVECKLINGSMÖJLIGHETER... 19 3.3.1 Personlig utveckling... 20 3.3.2 Att utveckla en självbild... 20 3.3.3 Utvecklingssamtal... 21 4 METODREDOVISNING... 23 4.1 FORSKNINGSMETOD OCH FORSKNINGSANSATS... 23 4.2 VAL AV UNDERSÖKNINGSOBJEKT... 24 4.3 URVAL OCH UNDERSÖKNINGSGRUPP... 25 4.3.1 Fokusgrupp... 25 4.3.2 Enkätundersökningsgrupp... 25 4.4 DATAINSAMLING... 26 4.4.1 Fokusgrupp... 26 4.4.2 Enkätundersökningsgrupp... 27 4.5 BEARBETNING OCH ANALYS AV DATA... 28 4.5.1 Fokusgrupp... 28 4.5.2 Enkätundersökningsgrupp... 29 4.6 ETISKA ASPEKTER... 29 4.7 KVALITETSASPEKTER...30 4.7.1 Validitet... 30 4.7.2 Reliabilitet... 30 5 METODDISKUSSION... 33 6 RESULTATREDOVISNING... 37 6.1 FOKUSGRUPPRESULTAT... 37 6.1.1 Vad upplevs chefsbyten bidra till?... 37 6.1.2 Relation... 38

6.1.3 Arbetsmotivation... 40 6.1.4 Utvecklingsmöjligheter... 41 6.2. ENKÄTUNDERSÖKNINGSRESULTAT... 43 6.2.1 Frågeställning 1... 45 6.2.2 Frågeställning 2... 47 6.2.3 Frågeställning 3... 48 7 ANALYS... 53 7.1 RELATION... 53 7.1.1 Förtroende... 53 7.1.2 Kommunikation... 54 7.2 ARBETSMOTIVATION... 55 7.2.1 Trivsel... 55 7.2.2 Ökat egenansvar... 56 7.2.3 Arbetsglädje... 57 7.3 UTVECKLINGSMÖJLIGHETER... 58 7.3.1 Utveckling i arbetet... 58 7.3.2 Personlig utveckling... 59 7.3.3 Utvecklingssamtal... 60 8 SLUTDISKUSSION... 63 9 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING... 65 REFERENSLISTA... 67 BILAGOR

1 1 Inledning I inledningen kommer vi att presentera delar av den problematik som kan förekomma vad gäller chefsbyten inom vård och omsorg. Vi kommer därefter att beskriva studiens bakgrund samt syfte och frågeställningar. Vidare kommer avgränsningar och centrala begrepp redovisas. Dagens kommunala äldreomsorg har sina rötter i 1950-talet. 1951 fastställdes landstingens ansvar för långtidssjukvården vilket varade i drygt 40 år fram till dess att Ädelreformen 1992 trädde i kraft (URL 1). Ädelreformen innebar att kommunerna fick ett samlat ansvar för vård och omsorg för äldre och handikappade (URL 2). Vård och omsorg har genomgått stora förändringar där kravet på medarbetarnas kunskaper har ökat, vårdtagarna blir äldre och sjukare samtidigt som arbetstagarna åläggs fler arbetsuppgifter. Arbetet har blivit mer kvalificerat och kräver omfattande kunskaper. Krav på besparingar från beslutsfattare saknar allt för ofta någon bedömning av konsekvenserna för arbetsmiljön. Medelåldern på medarbetarna är hög och det kan vara svårt att rekrytera (URL 3). Enligt Sveriges Kommuner och Landsting är antalet anställda inom äldreomsorgen enligt den senaste statistiken 256 300 personer vilka även hör till Sveriges största och viktigaste yrkesgrupp. Nio av tio undersköterskor samt vårdbiträden har gymnasieutbildning men endast 68 procent har en formell omvårdnadsutbildning (URL 4). Ekman (2003) menar att dagens medarbetare ofta kännetecknas av tillskrivna krav från arbetsgivaren på egenskaper såsom social kompetens, förändringsbenägenhet, kund- och serviceorientering, mental anpassning och förmåga att hantera stress samt hälsomedvetenhet. Jämfört med dessa är det cirka tjugo år sedan det räckte med att sköta sitt jobb, vara skötsam och visa lojalitet mot sin arbetsgivare. Vidare menar Ekman (2003) att dagens medarbetare generellt ger ett intryck av att sakna sina chefer, detta har kommit fram efter samtal i olika organisationer, vilket inte är konstigt då en chef idag har många arbetsuppgifter och ett oerhört mycket större antal medarbetare att leda än tidigare. Ekman menar även att medarbetarna måste visas intresse och ett intresse för deras arbete för att bygga ett förtroende. Enhetschefen har en viktig roll inom äldreomsorgen dock har många chefer svårt att klara de stora arbetsgrupper de har ansvar för. Detta kan leda till en stor omsättning av chefer vilket i sin tur kan leda till att arbetsgruppen mår dåligt. Chefer på arbetsledande nivå har även vid sidan av den arbetsledande

