Medarbetarskap i det nya arbetslivet: en kraft för utveckling och förnyelse?

Bidrag till GötaPriset 2003 Medarbetarskap i det nya arbetslivet: en kraft för utveckling och förnyelse? Stefan Tengblad Ekon dr, docent Gothenburg Research Institute, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet Box 600, 405 30 Göteborg tel: 031-773 5612, fax: 031-773 5619 e-post: stefan.tengblad@gri.gu.se Det nya arbetslivet och medarbetarskapets framväxt Den senaste decenniet har varit en period av omvandling och förnyelse i det svenska arbetslivet. Frågor kring kundorientering och kvalitet har kommit i fokus, organisationer har decentraliserats och nya roller för chefer och medarbetare har utvecklats. I uppsatsen beskrivs hur medarbetarrollen har förändrats och hur medarbetarskap har vuxit fram som ett centralt begrepp. Därefter presenteras fem olika former av medarbetarskap som har identifierats genom egen forskning. Avslutningsvis diskuteras förutsättningar för att ett konstruktivt medarbetarskap kan uppstå. Med medarbetarskap avses hur medarbetare hanterar relationen till sin arbetsgivare och sina arbetskamrater. Här ingår förmågan att ta ansvar, att tillsammans med andra medarbetare och chefer lösa problem och hantera konflikter, att bemöta andra med respekt och att tillsammans arbeta mot gemensamma mål. I begreppet kan också förmågan att ta ansvar för egen utveckling och att finna en balans mellan arbete och privatliv infogas. I en organisation med ett välutvecklat medarbetskap är medarbetarna förutom att de tar ett stort ansvar i det egna arbetet också måna om att samverka med kollegor och att bidra till en god stämning och kamratskap på arbetsplatsen. I det goda medarbetarskapet försöker medarbetarna att finna en balans mellan att vara lojal mot arbetsgivaren, mot arbetskollegorna men också till sig själv som individ och sina anhöriga. 1

Forskning om medarbetarskap Vid Handelshögskolan, Göteborgs universitet pågår sedan ett par år tillbaka forskning om medarbetarskap. Betydelsen av medarbetarskap identifierades tidigt i forskningsprojektet Effekter av decentraliserat personalansvar (EDEPA) som inleddes 1999. Detta beror på att en förändrad chefsroll har lett till att ett växande ansvar har lagts på medarbetare både som individer och som medlemmar i en arbetsgrupp. En annan anledning är att personalansvar (och ledarskap) utövas i ett samspel med medarbetarskapet och behöver därför förstås i relation till varandra. Den gängse bilden är att ledarskap rör vad en chef gör eller bör göra i förhållande till sina underställda. Jörgen Hansson skriver insiktsfullt att ledarskap snarare är något som bör utvecklas av ledare och medarbetare tillsammans. 1 Medarbetare kan ses som medskapare av ledarskapet i en ömsesidig relation. EDEPA-projektet har bedrivits tillsammans med Freddy Hällsten från Handelshögskolans HRM-grupp (Human Resource Management). Sammanlagt består projektet av 13 delstudier (varav fyra inom offentlig verksamhet) omfattande drygt 200 intervjuer, 15 observationsdagar och enkät som inbringade knappt 2000 svar i sex olika organisationer. Delar av forskningsarbetet har utförts av blivande civilekonomer och personalvetare. EDEPA-projektet kommer att avrapporteras med fyra böcker varav Personalansvar och medarbetarskap redan är utgiven. 2 Till skillnad från andra böcker om medarbetarskap som framförallt diskuterar hur medarbetare bör bete sig för att vara maximalt nyttiga och attraktiva för arbetsgivarna 3 är vår forskning inriktad mot att genom observationer, intervjuer och enkäter studera på vilket sätt som medarbetare i realiteten utövar sitt medarbetarskap. Vi anser att medarbetarskap är ett kunskapsfält som förtjänar att studeras mer förutsättningslöst och förståelseinriktat än att bara utgöra ett bihang till ledarskaps- och organisationsutvecklingslitteratur. Att studera medarbetarskap på dess egna villkor är av någon anledning en ny ansats som saknar förebilder både i Sverige och internationellt. På det engelska språket saknas till och med ett etablerat ord för medarbetarskap. Detta är anledningen till att Volvo Cars använder det svenska ordet i engelska skrifter som beskriver den egna företagskulturen och att den danske utbildningsentreprenören Claus Møller har försökt att lansera ordet employeeship. Employeeship har dock förblivit ett okänt begrepp och vid Internetsökning på begreppet går de flesta träffarna till Møllers utbildningsföretag. 4 1 Hansson, Jörgen (2001) Ömsesidigt ledarskap. I Personal och Ledarskap, Nr 11, s 77. 2 Hällsten och Tengblad (2002). Övriga böcker kommer att bestå av en doktorsavhandling av Freddy Hällsten, en antologi som redogör från fem delstudier om medarbetarskap i olika organisationer och en sammanfattande bok med titeln Arbetets ledarskap. 3 Se böcker som Fjellström m fl (1994); Gustafsson (1994); Thorsén Lind (1998); Hjalmarsson (1999); Reinholdsson (1996); Bandhold (1997). 4 Vid en sökning på www.altavista.com i december 2001 erhölls endast 700 träffar på ordet medarbetarskap och 120 för employeeship att jämföra med 45.000 träffar för ordet ledarskap och inte mindre än 3,2 miljoner träffar på leadership. 2

