EXAMENSARBETE. Det är stor skillnad på vad man faktiskt kan och vad det står att man kan. Om rationaliseringssystem inom HR-arbete

EXAMENSARBETE Det är stor skillnad på vad man faktiskt kan och vad det står att man kan Om rationaliseringssystem inom HR-arbete Staffan Svensson 2013 Filosofie kandidatexamen Sociologi Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

Förord Jag vill med detta förord tacka alla som på något sätt hjälpt mig i skrivandet av den här C- uppsatsen. I synnerhet Leif Berglund som varit handledare och Madeleine Lennartsson som varit kontaktperson på Metria AB samt alla de som ställt upp och blivit intervjuade. Jag vill också tacka Rasmus Jönsson för hjälp med språkliga formuleringar och idéer under arbetets gång. Staffan Svensson, maj 2013

Sammanfattning Den mest grundläggande förutsättningen för en affärsverksamhet är att gå med vinst. En förutsättning för att göra detta är att bedriva verksamheten på ett effektivt sätt, för att förhindra förlust av både tid och material. Ytterligare ett sätt att öka vinsten är att försäkra sig om att man tar hand om den kunskap och kompetens som finns inom organisationen på bästa möjliga sätt, för att inte riskera förlora viktiga medarbetare eller lämna deras potential outnyttjad. Ett företags HR-avdelning berörs av båda dessa faktorer. Det är upp till dem att se till att alla medarbetare trivs på arbetet, lösa problem som förhindrar detta samt att de får rätt uppmuntran att uppfylla sin potential, samt att kartlägga vem som gör vad inom organisationen så man vet vad som behöver ersättas ifall någon försvinner, och liksom alla andra delar av organisationen behöver man göra detta på ett konstandseffektivt sätt. I den här uppsatsen har ett företag undersökts som är på väg att införa ett nytt, mer effektivt och rationellt IT-system för deras HR-arbete som ska integrera flera olika delar av deras arbete under samma system. Syftet har varit att utreda hur de som kommer beröras av och arbeta med det nya effektiviserar systemet ser på förändringen och vilka potentiella för och nackdelar det kan föra med sig både i deras dagliga arbete, vad det kan ha för effekter på hur man hanterar personal på lång sikt, samt hur personer som omfattas av liknande system upplever dessa. Detta har uppnåtts genom att genomföra totalt sex intervjuer med personer inom det undersökta företaget som är ansvariga för den typen av frågor samt personer som omfattas av olika typer av personalhanteringsarbete. Resultatet från de intervjuer som genomförts visar på en viss medvetenhet om att de kan vara riskabelt att i allt för stor utsträckning förlita sig på automatisering och indexering av formella kunskaper hos sin personal och att detta på lång sikt riskerar att minska den personliga kontakten med personalen, men den ökade effektiviteten vore en välkommen och behövd förbättring i det dagliga arbetet som kommer att förbättra företagets resultat. Nyckelord: Kompetens HRM Rationalitet

Abstract The most fundamental part of a company is the ability to make a profit. To do so, one has to manage the company in an as effective way as possible, to minimise the loss of both time and material. An additional way to up the profitability is to make sure that you manage the knowledge and competence that can be found within the organisation in the best way possible, not to risk losing important co-workers or leave their potential unfulfilled. A company s HRdepartment has to deal with both of these issues. It is up to them to make sure that every person within the company is happy with their work situation, to solve problems that lay in the way of this and to make sure that they get the proper encouragement to fulfil their potential, and at the same time keep an eye on who does what within the organisation so that you know what to replace in case someone was to disappear from the organisation. And just like the rest of the company, this all has to be conducted in an as cost effective way as possible. This essay examines a company that is on its way to introduce a new and more efficient ITsystem for HR-work. The goal of this new system is to integrate multiple systems they used before in to one streamlined system. The purpose of the essay is to examine how the people that are affected by this and those who will use it in their work views the change and what potential pros and cons it can bring to the company long-term in the way they manage their employees. The result from the conducted interviews shows a certain awareness about the potential risks involved with relying on automation and indexation of formal knowledge and competence of its personnel, and that they by doing so risk losing some of the personal interaction and contact with them in the long term. Overall, though, the interviewed personnel welcome the changes as a much needed improvement that will increase the company s revenue and production quality. Keywords: Competence HRM Rationality