2 funktionen ett tungt administrativt- och budgetansvar vilket gör att en del chefer inte har tid att utöver detta även fungera som en närvarande chef på enheten och ge stöd och handledning till personalen (URL 5). Detta menar även Tengblad (2007) kan ha att göra med att chefernas arbetsbelastning främst inom kommunal äldreomsorg påverkas av att de får större chefsområden. Vidare menar Tengblad att den personalansvariga chefen av många skäl kan sakna förmågan att agera utifrån den nya rollen. Chefer har traditionellt sett blivit tillsatta för att de har de färdigheter som förväntas, men många av dessa känner sig osäkra och obekväma i relation till det nya personalansvaret (Tengblad, 2007). Ändock menar Socialstyrelsen att chefen har ett långtgående ansvar för medarbetarnas psykosociala arbetsmiljö. Om cheferna lyckas väl med uppdraget blir den offentliga servicen effektiv såväl ekonomiskt som kvalitetsmässigt. Dock visar studier av vård och omsorg att brister i chefernas arbetsorganisatoriska förutsättningar emellertid finns (URL 6). Enligt folkhälsoguiden (2002) kan stor personalomsättning eller upprepade chefsbyten vara ett hinder för arbetets kontinuitet samt för goda initiativ att gynna utvecklings- och förändringsarbete (URL 7). 1.1 Bakgrund Arbetsmarknaden genomgår idag stora förändringar vilket även ger upphov till förändringar inom organisationernas struktur, ledning och medarbetaransvar. Förändringar kan för många medarbetare innebära spännande möjligheter men även en djup ambivalens hos andra. Snabba förändringar kan lätt leda till obalans samt leda till känslor av otrygghet gällande både anställningsform och arbetsuppgifter. Flera undersökningar har visat att otryggheten hos medarbetarna handlar om oro för förändringar på arbetet och vilka effekter det har på privatlivet och hälsan. På grund av att beslutsfattandet rör sig ner i organisationen tar de anställda på sig mer ansvar vilket innebär att kraven på de anställda ökar och de kan i sin tur uppleva att möjligheterna till avancemang och karriär minskar. Detta kan få de anställda att tappa kontrollen över viktiga aspekter i arbetet (Giddens, 2003). Med denna studie hoppas vi kunna delge dig som läsare hur chefsbyten som förändring kan upplevas av medarbetare inom kommunal äldreomsorg. Vår uppdragsgivare Kommunal är intresserad av om och hur dessa chefsbyten

