HELA DENNA BILAGA ÄR EN ANNONS FRÅN KPMG No. 01 2013 KPMG Sweden kpmg.se Soki Choi Ritar kartan för nya Karolinska s. 24 ENKÄT: Biologin styr vår inre kompass s. 08 INTERVJU: Lord Michael Hastings s. 20 Följ med på en tidsresa kantad av skandaler s. 10
KPMG ERBJUDER branschspecifika och kvalificerade tjänster inom revision, skatt och rådgivning. Genom vårt globala nätverk är vi ett av världens ledande kunskapsföretag med 152 000 specialister i 156 länder. I Sverige har vi stark lokal förankring med 1 600 medarbetare på 60 orter. Innehåll 06 Biologin styr vår inre kompass Kontaktperson: Ulrika Westin Kommunikations direktör, KPMG AB Tel: 08-723 91 00, ulrika.westin@kpmg.se Produktion: KPMG AB i samarbete med Hallvarsson & Halvarsson Art Director: Jenny Övrebö Foto: Peter Jönsson och Scanpix Illustrationer: Elina Anttila Tryck: Kaigan Omslagsbild: Soki Choi, foto Peter Jönsson 02 Förtroende och långsiktighet Colin Mayer 08 Fem frågor om arv, miljö och företagskultur 10 Tidsresa Kriser och konsekvenser 16 Med passion för förändringar Sonat Burman-Olsson 20 Fajten mot aktieägarna Michael Hastings 24 Nya Karolinska Soki Choi 28 Good to great Tennislöftet Fanny Östlund Peter Malmqvist: I finanskrisens spår 02 14 10 De åsikter som förs fram i denna tidning är författarnas egna och delas inte nödvändigtvis av KPMG. Löpnummer: K3t98000ex/1309/2/T870 2013 KPMG AB, a Swedish limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in Sweden. KPMG and the KPMG logo are registered trademarks of KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. 20 28 KPMG Veiw #1 2013
Framtidens spelregler KPMG fyller 90 år 2013. Gammalt eller ungt det beror på hur man ser det. Gamla är vi i kontexten att vi funnits med som rådgivare och partner till svenskt näringsliv under många år och varit med om upp- och nedgångar. Unga känner vi oss, när vi ödmjukt ser till de dagliga förändringar som utvecklar oss varje dag. Kraven på att företagen tar ett större samhällsansvar ökar. Detta leder till en ökad efterfrågan på information. Men därmed också nya typer av risker. Hur ska dessa beskrivas och värderas? Normer och regelverken som omgärdar företag och organisationer blir allt mer komplexa. Samtidigt sker genomgripande förändringar som berör såväl den ekonomiskt-politiska som sociala agendan. Hur ser den framtida spelplanen ut? Hur kommer den nya, mer hållbara synen på tillväxt att påverka er affär? Hur bygger du långsiktig framgång? Stora och svåra frågor som vi själva naturligtvis inte har alla svar på. I KPMG View möter vi ett antal personer som har tankar, reflektioner och kunskap som vi tycker berör alla dessa frågor på ett eller annat sätt. Vi hoppas du får en inspirerande och tankeväckande läsning. Hans Åkervall, VD KPMG AB KPMG Veiw #1 2013 1
Intervju: Colin Mayer 2 KPMG Veiw #1 2013
Från Alice i Underlandet till Frankensteins monster och tillbaka Anseendet för näringslivet är allvarligt skadat. För att återupprätta förtroendet krävs en ökad långsiktighet. I jakten på hög och snabb aktieägaravkastning har företagen offrat kundernas, de anställdas och framtida generationers intressen, hävdar den brittiske ekonomiprofessorn Colin Mayer, författaren till den uppmärksammade boken Firm Commitment Why the corporation is failing us and how to restore trust in it. Text: Weje Sandén Foto: Peter Jönsson KPMG Veiw #1 2013 3
COLIN MAYER ÄR PROFESSOR vid Saïd Business School i Oxford och har forskat kring bolagsstyrning i mer än 25 år. I sin nya bok riktar han hård kritik mot hur företagen agerar idag. De senaste decenniernas redovisningsskandaler, miljökatastrofer, bolånebubblor och finanskriser beror på att företaget som institution har utvecklats från att skapa välstånd och tillväxt till att bli ett hot. De har gått från att vara Alice i Underlandet, till att bli ett Frankensteins monster. För 70 år sedan behöll en aktieägare sitt innehav i genomsnitt åtta år. För 30 år sedan hade tiden halverats till fyra år. Idag kan det handla om månader, veckor, timmar eller sekunder. Eller till och med nanosekunder med den nya höghastighetshandeln, säger Colin Mayer, som tidigare i år besökte SNS i Stockholm för att presentera sin bok. Colin Mayer: En av världens ledande forskare inom bolagsstyrning. Verksam som professor i managment vid Saïd Business School på Oxford universitet, där han även arbetade som rektor mellan 2006 och 2011. Nu aktuell med boken Firm Commitment Why the corporation is failing us and how to restore trust in it. MONSTRETS SKAPARE är de kortsiktiga aktieägarna. Deras kortsiktighet har lett till att allmänheten blivit cynisk mot företag som bara ser till aktieägarnas intressen. Ägandet och kontrollen av företaget har separerats. Därför kan företagsledningar härja fritt och tilldela sig själva oacceptabelt höga ersättningar och incitament för att uppmuntra till och prioritera snabba vinster, säger Mayer. Företaget som institution har förändrats drastiskt. Förr användes företaget som instrument för att finansiera allt från upptäcksresor till järnvägsbyggen. De sammanförde människor och främjade handel mellan nationer. Med tiden tvingades många familjeägda företag att ge ut nya aktier och sprida ägandet för att finansiera fortsatt expansion. Nya ägare kom in, som ville ha snabb avkastning på sitt kapital. Kortsiktigheten på aktiemarknaden har accelererat under de senaste 30 40 åren och är också orsaken till den senaste finanskrisen, hävdar Colin Mayer. På den ena sidan har vi aktieägarna. På den andra sidan har vi kreditgivarna. Aktieägarna vill att banken ska ta risker, eftersom de tjänar på uppgångar. När det går dåligt tar kreditgivarna risken och när konkursen är ett faktum får skattebetalarna stå för notan. NU HAR VI KOMMIT TILL EN PUNKT där förtroendekrisen hotar världens ekonomier. Företaget är en av de viktigaste institutionerna i våra liv. Till och med viktigare än både religion och stat. Det klär, matar och ger oss tak över huvudet. Det ger oss jobb, investerar våra besparingar och är källan till ekonomisk tillväxt över hela världen. Samtidigt ligger företaget i ökande grad bakom fattigdom, miljöproblem och finansiella kriser. Problem som många anser skapas av specifika orsaker och därför också endast kan undvikas med specifika lösningar. Men så är inte fallet. Världens fattigdom, 4 KPMG Veiw #1 2013