Fördelar med medarbetarskapsbegreppet En fördel med medarbetarskapsbegreppet är att det antyder att medarbetare har en aktiv och skapande roll, vilket också överensstämmer med de medarbetarideal som alltmer har vuxit fram i det svenska arbetslivet. Andra begrepp antyder en betydligt mer passiv medarbetarroll såsom personal vilket är skapat efter samma mönster som material och kapital och som antyder att medarbetare är en opersonlig resurs, i likhet med begreppet arbetskraft. Och begreppet arbetstagare ser medarbetaren som en passiv mottagare av ett tilldelat arbete. Även intresset för ledarskap och den populära betoningen av ledarskapets betydelse kan bidra till att medarbetarnas betydelse för kvalitet, effektivitet och värdighet i arbetslivet undervärderas. I ledarskapslitteraturen ges chefen vanligtvis den avgörande betydelsen för organisatorisk framgång, enligt den inflytelserike managementförfattaren Peter Drucker till och med den livgivande funktionen. 5 Betoningen av chefens betydelse åtföljs vanligen med en nästan övermänsklig kravprofil; myten om chefens betydelse understöds av bilden av chefer som särdeles kompetenta och moraliskt högstående. Heroiseringen av chefer spiller över negativt på den kulturella synen på medarbetare enligt den amerikanske samhällsforskaren Gary Wills: Beskrivningar av ledares upphöjdhet, behovet av dem, vår tilltro till dem, föder misstanken att medarbetare (followers) inte är så ädla, behövda att det är något förnedrande med att vara en medarbetare. 6 Det är också värt att notera att ord som slutar på -skap i det svenska språket vanligtvis är kopplade till ett ansvarstagande och dygdigt beteende såsom i föräldraskap, ledarskap, chefskap, entreprenörskap, statsmannaskap, medborgarskap och kamratskap. Att ett ord som slutar på -skap först under senare år har börjat användas i relation till anställda säger något om den synen på dessa, såsom mindre ansvarstagande, självständiga och dygdiga. 7 Medarbetarskap har uppmärksammats genom ny arbetsorganisation Medarbetarskapsbegreppet blev etablerat under mitten av nittiotalet. Tidigare hade det framförallt används i religiösa sammanhang (Guds medarbetare) och inom tidningsvärlden som länge använt ordet medarbetare för trogna skribenter och journalister. Att medarbetarskapsbegreppet uppmärksammades som ett allmänt begrepp under mitten av nittiotalet hänger samman med de stora arbetsorganisatoriska förändringar som fortplantade sig i det svenska arbetslivet. 5 Drucker (1954, s 1) 6 Wills (1994, s 13) 7 Hällsten och Tengblad (2002). 3

Den ledande förebilden till dessa förändringar var ABBs T50-program som initierades 1991. Centrala komponenter i T50-programmet var kapitalrationalisering, decentralisering, målstyrning, grupporganisation, mångkunnighet och kundorientering. Organisationsfilosofin bakom T50 understöddes mycket påtagligt av Arbetslivsfonden som var med och finansierade inte mindre än 25000 utvecklingsprojekt i det svenska arbetslivet under första halvan av 90-talet och använde T50 som en generell förebild för arbetsorganisatorisk utveckling. 1994 utkom boken Ge järnet: En idébok för engagerat medarbetarskap av organisationskonsulten Lennart Gustafsson. Boken var den första boken på svenska om medarbetarskap och hade T50-programmet som huvudsaklig inspirationskälla. 8 Välkända T50-begrepp såsom målstyrda arbetslag, minskade ledtider, mångkunnighet, kundfokus, totalkvalitet, decentralisering och flexibilitet beskrivs i boken som förutsättningar för ett engagerat medarbetarskap. Bokens röda tråd kretsar kring hur företagen kan bli mer konkurrenskraftiga och lönsamma genom att öka medarbetarnas engagemang. Gustafsson är tidstypisk när han förespråkar ett inspirerande och engagerade coach-ledarskap i syfte att få medarbetare att lägga in en högre växel. 9 Från arbetsledare till personalansvariga chefer Som ett led i T50-programmet avskaffades arbetsledarna inom ABB vars arbetsuppgifter huvudsakligen överfördes till arbetsgrupperna. Som lägsta chefsnivå inrättades produktionsledare med utökat ansvar för lönesättning, personaloch organisationsutveckling och ekonomi. Borttagande av arbetsledarbefattningar har ägt rum i stor omfattning inte minst inom industri och offentlig sektor. I generella termer har utvecklingen inneburit ett förändrat ledarskap från en roll där förmän och arbetsledare ansvarade för operativ drift och personalledning, men hade begränsade befogenheter i övriga personalfrågor till en roll med det ombytta förhållandet: en liten involvering i direkt personalledning men med ett stort inslag av personalarbete. Inte minst har de personalansvariga cheferna fått ansvar för personalutveckling (utvecklingssamtal och kompetensplanering), lönesättning, personalsociala frågor (personalkonsultation, rehabilitering, hantering av konflikter, trivselfrågor, mm) samt aktiviteter kring rekrytering och avveckling av personal. 10 Det bör i sammanhanget sägas att de personalansvariga chefernas involvering i direkt arbetsledning varierar liksom hur mycket tid de avsätter för personalfrågor. Men trenden är tydlig, nämligen att uppläggning och planering av arbete mer och mer blir ett medarbetar- och arbetsgruppansvar medan cheferna får en mer personalutvecklande och administrativ roll. Den förändrade chefsrollen har ackompanjerats med en kraftig ökning av antalet underställda, från förmannens 8 Gustafsson (1994) 9 Gustafsson (1994, s 39) 10 Hällsten (2002) 4

och arbetsledarens 5-20 till den personalansvarige chefens 25 till 60 eller ännu fler. 11 Att gå från en direktstyrande till en personalutvecklande roll har ställt stora krav på arbetsledarkåren och i stor utsträckning så har chefsavveckling tillämpats. Vid ett studerat företag beskrev en affärsområdeschef hur omfattande omsättningen av chefer hade varit i samband med införande av grupporienterad arbetsorganisation i början av 90-talet: Jag har en känsla av att vi bara har kvar 5-10% av dem som var arbetsledare för fem år sen. Vi har omsatt hela kadern. Likaså cheferna över dem. 12 Positiva och negativa effekter med den nya chefsrollen Vanliga problem vid införande av personalansvariga chefer med en huvudsakligen personalutvecklande och koordinerande roll har dels varit att många chefer har varit ovilliga att ta tag i obekväma arbetsuppgifter som att vidta omplaceringar, lösa konflikter på arbetsplatsen, att hantera sociala problem och att chefernas arbetsbelastning ofta har blivit för hög. Det sistnämnda problemet har inte minst uppstått när chefsområdena blivit för stora i förhållande till medarbetares och arbetsgruppers förmåga att agera självständigt och att ta ansvar. 13 Men på det hela taget framstår övergången från arbetsledare till personalansvariga chefer som en positiv utveckling. De personalansvariga cheferna har fått betydligt större befogenheter att utöva personalansvar på ett konstruktivt sätt och personalfrågor har blivit till en huvudsaklig arbetsuppgift. I en av delstudierna följde vi fem chefer inom äldre- och handikappansvar under en arbetsdag. Det visade sig att personalfrågor upptog i genomsnitt drygt hälften av arbetstiden (54%), att jämföra med 23% för verksamhetsfrågor (ekonomi, vårdtagare, anhöriga, lokaler, inköp) och en lika stor andel övrigt som innefattade svårdefinierade arbetsuppgifter (genomgång av post, etc), förflyttning, lunch, spilltid, mm. 14 Våra resultat skiljer sig därmed på ett avgörande sätt från de huvudsakligen engelska studierna som rapporterar om ett utbrett ointresse och oförmåga bland linjechefer att införliva personalarbete i sin yrkesutövning. 15 Det är förmodligen kombinationen av ett decentraliserat personalansvar och ett ökat medarbetaransvar som har gjort personalarbete till en integrerad och ofta dominerande arbetsuppgift för de personalansvariga cheferna. För medarbetare har förändringarna inneburit större möjligheter att påverka den egna arbetssituationen och att arbetsuppgifterna blivit mer meningsfulla. 11 Exempel på denna utveckling beskrivs i Hällsten (2000, s 72) 12 Tengblad (1997, s 124) samt Larsson och Persson (2002) 13 Hur stora chefsområdena kan vara illustreras av att vi vid ett fall intervjuade vi en chef som hade personalansvar för drygt 250 anställda före det att hon drabbades av en hjärtinfarkt. 14 Tengblad (2003) 15 Kirkpatrick, Davies och Oliver (1992), Lowe (1992). Se även Brewster och Larsen (2000) 5