Innehåll 1 Inledning... 1 1.1 Problemställning... 1 1.2 Syfte... 3 1.3 Frågeställning... 3 2 Metod... 4 2.1 Material... 4 2.2 Procedur... 4 2.2.1 Litteratur... 5 2.2.2 Tidigare forskning... 5 2.2.3 Kvalitativ metod... 5 2.2.4 Presentation av respondenter... 6 2.2.5 Etik... 8 2.2.6 Reliabilitet... 8 2.2.7 Validitet... 8 3 Bakgrund... 10 3.1 Metria... 10 3.2 IT-system i HR-arbete... 11 4 Teori... 13 4.1 Rationalitet... 13 4.1.1 Bakgrund och begreppet... 13 4.1.2 Kritik av Rationalisering... 14 4.2 HRM... 16 4.2.1 Bakgrund till dagens HRM... 16 4.2.2 HRM Idag... 17 4.3 Kompetens... 18 4.4 SCOT... 19 4.5 Tidigare forskning... 19 5 Resultat... 21 5.1 Svårigheter i arbetet... 21 5.2 Effekter av ett effektivare IT-system för HR-arbete... 22

5.3 Åsikter om kompetens... 25 5.4 Tekniska aspekter... 27 6 Analys... 29 7 Diskussion... 32 8 Slutsatser... 36 Referenser... 37 Internetreferenser... 37 Övriga referenser... 37 Bilagor... 36 Bilaga 1:Strukturförändringar i sysselsättningen... 36 Bilaga 2: Intervjuguide för de olika Madeleine, Annika och Hanna:... 37 Bilaga 3: Intervjuguide för Johan... 38 Bilaga 4: Intervjuguide för de två respondenterna utanför Metria... 39

1 Inledning 1.1 Problemställning Genom att rationalisera processer så som arbetsmoment och produktionssätt har man oftast för avsikt att öka mängden varor man kan producera och minska tiden det tar att göra det. Det här sättet att tänka har vi historiskt sätt använt oss av friskt och detta blev extra tydligt och utpekat av det Charles Winslow Taylor kallade för scientific management, eller vetenskapligt ledarskap, där man genom att identifiera det bästa och snabbaste sättet att utföra varje specifik arbetsuppgift kunde öka produktionen med samma personal som tidigare och därmed öka vinsten för ägaren av fabriken (MacKenzie & Wajcman, 1999). Att rationalisera en uppgift är helt enkelt att med hjälp av logiskt tänkande medvetet välja det bästa och enklaste sättet att utföra en uppgift. En av de stora fördelarna med den enkla och effektiva produktionslinjen som ett väldigt rationellt tänkande resulterade i var att varje arbetsmoment, tack vare att det var så enkelt, inte krävde en speciellt kunnig person för att sköta det, utan varje person i arbetsstyrkan vad lätt att byta ut med en ny som man snabbt kunde träna upp. Arbetslivserfarenhet och kompetens var helt enkelt inget man behövde bekymra sig om under den här perioden, för vilken ett högst rationellt tänkande passade bra. Idag ser världen dock annorlunda ut. Andelen av befolkningen som arbetar inom industrin har minskat drastiskt 1 och de allra flesta yrken har professionaliserats i någon mån, det vill säga ställer högre krav på den som utövar det. Utan en minst gymnasial utbildning kommer man idag inte i fråga för de allra flesta arbete på svensk arbetsmarknad. I och med att yrkena och arbeten blir mer komplexa och ställer högre krav på den som utövar det blir det även viktigare för arbetsgivaren att behålla sin personal då det inte alls är lika lätt att bara byta ut dem mot någon annan och det går inte heller att träna upp dem på några dagar. Kompetens, vad en person kan och har gjort tidigare, har blivit oerhört viktigt för alla organisationer. Att ha rätt kompetens är nödvändigt, inte bara för att producera varor, utan även för att producera bra varor. 1 Bilaga 1 1