Företaget är en av de viktigaste institutionerna i våra liv. miljöproblem och finansiella kriser har inga specifika orsaker eller specifika lösningar. Det bakomliggande gemensamma problemet är just företaget. Därför är det just företaget, och inte allt annat runt om kring företaget, som måste förändras, säger Colin Mayer. LÖSNINGEN ÄR DOCK INTE FLER REGLERINGAR och strängare lagstiftning, som politikerna brukar förespråka. Det är fel väg att gå och skulle bara förvärra problemen. Förändringen måste komma från företagen och investerarna. Det behövs en ny bolagsstyrningskultur med fokus på allmänhetens bästa snarare än kortsiktiga vinstintressen, säger Colin Mayer, som även skulle vilja se fler ägarformer och bolagsmodeller. Även långsiktiga aktieägare bör få ett ökat inflytande i företagen, inte helt olikt det svenska systemet med A- och B-aktier. För att överhuvudtaget få rösträtt på en bolagsstämma föreslår Colin Mayer att man måste äga aktien i minst fem år. Vad händer om man inte lyckas häva förtroendekrisen? Det skulle leda till fler skandaler, vilket skulle leda till ytterligare politiska åtgärder och regleringar. Det skulle i sin tur leda till att företag blir ännu mer ineffektiva och letar efter nya vägar för att kringgå regleringarna. Kan inte kortsiktigt ägande vara bra för att utveckla företag och skapa förändring? Det kan absolut vara lämpligt för vissa typer av företag. Vissa gör till exempel aldrig några långsiktiga investeringar. Det kan till exempel vara bra med private equity-kapital för att snabbt vända ett företag som går dåligt. I sådana fall är kortsiktigt ägande väldigt passande. Colin Mayer menar samtidigt att kortsiktigt ägande passar mindre bra för företag med långsiktiga investeringar och använder Stora Enso som ett historiskt exempel på ett företag som genomgått en långsiktig men omfattande förändring. Stora Enso är väl ett av de äldsta företagen i världen? Det började med en svensk koppargruva för att idag vara ett internationellt skogsföretag. Du behöver inte ha en bred spridning på aktieägandet för att skapa förändring i ett företag. Förändring kan även komma från långsiktiga aktieägare, om förändring ligger i de långsiktiga aktieägarnas intresse. Vilken roll spelar hållbarhet och CSR i strävan efter ett ökat förtroende för företaget? Många företag offentliggör bra åtaganden. Men i praktiken är det få som levererar. Under finanskrisen har många företag gått ifrån de hållbarhetsmål och CSR-aktiviteter som presenterades innan krisen. Det visar att åtagandena inte är på riktigt. Med riktiga åtaganden menar jag mätbara åtaganden som företag följer i både bra och dåliga tider. I de fall då åtagandena inte efterlevs ska det också vara förenat med någon form av kostnad för företaget. FÖR ATT LYCKAS ÅTERUPPRÄTTA FÖRTROENDET för företaget kommer akademin spela en central roll, menar Colin Mayer. Fokus måste läggas på att utbilda människor om vad företag och företagande handlar om. Lektion nummer ett skulle vara vilka syften och värderingar ett företag har samt hur ett företag bör struktureras och organiseras. Utöver det är det viktigt att uppmärksamma allmänheten på att det existerar ett problem, att det går att göra något åt det och att man kan lära av andra. Händer det redan? Ja, vi kan se att nya typer av företag ständigt föds inom olika typer av ekonomier över hela världen. Nya företagsformer som utmanar den vedertagna bilden. Titta på Kina till exempel. Där pratar man inte om kortsiktig aktieägar avkast ning. I Japan har långsiktigt ägande varit ett centralt begrepp under lång tid. Och i Indien kommer ett antal familjeägda företag väldigt starkt. Vissa språk saknar till och med uttrycket kortsiktigt värdeskapande i vokabulären, säger Colin Mayer. Collins bok finns att köpa hos väl sorterade bokhandlare. Förlag: Oxford University, Press 2013. ISBN 978-0-19-96693-6 KPMG Veiw #1 2013 5
Intervju: Nils Uddenberg Biologin styr vår MÄNSKLIGA BETEENDEN KAN STUDERAS OCH FÖRSTÅS utifrån ett evolutionärt perspektiv. Närmast oss människor står aporna. I deras värld finns tävlingsinstinkt, viljan att vara bäst och utmärka sig. Men också samverkan, arbete i team och förmågan att hjälpa varandra. Goda förbindelser behövs också i en apflock. Det säger biologen, läkaren och författaren professor Nils Uddenberg. Vi träffas på Hagströmerbiblioteket i Solna, med en av Europas finaste samlingar av medicinsk litteratur. Uddenberg har väckt uppmärksamhet med sina många böcker om människan och hennes historia, bland annat Idéer om livet (2003) som belönades med Augustpriset i fackboksklassen. Den uppmärksammade Arvsdygden (1998), lär oss att vi inte bara har en asocial sida, utan att vår positiva, sociala, sida också är en del av vår biologiska natur. NILS UDDENBERG TVEKAR INTE att se ledarskap- och managementfrågor ur ett biologiskt perspektiv, det vill säga hur vi människor formats under tusentals år av utveckling. Frågan om hur företag och samhällen organiseras och leds studeras vanligen av samhällsvetare och ekonomer. Men biologer har också en hel del att bidra med, menar han. Våra gener är i stort sett desamma som 1200-talsmänniskan hade, påpekar han. Och biologin lär oss att vissa grundläggande beteenden upprepas, i samhälle efter samhälle. Till det mest grundläggande hör behovet att hävda sig, utmärka sig och att lyckas. Men detta måste balanseras av en förmåga att ta hänsyn och hjälpa andra. Flocklärdomarna säger att man måste vara rimligt populär som ledare. Den som går över lik blir inte kvar särskilt länge. Ledarapan måste ha goda relationer, säger Uddenberg. Översatt till mänskliga beteenden innebär det att förmågan att bilägga konflikter och fungera i sin omgivning är av stor betydelse. Uddenberg påpekar att samhällsvetare har med andra metoder bekräftat den saken, exempelvis statsvetaren Robert Axelrod som med en spelteoretisk ansats finner att det är lönsamt för individen att vara hygglig mot sin omgivning, och att man straffas när man inte uppför sig. Egentligen formades vår arvsmassa i samhällen som såg helt annorlunda ut än dagens. Det är kanske därför vi har så svårt att anpassa oss när förändringarna går rasande snabbt. Kanske skapar vi samhällen och företag som blir instabila ur en rent biologisk aspekt. Såväl företag som samhällen sätter gärna upp regler, moralkoder, som skall se till att vi håller oss på den smala vägen. Regler och koder finns i alla kulturer, alltifrån de tio budorden, säger Uddenberg. Och det är avgörande att ta till sig dem tidigt i livet. Min idé är att vi insuper värderingar redan som barn. Barn har faktiskt en biologisk beredskap att lära in, ta efter, värderingar och beteenden. Därför är det så oerhört viktigt hur vi behandlar våra barn. UDDENBERG ÄR KRITISK TILL hur individualismen på sina håll tenderar att ta helt överhanden över flockbeteendet. Särskilt gäller det möjligheten för individer att berika sig i de utvecklade kapitalistiska systemen, ofta på bekostnad av andra. Jag växte upp med mottot i Sparbankernas tidning Lyckoslanten: Envar sin lyckas smed egentligen är det ett oerhört individualistiskt motto. 1600-talsmänniskan skulle inte känna igen sig i det, säger han. Samtidigt finns det en biologisk begränsning för utopin om total jämlikhet och utjämning mellan fattig och rik, liksom drivkraften hos individer att gynna sig egen avkomma. Det är nog ingen slump att arvslagstiftningen ser ut som den gör. Det finns ett biologiskt nepotistiskt behov, kan man säga. UDDENBERG TVEKAR INTE ATT ANGE vilka egenskaper som är biologiskt betingade och som vi människor nog aldrig kommer att kunna rå på, vilka regler vi än sätter upp: Att bygga hierarkier, forma vänskapsband, gynna den egna släkten och göra intryck på det motsatta könet vilket sex handlar om kommer alltid att forma vår tillvaro. Det är dit vår inre kompass leder oss. Foto: Bertil Ericson Korta fakta om Nils Uddenberg: Född: 1938 Läkare, biolog och författare Disputerade i psykiatri 1974, utnämnd till professor 2000 Böcker: Ett femtontal böcker utgivna, däribland Att få barn (1976), Arvsdygden (1998), Idéer om livet (2003) Utmärkelser: Augustpriset för Idéer om Livet, 2003 Forskningsinriktning: Sociobiologi, att förklara människans beteende och samhällets utseende utifrån den biologiska utvecklingsläran 6 KPMG Veiw #1 2013
