Hållbart ledarskap i byggsektorn

Hållbart ledarskap i byggsektorn En pilotstudie av aspekter i platschefernas ledarskap som begränsar stress, främjar hälsa och produktivitet Margaretha Hartzell Constanze Leineweber Linda Magnusson Hanson Töres Theorell Hugo Westerlund Postadress: Besöksadress: Telefax: 08-5537 8900 Stockholms universitet SE-106 91 Stockholm Frescati hagväg 16A 104 05 Stockholm www.stressforskning.su.se Telefon vxl: 08-16 20 00 Telefon ankn: 08-5537 8936 info@stressforskning.su.se

Copyright 2008 Stockholms universitet och författarna.

3(88) Förord Denna rapport bygger på ett samarbete mellan NCC Construction Sverige AB och Stressforskningsinstitutet vid Stockholms universitet. Vi vill uttrycka vårt tack till våra samarbetspartners vid NCC för ett gott och givande samarbete. Ett stort tack till samtliga deltagare i studien, till projektledaren Karolina Rinman samt referensgruppens medlemmar Lars Bergqvist, Lars-Gunnar Larsson och Krister Svensson. Vi vill vidare tacka AFA och 3F för att de gjort studien möjlig genom finansiering. Vi vill även rikta ett stort tack till Micke Hansson och Lasse Ensgård vid BTH Bygg samt Erik Nyberg vid Veidekke som alla var behjälpliga med att testa intervjufrågorna. Tack även till kollegerna vid Stressforskningsinstitutet Lars Holmberg för inmatning av data och Louise Nordenskiöld för layout av modellen. Stockholm i april 2008 Margaretha Hartzell Constanze Leineweber Linda Magnusson Hanson Töres Theorell Hugo Westerlund

4(88) Innehållsförteckning Innehållsförteckning...4 Bakgrund...5 Arbetsmiljö och hälsa...6 Ledarskap och hälsa...7 Ledarskap i byggbranschen och hälsa...7 Syfte...8 Tillvägagångssätt för undersökningen...9 Intervjuerna...9 Frågeformuläret...10 Resultat...10 Intervjuerna...10 Teman som aspekter på hälsofrämjande/stressreducerande ledarskap...11 Temanas relation till hur projekten fungerar...26 Omvärldsfaktorer...27 Organisatoriska faktorer förutsättningar för platschefernas ledarskap...28 Frågeformuläret...31 Demografiska data...31 Arbetsrelaterade variabler...32 Hälsovariabler...33 Diskussion...36 Temana...36 Platschefen ute i produktionen...37 Produktions- och materialkunskap...40 Fungerande kommunikation...40 Administrativ och juridisk kompetens...41 Pondus...42 Effektiv delegering...43 Återhämtning som resultat av utveckling av temana...44 Temanas relation till hur projekten fungerar...45 Kvantitativa variabler...46 Organisatoriska faktorer och den övriga omvärldens inverkan...47 Slutsatser och rekommenderade åtgärder...49 Bilaga 1: Intervjufrågor...52 Bilaga 2: Beskrivning av kvantitativa variabler...57 Bilaga 3: Tabell 1-2 över enkätsvaren...58 Bilaga 4: Enkäten...69 Referenslista...86