Kompetens kan beskrivas som en kombination av vad en person kan och hur bra den är på att utföra det. Det kan på grund av detta vara väldigt svår att förmedla till någon man precis mött vad för kompetens man själv eller någon annan besitter, och det kan som arbetsgivare eller företagsdrivare vara svårt att identifiera exakt vad för kompetens man behöver, eller vad man redan har (Ellström 1992). För att hantera och ta hand om den personal, och därmed den kompetens, man har inom organisationen har de flesta större organisationer och företag idag en HR-avdelning. HRavdelningens uppgift är dels att se till att all personal trivs och inte riskerar att lämna organisationen, vilket resulterar i en kompetensförlust, samt att kartlägga den personal man har, vad deras roll inom verksamheten är och vilken kompetens de har. Att ha den här typen av insikt i vad varje medarbetare gör samt vad de kan är nödvändigt för att veta vad man behöver eller vad som är överflödigt och vad man behöver ersätta utifall någon försvinner från organisationen. Att hantera informationen om vad all personal inom en organisation kan och gör är dock inte helt lätt. I takt med att yrkesroller blir mer komplexa och innehåller flera olika moment och har större krav på utbildning och spetskompetens blir det allt svårare att på ett lättöverskådligt sätt kunna sammanfatta och sätta fingret på exat vad som utgör en persons kompetens. Vissa delar är lätta att mäta, så som betyg, utbildningar och år av arbetslivserfarenhet, men när det kommer till mer abstrakta egenskaper så som hur mycket man lärde sig på utbildningen och vad man faktiskt lärt sig under sina arbetsverksamma år är det svårare att ge ett exakt mått. Det här är i synnerhet ett problem för företag som i sin verksamhet är beroende av just kontinuerlig koll på sin personals kompetensutveckling. Det här arbetet har till stor del fokuserat på företaget Metria. Anledningen till att just Metria har undersökts är att man som relativt nystartat bolag (Metria AB grundades 2011) inte är färdiga med utformandet av sitt HR-arbete och är just under uppsatsens skrivande i färd med att effektivisera detta, och då även hanteringen av personalens kompetens. Metria är även i sin verksamhet beroende av att på begäran av kunder kunna tillhandahålla en lättöverskådlig sammanfattning av vad deras personal kan, och är därför beroende av att ha tillgång till det på ett enkelt sätt. På samma gång som de praktiska fördelarna känns uppenbara finns det också de som menar att rationalisering kan ha en motsatt, negativ effekt. Vad blir de långsiktiga följderna av att 2

rationalisera och konkretisera ett så pass abstrakt begrepp som kompetens? Finns det risker associerade med att reducera en persons hela kompetens och egenskaper till det som går att nedteckna och förmedla till en kund, och vilka skulle dessa risker kunna vara? Den här uppsatsen har för avsikt att svara på dels dessa frågor, samt huruvida man inom organisationen anser dessa som reella risker, och om man i sådana fall vidtagit några åtgärder för att motverka det eller har någon typ av handlingsplan. Utifrån ett sociologiskt perspektiv är det här intressant då det är uttryck för en förändring i relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare. Det är en fortsättning på den förändring som skett i och med att arbetstagare inte längre uppfattas som endast producerande maskiner utan som hela människor. Hur kommer den ökade rationaliseringen av HR-arbetet, som varit del av den förändringen från en mer rationell syn på arbetstagaren, påverka det? Och vilka följder kan det komma att få för interaktionen mellan arbetstagare och arbetsgivare framöver? 1.2 Syfte Syftet är att undersöka införandet av ett nytt IT-baserat kompetenshanteringssystem i ett medelstort företag och vilka effekter detta system kan komma att få för de berörda och deras syn på kompetens. 1.3 Frågeställning Frågeställningen i den här uppsatsen rör huruvida det finns en risk för att ett HR-arbete som hanterar medarbetarnas kompetens och eftersträvar att göra det på ett så effektivit och rationellt sätt som möjligt kan få negativa följder över en längre period, och vilka dessa skulle kunna vara. Vad hoppas man uppnå med införandet av ett mer effektivt IT-system för HR-arbete? Vilka potentiellt negativa bi-effekter kan förändringen få? Är potentiella negativa effekter något man har med i bedömningen inom organisationen? Vad anser personer som omfattas av den här typen av HR-arbetet om det? 3