3 påverkar medarbetarnas arbetssituation vad gäller relation, arbetsmotivation och utvecklingsmöjligheter. Intresset för att vilja undersöka upplevelser av chefsbyten väcktes hos vår uppdragsgivare då hon efter många samtal från medarbetare kommit till insikt i att medarbetarna känner en uppgivenhet gällande förändringar i arbetsmiljön. Vår uppdragsgivare fick i och med detta kännedom om att chefsbyten var en av de bidragande orsakerna till denna känsla av uppgivenhet. Den enhet inom kommunal äldreomsorg vi undersöker har haft åtta chefer sedan 1992. Under denna period har fem stycken varit tillsatta på chefsposten. Mellan dessa fem chefer har det även funnits tre stycken vikarierande chefer därav ett sjukvikariat samt två andra vikariat i väntan på att anställningsprocessen ska slutföras (samtal med sektionsordförande på Kommunal). Äldreboendet vi utförde vår studie på byggdes 1971 och innefattar idag ett boende med 42 lägenheter fördelade på tre avdelningar. Personalgruppen består av undersköterskor och vårdbiträden många av dem med lång erfarenhet av äldreomsorg. Sammanlagt arbetar cirka 36 personer inom denna enhet (samtal med sektionsordförande på Kommunal). I vår undersökning angående medarbetares upplevelser av chefsbyten insåg vi att det inte forskats så mycket vare sig om chefsbyten eller om medarbetare. Hade vi däremot undersökt ledarskap hade det funnits mycket forskning att ta del av. Tengblad (2007) tar upp detta då han menar att ledarskapet står i fokus i litteraturen och att betoningen på ledarskap kan vara orsaken till att medarbetarnas betydelse undervärderas. Tengblad menar även att det stora intresset för ledarskap kan ha bidragit till att det saknas kunskap om medarbetare. Genom ett samtal med PA-chefen i berörd kommun framkom det att organisationen inte mår bra av återkommande chefsbyten. Detta då chefsbyten kan innebära att personalen känner sig osäkra. Chefsbyten för även med sig kostnader i och med rekrytering och introduktion samt att arbetsplatsen kan erhålla dåligt rykte. Vidare menade PA-chefen att noggrannare rekrytering och individuellt anpassad introduktion är av vikt. Likväl har PA-chefen noterat att brister i introduktionen för nya chefer förekommit då en del chefer kan ha haft ett större behov av en introduktionsperiod. Fortsättningsvis ansåg PA-chefen att enhetschefer vid behov måste få stöd från kommunen i sitt arbete (samtal med PA-chef). Även genom en kontakt med Arbetslivsutvecklingsenheten på Kommunal visade det sig att också denne såg återkommande chefsbyten som ett stort problem. Bara det att det byts chefer så ofta indikerar att arbetsgivare måste stödja och

4 hjälpa chefer mer aktivt än vad som förekommer idag (kontakt med Arbetslivsutvecklingsenheten på Kommunal). 1.2 Syfte och frågeställningar Syftet med denna studie är att undersöka och beskriva medarbetares upplevelser samt påverkan av chefsbyten som förändring gällande den psykosociala arbetsmiljön utifrån ett antal teman. För att precisera syftet har följande frågeställningar formulerats. 1. Hur bedömer medarbetare att relation till arbetskamrater och arbetsledning upplevs samt påverkas vid chefsbyten? 2. Hur bedömer medarbetare att arbetsmotivation upplevs samt påverkas vid chefsbyten? 3. Hur bedömer medarbetare att utvecklingsmöjligheter upplevs samt påverkas vid chefsbyten? Den första frågeställningen avser belysa medarbetares upplevelser av relation till arbetskamrater och arbetsledning samt hur den påverkas vid chefsbyten. Vi ämnar även beskriva hur medarbetarna upplever förtroende och kommunikation och därtill även hur dessa påverkas vid chefsbyten. Den andra frågeställningen avser skildra medarbetares upplevelser av arbetsmotivation i sin arbetssituation samt hur den påverkas vid chefsbyten. Vi har även för avsikt att belysa hur medarbetarna upplever att arbetstillfredsställelse så som trivsel och arbetsglädje upplevs och om dessa påverkas vid chefsbyten. Den sista frågeställningen syftar på att beskriva medarbetares upplevelser av utvecklingsmöjligheter i sin arbetssituation och även om dessa påverkas vid chefsbyten. Vi avser även att skildra huruvida personlig utveckling och utvecklingssamtal upplevs samt påverkas vid chefsbyten. 1.3 Avgränsning I denna studie har vi valt att endast belysa medarbetares upplevelser av chefsbyten inom den enhet vi undersöker. Detta för att få en djupare förståelse för denna personalgrupp. Vi har inte för avsikt att beskriva skäl till varför