inre kompass Text: Martin Haag Illustration: Elina Anttila Goda förbindelser behövs också i en apflock
Läkaren och författaren Nils Uddenberg anser att vår arvsmassa formats för att passa historiska samhällen som såg helt annorlunda ut än dagens. Vi ställde frågor till några chefer i näringslivet om arv, miljö och företagskultur. Clarence Crafoord, VD, Centrum för Rättvisa 1 2 3 4 5 Tror du att det lönar sig karriär mässigt att visa omtanke om kolleger och underställda? Har biologi eller kultur varit viktigast för att ta dig till din nuvarande position? Var företagskultur en viktig fråga för dig när du tog ditt nuvarande arbete? Hur väl rimmar företagskulturen på ditt bolag med dina egna värderingar? Har du lättast att arbeta med kvinnor eller män? 1. Omtanke om medarbetare är en självklarhet oavsett om det lönar sig karriärmässigt eller ej vilket jag i och för sig är övertygad om att det gör. 2. Det har nog varit lika delar biologi, kultur och tur! 3. Ja, Centrum för rättvisas grundläggande värderingar var helt avgörande när jag tackade ja till tjänsten som VD här. 4. Mycket väl. Centrum för rättvisa utgår från att ökad respekt för individens fri- och rättigheter leder till ett bättre samhälle och det står jag personligen bakom till 100 procent. 5. Män och kvinnor alla är individer med olika egenskaper. Visst kan det vara lättare att arbeta med vissa personer än med andra men generellt arbetar jag precis lika bra med kvinnor som med män. 8 KPMG Veiw #1 2013
Marcela Sylvander, Kommunikationschef, Boliden Patrik Attemark, VD, Solhagagruppen Helena Casserlöv-Kvist, Grundare och VD, Meritmind samt grundare av Brightby Carina Lundberg Markow, Chef, ansvarsfullt ägande, Folksam 1. Definitivt, i alla fall för de allra flesta av oss. Det rykte och omdöme man får på en arbetsplats följer ju med till nästa. 2. En kombination skulle jag säga. Drivet har jag nog ärvt men det är många yttre omständigheter som spelat in, till och med slumpen ibland. 3. Ja den har alltid varit viktig. Min erfarenhet är att det går ganska snabbt att känna av en företagskultur, framför allt en dålig. Då är det bara att lämna det brukar tyvärr sällan bli bättre. 4. Jag har varit på Boliden i åtta år nu så det är väl ett gott betyg. Det är grundvärderingarna som är avgörande diskussionerna måste få gå höga kring detaljer, vilket de gör här. 5. Det handlar alltid om individer. Jag har lättast att arbeta med personer som är på ett visst sätt, det har med värderingar, personlighet och inställning att göra inte kön. 1. Jag står för ett empatiskt ledarskap och ett genuint intresse för människor vilket jag har med mig naturligt. Om mina kollegor och medarbetare mår bra och trivs så har vi betydligt större förutsättningar att nå våra mål som ett lag och det är alltid roligt att vinna. 2. I arvet finns grunderna i vårt beteende i kombination med våra grundläggande värderingar hemifrån. Därefter står miljön som åtminstone har drivit mig till högre prestationer. Miljön inspirerar till att sätta högre mål och där din egna vilja sedan måste till för att nå dit. 3. Företagskulturen är oljan i maskineriet. Det var helt av görande för mig att både Solhagagruppen och våra ägare Bridgepoint har en sund företagskultur som jag själv kan stå för. 4. Det finns en bra matchning, bland annat högt engagemang, kvalité och fokus på att nå målen. 5. Jag är uppväxt som bror mellan två systrar och har alltid arbetat bra med kvinnor men i en företagsledning vill jag ha en bra mix mellan män och kvinnor. 1. Ja, utan omtanke kan man inte arbeta tillsammans och utan samarbete når man inga resultat. 2. Båda har varit viktiga. En viktig inspirationskälla för mig har varit farmor. Hon hade nio barn och blev änka när pappa var bara två år gammal. Ändå fixade hon det och gav sina barn bra uppfostran och utbildning. Jag kanske har ärvt något av hennes målmedvetenhet. 3. Möjligheten att kunna vara med och bygga en bra företagskultur var en viktig anledning till att jag grundade Meritmind, så det är jätteviktigt. I början var det lätt att kommunicera sådana värderingar i organisationen, i takt med att vi vuxit ställs högre krav på struktur när det gäller värderingar. 4. Inte oväntat mycket väl. Raka rör, ärlighet och engagemang är saker jag tycker är viktigt och som är del av vår företagskultur. 5. Det är ingen skillnad för mig. Vissa är lättare än andra att jobba med men det handlar mer om inställning och värderingar än om kön. 1. Ja, det gör det. Man får mer gjort och man mår bättre själv. Behandla andra som du själv vill bli behandlad. Detta har inte kommit naturligt för mig utan är något jag fått lära mig. Det är dock aldrig fel att ibland ha en liten Machiavelli i byrålådan, att plocka fram vid behov. 2. Biologi eftersom jag är kvinna. Kvinnor har en annorlunda karriärväg än män. Det som skiljer vägar mest åt är att den manliga leder till högre positioner och högre lön. 3. Ja, det var det. Jag hade fördomar mot Folksam och trodde att det var väldigt politiserat och kollektivistiskt. En del stämde men samtidigt är det högt i tak och det visas stor respekt för medarbetarna. Det avgörande för mig var dock det tydliga ställningstagandet som Folksam visade för att styra verksamheten mot hållbarhet. 4. Fokus på hållbarhet rimmar väl med mina värderingar. Det enda jag har svårt för är att det är ett stort företag. Det blir ibland svårt när man arbetar som specialist. 5. Jag har arbetat på mansdominerade företag i många år. Det är lätt att samarbeta med män bara man lär sig hantera dem. Jag har själv ett ganska instrumentellt förhållande till mitt arbete och har lättast att samarbeta med personer, med ett liknande förhållnings sätt. KPMG Veiw #1 2013 9
1910 Sverige får en aktiebolagslag påverkad av tysk rätt. Den kräver att årsredovisningen måste innehålla en vinst- och förlusträkning. 1970 Den stora gruvstrejken på statliga LKAB 1969 1970 är startpunkten på en period som karaktäriseras av ökade konflikter mellan LO och arbetsgivarna. Både MBL och LAS är barn av denna tid. 1932 Den 12 mars hittas Ivar Kreuger död varefter Kreugers affärsimperium faller samman, moderbolaget Kreuger & Toll AB går i konkurs. Detta leder fram till koncernredovisning och en ny aktiebolagslag. 1968 bildas Näringslivets Börskommitté med syfte att förbättra informationen till aktiemarknaden. En mer aktiv aktiemarknad var önskvärd eftersom bankerna blivit hårt reglerade och har svårt att svara upp mot näringslivets finansieringsbehov. 1975 En ny aktiebolagslag, 1975 års lag, tillkommer efter ett omfattande samnordiskt utredningsarbete. Nu förstärks i vissa delar bolagets ställning.