Baksidan med förändringarna är att förväntningar om effektivisering och höjd kvalitet ofta har lett till en ökad anspänning och belastning i arbetet. Det kan med tydlighet konstateras att andelen medarbetare som upplever att arbetstempot har stegrats och som känner sig stressade har ökat kraftigt under 90-talet liksom förekomsten av arbetsrelaterad ohälsa. De ökade kraven på medarbetarna tycks också med riksförsäkringsverkets Anna Hedborgs ord påverkat medarbetarnas syn på hur skröplig man kan få vara för att kunna platsa på en arbetsplats. 16 Former för medarbetarskap Utifrån dimensionen hur självständigt och ansvarstagande medarbetare utför sitt arbete har fem former av medarbetarskap identifierats inom EDEPA-projektet. Dessa utgörs för det första av ett organisatoriskt medarbetarskap där medarbetarnas ansvarstagande är tydligt definierat och kontrollerat av ledningsfunktioner och organisationsgemensamma rutiner, för det andra om ett grupporienterat medarbetarskap där arbetsgrupper ges relativt stor frihet och för det tredje ett individorienterat medarbetarskap där den enskilde medarbetaren ges stort ansvar och självständighet i sitt arbete. Dessutom har vi undersökt en organisation som bibehållit ett mer traditionellt medarbetarskap med en intakt arbetsledarfunktionen och där medarbetarrollen är mer passiv. Den femte formen av medarbetarskap, ett chefslöst medarbetarskap kan identifieras på basis av annan litteratur och tidskriftsartiklar även om vi själva inte har studerat detta. Jag kommer nu att presentera vad som kännetecknar de olika formerna av medarbetarskap från den mest traditionella formen till den mest radikala, det vill säga medarbetarskap vid avsaknad av en chef. Traditionellt medarbetarskap Vid ett studerat företag som tillverkade byggmaterial rådde en traditionell uppdelning mellan arbetare och tjänstemän där de senare ansvarade för planering, inköp och kundkontakter medan arbetarna verkställde produktionsorder och bemannade maskinerna. 17 Uppdelningen mellan arbetare och tjänstemän var strikt såtillvida att respektive grupp hade egna lokaler och arbetstider. Man åt också lunch var för sig och arbetade i något av skilda världar. Känslan av samhörighet med övriga delar av organisationen var svagt utvecklad, vilket kom till uttryck genom ett större missnöje med intern information och den centrala personalavdelningens arbetsinsatser än i de andra undersökta organisationerna. På det hela taget framstod medarbetarrollen inom byggmaterialenheterna som förhållandevis passiv, i synnerhet för yrkesarbetarna. Dessa fick i liten omfattning ta del av kompetensutveckling och deltog sällan vid interna planeringsdagar. 16 Förtidspensionerna kommer att öka Göteborgs-Posten, 5 september 2002. 17 Andersson och Magnusson (2002) 6

Utmärkande för byggmaterialenheterna var också att viljan att ta ansvar var lägst inom alla undersökta områden (ekonomiska beslut, arbetstider, arbetsutformning, arbetsbelastning, personlig utveckling, förtjänstnivå samt kundbemötande). Genom att arbetsledarfunktionen och ansvarsfördelningen mellan arbetare och tjänstemän var så pass traditionellt utformad, fanns det begränsade förutsättningar för att utveckla ett mer aktivt medarbetarskap. Det hade helt enkelt inte ägt rum någon mer påtaglig ökning av medarbetaransvaret, utan detta ansvar togs alltjämt av arbetsledare och andra tjänstemän. Organisationsorienterat medarbetarskap Det organisationsorienterade medarbetarskapet kännetecknas av ett utökat medarbetaransvar genom att delar av arbetsledarfunktionen har delegerats, men att formerna för ansvarstagandet är relativt tydligt fastställt och kontrollerat av överordnade instanser. I en delstudie undersöktes en affärsbank som sedan lång tid har tillämpat ett decentraliserat resultatansvar på kontorsnivå. 18 De anställda hade relativt stora beslutsbefogenheter, till exempel vid kreditgivning (upp till fyra miljoner kronor), men detta ansvar var inte förutsättningslöst. I grunden var de anställdas ansvarstagande baserat på ett enhetligt och välutvecklat affärskoncept där kundorientering och kostnadsmedvetenhet stod i fokus och det förekom en regelbunden och ingående uppföljning av kontorens ekonomiska utveckling och kundnöjdhet. De anställdas beslutsbefogenheter var också kopplade till genomförd personalutbildning och att man följde bankens rutiner om till exempel kontroll av låntagarnas ekonomiska situation. Ansvarstagandet var också reglerat av kontorschefen som avgjorde vilken behörighet i datasystemen som olika medarbetare skulle ha. Medarbetarna hade inte heller något ansvar i formell mening ifall missbedömningar blev gjorda, utan kontorschefen hade det fulla ansvaret för affärsbesluten. En intervjuad kontorschef framhöll att: går något snett här så är det ju jag som hänger i repet, det är det ju ingen tvekan om. 19 Bankens medarbetare uttryckte sammantaget stor arbetstillfredsställelse och uppskattade den tydlighet som ansvaret definierades på och att de själva inte ställdes till svars för felaktiga beslut, så vida de följde bankens regelverk. Ansvarsfördelningen gav utrymme för initiativ och ansvarstagande utan att medarbetarna behövde känna sig otrygga. 20 Organisationsorienterat medarbetarskap kan således fungera väl, men det ställer krav på att organisationsledningarna gör en riktiga bedömningar om vad som skall göras och hur. Detta är emellertid inte självklart. 21 I en kanadensisk studie inom ett snabbmatsföretag ledde införande av ett ökat medarbetaransvar 18 Karlsson och Lovén (2002) 19 Karlsson och Lovén (2002, s 23) 20 Karlsson och Lovén (2002, s 41) 21 Christensen Hughes (1999) 7