5 chefsbyten förekommit i vidrörd enhet. Begreppet medarbetare innebär för oss alla som är anställda inom en verksamhet. I denna studie likställer vi medarbetare med endast de undersköterskor och vårdbiträden som deltagit i studien samt är verksamma på undersökt enhet. 1.4 Centrala begrepp Vi har här valt att förtydliga de begrepp som vi anser är relevanta för vår studie så som förändring och psykosocial arbetsmiljö. Detta då vi antar att chefsbyten medför en förändring samt att det kan bli en omställning i den sociala gemenskap som är en del av den psykosociala arbetsmiljön. 1.4.1 Förändring När helst det sker en förändring kan det finnas motstånd mot denna. En förändringssituation kan få medarbetarna att känna en icke-kontroll av den anledningen att gamla kunskaper och färdigheter inte fungerar i den nya situationen medarbetarna kan även känna svårigheter med att lära något nytt och utvecklas. Denna icke-kontroll kan även i sin tur leda till inlärd hjälplöshet vilket innebär att medarbetarna blir passiva och tror att de inte klarar av många av sina arbetsuppgifter. Medarbetare i en organisation kan vid en förändringssituation känna att de inte kan kontrollera den nya situationen på grund av att ledningen inte tillåtit dem att vara delaktiga. Medarbetarna kan känna någon form av hjälplöshet när en hög grad av konformitet infinner sig då medarbetarna följer regler slaviskt och inte ifrågasätter dem vilket innebär att medarbetarna saknar initiativkraft. Dock kan även medarbetarna känna en viss grad av initiativförmåga vilket har ett samband med hur stor kontroll medarbetarna känner att de har på arbetsplatsen. Olika förändringssituationer kan innebära att medarbetarna måste bryta med gamla vanor och mönster vilket kan leda till problem som till exempel att medarbetarna upplever motstånd då de inte kan använda tidigare vanor vilket gör att de kan känna en frustration samtidigt som negativa känslor kan dyka upp (Eysenck, 2000). Coch & French i Eysenck (2000) har i ett fallexempel beskrivit hur medarbetare blev mindre produktiva i och med en förändring, de såg även att många medarbetare blev aggressiva gentemot ledningen. Coch & French bildade tre grupper där ena gruppen hade direkt delaktighet i beslut, andra gruppen hade direkt delaktighet genom valda representanter och den sista gruppen hade ingen delaktighet alls. Gruppen utan delaktighet uppvisade starkt motstånd mot nya förändringssituationer och visade bristande samarbete samt hög sjukfrånvaro.

6 Gruppen med indirekt delaktighet uppvisade mer samarbetsvillighet och gruppen med direkt delaktighet uppvisade det bästa resultatet (Eysenck, 2000). På arbetsplatser åtföljs ofta förändringen av oro och sorg. Dock skapar förändringen ofta även nya möjligheter exempelvis kanske ett invant mönster bryts vilket kan leda till något positivt. I samband med en förändring i arbetssituationen är information till medarbetarna av yttersta vikt. Ingen eller dålig information leder lätt till missförstånd. Hålls medarbetarna informerade om den planerade förändringen återhämtar sig medarbetarna fortare (Gedin-Erixon, 1994). Förändringar anmäls ofta på något vis i förhand dock möter förändringen ofta motstånd och oro. Det finns alltid de medarbetare som känner att de inte klarar av ytterligare en ny situation vilken kräver omställning och anpassning. Förutom motstånd och oro kan individen reagera med likgiltighet och följderna av detta kan bli att medarbetarna inte ser någon nytta med de egna arbetsuppgifterna längre. För medarbetarna är det viktigt att chefen är tydlig och konsekvent, vid otydlig ledning skapas förvirring och osäkerhet. Medarbetarna har även förväntningar på chefen vad gäller stöd och styrning, finns inte detta kan det skapa konflikter eller spänning som i sin tur kan ge upphov till andra konflikter. Detta är något som i sin tur försämrar arbetsmiljön (de Klerk, 1991). 1.4.2 Psykosocial arbetsmiljö Det psykosociala synsättet på arbetsmiljön är människans upplevelser av arbetet, arbetsglädje samt välbefinnande är resultatet av ett samspel mellan individ och arbetsmiljö. Erik H Erikson (1959) var den första som lanserade begreppet psykosocial med detta begrepp ville han beskriva hur individens identitet byggs upp och formas genom samspelet med omgivningen (Eriksson i Dahlgren, 1990). Den psykosociala arbetsmiljön innefattar stämning, atmosfär, relationer, trivselnivå, samhörighet, lojalitet, respekt, kommunikationsform, delaktighet och inflytande. Detta är den del av arbetsmiljön som bestäms av den sociala gemenskapen vilket kan innebära hur man pratar och umgås samt hur flexibla normerna är. Inom sjuk och behandlingsvården utsätts ofta personalen för psykiska påfrestningar genom att möta hjälplösa och sjuka människor. Personalen kan känna en maktlöshet genom att inte kunna hjälpa en del av dessa