5(88) Bakgrund Byggsektorn utgör en stor del av Sveriges ekonomi och svenskarnas arbetsliv. Det rör sig om en konjunkturkänslig bransch, med låga vinstmarginaler, som står inför väsentliga utmaningar: rekryteringsbrist, hög stress som bland annat påverkar säkerhet och kvalité, såväl fysiska som stressrelaterade belastningsskador, generationsväxling där kunskap och erfarenhet riskerar att försvinna, samt behov att utveckla utbildningarna för olika yrkeskategorier (Arbetsmiljöverket, 2006:11; Törner et al, 2006; Byggchefen, 2007:2; Björklund & Jonsson, 2007; Boverket, 2007). Under de två senaste decennierna har byggsektorn, liksom många andra branscher, upplevt en upptrappad tidspress (Theorell, 2006). Byggsektorn beskrivs ofta som mycket stressutsatt. Den karaktäriseras till stora delar av projektorganisation med höga krav på prestation, där tidspressade projekt löper i varandra och där konkurrensen på marknader medför att företag tar hem uppdrag trots tids- och personalbrist. Ett annat utmärkande drag är att arbetsplatserna är tillfälliga och att sammansättningen av arbetsstyrkan varierar över tid. För platschefer gälle r dessutom totalt ekonomiskt och juridiskt ansvar för byggprojekten. Den pågående högkonjunkturen bidrar ytterligare till denna tidspress, och resurser i form av relevant och kvalificerad personal är en bristvara. Akuta lösningar och ständiga omprioriteringar är vardag för medarbetare på många byggprojekt. Det vilar på platscheferna att under dessa förhållanden driva projekten med högre effektivitet. Balansgången mellan ökad produktivitet och att hålla arbetsbelastningen för sig själv, såväl som för medarbetarna, på en rimlig/optimal nivå kan vara svår, vilket i sin tur innebär en stressfaktor för platscheferna. I denna prestationsfokuserade projektorganisation tenderar ledarskapet att nedprioritera mänskliga och sociala faktorer, vilket kan skapa ytterligare stress (Arvidsson & Ekstedt, 2006). Trots detta verkar byggsektorn karaktäriseras av god trivsel och många medarbetare ger uttryck för stolthet över det påtagliga resultat som deras arbete leder till. Bilden är således inte enbart mörk, men mycket talar för att arbetsmiljön måste förändras om byggsektorn ska kunna attrahera en ny generation medarbetare som ställer delvis andra krav på arbetet och dess plats i livet än vad många äldre kolleger gör. Genom olika internundersökningar och rapporter i branschen är kunskapsläget om stressfaktorer för medarbetarna på byggprojekt ganska omfattande. Men åtgärder för att skapa bättre förutsättningar för ett mer hälsofrämjande ledarskap är fortfarande i sin linda. Dock bör nämnas att Byggcheferna och Sveriges Byggindustrier genomförde 2003-2004 en seminarieserie på temat Personligt ledarskap och där

6(88) deltagarna önskade en fortsättning. Under 2007 har samma organisationer och företrädare för Byggkommittén, arrangerat seminarier för att uppmärksamma platschefsrollen med syfte att förmedla nyttigheter inom områden som ledarskap, kostnadskontroll, logistik, lönsamhet, mångfald och hälsa (Boverket, 2007). Den här rapporten försöker beskriva ett antal faktorer i ledarskapet, men även i företagets organisation, som kan vara särskilt positiva att ta tillvara eller utveckla för att förbättra förutsättningarna för ett mer hälsofrämjande ledarskap för såväl chefer som medarbetare inom de olika byggprojekten. Enligt NCC:s egna uppgifter (http://www.ncc.info/templates/printpage.aspx?id, 2007-08-23) pågår ett medvetet arbete inom ramen för arbetsmiljö och hälsa, där säkerhet och hälsa går hand i hand. Bland annat har en satsning på morgonuppvärmning ute på byggprojekten, varit en viktig del i det arbetet. NCC menar att arbetet med arbetsmiljö och hälsa har resulterat i en halvering av antale t arbetsolyckor på en tioårsperiod samt att sjukfrånvaron har minskat med 15 % på en treårsperiod. Man anser att det är viktigt att personalen ska orka med arbetslivet och ha krafter kvar för sin fritid. NCC har genom sina årliga medarbetarundersökningar uppmärksammat att en stor andel av platschefer har mycket höga stressnivåer. 1 Informella iakttagelser tyder vidare på att platscheferna hanterar tidspressen på byggarbetsplatserna på olika sätt. Arbetsmiljö och hälsa God arbetsmiljö och arbetshälsa kan vara viktiga som positiva värden för arbetsgivarna vid rekryteringen av nya medarbetare samt som ett skäl för skickliga medarbetare att stanna i företaget. Under de senaste 30 åren har den internationella forskningen påvisat tydliga samband mellan ett antal riskfaktorer i arbetet och ohälsa, bland annat kombinationen av höga krav och låg kontroll (Kivimäki et al, 2006). I sig är stress inte nödvändigtvis skadligt (Währborg, 2002). Upp till en viss nivå av utmaning tenderar prestationen att öka, varefter en ytterligare stegring av kraven emellertid leder till försämrad prestation. Kortsiktigt kan hög stress, särskilt i kombination med hämmad återhämtning och/eller påfrestande arbetstider, leda till trötthet, försämrad prestation och ökad risk för fel och olyckor. Infektionsrisken kan öka på grund av negativ inverkan på immunsystemet. På längre sikt finns risk för att människor utvecklar stressrelaterade 1 NCC omsatte år 2006 totalt 56 miljarder kronor och hade 22 000 personer anställda. I NCC Construction Sverige AB arbetar idag totalt 700 platschefer som fördelas över Sverige som följer: Region Stockholm Mälardalen: 179, Region Öst: 104, Region Syd: 163, Region Väst: 126 och Region Norrland:128 platschefer.