och en förändrad chefsroll från controller till coach till stor cynism bland personalen. I realiteten tog ambitionen att sänka kostnader överhanden eftersom lönsamheten ansågs som otillräcklig. Antalet chefsbefattningar skars ned och arbetsuppgifter såsom att hantera dagskassorna delegerades till de anställda. En intervjuad chef framhöll dock att inget förändrades egentligen, bara det att timanställda fick utföra chefsarbete för mindre pengar. 22 Ett annat skäl till att programmet misslyckades var att organisationens chefer i praktiken vägrade att släppa ifrån sig traditionella kontrollinstrument. Medarbetarnas möjligheter att ta ansvar och utöva inflytande i praktiken blev därmed relativt oförändrade. Grupporienterat medarbetarskap Det som är mest utmärkande för ett grupporienterat medarbetarskap är en relativt stor tilltro till att medarbetare, organiserade i arbetsgrupper kan vara effektiva om de ges relativt stor autonomi att lägga upp sitt eget arbete. Denna form av medarbetarskap baseras således på en grundsyn att medarbetare vanligtvis kan och vill ta ansvar i arbetet, och att grupptryck utgör en positiv faktor i sammanhanget. 23 De mest kända och renodlade tillämpningarna av ett grupporienterat medarbetarskap har utgjorts av de relativt självstyrande arbetsgrupperna i Volvos tidigare fabriker i Kalmar och Uddevalla. Även om ett löpande band i Uddevalla numera har införts så är fabriken fortfarande organiserad i självstyrande arbetsgrupper. Det mest tydliga exemplet på ett grupporienterat medarbetarskap som studerats inom EDEPA-projektet fanns inom ett högteknologiskt verkstadsföretag. 24 Vid den undersökta enheten hade tillverkningen delats upp i komplettlag, det vill säga arbetsgrupper som hade ansvar för tillverkningen av en så fullständig produkt som möjligt. I början av 90-talet hade verkstaden organiserats så att relaterade arbetsmoment blev samlade i ett flöde och att ansvarsfördelningen mellan olika arbetsgrupper blev tydligt markerade. Inom varje arbetsgrupp utsågs en gruppledare med samordningsansvar. De anställdas lön baserades dels på en gemensam grundlön, dels en individuell del baserad på utbildning, kompetensnivå, anställningstid och den personalansvarige chefens bedömning, men även gruppackord och en koncernövergripande vinstdelning tillämpades. Varje arbetsgrupp kände ett ansvar för sin produkt, planerade arbetet och skötte kontakter med kunder och leverantörer. Arbetsgruppernas resultat med avseende på kostnader, kvalitet och leveransprecision följdes upp månadsvis på en informationstavla. Medarbetarna på verkstadsföretaget upplevde i större utsträckning än medarbetare i fem andra organisationer som deltagit i EDEPA- 22 Christensen Hughes (1999, s 207) 23 Detta är tvärtemot Frederick Taylors inställning som ansåg att arbetsgrupper ledde till systematiska försök att begränsa produktiviteten och att vilseleda arbetsledningen. 24 Larsson och Persson (2002). Ett grupporienterad medarbetarskap förekom även inom delstudier inom barnomsorg och installationsarbete. 8

projektets enkätundersökning att de kunde påverka sin arbetssituation och de upplevde mindre stress: Tabell 1: Andel som i mycket eller ganska hög grad upplever sig kunna påverka Verkstadsföretaget Medelvärde Lägsta värde Egna arbetstider 74% 49% 29% Uppläggning av eget arbete 80% 71% 49% Egen arbetsbelastning 38% 27% 18% Egen utveckling 41% 28% 14% Andel som upplever stress I mycket eller ganska stor utsträckning 31% 47% 70% Individorienterat medarbetarskap Kännetecknande för ett individorienterat medarbetarskap är att det finns förväntningar på att medarbetare skall utföra sina arbetsuppgifter relativt självständigt och att de har förmåga att ta ansvar. Framförallt inom kunskapsföretag och professionella grupper inom den offentliga sektorn har vi kommit i kontakt med ett individorienterat medarbetarskap. I en delstudie vid inom en miljöförvaltning arbetade miljöhandläggarna mycket självständigt. 25 De ansåg inte att den personalansvarige chefen (som ansvarade för ett drygt 50-tal medarbetare på tre orter) var speciellt viktig i deras arbete. 26 Handläggarna var mycket engagerade och då arbetsuppgifter fanns i överflöd fick de själva sätta gränser för hur hög arbetsbelastningen skulle vara. Handläggarna värdesatte känslan av kollegial samhörighet, men de hade ändå ett förhållandevis individuellt förhållningssätt till sitt arbete. Framförallt de mer erfarna handläggarna föredrog att samarbeta i lösa nätverk och var kritiska till försök att skapa administrativa arbetsgrupper: Jag tror väldigt mycket på grupper som uppstår naturligt, ett nätverk helt enkelt där man samarbetar Det handlar hela tiden om att man skall byta information och då vet jag vilka personer som har olika kunskap, det går väldigt snabbt på det sättet. Jag tror därför på att man skall minska antalet möten 27 Intervjuad handläggare Ett individorienterat medarbetarskap kan motverka införande av grupporienterade arbetsformer, ett problem som identifierades vid en delstudie om medarbetarskap vid en arbetsförmedling. Kontorets chef hade infört arbetsgrupper för att uppmuntra medarbetarna till att ta ett större kollektivt ansvar för att utveckla 25 Gustafsson och Jansson (2002) 26 Gustafsson och Jansson (2002, s 39) 27 Gustafsson och Jansson (2002, s 42) 9