7 människor vilket kan vara en påfrestande upplevelse. De gånger en person är mer påverkad än vanligt kan en konfliktsituation lättare skapas (de Klerk, 1991). Det är arbetets organisation och innehåll som bestämmer kvaliteten på arbetsupplevelserna menar Gardell i Dahlgren (1990). Gardell anser att desto mer arbetet möjliggör självbestämmande samt desto mer allsidiga krav som ställs på individen skapas bättre förutsättningar för upplevd arbetsglädje. Enligt Gardell är upplevelsen av arbetsglädje beroende av: Möjligheterna till inflytande och kontroll över sin egen arbetssituation Möjligheterna att uppleva sin arbetsinsats som meningsfull och angelägen Möjligheterna att i arbetet ha kontakt samt gemenskap med andra människor. De behov eller motiv som blir dominerande i arbetet är individuella dock är vi oftast omedvetna om dem. Tillfredsställandet av olika behov beror delvis på tidigare erfarenheter. Om stor vikt läggs vid att tillfredsställa ett visst behov så som exempelvis erkänsla eller uppskattning kommer tillfredsställelsen av dessa behov att få positiva följder för arbetstillfredsställelsen (Gardell i Dahlgren, 1990). 1.5 Disposition I inledningskapitlet redovisas studiens bakgrund samt en presentation av studiens syfte och frågeställningar. Vidare presenteras avgränsningar och studiens centrala begrepp. Kapitlet tidigare forskning redovisar för den forskning som utförts tidigare gällande vårt undersökningsområde. I kapitlet teoretisk referensram presenteras de relevanta teorier vi använt oss av i vår studie. I metodkapitlet redovisas metodval och val av undersökningsobjekt. Vidare presenteras datainsamling och genomförande samt analysmetoder och kvalitetsaspekter. Vi avslutar med vår metoddiskussion.

8 Kapitlet resultatredovisning redovisar studiens resultat. Resultaten från fokusgrupp och enkätundersökning presenteras med hjälp av diagram och citat. Resultaten redogörs var för sig. I det avslutande kapitlet analyseras och diskuteras undersökningens resultat utifrån den teoretiska referensramen samt redovisas våra slutsatser. Avslutningsvis ges förslag till fortsatt forskning.