Kriser och konsekvenser Företagskrascher har drivit fram dagens redovisningsregler och andra ramverk för näringslivet. Ibland har investerarnas behov av bättre insyn i bolagens räkenskaper varit huvudmotiv, ibland har andra samhällsgrupper drivit fram förändringar i företagens spelregler. Följ med på en tidsresa kantad av skandaler. 1993 I statliga Nordbanken tvingar stora kreditförluster styrelsen och flera chefer att avgå, men flera av cheferna går med fallskärmsavtal i miljonklassen. Finansministern Anne Wibble hotar att stämma de avsatta bankdirektörerna. Fallskärmsdebatten influerar Näringslivets börskommitté att lägga fram krav på att börsbolagen i årsredovisningen klart talar om vilka förmåner i första hand VD och styrelsens ordförande har. 2001 Som en direkt följd av Enronskandalen och på väldigt kort tid antas the Sarbanes Oxley Act, SOX, som innebär kraftigt ökade rapporteringskrav på företag noterade i USA. 2010 Regeldiskussionerna fick ny näring av tradinghaveriet i HQ Bank, med styrelseordförande Mats Qviberg. 1981 I början av 1980-talet kommer Fermenta att bli en rekordartad börskomet och El-Sayed utses till årets svensk. På grund av brister i företagets redovisning tvingas Sayed avgå under uppmärksammade former. 1994 Som ett resultat av bland annat Fermentaskandalen skärper börsen det så kallade börskontraktet, bland annat med krav på en kortfattad balansräkning i bokslutskommunikén. 2003 Efter Skandia och ABB-händelserna tillsätter regeringen en Förtroendekommission som leds av Erik Åsbrink.
Kreuger, Fermenta, Prosolvia och Lehman. I alla tider har företagskrascher drivit på förändringar i regelverket för näringslivet. Du minns säkert skandalerna, men kanske inte deras konsekvenser? Företagskrascher ledde till nya spelregler för bolagen Text: Martin Hammarström Foto: Scanpix Industrialismen finanssektorn tar form Före 1900-talet var lagstiftningen kring företag och dess redovisning inte särskilt omfattande. År 1848 fick Sverige sin första aktiebolagslag och 1855 började redovisningen regleras genom bokföringsförordningen. Aktiebolagslagen föreskrev att bolagsordningen måste godkännas av Konungen för att aktieägarna skulle njuta frihet från personligt ansvar, aktiebolagets kanske viktigaste egenskap. Under andra halvan av 1800-talet fick Sverige en finanssektor genom att ett stort antal bankirfirmor och försäkringsbolag bildades och antalet aktiebolag exploderade. Dock saknade både banker och aktiespekulanter i normalfallet insyn i aktiebolagens räkenskaper. Inte sällan ansåg sig små aktieägare överkörda eller lurade av majoritetsaktieägarna. Detta ledde till 1910 års aktiebolagslag som innehöll krav på att årsredovisningen måste innehålla en vinst- och förlusträkning. Kreugerkraschen Ivar Kreugers affärsimperium hade vuxit under hela 20-talet och hans bolag dominerade inte bara Stockholmsbörsen utan var även den mest omsatta aktien på New York-börsen. Kreuger lade inte någon vikt vid extern redovisning och menade att den enda information som investerarna behövde var företagets framtida utdelningspolitik. Mer detaljerad information skulle bara röra till det för aktieägarna. Ivar Kreuger hade som policy att ge en utdelning på 20 procent av det nominella aktiepriset och denna policy skulle han följa till varje pris. Han hade monopol på tändsticksmarknaden och visade upp ökande värden på dessa monopolrättigheter. Kreuger kunde genom denna tillväxt ge ut värdepapper och fick på så sätt likvida medel som delades ut. Detta redovisningstrolleri blev ohållbart. Den 12 mars 1932 hittades Ivar Kreuger död i sin lägenhet i Paris varefter Kreugers affärsimperium föll samman och svenska moderbolaget Kreuger & Toll AB gick i konkurs. Kreugerkraschen blottade en rad brister i aktiebolagslagen och ledde fram till 1944 års som innebar krav på koncernredovisning och en kraftig skärpning av reglerna för bolagsbildning, kapitalinsatser och det vi idag kallar informationsgivning. För första gången reglerades ansvarsfördelningen mellan VD och styrelse. Dessutom infördes restriktioner som utdelningsbegränsningar och lagstadgade vinstreserver. Med Kreugerkraschen i färskt minne blev den allmänna synen att tillgångar skulle tas upp till låga värden. Företagen fick snabbt dolda reserver eftersom tillgångarna egentligen var värda mer än det såg ut som i balansräkningen. 1950- och 1960-talen På 50-talet ökade mängden redovisningsinformation men investerarna sågs sällan som de viktigaste mottagarna. Den information som skulle produceras var snarare inriktad på att ta hänsyn till breda, samhälleliga behov. 1968 bildades Näringslivets Börskommitté av näringslivet och Handelskammaren i Stockholm. Kommitténs syfte var att förbättra informationen till aktiemarknaden. En mer aktiv aktiemarknad var önskvärd sedan bankerna blivit hårt reglerade och inte alltid kunde tillgodose näringslivets behov av kapital till investeringar. 1970-talet Vänstervind och antikapitalism påverkade politiken i Sverige och Europa, fackföreningarna flyttade fram positionerna. Stora gruvstrejken på statliga LKAB 1969 1970 var startpunkten på en period som karaktäriserades av 12 KPMG Veiw #1 2013
ökade konflikter mellan LO och arbetsgivarna. Frågor som tidigare skötts av arbetsmarknadens parter blev nu reglerade i lag. Både MBL, Lag om medbestämmande i arbetslivet, och LAS, Lag om anställningsskydd, är barn av denna tid. Dessa lagar symboliserade ett mer demokratiskt arbetsliv där arbetstagarna ses som mer än företagets resurs. Även redovisningen utvecklades under denna tid. 1976 bildade staten Bokföringsnämnden, som motvikt till FAR, som skulle utveckla god redovisningssed och som bestod av representanter från olika intressegrupper. 