verksamheten. 28 Arbetsförmedlarna var dock tämligen ovilliga till detta, utan ansåg att de hade ett nog så betungande ansvar redan som det var. Oviljan till att engagera sig i organisationsutveckling bottnade dels i en generell upplevelse av hård arbetsbelastning (kontoret hade bland annat drabbats av flera fall av långtidssjukskrivningar med diagnosen utbrändhet), och dels att medarbetarna respekterade varandras autonomi. Medarbetarna framförde ogärna synpunkter om hur kollegerna skötte sitt arbete och de hade huvudsakligen ett individuellt förhållningssätt till sitt arbete. 29 Detta innebar att handläggarna kände ett stort ansvar gentemot sina klienter för att de fick den hjälp och det bemötande som de hade rätt till, men hur verksamheten i stort var organiserad var inte en prioriterad fråga för den enskilde handläggaren. Chefslöst medarbetarskap En femte form av medarbetarskap är när chefsrollen helt eller delvis har avvecklats. Detta innebär att medarbetare behöver utföra traditionella chefsuppgifter och att beslutsfattandet i regel får en kollektiv prägel. Exempel på organisationer som tillämpar ett chefslöst medarbetarskap är Freys Hotell i Stockholm, resebyrån Bennetts kontor i Jönköping och Folktandvården i Åsa. 30 Ett chefslöst medarbetarskap förekommer också inom ideella organisationer och kooperativa sammanslutningar. I en studie av Dorit Christensen beskrivs fem kooperatörers ansträngningar med att bygga ett upplevelsehus. 31 Efter en entusiastisk uppbyggnadsfas med mycken spontan gruppsamverkan uppstod problem för kooperatörerna efter det att besöksströmmen blev omfattande och arbetet fick inriktas på att se till att besökarna blev nöjda. I denna mer rutinbetonade fas ville en av kooperatörerna skapa en mer strukturerad verksamhet och erbjöd sig att bli VD. Andra kooperatörer motsatte sig detta då de föredrog den mer spontana och lokalt framförhandlade arbetsfördelningen. Didrik Wachenfeldt som har studerat chefslösa kooperatörer inom den antroposofiska rörelsen argumenterar för att det vid ett chefslöst medarbetarskap finns ett stort behov av att skapa former för ett effektivt beslutsfattande och att finna en balans mellan kulturella, sociala och ekonomiska aspekter inom en verksamhet. 32 Annars kan problem uppstå såsom bristande förmåga att ta tillvara medarbetares erfarenheter och synpunkter, oklara anställningsvillkor, maktspel, dold kommunikation och även förnedring och plötsliga avskedanden. 33 Wachenfeldt visar därmed på vikten av att förena medarbetarskap med mänsklig och organisatorisk mognad och behovet av det finns en ömsesidig tillit medarbetare emellan och gentemot eventuella chefer. Desto mer betonat och uttalat 28 Andersson och Lindeberg (2002) 29 Andersson och Lindeberg (2002, s 39-41) 30 Chef nr 12, 2000 och Chef nr 10, 2002. 31 Christensen (2002) 32 Wachenfeldt (1998) 33 Wachenfeldt (1998, s 15) 10

medarbetaransvaret är, desto högre blir behovet av förtroende och ansvarsfullt beteende inom en organisation. Saknas tilliten såsom i det byggmaterialföretag som nyss beskrivits, finns det inga goda förutsättningar för att åstadkomma ett mer utvecklat och myndigt medarbetarskap. Att utveckla ett självständig och ansvarstagande medarbetarskap är således en gradvis process som förutsätter organisatorisk och individuell mognad och ömsesidig tillit. Figuren nedan illustrerar sambandet mellan tillit och förmåga till ansvarsfullt beteende och behovet av att utveckla medarbetarskapet gradvis mot det övre högra hörnet. hög organisatorisk tillit chefslöst m ed individorienterat a r b traditionellt organisatoriskt grupporienterat e t a r s k a p hög förmåga till ansvarstagande Förhållandet mellan medarbetarskap och personalansvar Utövande av personalansvar påverkar vilket medarbetarskap som uppstår på samma sätt som medarbetares normer och handlingsmönster sätter ramar för ledarskapet. Det decentraliserat personalansvaret underlättar framväxten av en mer aktiv och myndig medarbetarroll. Med en oförändrad chefsroll (direktstyrande arbetsledare) hade begreppet medarbetarskap förblivit näst intill meningslöst. På samma sätt kan ett mer aktivt medarbetarskap ses som en förutsättning för den nya chefsrollen med stora chefsområden och liten involvering i direkt arbetsledning skall fungera. Framväxten av ett mer konstruktivt medarbetarskap kan främjas om en del överdrivna förväntningar på vad en chef skall åstadkomma kan undvikas. 34 En nedtoning av chefens och ledarskapets betydelse bör inte innebära att medarbetare 34 Jörgen Hansson Övertro på ledarskap? Personal & ledarskap (2002, Nr 10); Lena Wästfelt Utveckla chef och medarbetare, Personal & Ledarskap (2002, Nr 11) 11

skall heroiseras utan även att medarbetarnas ansvar för tillkortakommanden och brister synliggörs. Även en chef naturligtvis har ett stort ansvar för vad som händer på en arbetsplats så har även medarbetarna ett stort ansvar, speciellt med tanke på den indirekta ledning som numera ofta utövas i avsaknad av arbetsledare. 35 Behovet av närhet och bekräftelse Även om intervjuade medarbetare i regel värdesatte möjligheten att få ta ansvar och arbeta självständigt så ville de också att chefen var väl insatt i deras arbete. I flera av delstudierna framförde medarbetare ett önskemål om att ha en synlig chef något som ofta har blivit en bristvara till följd av den nya indirekta chefsrollen och de stora chefsområdena. 36 Att erhålla bekräftelse är ett grundläggande mänskligt behov och i det svenska arbetslivet är det främst chefer som har givits rollen att fylla medarbetarnas behov av bekräftelse. Medarbetare vill både bli uppmärksammade som unika individer av sin chef och att chefen ser att de gör ett bra jobb, vilket inte underligt med tanke på att den personalansvarige chefen påverkar den anställdes löne- och karriärutveckling. Arbetsplatser som utvecklas och framväxten av ett gott medarbetarskap uppstår som regel inte spontant bara för att chefen lämnar sin direktstyrande roll. En chef understödjer framväxten av ett moget medarbetarskap genom att vara närvarande snarare än att vara distanserad. Närheten mellan chefer och medarbetare bör dock inte innebära att chefen återgår till en direktstyrande roll. Men medarbetare behöver stöd och vägledning om hur de kan förbättra sitt eget medarbetarskap. Liksom de personalansvariga cheferna behöver stöd av personalspecialister i sitt personalarbete behöver medarbetare stöd för att kunna utveckla ledarskap i det egna arbetet. En förutsättning för att cheferna skall kunna vara synliga och närvarande är att chefsområdena är av en lagom storlek. Det finns skäl till att ifrågasätta ifall inte chefsområdena i många fall har gjorts alltför stora. Kanske är ett lämpligt spann för generella personalchefsbefattningar mellan 20 till 40 personer den övre siffran i de fall som medarbetarskapet är väl utvecklat. Självständiga medarbetare kan ta över stora delar av traditionellt chefsarbete och chefen får därmed får tid till att upprätthålla en mer personlig relation till medarbetarna. Mindre chefsområden gör också att kraven på cheferna blir mer rimliga att hantera. Lönesättning ett område för utveckling En viktig förändring i arbetslivet är att lönebildningen har decentraliserats och att lönesättningen skall vara mer individuell. Att införa en individuell lönedel har varit kontroversiellt, framförallt gentemot att låta arbetsledare sätta lön. 35 Se artikel av Gunhild Wallin Medarbetarnas etiska ansvar Ethos (2001, nr 1, s 13) 36 Olsson och Schöndell (1999); Hällsten (2000); Andersson och Lindeberg (2002, s 22); Tengblad (2002, s 66) 12