7(88) sjukdomar, bland annat mental ohälsa (Stansfeld & Candy, 2006), såsom depression, närminnesrubbningar, hjärt-kärlsju kdom (inklusive förtida död; Kivimäki et al, 2006) samt utbrändhetssyndrom (Magnusson Hanson et al, 2008). Ledarskap och hälsa Sambanden mellan ledarskap och hälsa är tämligen lite beforskade, även om antalet studier under senare år har ökat (Bergman et al, 2007; Bernin, & Theorell, 2001; Bernin et al, 2001; Nyberg et al, 2005; Nyberg, Alfredsson et al, 2008; Nyberg, Åkerblom et al., 2008; Theorell et al, 2001; Westerlund et al, 2008). De flesta studier är dock av tvärsnittskaraktär och fokuserar anställda i vård- och utbildningsyrken samt är baserade på ledarskapsteorier som utvecklats i USA (Nyberg et al, 2005). Dessa studier visar att den relationsorienterade ledarskap är mest utslagsgivande för medarbetarnas välbefinnande (Sheridan & Wredenburgh, 1979; Melchior et al, 1997; McCain, 1995). Det har också visats att relationsorienterat ledarskap i kombination med ett mer strukturellt angripningssätt är bra för medarbetarnas hälsa (Harris, 1999; Wilcoxin, 1989). Efter avslutat interventionsprogram för chefer på ett försäkringsbolag fann man att medarbetarna uppvisade minskade nivåer av stresshormoner i blodet (Theorell et al., 2001). En studie av ledarskap och medarbetarhälsa i Sverige och Finland visade att medarbetare som svarar att deras chef brukar lösa konflikter genom diskussion hade lägre stressnivåer och bättre hälsa än de som uppgav att deras chefer antingen använde auktoritet för att avgöra tvister eller överhuvudtaget inte gör något för att lösa dem (Hyde et al, 2006). Sambanden mellan chefs-/ledarskapsrollen och chefens egen hälsa tämligen outforskat. Bernin och Theorell fann i en studie av Krav-kontroll-stödmodellen att chefernas arbetsvillkor är starkt beroende av i vilket sammanhang i organisationen de ingår (Bernin, & Theorell, 2001). I en annan studie fann man att chefen som skattade det sociala stödet som gott hade lägre nivåer av skadliga blodfetter (Bernin et al, 2001). Ledarskap i byggbranschen och hälsa Den vetenskapliga litteraturen kring ledarskap i byggbranschen och hälsa är tämligen begränsad. I en studie av Davidson och Sutherland (1992) med syfte att undersöka de huvudsakliga orsakerna till och symptomen av stress bland platschefer på byggarbetsplatser i sydöstra England, fann man att stress hade starkast samband med faktorer som tidspress, långa arbetsdagar, för lite tid till fritidsintressen, volym av pappersarbete, för lite tid med familjen/hemmet, restider, brist på stöd från arkitekter, brist i kommunikationen, personalbrist och ansvar för situationer som ligger utanför platschefens kontroll. Som