1980- och 1990-talen 1980-talet innebar en stark tillväxt på kapitalmarknaden, valutamarknaden avreglerades. Den svenska finanskrisen mellan 1987 1993 var destruktiv för Sveriges näringsliv. Mer än 60 000 företag gick i konkurs och cirka 400 000 svenskar blev uppsagda. Finanskrisen orsakade stora kreditförluster för bankerna som lånat ut pengar till bland annat fastighetsbolag. I statliga Nordbanken ledde kreditförlusterna till att styrelsen och flera chefer tvingades avgå, men flera av cheferna gick med fallskärmsavtal i mångmiljonklassen. Fallskärmarna blev en het potatis för den dåvarande borgerliga regeringen, och finansministern Anne Wibble hotade att stämma de avsatta bankdirektörerna. Fallskärmsdebatten influerade Näringslivets Börskommitté när den 1993 lade fram krav på att börsbolagen i årsredovisningen klart talar om vilka förmåner i första hand VD och styrelsens ordförande har, något som blev verklighet ett par år senare. En annan skandal på 1980-talet var den så kallade LEO-affären. En grupp direktörer med koppling till Volvo gjorde ett klipp när de till ett förmånligt pris fick köpa aktier i läkemedelsbolaget LEO, som ägdes av Volvo. Affären ledde fram till den så kallade LEO-lagen, idag en del av aktiebolagslagen, som säger att en emission av aktier riktad till bolagets egen styrelse, ledning eller andra anställda måste godkännas av 90 procent av rösterna vid bolagsstämman. Ytterligare en affär rörde bioteknikföretaget Fermenta som togs över av Refaat El-Sayed år 1981. Dels avslöjades att Refaat El-Sayed felaktigt påstått sig vara doktor i biokemi, dels hade Fermenta brister i redovisningen. Skandalen fick Stockholmsbörsen att 1994 skärpa det så kallade börskontraktet, bland annat med krav på en kortfattad balansräkning i halvårsrapporten och i bokslutskommunikén för helåret. 2000-talet Kring millennieskiftet inträffade en rad olika företagsskandaler, både i Sverige och utomlands. En av de mest omfattande var Enronskandalen som kulminerade 2001 efter avslöjanden om bland annat insiderhandel, bokföringsbrott och korruption. Enron var i många år en investerarfavorit men koncernredovisningen exkluderade vissa lån och derivat ur balansräkningen, vilka i stället bokfördes i särskilda bolag som formellt inte ägdes av Enron. Enron rapporterade stora vinster när koncernen i verkligheten gick med förlust som en följd av ingångna men ej redovisade kontrakt. När myndigheterna började gräva i detta sålde flera chefer som kände till den verkliga situationen aktier i företaget. Skandalen fick katastrofala konsekvenser för den globala revisionsjätten Arthur Andersen, som godkänt Enrons koncernredovisning. Inom ett par veckor hade hela Arthur Andersen brutit samman och över 100 000 medarbetare över hela världen fick söka sig ny arbetsgivare. Enronskandalen ledde till krav på hårdare regelverk för bolagsstyrning i USA. Som en direkt följd och på väldigt kort tid antogs the Sarbanes Oxley Act, SOX, som innebar kraftigt ökade rapporteringskrav på företag noterade i USA och väsentligt mindre svängrum för bolagen själva att tolka reglerna. Även i Sverige skadades förtroendet för näringslivet kring millennieskiftet, bland annat av konkursen i Prosolvia 1998, Percy Barneviks mångmiljonpension från ABB samt miljonbonusar och lägenhetsfiffel i försäkringsbolaget Skandia. Svensk kod I dessa skandalers kölvatten tillsatte regeringen en Förtroendekommission under ledning av förre finansministern Erik Åsbrink för att återskapa allmänhetens förtroende för näringslivet. Kommissionens arbete mynnade bland annat ut i Svensk kod för bolagsstyrning, som gäller börsens bolag. Koden är ett exempel på den självreglering som är och har varit tradition i Sverige. En stor del av reglerna för börsbolag är inte lag utan regler som utarbetats av näringslivet och andra aktörer, inte sällan under hot om skärpt lagstiftning. Debatten har dock inte avstannat med detta. Under 2010 har regelverksdiskussionerna fått förnyad näring efter debaclen i Carnegie, HQ och Panaxia. Gruvstrejken vid LKAB 1969 70 fick stor uppmärksamhet som bland annat ledde till nya lagar på arbetsmarknaden. Kruegerkraschen 1932 blottade en rad brister i aktiebolagslagen. Dåvarande VD Lars-Eric Peterson fick utstå mycket kritik under den så kallade Skandia-affären i början av 2000-talet. KPMG Veiw #1 2013 13
Intervju: Peter Malmqvist I finanskrisens spår: Redovisningsstrid mellan Europa och USA Peter Malmkvist har över 25 års erfarenhet av finanssektorn, bland annat som analyschef på Nordnet Bank och chef för kapitalförvaltning på Aragon Fondkommission. Han har arbetat som revisor, med Corporate Finance vid Stockholm Fondkommission och Sveriges Investeringsbank samt som ekonomijournalist. Peter Malmqvist är även utredare i redovisningsfrågor åt Nasdaq OMX och sitter med i Rådet för finansiell rapportering, The EFRAG User Panel och IASB:s Capital Markets Advisory Committee. 14 KPMG Veiw #1 2013
Kraschen i storbanken Lehman Brothers har skapat en klyfta mellan Europa och USA när det gäller synen på hur bankerna ska redovisa osäkra fordringar. Det säger finansanalytikern Peter Malmqvist. Text: Martin Hammarström Foto: Peter Jönsson PETER MALMQVIST SITTER SOM ENDA SVENSK med i en användarpanel inom IASB, International Accounting Standards Board, som styr börsbolagens redovisningsstandard IFRS. Han har därför en god inblick i vad som påverkat börsbolagens nuvarande redovisningsregler och vad som kan bli verklighet i framtiden. Han ser klara likheter mellan Enronkraschen och konkursen i investmentbanken Lehman Brothers när det gäller bakomliggande orsaker. Både Enronkraschen och Lehmankraschen berodde i någon mening på felaktiga balansräkningar. I Enronfallet var det SPE:s, special purpose entities, som användes för att trolla bort skulder från balansräkningen. I Lehmankraschen var det amerikanska bolån som paketerats om i flera led och såldes till kreditfonder, där finansieringen garanterades av bankerna. Därför syntes inte risken i bankernas balansräkningar, säger Peter Malmqvist. När det gäller de åtgärder som vidtagits i efterdyningarna av krascherna skiljer sig Enron och Lehman. Enronkraschen gav amerikanska företag SOX, the Sarbanes Oxley Act, som inte bara innebar en ökad detaljstyrning utan även ett personligt ansvar för ekonomichef och VD. De måste skriva under på att bolagets redovisning är riktig, säger Peter Malmqvist. I Sverige gav Enron inte så tydliga följdverkningar, men SOX och debatten om Enron var en klangbotten när vi införde