Lösningen med att införa personalansvariga chefer har möjliggjort att större krav har kunnat ställas på chefs- och ledarkapet, men har också lett till att ett nytt problem har uppstått; att sätta rättvisa löner när möjligheterna att följa medarbetarna i deras dagliga arbete ofta är begränsade. Syftet med att införa individuell lönesättning från arbetsgivarnas sida har varit att stimulera till goda arbetsprestationer genom att ge medarbetare bättre betalt om de ökar sin produktivitet. En förutsättning för att individuell lönesättning skall motivera till förbättrade arbetsprestationer är att medarbetarna känner att de kan påverka den egna förtjänstnivån. Resultaten från vår enkätundersökning visar dock att den egna förtjänstnivån är den faktor som medarbetare upplever minst möjlighet att påverka: Tabell 2: Möjligheter att påverka arbetsuppläggning, egen utveckling och förtjänstnivå Arbetets Egen utveckling Förtjänstnivå uppläggning i arbetet I mycket hög grad 27% 4% 0,3% I ganska hög grad 44% 24% 5% I viss mån 20% 41% 21% I ganska liten grad 5% 19% 29% I mycket liten grad 4% 12% 45% 100% 100% 100% Att svenska arbetstagare upplever små möjligheter att påverka den egna lönen är inget nytt fenomen. I en 20 år gammal enkätundersökning under ledning av Hans Zetterberg angav 75% av tillfrågade medarbetare att det på deras arbetsplats inte fanns något direkt samband mellan lön och arbetsprestation. 37 Ändå angav en majoritet att de ansåg att lönesättningen var i stort sätt rättvis, då principen lika lön för lika arbete var mer etablerad än principen lön efter prestation. Detta kan jämföras att endast 17% av respondenterna i EDEPA-undersökningen angav att de fann lönesättningen på den egna arbetsplatsen som i stort sätt rättvis: Tabell 3: Medarbetares inställning till löneskillnader 38 Zetterberg, m fl (1983) EDEPA Löneskillnaderna är är stort sätt riktiga 55% 17% Löneskillnaderna är för stora 22% 23% Löneskillnaderna är för små 12% 16% Tveksam, vet ej 11% 44% Totalt 100% 100% 37 Zetterberg, m fl (1983, s 5) 38 Zetterberg, m fl (1983, s 123) 13

En jämförelse mellan de båda undersökningarna visar på att acceptansen för det gamla lönesystemet var större än det nuvarande. Speciellt kvinnliga medarbetare var missnöjda i EDEPA-studien, bara 12% ansåg att löneskillnaderna var i stort sätt riktiga, medan 25% ansåg att löneskillnaderna var för stora. Orsakerna till nedgången i förtroendet för lönesystemet kan inte minst bero på svårigheten att sätta rättvisa löner på individnivå vilket kräver både ingående kunskap om varje medarbetares arbetsprestationer och ett tydligt normsystem för vilket värde som skall sättas på dessa prestationer. En annan orsak till missnöjet med lönesättningen kan vara att gamla former av lönesättning trots allt lever vidare, samtidigt som retoriken kring att lönen skall baseras på faktisk kompetens och arbetsprestation har väckt en förväntan hos många medarbetare om att det bör finnas en tydlig koppling däremellan. Personalansvariga chefer fördelar dock inte hela löneutrymmet utan som regel bara en mindre pott. Fortfarande har formella befattningsstrukturer, utbildning och anställningstid en stor inverkan på lönenivån, alldeles oavsett hur väl den anställde utför sitt arbete. En barnskötare med 25 års erfarenhet och som hade ansvar för en förskoleklass svarade i vår enkät att hon tyckte det var orättvist att en nyutexaminerad förskolelärare hade åtminstone 2000 kronor mer i lön per månad. Överhuvudtaget bekräftar EDEPA-studien tidigare undersökningar som påvisar att decentralisering av ansvar inte leder till en lönesättning som tillfredsställer medarbetarnas förväntningar. Inte minst har decentralisering av ansvar från arbetsgivares sida setts som en arbetsberikande åtgärd och något av en förmån som inte behöver föranleda höjd lön. Medarbetare förväntar sig dock att få synbara lönepåslag för att de tar på sig nya och krävande arbetsuppgifter som exempelvis tidigare utförts av bättre avlönade chefer. 39 Speciellt framkom bristen på koppling mellan ansvarstagande och lön inom våra fallstudier inom offentlig sektor, 40 men problemet förekommer även i arbetslivet i stort. 41 Medarbetare har som regel en positiv attityd till begreppet ansvar 42 och 60% av respondenterna i EDEPA-studien angav att de allmänt ville ta ett större ansvar i hög eller ganska hög grad. Det finns dock flera villkor som medarbetare vill ha uppfyllda för att de i praktiken skall vilja ta ett större ansvar. Ett villkor är som tidigare nämnts att det leder till högre lön, ett annat är att det helst skall vara fråga om något som det är roligt att ta ansvar för och inte minst så måste det finnas tid och ork till att ta mer ansvar. 43 På senare år har lönesamtal blivit en vanlig metod för att stärka lönesättningens motiverande effekt. Vid lönesamtalen förväntas de personalansvariga 39 Gunnarsson (1980, s 190); Johansson (1998, s 343); LO-anställdas Samorganisation ABB Sverige (1994). Se även Goodwin (1999) för samma iakttagelse i England. 40 Tengblad (2003); Gustafsson och Jansson (2002), Andersson och Linderberg (2002) 41 Henricsson och Martinsson (2000) 42 Johansson (1998) 43 Andersson och Linderberg (2002) 14