8(88) huvudsakliga symptom på stress noterade de en hög nivå av upplevd ångest, vilken tycktes ha samband med säkerhet i arbetsrollen (misslyckanden, misstag, övermäktig roll etc.), hög arbetsbelastning, otillfredsställelse med arbetsförhållanden, arbetsosäkerhet, fysiska arbetsvillkor och närmaste chef och medarbetarna. Vidare menar författarna att bakom många stressorer låg brist på ledarskaputbildning. Författarna drar slutsatsen att en strategi för stresskontroll kan vara att införa en workshop för stresshantering på arbetsplatsen, vilken fokuserar individuell stress och hantering av stressorer som inte kan förändras. I en studie av brister i arbetsmiljön (Björklund & Jonsson, 2007) visar resultaten bland annat att chefer på mellannivån, som bär ansvaret för arbetsmiljön på byggarbetsplatserna, inte tar sitt ansvar och författarna konstaterar att platscheferna prioriterar företagets ekonomiska intressen före säkerhet och arbetsmiljö. Rapporten Byggsektorns utvecklingsbehov inom managementområdet (Alte et al, 2004) bidrar med kunskap om vad byggsektorns egna aktörer bedömer vara de viktigaste utvecklingsområdena inom branschen inför närmaste framtiden. Författarna finner att Förutsättningar för gott ledarskap och Starkt engagemang hos alla medarbetare i byggsektorns företag är prioriterade faktorer och som handlar om relationerna mellan aktörer eller mellan individer. Författarna framhåller vidare att de projekt som gått bäst är där ledare har skapat gemenskap och arbetsglädje bland sina medarbetare Syfte I denna explorativa studie är syftet att fånga in aspekter på platschefernas ledarskap i byggsektorn som kan vara positiva för att främja låg/optimal stressnivå och god hälsa för platscheferna själva och deras medarbetare samt för produktiviteten. Ett vidare syfte är att dessa aspekter ska kunna ligga till grund för ett framtida interventionsprogram för att utveckla platschefernas ledarskap med sikte på ett långsiktigt hållbart, stressreducerande ledarskap. Positiva strategier, egenskaper och beteendesätt som redovisas i denna rapport är således avsedda att ligga till grund för insatser för att utveckla platschefernas ledarskap. Detta är avsett att ske i ett vetenskapligt utvärderat interventionsprogram med fokus på platschefer. Fokus ligger därför på faktorer som kan läras ut eller utvecklas i dialog med kolleger. Interventionen skall fungera som ett komplement till NCC:s redan etablerade ledarutvecklingsprogram.