2 Metod 2.1 Material Tre olika källor har använts som material till arbetet. Dels har relevant litteratur studerats för att hitta passande teorier och terminologi. Tidigare forskning har använts för att få en inblick i vad som gjorts inom området tidigare. Till sist har intervjuer med personer inom det undersökta företaget och andra som har erfarenhet av området genomförts och dessa har sen analyserats för att besvara frågeställningarna. Intervjuerna och analysen av dessa är det uppsatsens resultat grundar sig på. 2.2 Procedur Arbetet inleddes med formulering av syfte och mål, vad som önskades uppnås med arbetet, samt frågeställningar som skulle kunna uppfylla dessa. Fyra frågeställningar valdes ut för att ge svar på syftet med arbetet. Vad man hoppas uppnå med förändringen är menat att klargöra motivationen för att införa ett nytt IT-system. Huruvida det kan finnas negativa bi-effekter, vad dessa skulle kunna vara och om det är något man tagit hänsyn till är centralt för att uppfylla syftet med uppsatsen, vad det kan tänkas ha för effekt på saker som kompetens och hur de anställda trivs. Till sist ställdes också frågan om vad de som omfattas av personalarbete, dvs personalen i en organisation, tycker och känner inför hur det ser ut i just deras situation, och vad som skulle kunna påverka det positivt eller negativt. Efter den initiala idén om rationalisering och HR-system börjat ta form kontaktades en rad olika organisationer och företag angående deras medverkan. Efter att ett antal organisationer, både privata, statliga och kommunala kontaktats föll valet på Metria AB. Detta på grund av tidigare kontakt och positiva erfarenheter av både företaget och dess HR-chef, samt det faktum att deras relativt unga HR-avdelning lämpade sig utmärkt för det valda syftet med arbetet, då man ännu inte har ett integrerat IT-system för HR-arbete. 4

2.2.1 Litteratur För att få en uppfattning om vad de olika begrepp och teorier som uppsatsen handlar om har dels tidigare forskning på området samt relevant litteratur studerats. Litteraturen valdes utifrån rekommendationer från handledaren samt studentlitteratur som används tidigare under författarens utbildning i sociologi. Ett försök har gjorts att använda sig av fler än en källa till definitionen och förklaringen av varje begrepp för att få en bredare och mindre vinklad bild av vad de innebär. Efter att syftet formulerats och företaget valts ut studerades den utvalda litteraturen samt en del som tillkom under arbetets gång för att ge en så klar och tydlig definition som möjligt av de viktigaste begreppen i uppsatsen. 2.2.2 Tidigare forskning För att få reda på vad som skrivits tidigare på området valdes tidigare forskning ut gällande effekten av rationalisering på anställda. En serie tidningsartiklar angående en vetenskaplig studie gällande just detta påträffades och en av de ansvariga forskarna vid Göteborgs universitet kontaktades och denne skickade en kopia av studien. Den var baserad på en stor mängd andra studier av samma fenomen och ansågs väl lämpad som utgångspunkt då den sammanfattade en bred mängd av tidigare forskning på området. 2.2.3 Kvalitativ metod I syfte att klargöra hur det dagliga praktiska arbetet fortlöper på företaget har totalt sex intervjuer genomförts med anställda vid Metria AB. Vissa av de genomförda intervjuerna har genomförts via telefon och andra vid ett personligt möte. Även om personliga möten vore att föredra för alla de genomförda intervjuerna på grund av de fördelar det ger i form av kroppsspråk med mera, var det av praktiska skäl ogenomförbart då Metria har sin verksamhet och personal utspridd över hela landet. Detta faktum gjorde ansikte mot ansikte intervjuer svåra att få till stånd av geografiska och ekonomiska skäl med en del av de intervjuade. De intervjuade valdes ut utifrån tre olika grupper. Första gruppen är de personer inom företaget som är med och beslutar om hur HR-arbetet ska bedrivas och med vilka medel. Dessa är HRchefen samt IT-chefen. Andra gruppen är de som arbetar med HR-frågor inom företaget praktiskt och ska använda det tilltänkta IT-systemet, vilka utgörs av HR-administratören samt en gruppchef för en enhet inom företaget, kallad outsourcing. Den tredje kategorin utgörs av 5