cheferna kunna ge en övertygande förklaring till grunderna för lönesättningen och visa vad en medarbetare kan göra för att påverka sin lön. Uppgiften framstår som grannlaga, inte minst med tanke på hur många underställda som behöver ges en ordentlig motivering och hur lite tid en chef har till förfogande för att observera medarbetarna i de deras dagliga arbete. Risken finns att lönesamtalen skapar nya förväntningar som inte kan realiseras även om lönesamtalen erbjuder möjligheter för chefer och medarbetare att kommunicera med varandra i denna angelägna fråga. En mer innovativ lösning på problemet har införts på intensivvårdsavdelningen vid Norrtälje sjukhus. Där deltar medarbetarna i värderingen av sig själva och sina kolleger. 44 Till grund för värderingen finns en bedömningsmall bestående av 15 faktorer utpekade som kritiska i arbetet och som sedan chefen, medarbetaren i fråga och två arbetskolleger sammanställer. Fördelen med systemet är att den personalansvarige chefen (som har 54 medarbetare) får ett betydligt mer kvalificerat underlag till lönesättningen och att det för medarbetarna blir minst lika viktigt att göra ett gott jobb inför sina kolleger som att visa upp en god fasad gentemot chefen. Att göra medarbetare delaktiga i lönesättningen framstår som ett lämpligt utvecklingssteg i alla fall för mer mogna arbetsplatser. Medarbetarsamtal Medarbetarsamtal (alternativt utvecklingssamtal eller planeringsamtal) har med tiden fått en allt starkare ställning i det svenska arbetslivet. Metoden rönte uppmärksamhet i början av 70-talet, 45 men det stora genombrottet har skett under 90-talet. 46 Medarbetarsamtalens stora genomslag sammanfaller med införande av en mer indirekt chefsroll. Att hålla medarbetarsamtal har blivit en av de personalansvariga chefernas viktigaste arbetsuppgifter. Hur medarbetarsamtal utövas i praktiken har undersökts av Maria Lindgren vid Lunds universitet. 47 Lindgren konstaterade på basis av en närgången analys att både chefer och medarbetare uppfattade samtalen som mer jämlika och demokratiska än vad de var i realiteten. Cheferna ansträngde sig för att skapa förtrolig och öppen atmosfär vilket i kombination med att medarbetaren fick tillgång till chefens odelade uppmärksamhet gav deltagarna uppfattningen om att samtalen var relativt jämbördiga. 48 Chefernas faktiska dominans manifesterades på ett flertal sätt. Det var cheferna som inledde och avslutade samtalen, satte agendan samt sammanfattade samtalen och var de som ställde frågor, bytte ämnen, utdelade råd och gav beröm. Den reella ojämlikheten markerades av samtalen utfördes på chefens territorium det egna kontorsrummet. 44 Värdera varandra Både chef och kolleger påverkar lönen Du & Jobbet (2002, nr 8) 45 Medarbetarsamtal infördes bla i försäkringsbolaget Skandia under 1969 (Hörlén, m fl 1973) 46 Utvecklingssamtal ett odemokratiskt verktyg. Universitetsläraren 2001, nr 7, s 6-7. 47 Lindgren (2001) 48 Lindgren (2001, s 252) 15

Medarbetarnas roll var huvudsakligen att svara på frågor, att komma med instämmanden och emellanåt att finna sig i att bli avbrutna eller få sina utsagor nonchalerade. Den bristande ömsesidigheten i samtalen kan illustreras med att chefen uttalade sig om medarbetaren tretton gånger mer än vad medarbetaren uttalade om sin chef. 49 Lindgrens forskning visar tydligt att medarbetarsamtal avspeglar de rådande maktstrukturerna och att nyttan av samtalen till stor del bestäms av de omgivande strukturerna. Detta förhindrar dock inte att medarbetarsamtal kan utgöra ett verktyg för att utveckla ett mer myndigt medarbetarskap om de utövas på ett omsorgsfullt sätt likaväl som de kan förstärka etablerade maktstrukturer. För att göra medarbetarsamtalen mer medarbetarorienterade kan man exempelvis hålla samtalen på ett annat ställe än chefens kontor, att låta medarbetaren vara med och bestämma samtalens dagordning genom att medarbetarnas önskemål, synpunkter och frågor utgör fokus för samtalet och att medarbetarna tillåts och uppmuntras att vara uppriktiga. Sammantaget bör medarbetarsamtalen syfta till att stödja medarbetarnas utveckling, att stärka en ömsesidig relation mellan chef och medarbetare och inte för att förstärka chefens maktposition. Chefsfokuserade medarbetarenkäter Medarbetarenkäter är en annan aktivitet för att ge medarbetare möjlighet att uttrycka sin uppfattning som har ökat i popularitet under senare år. Medarbetarenkäter är till skillnad från medarbetarsamtal anonyma. Resultaten sammanställs dock normalt per chefsområde och enkäterna används i praktiken ofta som ett chefsvärderingsverktyg. Enkäterna är också till stor del inriktade mot att låta medarbetarna bedöma sin chefs ledarskap och hur denne utvecklar verksamheten, kommunicerar och tar hand om sin personal. Vid en av organisationerna som medverkat i EDEPA-studien framhöll en representant för personalavdelningen att hos oss är varje chef skyldig att redogöra för sitt resultat inför underställd personal och att presentera åtgärder för hur hans resultat kan förbättras. Den starka fokuseringen på chefer och ledarskap i medarbetarenkäter bidrar till att förstärka uppfattningen att en god arbetsmiljö och ett gott arbetsklimat enkom är chefens ansvar, medan medarbetarna genom enkäterna framförallt får rollen som åskådare och betygsättare. 50 Medarbetarenkäter kan emellertid användas som ett verktyg för att utveckla ett mer myndigt medarbetarskap. Detta kan exempelvis ske genom att enkäterna huvudsakligen inriktas mot att mäta hur medarbetarskap utövas på den egna arbetsplatsen och hur medarbetarna hanterar sin relation med chefen. Enkäterna bör därfefter följas upp med åtgärder för att utveckla medarbetarskapet och relationen mellan chef och medarbetare. 49 Lindgren (2001, s 210) 50 Se Lena Wästfelts insiktsfulla krönika Utveckla chef och medarbetare, Personal & Ledarskap, (2002, Nr 11, s 72) 16

Sammanfattning Omfattande förändringar i arbetslivets organisation som innefattar en ny och mer indirekt chefsroll och nya förväntningar på att medarbetare skall ta ett ökande ansvar för exempelvis kvalitet och kundtillfredsställelse har bidragit till att aktualisera begreppet medarbetarskap. Decentraliseringen har lett till att medarbetarnas betydelse för organisationernas måluppfyllelse har ökat kraftigt. Det lever emellertid kvar föreställningar och praktiker som undervärderar medarbetarnas betydelse och som bidrar till en mer omyndig medarbetarroll än vad principerna bakom den nya arbetsorganisationen förutsätter. Exempel på konserverande praktiker är traditionella former för lönesättning och medarbetarsamtal/enkäter. Kunskapen om hur medarbetare klarar av att hantera nya förväntningar på att ta ansvar saknas också i stor utsträckning liksom vilka förutsättningar som kan underlätta utövandet av ett konstruktivt medarbetarskap. Ohälsa och sjukskrivningar utgör negativa effekter av den nya medarbetarrollen, då ökat ansvar sammanfallit med ökad arbetsbelastning och i många fall med oförmåga att ta ansvar på ett hållbart sätt. Det finns därför ett behov av att kartlägga och beskriva hur ett mer hållbart och konstruktivt medarbetarskap kan gestalta sig och under vilka organisatoriska förhållanden som detta kan frodas. I uppsatsen har fem former för medarbetarskap identifierats: traditionellt, organisatoriskt, grupporienterat, individorienterat respektive chefslöst medarbetarskap. I samband med presentationen av medarbetarskapets former diskuterades behovet av att hand i hand fokusera på medarbetares förmåga att ta ansvar och utöva ett konstruktivt medarbetarskap med att skapa organisatorisk tillit. Ett ledarskap som lyfter fram medarbetarnas och medarbetarskapets betydelse innebär att chefer i handling understödjer medarbetarnas ansvarstagande och förmåga att agera självständigt, liksom att se medarbetare som jämbördiga deltagare i det lokala utvecklingsarbetet. Dessutom behöver chefer ha modet att peka på brister i medarbetarskapet och att vara stödjande i medarbetarnas arbete att överkomma dessa brister. Under en lång tid av år har ledarskap sett som det viktigaste medlet för att åstadkomma kvalitet och förnyelse och framgångarna med detta bör inte förringas. Men för att skapa en ny våg av kvalitet och förnyelse kan medarbetarskap vara ett lämpligt nyckelbegrepp. Härigenom kan betydelsen av varje medarbetares insats och ansvar för att skapa organisatorisk utveckling och ett mer moget arbetsliv äntligen bli synliggjort och värdesatt. 17