Bolagsstyrningskoden. Enronkraschen sammanföll i tiden med Skandiaaffären, som var viktigare för debatten i Sverige. Skandiaaffären var den enskilt viktigaste händelsen bakom införandet av koden i Sverige, säger Peter Malmqvist. FÖLJDVERKNINGARNA AV LEHMANKRASCHEN rör huvudsakligen banksektorn, inte så mycket det övriga näringslivet. Det viktigaste enligt Malmqvist är Basel III-reglerna som ställer högre krav på banker gällande likviditet och den egna kapitalbasen. Basel III rör inte redovisning utan en närliggande fråga; hur vi ska värdera tillgångar och skulder i en bank. Lehmankraschen har skapat en klyfta mellan Europa och USA i denna fråga, säger Peter Malmqvist. Det europeiska redovisningsorganet IASB har med införandet av börsbolagens redovisningsstandard IFRS rört sig i riktning mot den anglosaxiska redovisningstraditionen som styrs av den amerikanska organisationen FASB som reglerar de amerikanska redovisningsnormerna US GAAP. Men efter Lehmankraschen har FASB när det gäller bankerna rört sig i en riktning som européerna inte kunnat acceptera. Amerikanerna vill att banker av försiktighetsskäl ska reservera medel för kreditförluster redan innan problem uppstår. I princip ska man göra reserveringar för förluster varje år, för varje lån. Om det sedan i slutet av kreditperioden visar sig att det inte blev några förluster löser man upp reserveringarna. Jag tror personligen inte på denna metodik eftersom man riskerar att försvåra möjligheterna att se problemen när de uppstår. Om man varje år gör avsättningar har man så att säga en buffert att ta av när problemen uppstår, omfattningen av problemen döljs tills denna buffert är förbrukad, säger Peter Malmqvist. En annan skillnad mellan Europa och USA är synen på detaljregler i redovisningen. Medan de europeiska bolag som är noterade i USA ofta skakar på huvudet åt detaljregleringen i SOX, har regelverket i USA generellt sett accepterats av börsbolagen. De amerikanska företagen accepterar detaljstyrning på ett helt annat sätt än de europeiska. Det beror på att företagsledarna i USA är rädda för att bli stämda och därigenom behöver detaljerade regler för att skydda dem. Företagsledarna känner trygghet i den hårdare styrningen eftersom detaljerade regler gör dem säkra på att de gör rätt, säger Peter Malmqvist. Tendensen är att omfånget av den finansiella informationen ökar som en följd av nya redovisningskrav, årsredovisningarna sväller från år till år. Samtidigt finns en debatt om att den finansiella rapporteringen blir allt svårare att tränga igenom, att det blivit för mycket information. Hur ser du på detta? Antalet detaljer i årsredovisningen har ökat kraftigt sedan 1990-talet, men jag vill inte skylla det enbart på IFRS. Redovisningsreglerna drar visserligen upp antalet sidor, men samtidigt inkluderar bolagen ny frivillig information om exempelvis affärsområden, hållbarhetsfrågor och liknande. Man levererar en massa information som inte alls krävs av IFRS. Det vi analytiker efterlyser är att företagen blir bättre på att lyfta fram viktiga faktorer för att bedöma utvecklingen göra dessa faktorer synliga, säger Peter Malmqvist. KPMG Veiw #1 2013 15
Intervju: Sonat Burman-Olsson Med passion för förändringar Kärleken tog henne till Sverige från Turkiet med en examen från Paris i bagaget. Efter många år på Electrolux kom hon som vice VD och CFO till ICA, som i vår tagit klivet in på börsen. Själv har hon tagit klivet ut i rampljuset som en av näringslivets nya kvinnliga tungviktare. Text: Martin Haag Foto: Peter Jönsson 16 KPMG Veiw #1 2013
KPMG Veiw #1 2013 17
Jag brinner för förändringar, säger Sonat Burman- Olsson. Det går inte att stå stilla. En finanschef idag måste vara generalist, utåtriktad och kunna kommunicera med omvärlden. Siffror i all ära, men en bra finanschef måste förstå helheten i affärerna. DET FINNS ETT TALESÄTT som säger att hantera förändringar är det ultimativa testet för en ledare. Det tycker jag stämmer. Alla företag idag måste klara av förändringar och förnyelser, det är något jag verkligen brinner för. Det säger Sonat Burman-Olsson, vice VD och finanschef (CFO) på ICA Gruppen, Nordens näst största detaljhandelskoncern som sedan några veckor tillbaka också är noterad på Stockholmsbörsen under sitt eget varumärke. Hon har en lång karriär bakom sig, från Siemens, British Petroleum och Electrolux till ICA sedan drygt sex år tillbaka. Och idag går det fort i näringslivet, säger hon. Det är så många saker som förändras. Konsumenternas beteende skiftar. Nya konkurrenter dyker upp, från ett håll som vi kanske inte alls väntat oss. Den teknologiska utvecklingen med internet påverkar mycket. Det går inte att sitta still och fortsätta i samma banor som hittills. Man måste vara beredd till anpassningar, förändringar och vara agila, säger Sonat. MEN VI MÄNNISKOR är väl i grunden tröga, vi tycker om att göra som vi brukar och gillar inte förändringar? Det handlar inte om att riva upp allt som är bra, som fungerar. Vad jag menar är att försöka se lite framåt, bakom hörnet, vad som kommer härnäst och förbereda sig på det. Eller ännu bättre: leda den utvecklingen. DITT EGET ICA är väl ändå en ganska skyddad, traditionell verksamhet som ser ut som den alltid har gjort med butiker som säljer varor till svenska konsumenter? Det stämmer inte. Vi har gjort en riktig resa. ICA idag är en internationell koncern, vi finns i fem länder, vi har också en bank, en apoteks kedja och ett fastighetsbolag. Vi konkurrerar med alla möjliga aktörer och för oss gäller det verkligen att stå på tå, vi kanske inte märker varifrån konkurrensen kommer nästa gång annars. SONAT ÄR FÖDD I TURKIET, men tog civilekonomexamen på ett amerikanskt universitet i Paris. Det var under en period då det var oroligheter på universiteten hemma i Turkiet och familjen tyckte det var lugnast om hon fortsatte studierna utomlands. Väl i Paris träffade hon en svensk, gifte sig och flyttade hit efter examen. De första åren har hon beskrivit som tuffa, då hon vare sig förstod sig på språket, det svenska näringslivet eller den svenska kulturen. Via olika befattningar på Siemens-Nixdorf och