Organisatoriskt lärande Organisatoriskt lärande, men vem är det som lär organisationen eller individen? Eller båda? En brygga mellan individens och organisationens kunskapsuppbyggnad kommunikation transparens integration Bryggan mellan individuellt och organisatoriskt lärande Kommunikation Det behövs ett kommunikationsmedel, t.ex. gemensamt språk Utan kommunikation kan det inte uppstå någon gemensam uppfattningar, t.ex. om verkligheten, nödvändiga handlingar etc Transparens Individuell kunskap behöver göras tillgänglig och transparent i organisationen Finns behov för ett medium där kunskap och symboliska värden kan lagras (t.ex. uppgiftsformuleringar, visioner, historia, men också rutiner, erfarenheter, misstag etc.) Integration Org.medlemmarna måste ha möjlighet att integrera det de gör i en större helhet (t.ex. genom att dela med sig, påverka etc.) 1
Utlösande faktorer Organisatoriskt lärande utlöses av olösta problem av olika slag Är du pro-aktiv, re-aktiv eller duckar du? interna och externa störningar Konflikter, otillfredsställelse, misstroende, när strukturer försvagas, tryck från konkurrenter eller andra intressenter etc. beroende på slack, strukturell redundans och lösa kopplingar När det finns mer resurser än vad som behövs för den dagliga verksamheten The immediate profit of a lean organisation cannot be set against the loss of flexibility, creativity, and ability to perceive opportunities [or] reduced ability to forestall crisis vid byte av medarbetare och/eller ledare Hinder för organisatoriskt lärande Organisatoriska försvarsrutiner Skilled incompetence Behålla kontrollen till varje pris. Undvika att tappa ansiktet Defensive routines Mekanismer som med automatik skyddar individer och grupper från smärtsamma och hotande situationer Fancy footwork Beteenden som gör det möjligt för människor att bli blinda för bristen på konsekvens i sitt eget handlande, eller att man beskyller andra för det som sker (men som man själv förorsakat) 2
Fler hinder Normer, privilegier il i och tabun Så där gör vi inte på det här stället. Vi i vår yrkesgrupp har värderingar som Informationsstörningar När information blockeras eller blir förvrängd beroende på hierarki, specialisering eller centralisering När någon väljer att medvetet undanhålla information för kollegor/medarbetare/chef Organisatoriskt lärande Peter Senge; Den femte disciplinen den lärande organisationens konst 3
- scenarioteknik - förhålla sig till sina antaganden För att lära sig nya färdigheter och förändra organisationens arbetssätt Förmåga att arbeta med olika sätt att tänka Tankemodeller - bygger på/utveckling av den personliga visionen För att den vitaliserar och påverkar inställningen till företagen Stark och gemensam kreativ spänning Gemensamma visioner Systemtänkande Personligt mästerskap Personligt växande och lärande För att strävan efter att fortsätta att utvecklas är den lärande organisationens själ - en personlig vision - behålla en kreativ spänning mellan nuet och det jag vill uppnå Teamlärande Dialog och diskussion För att skapa förutsättningar för en förbättrad kommunikation och ökad transparens - sätt att fråga och argumentera, som delas av många i organisat. När systemet inte fungerar 4
Vad är ett system? Struktur Lednings och styrsystem Teknologi Personal Systemgräns Kopplingen till omvärlden Systemkomponenter t Relationen mellan systemkomponenter Relationen mellan systemkomponenter och komponenter i omvärlden 5
Systemtänkande Att förstå varför komplexa system uppför sig som de gör Förstå hur man kan påverka dem Systemtänkande är också den viktigaste av byggstenarna för att förstå vad som menas med lärande organisationer att se i helheter (i stället för i delar) att lära sig se igenom komplexitet av olika slag att se människor som aktiva medskapare av sin egen verklighet (inte som passivt reagerande på omvärldens impulser) Ett exempel Ett tragiskt men ack så tydligt exempel på (brist på) systemtänkande kan hämtas från Israel och Palestina I Israel ser man det så här Palestinierna attackerar Israel Detta är ett hot mot Israel Israel måste försvara sig Bland palestinierna ser man det så här Israel attackerar Detta är ett hot mot palestinierna Palestinierna måste försvara sig 6