Litteraturreferenser Andersson, Karolin och Sofia Lindeberg (2002) Medarbetarskap och ansvar. Ansvarsbalans mellan ledare och ledda. Kandidatuppsats i företagsekonomi, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Andersson, Susanne och Maria Magnusson (2002) Medarbetarskap i praktiken, Hur fungerar det? Kandidatuppsats i företagsekonomi, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Bandhold, Hans (1997) Morgondagens medarbetarskap: En handbok för medarbetare som vill klara den nya tidens utmaningar. Konsultförlaget i Uppsala AB, Uppsala. Brewster, Chris och Henrik Holt Larsen, (2000) Human Resource Management in Northern Europe. Blackwell Publishers, Oxford. Christensen, Dorit (2002)Vart tog geisten vägen? Gothenburg Research Institute, Göteborg. Christensen Hughes, Julia M. (1999) A Typology of Empowerment Strategies. I John J. Quinn och Peter W. F. Davies. Ethics and Empowerment. MacMillan Business, London. Drucker, Peter F (1954) The Practice of Management. Harper and Row: New York. Fjellström, Staffan m fl (1994), Från underställd till medarbetare: Om möjligheter att utveckla medarbetarskap. Pu-konsult, Skellefteå. Goodwin, Barbara (1999) Empowerment in a Government Agency. I: John J. Quinn och Peter W. F. Davies. Ethics and Empowerment. MacMillan Business, London. Gustafsson, Lennart (1994) Ge järnet: En idébok för engagerat medarbetarskap. Industrilitteratur, Stockholm. Gustafsson, Elin och Ulrika Jansson (2002) Medarbetarskap i en offentlig verksamhet. Magisteruppsats vid förvaltningshögskolan, Göteborgs universitet. Gunnarsson, Lars (1980) Att förändra arbetsprocessen. Studentlitteratur, Lund. Henricsson, Linnea och Karin Martinsson (2001) Lönesättning i den nya tiden. Kandidatuppsats i företagsekonomi, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Hjalmarsson, Bengt (1999) Med förenade krafter. Brain books, Jönköping. Hällsten, Freddy (2000) Decentraliserat personalansvar. I: Bergström, Ola och Mette Sandoff (red.) Att handla med människor. Perspektiv på Human Resource Management. Academia Adacta, Lund. Hällsten, Freddy (2002) Personalansvar. Nytta, plikt eller dygdigt handlande? Avhandlingsmanus Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Hällsten, Freddy och Stefan Tengblad (2002) Personalansvar och medarbetarskap. Bokförlaget BAS, Göteborg. Hörlén, Kay-Inge, Arne Rydberg och Kjell Ängelid (1973) Personalutveckling genom planeringssamtal. Personaladministrativa rådet, Stockholm. Johansson, Ulla (1998) Om ansvar. Lund University Press, Lund. Karlsson, Anna och Marika Lovén (2002) Medarbetarskap. En fallstudie av en svensk storbank. Kandidatuppsats i företagsekonomi, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Kirkpatrick, Ian, Annette Davies och Nick Oliver (1992) Decentralization: Friend or foe of HRM. In: Paul Blyton och Peter Turnbull (Red.) Reassessing Human Resource Management, Sage, London. Larsson, Ulrika och Linn Persson (2002) Decentraliserat personalarbete. I: Hällsten, F & Tengblad, S (red): Personalansvar och medarbetarskap. BAS, Göteborg. Lindgren, Maria (2001) Utvecklingssamtal mellan chefer och medarbetare. Institutionen för nordiska språk, Lunds universitet. LO-anställdas Samorganisation ABB Sverige (1994) Svanholm, lönerna & verkligheten. LOanställdas Samorganisation ABB Sverige och Svenska Metallindustriarbetareförbundet, Västerås och Stockholm. 18

Lowe, James, (1992) Locating the Line In: Paul Blyton och Peter Turnbull (Red.) Reassessing Human Resource Management, Sage, London. Näringsdepartementet (2001) Långsiktig verksamhetsutveckling ur ett arbetsmiljöperspektiv. Ds 2001: 28, Regeringskansliet, Stockholm. Olsson, Jenny och Helena Schöndell (1999) Personalansvar- en fråga om uppfattningar. Kandidatuppsats i företagsekonomi, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Reinholdsson, Åke (1996) Aktiv medarbetare: Idéer för dig som vill gå vidare, Konsultförlaget i Uppsala AB, Uppsala. Tengblad, Stefan (1997) Chefsförsörjning: Mötet mellan motstridiga ideal. BAS, Göteborg. Tengblad, Stefan (2002) Lön för mödan? Om personalansvar inom omsorgsarbete. I: Hällsten, F & Tengblad, S (red): Personalansvar och medarbetarskap, p 57-82. BAS, Göteborg. Tengblad, Stefan (2003) Arbetets ledarskap. Opublicerat bokmanus. Thorsén Lind, Marie-Louise (1998) Kundfokus och medarbetarskap: om företagsledning för 2000- talet. Svenska Arbetsgivareföreningen, Stockholm. Wachenfeldt, Didrik. (1998) Ledarskap medarbetarskap: inom antroposofiska initiativ. Spiran, Järna. Wills, Garry (1994) Certain Trumpets: The Nature of Leadership. Touchstone, New York. Zetterberg, Hans (1983) Det osynliga kontraktet. En studie i 80-talets arbetsliv. Sifo Förlag, Vällingby. 19