personer som arbetar för andra organisationer än Metria, och som omfattas av olika typer av HRsystem. Dessa tre grupper valdes för att försöka få en uppfattning av vad hela organisationer anser om den här typen av rationalisering och effektivisering genom att intervjua personer på olika nivå inom de olika företag där man är anställd. De specifika personerna inom Metria valdes ut tillsammans med kontaktpersonen på företaget, med utgång i deras centralitet och insikt i HR och IT-arbetet, som rekommenderas i metodpraktikan (Esiasson et al. 2010), men det slutgiltiga valet av varje intervjuad gjordes av författaren. Detta för att förhindra att personer inom företaget valde ut intervjuobjekt som skulle framställa organisationen på ett för dem önskvärt sätt. Respondenterna utanför Metria valdes för att representera tydliga exempel på hur personalarbetet kan fungera i olika typer av organisationer, i det här fallet ett större och ett betydligt mindre företag. Intervjuerna hade formen av en semi-strukturerad samtalsintervju med ett antal frågor och följdfrågor som låg till grund för samtalet. Dessa frågor formulerades och utformades efter respondenterna beroende på deras position 2. Detta visade sig ställa till vissa problem då det innan intervjutillfället inte var känt exakt på vilket sätt varje respondent inom Metria deltog i HRarbetet och dess IT-system och därmed var det oklart vilken typ av frågor var och en kunde besvara. Detta ledde till att vissa frågor fick överges eller läggas till under intervjuens gång för att bättre passa den intervjuades kunskaper och position. De slutgiltiga intervjuerna följer därmed inte intervjuguiderna helt och hållet. Intervjuerna spelades in för att sedan transkriberas och sammanfattas för analys. Analysen skedde genom kodning och klustring av de sammanfattade transkriberingarna av alla intervjuer för att hitta gemensamma teman och relevanta svar och åsikter från de intervjuade. De klustrade svaren låg sen till grund för det som utgör analysen och diskussionen av den här uppsatsen. 2.2.4 Presentation av respondenter Den första intervjun som genomfördes var med HR-administratören för Metria, hädan efter kallad Hanna. Intervjun genomfördes den 3:e april 2013 per telefon. Hanna arbetar med den operativa delen av HR-arbete, så som hantering av statistik, löner och nycketal inför 2 Bilaga 2, 3 och 4 6

kvartalsrapporter. Hanna är även inblandad i rekryteringsprocessen vid Metria genom att skapa annonsunderlag för lediga tjänster och deltar även ibland vid anställningsintervjuer med ansvarig chef. Lönesystemet sköts i dagsläget externt och Hanna är den person inom Metria som sköter kontakten med den externa organisationen vid eventuella problem eller ändringar. Hanna sköter även organisationens intranät gällande HR-frågor. Den andra respondenten av en av gruppcheferna inom Metria, hädanefter kallad Annika. Intervjuen genomfördes på Metrias kontor i luleå den 24:e april 2013. Annika arbetar inom enheten för outsourcing och har jobbat inom Metria sedan 2007 och i sin nuvarande position sedan 2011. Hennes arbetsuppgifter inkluderar bemanning och beläggning till olika uppdrag, hjälpa till vid statusrapport för olika projekt och uppdrag samt hjälpa till med säljande av Metrias tjänster. Även coaching, att ge moraliskt stöd och motivera de som jobbar inom gruppen är hennes ansvar. Tredje respondenten var IT-chefen för Metria, hädanefter kallad Johan. Intervjuen genomfördes på Metrias kontor i luleå den 24:e april 2013. Johan har arbetat inom Metria sedan maj månad 2011, i samband med att bolaget avknoppades från statliga lantmäteriet. Johans arbetsuppgifter varierar mellan allt från långsiktigt planerande och avtalsskrivande till att ge praktisk hjälp till medarbetare i IT-frågor. Fjärde respondenten önskade att förbli anonym. Intervjun genomfördes per telefon den huvudsakligen den 26:e april 2013 med vissa kompletteringar den 30 april 2013. Respondenten jobbar inom ett större företag med runt 11 000 anställda i Sverige och en omsättning på drygt 100 miljarder kronor 2011-2012. Respondenten har varit anställd på företaget i drygt 2 år och arbetar som maskinförare. Även den femte respondenten önskade att förbli anonym. Intervjun genomfördes via videosamtal den 9:e maj 2013. Respondenten arbetar på ett mindre företag inom lantbruk med endast två anställda. Han har varit anställd i drygt 5 år. Hans arbetsuppgifter innefattar djurskötsel samt maskinförande, varierande av årstid. Den sjätte respondenten var Metrias HR-chef, hädanefter kallad Madeleine. Intervjun genomfördes per telefon den 10:e maj 2013. Madeleine har arbetat inom Metria sedan april 2011. 7