Om man istället ser det ur ett systemperspektiv Palestinierna attackerar Israel Palestinierna måste försvara sig Detta är ett hot mot Israel Detta är ett hot mot Palestinierna Israel måste försvara sig Israel attackerar Det fascinerande är att liksom i många system när man gör det som är mest uppenbart, uppnår man inte det man vill uppnå Varför blir det så här? Systemets komplexitet gör det omöjligt att ha koll på alla konsekvenser När det man gör får vissa konsekvenser lokalt, och helt andra konsekvenser någon annan stans i systemet När det man gör får helt olika konsekvenser på kort och lång sikt När man gör det som är mest uppenbart (för att t.ex. lösa problemet ), men det får helt oväntade konsekvenser Dynamisk komplexitet Handlar om den underliggande, inte synliga dynamiken i systemet Svårt att skilja på orsak och verkan, och där konsekvenserna av de åtgärder man sätter in är svåra eller omöjliga att överblicka på lång sikt Att skilja från detaljkomplexitet; komplex situation med många variabler 7
Exempel på dynamisk komplexitet Att utveckla en lönsam kombination av pris, produkt eller servicekvalitet, design och tillgänglighet som skapar en stark marknadsposition är ett dynamiskt problem Att skapa utveckling i en region med vikande befolkningstal och en föråldrad näringslivsstruktur är ett dynamiskt problem Att få en organisation som lever med få yttre hot, som har stark självbild, låg personalomsättning och samtidigt konkurrens om nyckelkompetenspersoner, att utvecklas, är ett dynamiskt problem Viktigt att man som ledare kan se bortom de uppenbara detaljerna och istället försöker identifiera vad som utgör den underliggande dynamiken Vi verkar ha en tendens att välja att se det enkla Framgångsrika ledare ser och arbetar med den dynamiska komplexiteten Den potentiellt viktigaste hävstång man har som ledare Kärnan i systemtänkandet Kärnan i systemtänkandet ligger i att se hur saker är inbördes beroende av varandra (cirkulärt) snarare än att se dem som orsak verkan (linjärt) se processer över tiden snarare än som ögonblicksbilder 8
Ett annat exempel är det kalla kriget Sovjetunionen måste upprusta Sovjetunionen upprustar Detta är ett hot mot USA Detta är ett hot mot Sovjetunionen USA måste upprusta USA upprustar Feedback som påverkar systemet Om vi analyserar cirklarna, så kan vi också se hur informationen påverkar det som sker. Informationen blir till feedback som påverkar det som händer i systemet Låt oss ta en enkel process som att fylla ett glas med vatten och beskriva den i termer av vilken feedback som påverkar systemet att fylla glaset med vatten till den nivå som vi önskar 5 minuter med din bordsgranne 9
Feedback som påverkar systemet Om vi analyserar cirklarna, så kan vi också se hur informationen påverkar det som sker. Informationen blir till feedback som påverkar det som händer i systemet Önskemål om viss nivå i glaset Påverkar Hur jag uppfattar gapet /skillnaden mellan verklig och önskad nivå) Hur mycket jag öppnar kranen Påverkar Vattenflödet Påverkar Verklig vattennivå Påverkar En enkel process, ändå svårbeskrivlig Försök beskriva glaspåfyllningsprocessen med egna ord Önskemål om viss nivå i glaset Hur jag uppfattar gapet skillnaden mellan verklig och önskad nivå) Hur mycket jag öppnar kranen Vattenflödet Verklig vattennivå Det här är en rätt så enkel process. Ändå är den svår att beskriva med ord på ett bra sätt. Om det är så här svårt att beskriva den här processen på ett enkelt sätt hur svårt är det då inte att beskriva alla de feedbackprocesser som finns i en organisation. 10