British Petroleum gick karriären vidare till Electrolux, som blev hennes skola i affärer, under tiden då Michael Treschow var VD. Hon har även hunnit ta en executive MBA-examen under tiden. För drygt sex år sedan utnämndes hon till vice VD och CFO på ICA. Idag, 54 år, har hon tagit klivet ut i rampljuset efter många år i bakgrunden. Veckans Affärer placerade henne på plats 10 i årets upplaga av Sveriges näringslivs mäktigaste kvinnor. Hon blev därmed årets rookie. För den bredare publiken har Sonat varit i det närmaste okänd. Men i professionella kretsar har hon länge haft ett namn, vilket inte minst kommit till uttryck i tre styrelseposter: Tredje AP-fonden samt börsbolagen KappAhl och Lindab. Industri, finans och handel, det kan inte bli en bättre kombination, säger hon om sina styrelseuppdrag som lätt skulle kunna vara fler, anbud saknas inte. Hon medger utan omsvep att det är kul att uppmärksammas, få kliva fram lite, och få uppskattning för sina insatser. FINNS DET NÅGON RÖD TRÅD i Sonat Burman- Olssons karriär på senare år, så är det intresset för detaljhandel, eller retail som hon säger. Jag älskar det snabba tempot inom retail. Det är min passion. Det är mötet med kunderna som sporrar oss att hitta nya affärsidéer och se nya möjligheter. Man är helt enkelt litet mer snabbfotad inom retail, säger hon. För henne är ICA ingen trög koloss utan ett snabbrörligt företag som är mycket bra på att fånga upp trender, förstå kundernas behov, ofta innan kunderna själva uttryckt dem. Egentligen började det hela med Electrolux. Resan från ett trögt verkstadsföretag till ett globalt kundinriktat konsumtionsvaruföretag har varit inspirerande, säger hon. Electrolux har en fantastisk kultur! VAD HAR FÖRÄNDRATS MEST på ICA under dina snart sju år i ledningen? Förr var vi lokala, idag är vi en internationell koncern. ICA var tidigare väldigt operativt, man tog mycket dagen som den kom. l Idag behöver vi tänka mer strategiskt, fungera som en koncern, arbeta efter planer som vi sedan justerar alltefter resans gång. Det är en viktig skillnad. Sedan den 20 maj är ICA Gruppen noterat som egen koncern på Stockholmsbörsen. Tidigare var det ICAs hälftenägare Hakon Invest som var börsnoterad. Men sedan det tidigare ägarbolaget Royal Ahold i år sålde sin ägarandel till Hakon Invest har hela ICA-koncernen nu noterats på börsen under sitt eget varumärke. Jag har redan i många år arbetat för att göra oss börsfähiga, med rapportering och kontrollsystem som är anpassade för ett börsbolag. Den stora skillnaden är att det nu är vi som får möta investerarmarknaden, säger Sonat. 18 KPMG Veiw #1 2013
NÄR VI VANDRAR RUNT I HUVUDKONTORSBYGGNADEN, som passande nog ligger våningen ovanför en gigantisk ICA Maxi i Solna utanför Stockholm, passar jag på att fråga varför COOP några hus längre bort haft så stora problem. Det beror kanske på att kooperationen inte har egna handlare som driver butikerna själva. Det är den stora skillnaden, säger hon. ICA-koncernen äger och driver visserligen också butiker, bland annat de i Baltikum, men affärsidén i Sverige är att koncernen bara skall äga dem i en övergångstid, till dess handlaren fått fart på verksamheten och kan driva dem i egen regi. DU ÄR BÅDE VICE VD OCH FINANSCHEF, CFO vilken av rollerna tycker du bäst om? Bägge. Som finanschef har jag många övergripande frågor hos mig. Jag skall vara ett stöd för vår koncernchef och får som vice VD ofta axla frågor som också är typiska VD-frågor. Ser du dig som generalist mer än specialist? Absolut. I min värld kan en CFO för en stor koncern inte vara för mycket specialist. Du är nummer två i ledningen och måste ha ett strategiskt tänk. Du måste också kunna kommunicera med omvärlden, vara extrovert. Dessutom, med dagens komplexa värld får man ha bra specialister i sitt team istället. Man brukar ju säga att finanschefer helst ser bakåt, mot den senaste kvartalsrapporten. Stämmer det? Självklart skall man ha koll på hur verksamheten har gått men det är minst lika viktigt att tänka och se framåt, vilka möjligheter som finns. Man skall veta var man står, men vi kommer inte att stå kvar där, eller hur? Jag menar att man som finanschef måste jobba med affärsplaner, strategiska planer och med själva verksamheten, annars kan man inte planera finansiellt heller! Det predikar jag för alla våra ekonomichefer i koncernen. Att ha kontroll på det dagliga är förstås elementärt och skall också finnas där. Tycker du om siffror? Ja, men annat också. Det är affärerna i sin helhet som intresserar mig, vare sig det handlar om siffror eller idéer. De kompletterar varandra. Det är helheten som är viktig, förstår man det når man de bästa resultaten. Har du några förebilder? Ingen särskild person. Men jag har fått mycket inspiration under åren på Electrolux. Jag fick resa runt och vara med om att sätta upp verksamheter både i Asien och i Latinamerika. Det var oerhört lärorikt. Nu förstår jag också bättre vilka starka personligheter mina föräldrar har varit i affärsvärlden. Du är idag en uppmärksammad kvinnlig ledare, folk har ögonen på dig. Hur skall en bra chef vara? Man skall ge människor frihet under ansvar. Då kommer de till sin rätt och levererar. Man skall också vara väldigt tydlig, rak i sin kommunikation och se till att du har ett bra och kompletterande team. Jag har haft förmånen att för det mesta jobba med starka och trygga chefer och det har gått bra för mig. Den svenska managementkulturen brukar ju kritiseras för att det är för mycket av konsensus, cheferna vågar inte ta beslut. Stämmer det? Man kanske inte behöver peka med hela handen här, som i en del andra länder. Men idag är skillnaderna mindre, vi är så internationella. Många svenskar har arbetat utomlands och tar med sig erfarenheter därifrån. Många av de svenska företagen agerar i andra länder och har också chefer anställda från en annan kultur. Det avgörande är inte om kulturen är svensk eller från någon annanstans. Det som betyder något är att skapa en stark företagskultur, med goda värderingar som binder oss samman, oavsett vilka länder vi kommer ifrån. OCH POLITIKEN DÅ, du sitter i en AP-fondsstyrelse och hanterar våra pensioner. Skulle du kunna tänka dig något politiskt uppdrag? Politiken är en annan arena och jag har inte funderat på detta så mycket. Vad jag gillar är att driva affärer, det är med andra ord business som gäller för mig. Förr var vi lokala Ica, idag är vi en internationell koncern. Sonat Burman-Olsson: Vice VD och CFO ICA Gruppen Utbildning: Civilekonom & Executive MBA Karriär: Siemens Nixdorf, British Petroleum, Electrolux, ICA Gruppen Familj: Gift, 2 barn Styrelseuppdrag: Tredje AP-fonden, KappAhl, Lindab Rankad bland Sveriges 10 mäktigaste kvinnor i näringslivet (Veckans Affärer) KPMG Veiw #1 2013 19