9 2 Tidigare forskning I detta avsnitt kommer vi att redovisa för tidigare forskning som vi tagit del av. Vår granskning av litteratur- och artikelsökande visade sig inte vara så omfattande inom det särskilda område vi valt det vill säga chefsbyten och dess följder ur ett medarbetarperspektiv. Det som ofta behandlas i forskning är olika former av ledarskapstilar och medarbetares upplevelser av ledarskapet vilket inte är vår inriktning. I egenskap av tidigare forskning som belyser chefsbyten ur ett medarbetarperspektiv har vi endast funnit en studie som är skriven av Elisabeth Sjöstedt. Sjöstedt gjorde ett projektarbete som ingick i hennes vidareutbildning vid arbetslivsinstitutet 2002. Syftet med studien var att undersöka vilka psykosociala konsekvenser ett chefsbyte har haft på vardera av tre olika behandlingshem för personalgrupperna och även att undersöka vilka möjligheter, svårigheter och problem som har uppstått i samband med dessa chefsbyten. Studiens resultat påvisar att chefsbyten innehåller tre faser, när den förre chefen slutar liknas vid separationstid, mellantiden eller övergångstiden oftast med en tillfällig chef liknas vid vakanstid och tredje fasen liknas vid start på en ny grupp när en ny chef tillsätts. Vakanstiden har upplevts som lång, oviss och påfrestande och har uppgått till åtta respektive tolv månader. Även när vakanstiden varit kortare såsom cirka ett halvår har personalgruppen upplevt oro och ovisshet som torde bero på svårighet med chefsrekrytering. Personalgruppen upplever sig vara utan chef i psykologisk mening. Resultatet visar att när en chef slutar kan andra ur personalgruppen också sluta sin anställning. Det finns även ett uttryckt behov av chefsstöd och trygghet. Sjöstedt frågar sig om personal som upplever sig vara utan chef befinner sig i ett slags kristillstånd. Vidare funderar Sjöstedt också på vad som kan göras för att underlätta arbetssituationen för personalgrupper under vakanstiden som kännetecknas av en längre tid av ansträngning. Det kan finnas en risk menar Sjöstedt att när en ny chef är på plats och personalen slappnar av kan en krisreaktion utlösas vilket kan leda till sänkt funktionsförmåga. Vidare visar resultatet att chefsbytena inte påverkat samarbetet, arbetsklimatet eller behandlingsarbetet. I stället verkar personalgrupperna ha upprätthållit arbetsgruppens tillstånd sedan tidigare och en viss skärpning och den kollektiva självkänslan har vuxit. Personalgrupperna kännetecknas av professionalitet och Sjöstedt gör en jämförelse från annan forskning som visar att professionella arbetsgrupper såsom sjuksköterskor klarar starka påfrestningar och förändringsstress. Det finns å andra sidan tveksamheter,

10 otydligheter och förtegenhet som kan visa på ett sorts förnekande. Vilket kan bero på att alla i personalgrupperna befinner sig i olika faser av utveckling med en ny chef och inte vill lyfta fram möjliga konflikter och svårigheter. Det kan också ha glömts och viljan kan finnas att lämna en otrygg tid. Det framkom också att nya chefer har fått bra stöd men de har saknat en övergripande chefspolicy. Ett chefsbyte kännetecknas även av möjligheter till nystart, goda förhoppningar och framtidstro. Bland annat påpekas även riskfaktorer som otydliga och ibland oavslutade separationer, då personalen vetat om att chefen velat sluta sin tjänst och även att det förekommit att avgående chef varit trött och sliten under en längre tid. Större kulturskillnader mellan ny chef och personalgrupp bör uppmärksammas. Chefsbyte är en komplicerad förändringsprocess som tar tid och att trygghet tar tid är ett konstaterande (Sjöstedt, 2003).