Feedback kan vara av två typer Förstärkande feedback (kallas också positiv feedback) förstärkande innebär att den ger en ackumulerande förstärkningseffekt Dämpande eller begränsande feedback (kallas också negativ feedback) begränsande innebär att den återför systemet till ett balansläge Förstärkande feedback skapar en positiv spiral Många vill jobba på Sjöliden Sjöliden tycks vara ett trevligt ställe att jobba på Många söker de lediga tjänster som finns Man har lätt att få bra personal Stort antal sökande att välja bland 11
Balanserande feedback vill få systemet att komma tillbaka ett jämviktsläge Kropps temperatur Önskad temperatur Ändring av klädsel (ta på eller av) Skillnad mellan önskad och verklig temp Balanserande feedback dyker upp på många ställen Verklig arbetstid Kulturell norm Rädsla för att uppfattas som ej engagerad Skillnad mellan normen och verklig arbetstid att man skall arbeta 70 timmar i veckan Här sker balanseringen tillbaka till den kulturella normen Viktigt att man kan identifiera den kulturella normen ( systemets mål som säger att man bör arbeta 70 timmar i veckan för så gör chefen När man möter förändringsmotstånd, kan man räkna med att man sprungit på en eller flera dolda balanserande feedbackprocesser Istället för att trycka på hårdare behöver man förstå vad det är som förorsakar motståndet, t.ex. att normer och maktförhållanden rubbas 12
Exempel från företaget Termos Oförändrad lön Högre effektivitet Ingen respons på förslagen Entreprenörskap hos personalen Ökad decentralisering Oklarheter kring decentraliseringen Ökad självständighet Bristande beröm och uppskattning Fördröjning gör det ännu svårare Vad händer om vi får en tidsmässig fördröjning i systemet? Sjöliden uppfattas som mindre trevligt ställe att jobba på Färre Många vill jobba på Sjöliden De som sökte tjänsterna har fått andra tjänster Man får inte fullt så bra personal Urvalet blir mer begränsat Det är ofta en förändring upplevs komma smygande kan ta år innan det slår igenom kom ihåg den kokta grodan! 13
Fördröjning är ibland en av förutsättningarna för det som sker Sovjetunionen måste upprusta Sovjetunionen upprustar Detta är ett hot mot USA Detta är ett hot mot Sovjetunionen USA måste upprusta USA upprustar Tidsmässigt kan det vara mycket långa förlopp, här var det frågan om år Ofta finns det en balanserande loop bakom en förstärkande Ökat info utbyte mellan avdelningar t.ex. i en vårdkedja Öppenhet i kommunikationen Hot mot existerande maktstrukturer Avdeln Chefer Facket Förbättrad problem lösning 14
Lärdomar Ju hårdare du trycker på i den förstärkande loopen, desto fortare snurrar också den balanserande loopen För att uppnå effekt måste man eliminera den motverkande kraften Dags att identifiera ett system med förstärkande och balanserande loopar Tänk på en situation i vardagen där du märkt att saker och ting inte blir som du vill, även om du tycker att du gjort helt rätt Identifiera systemet och dess delkomponenter Rita gärna, det brukar göra det lättare att hitta samband mellan delarna Identifiera den förstärkande loopen Vad är det som blir bättre av den förstärkande loopen? Var och hur märker du av den förstärkande loopen? Vad är det som gör att den förstärks? Identifiera nu den balanserande loopen Vad är det för faktor/faktorer som driver den balanserande loopen? Vem/vilka tjänar på att det finns en balanserande loop? På vilket sätt motverkar den balanserande loopen den förstärkande? Leta nu efter det som kan användas för att minska effekten av den balanserande loopen hur kan den minskas eller elimineras? 15
Kom ihåg! Se helheter och ömsesidiga beroendeförhållanden Försök förstå den underliggande dynamiken Uppnå hävstångseffekt genom att identifiera och eliminera begränsande faktorer 16