Intervju: Michael Hastings 20 KPMG Veiw #1 2013
Vi måste ta fajten mot aktieägarna Näringslivets förtroendekris kan bara lösas genom att företagen engagerar sig mer i breda samhällsfrågor. Företagsledningarna måste ta debatten mot de ägare som fortfarande anser att kortsiktiga vinster är viktigare än etik, anser Michael Hastings, ansvarig för samhällsengagemang på KPMG. Text: Martin Hammarström/ Weje Sanden Foto: Peter Jönsson LORD MICHAEL HASTINGS är globalt ansvarig för KPMG:s engagemang i samhällsfrågor. Han har tidigare varit ansvarig för Public Affairs på BBC. HAN ANSER ATT BOLAGSLEDNINGARNA har en nyckelroll för att återskapa förtroendet för näringslivet i västvärlden. Eftersom förtroendet för näringslivet är kört i botten är mer samhällsengagemang det enda alternativet till att regeringar på olika sätt vingklipper näringslivet, något som vi sett flera exempel på sedan finanskrisen. Inte minst inom finanssektorn spelar regeringarna en betydligt större roll idag än under det tidiga 2000-talet. FÖRETAGEN FICK så dåligt anseende att stat erna ingrep. Därför ligger det i företagens intresse att återskapa förtroendet och därför måste bolagsledningarna säkerställa att deras företag agerar rätt. Kloka VD:ar inser att vi måste ta fajten mot aktieägarna, inte mot småspararna, utan i första hand mot institutionerna. Ofta handlar det om pensionsfonder, och eftersom de placerar sina pengar på lång sikt borde de även kunna tänka mer långsiktigt. Ett när ings liv som förlorat omvärldens förtroende, där staten styr näringslivet mer och mer, kommer självklart inte att gynna framtidens pensionärer. Detta är ju alternativet om inte näringslivet klarar att reformera sig självt, säger Michael Hastings. KPMG Veiw #1 2013 21
Hur ska ett företag agera samhälls - engagerat 2013? Företagen måste börja tänka 2013 i stället för 1980. Förr var det vanligt att företag lekte generösa filantroper. Ofta donerades en viss summa pengar till välgörenhet, verksamheterna be - stämdes typiskt sett av ordförande eller VD. Sällan var verksamheterna knutna till företagets affärer eller strategi. Efter filantropin kom trenden att anställda skulle arbeta några timmar om året, kanske en dag, för ett gott ändamål som ett sorts betalt frivilligarbete. Ingen av dessa former av välgörenhet förändrar företaget eller affärerna i sig och inte heller hur pengarna tjänas. Det som händer nu är att företagen börjar engagera sig i fattigdomsbekämpning och annat som tidigare ofta sköttes av FN eller olika typer av myndigheter. Och frågorna har lyfts till ledningsnivå. Ledningarna arbetar idag med frågan hur företaget ska vara nyttiga. Globala företag tar dessutom sitt samhällsengagemang ut i världen. Globala företag som Ericsson och IKEA engagerar sig minst lika mycket i Sydostasien och Latinamerika som de gör i Sverige, säger Michael Hastings. Du är involverad vare sig du vill eller inte. Hur hittar jag min fråga vad ska man som företag engagera sig i? Tendensen är att engagera sig i frågor som ligger nära verksamheten, även det är en skillnad mot det tidigare välgörenhetsarbetet. Nestlé är en stor vattenanvändare, och de har därför bestämt sig för att de ska ha ett positivt netto när det gäller vatten. Nestlé ska ge mera vatten till ekosystemet än de använder till sina egna produkter. Det ska ske på två sätt, dels håller de på att spara när det gäller den egna vattenanvändningen, dels arbetar de med vattenfrågor på ett bredare plan i länder med vattenbrist, exempelvis vattenrening, ansvarsfullt användande av vattenresurser och utsläppsfrågor. Detta fungerar kanske för internationella företag, men hur ska små och medelstora företag vara goda samhällsmedborgare? Jag har två förslag. Det första är att se över den egna energikonsumtionen. Alla företag, oberoende av storlek, gör av med energi. Eftersom energifrågan är avgörande för att lösa klimatfrågan är det ett stort bidrag att spara energi och i bästa fall bli en nettoproducent i stället för en konsument av energi. Mitt andra förslag är att ta emot en lärling eller ge praktikplats åt någon som har svårt att få jobb eller kanske inte riktigt bestämt sig för vad han eller hon vill bli. På så sätt kan företaget hjälpa en person i närsam hället till meningsfull sysselsättning, som i gengäld hjälper företaget att växa. En rad undersökningar visar att misstron mot näringslivet ökar, hur går det ihop med det ökande samhällsengagemang du talar om? Trenden är negativ, men jag är övertygad om att det kan komma ut något bra av misstron. Som exempel nämner han den brittiska skandalbanken Barclays, som riggade Liborräntan. I sviterna av detta fick byta både ordförande och VD som en följd av eroderat förtroende hos såväl kunder som aktieägare. Det Barclays gör nu är att bygga upp förtroendet från grunden: förbättrar bolagsstyrningen, sätter nya etiska ramverk och tvingar personalen att följa dem. Gör om sina processer i grunden och stänger ned riskfyllda verksamheter. Kort sagt vill de återskapa det goda namn de en gång hade. Och detta gäller inte bara Barclays. Det låga förtroende som allmänheten har till näringslivet tvingar fram förändringar, äntligen. Men gör bolagen alla dessa förändringar frivilligt eller blir de tvingade? Jag är säker på att Barclays VD Antony Jenkins anser att de gör det frivilligt. Ingen lagstiftning kräver att Barclays genomför massiva utbildningsinsatser av sin personal, inte heller att banken ska stänga riskfyllda verksamheter. 22 KPMG Veiw #1 2013