Madeleines arbetsuppgifter innefattar stora strategiska frågor inom HR-området, förhandlingar om saker som lön och företagsstrategi samt en del operativa frågor som rör den dagliga driften. 2.2.5 Etik Den här uppsatsen följer de etiska riktlinjer som framtagits av Vetenskapsrådet (2002) för användning inom humanistisk och samhällsvetenskaplig forskning. Detta har i praktiken inneburit att datainsamling och skrivande har följt de fyra huvudkrav som uppställs av vetenskapsrådet. Dessa är: Informationskravet Alla de tillfrågade har blivit informerade om uppsatsens syfte och mål Samtyckandekravet Alla de tillfrågades medverkan i arbetet har varit frivillig, och de har kunnat avbryta när de velat. Konfidentialitetskravet Alla uppgifter som framkommit under datainsamlingen har behandlat på ett sådant sätt att det finns minimal risk för att obehöriga ska få tillträde till dessa. Nyttjandekravet Uppgifterna som framkommit under arbetet har endast och uteslutande använts i forskningssyfte. 2.2.6 Reliabilitet Uppsatsen baseras till stor del på de intervjuer som genomförts på det aktuella företaget Metria AB, samt två andra företag. Kontaktpersonen på Metria hjälpte till att välja ut de personer som skulle intervjuas, men det var författaren som slutgiltigt tog beslut om vem eller vilka som skulle intervjuas. De två utanför Metria som intervjuades valdes ut baserat på typen av organisation de arbetar inom, och kontaktades via bekanta till författaren. Alla som blev tillfrågade att ställa upp gjorde också det och alla de intervjuade svarade på alla ställda frågor utan reservationer. Genom att medvetet välja personer från olika nivåer inom organisationen borde de ge en relativt representativ bild av hela organisationen om svaren analyseras ihop. Reliabiliteten hade kunnat ökas genom att genomföra fler intervjuer med flera personer från varje grupp, något som valdes bort av tids-brist. 2.2.7 Validitet Företaget som valdes ut för att undersökas i uppsatsen ansågs lämpligt just därför att det inte hade ett fullt rationaliserat system för hantering av HR-arbete och ansågs därför lämpligt då de heller inte ännu har svar på huruvida det kan ge upphov till positiva och/eller negativa effekter. Intervjuguiderna utformades för att inbjuda till samtal runt de aktuella ämnena i stället för att ge 8

direkta svar på den ställda frågan för att på så sätt ge den intervjuade större möjlighet att uttrycka sin personliga åsikt. 9

3 Bakgrund 3.1 Metria De företag den här uppsatsen kretsar kring är Metria AB. Metria grundades 1996 som en av tre divisioner av lantmäteriet efter en sammanslagning av statliga lantmäteriet, fastighetsdataverksamheten och centralnämnden för fastighetsdata. Metria är del av en väldigt gammal verksamhet som grundlades redan på 1600-talet då Gustav II Adolf genom generalmatematikern Anders Bure ville kartlägga Sverige, för att ha bättre underlag till hur skatteuttaget skulle fördelas inom riket. Även om tekniken kommit väsentligt mycket längre idag än på Anders Bures tid jobbar Metria i grunden på samma sätt, genom att utgå från geografisk landskapsinformation. 2009 påbörjades en statlig utredning angående möjligheterna att bolagisera Metria, och den 16 mars 2011 fattade riksdagen beslutet att bilda Metria AB, som hade i uppgift att ta över alla de uppgifter Metria haft i statlig regim. Beslutet verkställdes och 1 maj 2011 övergick Metria formellt till det statliga bolaget Metria AB och var därmed inte längre en del av Lantmäteriet, utan en fristående organisation. Tjänsterna man tillhandahåller är mätning, bearbetning och analys av geografisk data. Man nyttjar Lantmäteriets data och vidareförädlar den till något man sen kan sälja som en produkt till en kund. De största kunderna finns inom bland annat bank och försäkringsbranschen som använder sig av deras unika kunskap om fastighetsregistret. Även olika alla former av organisationer som hanterar infrastruktur är beroende av deras exakta och unika kunskap om mark och landskap. Andra kunder är bland annat skogsbranschen, krishantering och försvar samt kommuner och andra offentliga sektorer som alla i olika sammanhang har nytta av deras tjänster. Hela företaget har cirka 300 anställda i dagsläget, vilka är fördelade över 35 orter i hela landet med huvudkontoret i Gävle. Året 2011-2012 var omsättningen för hela bolaget 304 680 000 sek (Allabolag.se 2013). 10