9(88) Ett andra syfte är att för byggsektorn och NCC hitta element som kan göra dem mer attraktiva inför nyrekrytering och möjligheterna att bibehålla befintlig, kvalificerad personal. Tillvägagångssätt för undersökningen I detta avsnitt beskriver vi hur undersökningen har gått till. Resultaten redovisas i följande kapitel. Datainsamlingen har i huvudsak skett med kvalitativa intervjuer, kompletterade med frågeformulär. De undersökta projekten finns i region Stockholm Mälardalen inom NCC Construction Sverige AB, inom avdelningarna Hus, Bostad, Anläggning och Mälardalen. Utgångspunkten för urvalet var att få med byggprojekt av jämförbar storlek och byggtid, men också uppnå en spridning av stressnivåer uppmätta i interna undersökningar (HKI) på affärschefsnivå, en spridning på platschefernas ålder samt att resvägarna för forskarna till projekten skulle vara ekonomiskt försvarbara (inkluderar projekt i Västerås och Uppsala). I vårt urval har vi inte med små projekt där en platschef har ansvaret för fler än ett projekt, vilket exkluderar bl.a. avdelningen Mark. Vår avsikt var att studera ledarskapet i sammanhållna arbetsgrupper. Urvalet gjordes utifrån en lista över projekt, kompletterat med ett strategiskt tilläggsurval för att få med även kvinnliga platschefer. Samtliga utvalda platschefer fick ett brev från NCCs personalavdelning som informerade om studien och samarbetet mellan forskarna och NCC, och organisationens stöd som uttrycktes genom regionchefen för region Stockholm, ordföranden för Ledarna inom NCC och Facklig förtroendeman SBAF inom NCC. Därefter ringde vi upp platscheferna och informerade om tillvägagångssättet för datainsamlingen samt överenskom tid för intervjuer och utdelning av frågeformulär. Det frivilliga deltagandet betonades. Därefter fick platscheferna ett dokument från forskarna med information riktad till samtliga medarbetare på de utvalda projekten. Platscheferna skulle därefter informera medarbetarna om projektet och att det var frivilligt att delta. Yrkesarbetare, och arbetsledare om de fanns flera, valdes slumpmässigt ut till intervjuerna. Datainsamlingen genomfördes oktober-november 2007. Intervjuerna Rapporten bygger i huvudsak på semistrukturerade intervjuer med 10 platschefer, 10 lagbasar, 10 arbetsledare och 10 yrkesarbetare vid 10 olika byggprojekt inom avdelningarna Hus, Bostad, Anläggning och Mälardalen. I intervjuerna avhandlades områden som: bakgrund, projektets mål, arbetsuppgifter, chefsrollen/ledarskapet, villkor och stöd uppifrån och utifrån, stress och stresshantering. Samtliga

10(88) platschefers chefer (entreprenad-/affärschefer) intervjuades per telefon om platschefernas ledarskap och byggprojektens resurser. Samtliga intervjuer spelades in, för att senare transkriberas av forskaren. Endast forskarna har, enligt kontrakt med NCC, tillgång till det insamlade materialet. Individer och byggprojekt har avidentifierats i denna rapport och materialet har hanterats enligt sekretesslagens bestämmelser och övriga tillämpade lagar. Frågeformuläret På alla 10 arbetsplatser ombads dessutom samtliga i personalen fylla i en enkät som innehöll frågor om bland annat arbetsmiljö, ledarskapt och hälsa. Enkäten innehöll frågor från stressforskningsinstitutets riksrepresentativa longitudinella arbetsmiljöundersökning SLOSH med vetenskapligt välbeprövade skalor, såväl som nyutvecklade frågor vilka täcker områden som är speciella för byggbranschen och NCC. Alla deltagare fick information via platschefen innan forskaren besökte byggprojekten och det underströks att deltagandet var viktigt för resultatet men frivilligt. All närvarande personal utom tre yrkesarbetare, som tyckte att de kände sin chef för lite för att kunna svara på frågorna, fyllde i frågeformuläret. Sammanlagt svarade 187 personer på frågeformuläret. Resultat I följande resultatredovisning beskriver vi först resultaten från den kvalitativa delen baserad på intervjuerna Teman som aspekter på hälsofrämjande ledarskap. Sedan redovisar vi om samband föreligger mellan temana och indikationer på hur ledarskapet fungerar i de olika projekten Temanas relation till hur projektet fungerar. Därefter beskriver vi kortfattat organisatoriska faktorer som påverkar byggprojekten och ledarskapet Organisatoriska faktorer förutsättningar för platschefernas ledarskap. Sedan presenterar vi den kvantitativa delen baserad på frågeformulären Demografiska variabler, arbetsrelaterade variabler och hälsorelaterade variabler. Intervjuerna För den kvalitativa analysen har de på bandinspelade intervjuerna transkriberats (skrivits ut) i kondenserad form. Vid en kvalitativ analys av de transkriberade intervjuerna utkristalliserade sig vissa begrepp (koder), som sedan sammanfogades till teman. Analysen av intervjumaterialet är med nödvändighet en subjektiv process som påverkas av forskarnas så kallade förförståelse av byggbranschen,