11 3 Teoretisk referensram Nedan kommer vi att redogöra för den teoretiska referensram vilken utgår från våra tre frågeställningar. 3.1 Relation Relation enligt Ronthy (2007) fungerar i samspel med andra och utvecklas genom givande och tagande. Detta menar Ronthy kan vara svårt men avgörande för relationens utveckling och vår förmåga att visa varandra respekt och förståelse vilket har att göra med vår vilja att ta en annan människa till oss. På vilket sätt vi utvecklar relationer beror på hur vi utvecklats i våra andra relationer. Det är våra värderingar som styr vårt beteende samt påverkar våra attityder. 3.1.1 Förtroende Werner-Runebjörk (2007) anser att det inte är enkelt att definiera begreppet förtroende ändå är det ett begrepp som vi med en gång förstår med våra sinnen. Vi vet vilka vi har förtroende för och vad det betyder. För att vi ska kunna samarbeta med andra bör vi framkalla ett förtroende för vår egen person genom att vara tydlig i våra uppfattningar och även medverka med något gott till andra. Werner-Runebjörk (2007) menar också att med hjälp av olika faktorer stärks graden av trovärdighet för den person som förmedlar ett budskap. Dessa faktorer har funnits vara gemensamma i flertalet undersökningar och visar vilka skapande medel som har betydelse för att inge förtroende. Första faktorn är expertkunskap vi söker experter med formell kompetens när vi står inför något viktigt som fordrar ett välinformerat beslut. Andra faktorn kännetecknas av prestige vilket påverkar hur trovärdig en person uppfattas och till vilken grad omvärlden är villig att ändra sin inställning i bland annat ett beslut. Tredje faktorn är välkändhet vilket i sig är förtroendeskapande och ju mer välkänd någon eller något känns ju mer tilltalande är den eller det för oss. Som fjärde faktor nämner Werner-Runebjörk likhet vilket troligtvis är den väsentligaste faktorn för förtroende och mest väsentlig är likheten i värderingar som vi kan relatera till. I möten med nya personer söker vi någon eller några minsta gemensamma nämnare för att upptäcka samhörighet i lika värderingar. Inte alltför sällan ställer vi frågan: - Och vad arbetar du med? En femte central faktor är öppenhet när det gäller på vilket sätt vi har förtroende för en person. Skickligheten är att vara klar över vad man själv står för och att kunna lyssna på andra, uppfylls inte detta blir det besvärligt att övertyga någon annan att ändra uppfattning i vilka frågor som helst. Attraktivitet är en sjätte faktor vilket inte i

12 detta sammanhang handlar om utseende utan mer om framtoning. Graden av charmighet, energi, humor och öppenhet är exempel på utmärkande egenskaper vilka inger förtroende. Sist men absolut inte minst avgörande för att skapa förtroende är faktorn ödmjukhet, vilket har att göra med öppenhet och viljan att våga lyssna till andra. Även att bjuda in fler parter i beslutsprocesser samt visa högre grad av lyhördhet och ömsesidighet för nyskapande av olika synsätt är tecken på ödmjukhet (Werner-Runebjörk, 2007). Giddens (1996) menar att under en människas tidiga utvecklingsfaser vilar den grundläggande tilliten till att hennes egen identitet och omgivning ska förbli stabila, vilket vill säga den ontologiska tryggheten. Detta innebär att det inte är känslan av tingens eller händelsernas kontinuitet som kommer i första hand. Giddens menar även att på personlig nivå blir tilliten ett projekt att arbeta med för de inblandade parterna vilket kräver att individerna öppnar sig för varandra. Tilliten måste vinnas och för att kunna göra det krävs värme och öppenhet. Vår omsorg om relationer är ett uttryck för detta. Relationer är ett band som är flätade av tillit, där tilliten inte är något givet utan något som måste arbetas fram, detta arbete innebär en process där man ömsesidigt öppnar sig för varandra. Att känna förtroende för och tillit till andra anser även Jacobsen och Thorsvik (1998) i Ekman (2003) vara av vikt då de menar att det är ett av de huvudsakliga mänskliga behoven. Förtroende kännetecknas av att lita på någon eller något i omständigheter som präglas av osäkerhet. Om inte förtroende infinner sig eller förtroendet skadas i vår omgivning blir vi hämmade och osäkra. Ekman (2003) menar att på arbetsplatser är förtroendet medarbetare emellan ett villkor för att skickliga arbetsresultat i respektive uppgifter ska åstadkommas. Genom att vi pratar och upplever saker tillsammans utvecklas förtroende i våra relationer. Relationens styrka avgörs oftast genom att vi småpratar om händelser runt omkring oss. Småpratet om oss i vår omgivning kan kännetecknas av hur vi blir uppfattade samt vilket förtroende vi blir erkända av. Vidare menar Ekman (2003) att det tar lång tid att bygga upp ett förtroende men går fort att förstöra. Tengblad (2007) skriver att det även är av vikt med ett ömsesidigt förtroende mellan medarbetare och chef där medarbetaren kan känna sig trygg och värdesatt av chefen samtidigt som medarbetaren strävar efter att bidra med värdefulla arbetsinsatser efter bästa förmåga. Kan detta förtroende uppfyllas mellan medarbetare och chef är man på god väg till effektivitet dock måste olika