Verksamheten är fördelad i sex olika enheter; produkter, plan och mättjänst, utveckling, outsourcing, analys och konsult samt stora projekt. Var och en av dessa har en egen gruppchef, och VD för hela Metria AB är Karin Annerwall-Parö (Metria.se 2013). Då många av företagets tjänster innefattar uthyrning av konsulter till kunder med specifika behov kan ett effektivt och lättöverskådligt system för att hantera kompetens vara av stor vikt. För att snabbt kunna erbjuda kunder förslag på personal är det viktigt att alla inom företaget på ett snabbt sätt kan identifiera var personal med rätt kompetens inom organisationen och kunna presentera det på ett lättöverskådligt sätt för kunden. Idag hanteras personalens kompetens genom cv:n som uppdateras vid behov, och går att komma åt via den berörda individens gruppchef, men inte via ett centralt system. 3.2 IT-system i HR-arbete Efterhand som HR-begreppet vunnit populäritet och blivit ett vanligare inslag i organisationer har även behovet av ett effektivt och praktiskt sätt att sköta det blivit större. Idag är det vanligt att de olika delarna som innefattas i HR-arbetet sköts av ett centraliserat dator-system som innehåller alla eller de flesta av de delar man jobbar med. Fenomenet är dock relativt nytt, och först på senare år har det blivit vanligt ibland företag att sköta HR-arbetet på det här sättet. Marknaden för olika IT-system för just HR-arbete är stor. Det finns många olika både tillverkare och försäljare, men också olika upplägg. Dels finns det bredare svit-lösningar som i samma paket innehåller alla de delar ett företag behöver för sitt HR-arbete, men sen finns det även mer nischade lösningar som fokuserar på enskilda aspekter av det. Även vilka funktioner som ingår varierar mellan de olika tillverkarna, men de allra flesta innehåller dessa grundläggande funktioner: Lönesystem Samlar in de anställdas frånvaro, räknar ut skattesatser, löneutveckling samt andra frågor som rör de anställdas lön. Time and Labor Management 11

Samlar in och analyserar information om de anställdas arbete/tid så för att ge ledningen underlag till beslut gällande hur när och var resurser är bäst spenderade. Förmåns administration Sköter de anställdas olika förmåner som tillhandahålles av företaget, t.ex. företagsbil mm. HR Management Den kanske viktigaste delen som samlar in all data om de anställdas utbildningar, kompetens, kunskaper och egenskaper, deras utveckling inom företaget mm. Anställdas självbetjäning Utöver de tjänster ett dator-system kan tillhandahålla för HR-avdelningen kan den även innefatta en självbetjäningsdel där de anställda själva har tillgång till information om sin arbetssituation och ställning inom organisationen. Det finns, utöver de olika leverantörerna, även olika tekniska vägar att gå; man kan antingen köpa in ett komplett system som man sen sköter själv via en egen server man har inom organisationen, samt med hjälp av sin egen IT-personal. Ett idag mer populärt allternativ är en så kallad SaaS eller Software as a Service lösning. Det innebär att man köper in ett IT-system som en tjänst från ett annat företag som sköter server och underhåll, och man får bara tillgång till själva tjänsten i form av en klient på en dator eller genom web-läsaren. Fördelen med den här typen av lösning är att man slipper sköta hårdvaru-biten, man slipper anställa egen personal för underhåll och får ändå tillgång till den mest kompetenta personalen då dessa jobbar för företaget som tar fram systemet. Man riskerar inte heller data-förluster då alla data lagras på annan ort via så kallad cloud-computing. Dessa lösningar lämpar sig dock inte alltid för större företag som kräver stor flexibilitet och möjlighet att skräddarsy sitt IT-system. 12