11(88) projektledning, rådande samhällsklimat, vad som ligger i tiden etc. Det är en naturlig del i det kvalitativa forskningsarbetet (Kvale, 2001). Resultatredovisningen syftar till att lyfta fram teman som beskriver aspekter av ledarskapet bland platscheferna som inte bara är relaterade till en viss personlighet, utan som beskriver kunskap och förmågor vilka kan utvecklas i ett ledarutvecklingsprogram, med stressreducering som mål. Omvärldsoch organisationsfaktorer som påverkar förutsättningarna att leda och driva byggprojekten är inte i fokus för denna studie. Men mot slutet av redovisningen av intervjudelen kommer vi dock att beröra även en del organisatoriska faktorer som vi funnit påverkar byggprojekten och ledarskapet i väsentlig grad. Teman som aspekter på hälsofrämjande/stressreducerande ledarskap Under analysen av intervjumaterialet utkristalliserade sig sex huvudteman (1) Platschefen ute i produktionen, (2) Fungerande kommunikation, (3) Material- och produktionkunskap, (4) Administrativ och juridisk kompetens, (5) Pondus och (6) Effektiv delegering. Vi valde de teman som vi uppfattar är särskilt betydelsefulla för ett stressreducerande ledarskap för platscheferna själva, och i förlängningen även för medarbetarna. Namnen på dessa teman bygger på ett antal olika uttryck och begrepp som intervjupersonerna har använt i sina beskrivningar av arbetsmiljön, ledarskapet och fritiden. I alla citat står han, honom etc., även om det är en kvinna som står för utsagan. Detta för att inte röja identiteten av de få kvinnor som ingår i denna studie. Av samma skäl redovisas inte heller vilket projekt intervjupersonen representerar utan endast den yrkeskategori som han tillhör. Platschefen (PC) ute i produktionen Med begreppet PC ute i produktionen avser vi här att platschefen är fysiskt ute i produktionen, är synlig och tillgänglig för sina medarbetare samt kontinuerligt inhämtar kunskap om medarbetarna och produktionsprocessen. Flertalet platschefer bör och vill vara ute mer i produktionen, framhåller både de själva och de övriga medarbetare. Platscheferna uttrycker dock att de inte har den tid som krävs med bibehållen mängd arbetsuppgifter. Många yrkesarbetare uttrycker att de inte ser platschefen så ofta och en del verkar förundrade över hur han kan prioritera att sitta på kontoret istället för att lägga mer tid på att se produktionen, som han är ansvarig för. Platschefernas egna utsagor om kontorsarbetet och deras närvaro i produktionen varierar. En del säger att de går ut regelbundet i produktionen, medan deras medarbetare basen och yrkesarbetarna i samma projekt uttrycker att platschefen borde vara ute mer, att han knappt syns till. I projekt där platscheferna ansåg att byggområdet var geografiskt stort, poängterade de själva att