13 kriterier uppfyllas samt utvecklandet av personliga relationer mellan chef och medarbetare. 3.1.2 Kommunikation Den symboliska interaktionismen grundades i Chicagoskolan på 1920-talet där Charles H Cooley och George Herbert Mead är viktiga föregångare. Cooley och Mead studerade människans natur i ett realistiskt samhälleligt perspektiv. De ser den sociala verkligheten som föränderlig samtidigt som de studerar människan som en språklig varelse. Cooley och Mead anser att det är språket och symbolerna som ger människan dess reflekterande medvetna intelligens. I symbolisk interaktionism är symbolerna det mest centrala och till detta hör språket. Symbolerna är av vikt för vår socialisering in i samhället, de hjälper oss bland annat att kommunicera och samarbeta med kollegor och chefer. Detta menar Cooley och Mead är en viktig del då medarbetaren ständigt är i behov av att inhämta ny kunskap för att kunna hantera sin arbetssituation. Genom symboler närmare bestämt språket och interaktionen menar den symboliska interaktionisten att verkligheten internaliseras det vill säga gör verkligheten till sin, lär sig hur man agerar och inser vem man själv är (Andersen & Kaspersen, 2003). Varje mänsklig individ är i behov av bekräftelse och relationen fullbordar människans uppkomst vilket utvecklar vårt sätt att kommunicera med varandra. Kommunikationen mellan människor är medlet att skapa goda relationer vilket innebär att människan utvecklar social kompetens genom kommunikationen med både sig själv och andra. Den kommunikativa processen på en arbetsplats innebär att god kommunikation är lika med goda relationer och tvärtom. Ordet kommunikation betyder göra gemensamt dela något med någon. Vi delar tankar, idéer och känsloupplevelser. Relationen som skapas genom detta blir betydelsefull för det gemensamma arbetat som ska utföras (Ronthy, 2007). 3.1.3 Joharifönstret Jo Luft och Harry Ingram i Mabon (1994) är upphovsmän till modellen Joharifönstret vilken handlar om hur människor kommunicerar med varandra främst inom arbetsgruppen. Modellen ska hjälpa arbetsgrupper att förbättra informationsutbytet och sättet de arbetar på. Enligt Luft och Ingram finns två informationskällor på arbetet nämligen jaget och andra människor. Jag har en uppfattning av hur jag själv fungerar medan andra kan uppfatta saker hos mig

14 som jag inte är medveten om. Där av kan man beskriva olika fält hos sig själv. Luft och Ingram menar även att det kan finnas information som är okänd för både jaget och andra. Joharifönstret (Mabon,1994, s.193) De fyra fälten i Joharifönstret har fått olika namn detta innebär att den kunskap eller information som är känd av både jaget och andra finns i arenans fält detta kan vara normalt informationsutbyte. I fasaden finns den information som är känd av jaget men inte av andra detta kan vara inkompetens inom ett visst arbetsområde som man inte vill erkänna för andra, eller kunskaper om någon medarbetare som man inte vill avslöja. Blinda fläcken är det område som är känt av andra dock ej av jaget vilket kan vara det andra ser hos mig som jag inte är medveten om så som vilket intryck mitt beteende gör på andra positivt som negativt samt hur jag uppfattas av andra. Till sist det okända, där ligger information som varken jag eller de andra är medvetna om att jag har. Detta kan gälla kunskap vilken vare sig jag eller de andra vet om att jag innehar. 3.2 Arbetsmotivation Motivation definieras ofta genom begreppet behov, detta innebär att det finns någon form av omedveten spänning vilken upplevs som en strävan eller en brist. För att utföra eller tillgodose behovet måste ett mål uppnås vilket i första hand kan vara mat. Insikten om att det finns ett samband mellan ett visst mål och behovstillfredsställelse blir då ett motiv. Detta i sin tur utgör drivkraften mot att närma sig målet, delvis genom att inhandla och sedan äta maten för att tillgodose