4 Teori 4.1 Rationalitet 4.1.1 Bakgrund och begreppet Om man slår upp ordet Rationalitet i national encyklopedin beskrivs det som: Det som bygger på förnuftet. Att en handling (eller åsikt) är rationell betyder att man medvetet och metodiskt väljer de bästa medlen för att uppnå sina mål (NE.se 2013). Det är en allmän definition av begreppet, inom sociologin har det snarare använts för att beskriva en rörelse i samhället mot ett mer vetenskapligt och kalkylerande sätt att bedriva dels organisationer men även andra delar av det sociala livet. Weber(1905) beskriver till exempel hur rationaliseringen av tänkandet hos människor har avmystifierat världen. Det har lyft de slöjor som tidigare förblindat oss och genom det gjort världen mer begriplig i och med att naturvetenskapen kan ge svar på mer och mer av det som länge varit obegripligt och ämne för myter och religion. Ett tydligt exempel är hur tron på att jorden och universum skapades på 6 dagar ersatts av den i vetenskap grundade teorin om att jorden uppstått över miljarder år som följd av big bang. I och med att världen nu i större utsträckning går att förstå och förklara går det därmed också att kalkylera och planera vår plats i den. I den sociologiska teoriboken Kapital, rationalitet och social sammanhållning definierar en av författarna rationalitet som ett kalkylerande av vilka medel som effektivast leder till vissa uppsatta mål (Boglind et al 2005:180), vilket bygger på Max Webers användning av begreppet. Charles Winslow Taylor (1911) menade att det finns ett rätt sätt att göra saker, ett optimalt och ett det mest effektiva sättet. Genom att noga studera varje arbetsmoment kan man identifiera vilket det sättet är och i och med det garantera maximal produktion ur organisationen. Taylor uttryckte även att det är viktigt att all personal används på rätt sätt så att ingen av deras potential går till spillo, då outnyttjad potential är i princip samma sak som slöseri med material. Med hjälp av bland annat dessa metoder, menade Taylor, att man skulle kunna uppnå högsta möjliga produktion och effektivitet i en verksamhet, vilket också visade sig stämma i de företag som införde Taylors scientific management. Det var inte ovanligt att man ökade produktionen med 2,5 till 3 gånger den man haft förut, utan att byta ut varken personal eller maskiner, bara genom att använda varje person på rätt sätt. 13

Värt att nämna är att den genomsnittliga arbetaren tjänade 33-60% mer i lön efter att produktionen ökats (Abrahamsson och Andersen, 2007). 4.1.2 Kritik av Rationalisering Det första storskaliga genomslaget för rationalitet inom arbetslivet var den löpandeband metod som infördes i biltillverkaren Fords fabriker. Det nya sättet att arbeta gick ut på att i stället för att en arbetare tränades till att bygga en hel bil, med allt vad det innebär i form av olika monteringsoch konstruktionsmoment, tränade man varje arbetare att bara göra ett moment var. När en arbetare gjort klart sitt moment på en bil rullande bilen vidare på det löpande bandet till nästa arbetare som utförde sitt enkla moment. Sen upprepades proceduren tills man hade byggt en hel bil. På det här sättet kunde man bygga en bil mycket mer effektivt än man gjort tidigare. Ford blev snabbt en ledande försäljare av bilar som följd. Ett initialt problem med den här typen av väldigt praktisk rationalisering var att arbetarna i stället för att bygga en hel bil i flera olika moment nu upprepade samma rörelser om och om igen under hela arbetsdagen och veckan, vilket kom att leda till förslitningsskador och andra ergonomiska problem med tiden. Ytterligare ett problem med den här typen av produktionslinjer var att det berövade arbetaren allt kontroll över sitt arbete. Man fick ett så kallat low-trust system där arbetsuppgifterna definieras och kontrolleras av ledningen och den enskilda arbetaren inte tar något ansvar eller initiativ. Tack vare att varje arbetare bara gjorde ett specifikt moment var det också enkelt för ledningen att övervaka varje arbetare i detalj och hur denna presterade. Den här typen av rigorös övervakningen tenderar dock att ha motsatt effekt och leda till att arbetarnas moral urholkas då deras inflytande försvinner helt. En direkt följd är hög sjukfrånvaro och låg arbetstillfredställelse (Giddens, 2007). Max Weber (1905) menar att samhället har en tendens att i sitt ständiga försök att förbättra och effektivisera det vi gör till slut skapar vad han kallade en järnbur av rationalitet (just formuleringen järnbur tillkom när Talcott Parson översatte Webers Den protestantiska etiken och kapitalismens anda till engelska år 1958). Vi skapar ett system som har till syfte att hjälpa oss, men efterhand som det växer slutar det med att vi blir inlåsta i de regler, bestämmelser och system vi skapat för att hjälpa och underlätta oss i vårt dagliga liv. George Ritzer (2004) beskriver en form av rationalisering som han kallar för McDonaldization. Det är rationalisering som liknar den hamburgerkedjan McDonalds nyttjar i tillverkning och 14