12(88) de inte hann runt överallt utan tog en del i taget, vilket kan förklara en del av yrkesarbetarnas uttryckta förvåning över platschefens frånvaro. Både platscheferna själva och övriga medarbetare pekar på att platscheferna vinner förståelse för produktionen och medarbetarna genom att vara ute i produktionen. De får information över vad som händer och varför, större kontroll över processen, samt kännedom över eventuella fel och brister i kvalité och säkerheten..sen går jag ut och stämmer av läget. Men inte så ofta hinner jag ut eftersom det är så många andra uppgifter. Arbetsledarna gör det mer. Jag vill vara mer där ute, som gammal [yrkesarbetare]. Det är ute i produktionen det händer saker, där avgörs pengarna! Om det går snett då är det styrningen det brustit på, eller det egna ansvaret. Nästan varje gång jag går ut ser jag 3-4 saker som inte är helt bra. PC Om platschefen är synlig och närvarande ute i produktionen förbättras samspelet med medarbetare och bidrar enligt de flesta yrkesarbetare till den sociala biten som genererar positiv inställning till platschefen och gör ett viktigt bidrag till stämningen. Det stora flertalet av de intervjuade, oavsett kategori, beskriver att småprat av mer social karaktär, att gå ut och surra lite, förbättrar stämningen på arbetsplatsen. Han (platschefen) är så bra! På samma nivå, kommer ut och går runt och pratar lite, hälsar och kollar hur det går varje morgon. Det blir roligare att ha den kontakten. YA Enligt flertalet erfarna platschefer, men även enligt arbetsledare och basar fanns det mer tid förr att vara närvarande i produktionen. Även yrkesarbetarna bekräftar att platschefen var mer synlig förr och att det accentuerade att platschefen hade övergripande ansvar för och kontroll på produktions- och materialfaktorer. I intervjuerna har framförallt yrkesarbetarna uttryckt att detta var något som gav platschefen pondus (se separat tema nedan). Förr i tiden, såsom en intervjuperson uttrycker sig, var platschefen ute mycket mer och hade kontroll över varenda spik. Det är inte den funktionen som vi finner är det viktiga här, utan att platschefen själv ser och blir kunnig genom att prata direkt med bygglagen om rådande situation och möjliga lösningar. Han har så mycket att göra. De sitter så mycket vid datorn idag. Förr var de mer ute på byggena. Det var väl mycket bättre, då fick man bättre kontakt än idag då de bara är skrivbordsmänniska. Om de är ute mer har de lättare att förstå vad vi vill ha i produktionen, vad som fungerar bäst. YA

13(88) Man kan inte bara hålla på med kontorsarbetet, då vet du aldrig hur det fungerar praktiskt, det gäller att vara ute i produktionen, platschefen måste ha koll hela tiden på produktionen. AL med platschefserfarenhet För att få lite ordning på den här arbetsplatsen måste man vara ute och träffa gubbarna, prata lite, visa sig, man får inte sitta framför datorn, avskärma sig, inget samspel mellan gubbarna, då blir det två läger då blir det motpoler, inget gemensamt mål! Man måste få med sig alla gubbar på vagnen. AL Flera intervjupersoner bland basar och yrkesarbetare nämner spontant att det bland annat är flytet i byggprocessen som gör jobbet roligt och bidrar till bra stämning. Samma intervjupersoner nämner att flytet kan spolieras genom att platschefen inte är uppdaterad och insatt i den aktuella byggprocessen. PC har inte så mycket med produktionen att göra, han har fullt upp med möten och datorn. AL sköter mer av produktionen. Platschefen känner inte av stressen på samma sätt som vi, men om han var med i produktionen då ser han vad som händer och sker och styr det praktiskt. PC har inte riktigt grepp om vad som händer. Bas I ledarskapet ska man vara öppen, kunna delegera ansvar, annars orkar du inte. Du måste kunna bedöma vad de klarar av och då måste du gå runt och se vad som fungerar. PC I ett par projekt uttrycker både platscheferna och medarbetarna vikten av att platschefen är ute i produktionen. I dessa projekt är platschefen också verkligen ute i produktionen. I resterande projekt bedömer platscheferna att de är ute minst en gång om dagen, eller åtminstone varannan dag, medan deras medarbetare menar att platscheferna inte är ute så ofta. Det visar att det kanske är för lite att vara ute en gång per dag eller varannan dag alternativt att platscheferna är ute så kort tid att de inte hinner med hela arbetsplatsen. En del av projekten där medarbetare tycker att platschefen syns för lite har välfungerande erfarna arbetsledare, som är ute mycket i produktionen. Även om yrkesarbetarna säger i intervjuerna att det kan räcka, konstaterar de också att en inte närvarande platschef inte kan ha koll på produktionen. Det räcker inte (att arbetsledare är ute), du (platschefen) måste själv se, det är ditt ansvar, även en arbetsledare kan göra fel, man tänker lite olika.. AL

14(88) Produktions- och materialkompetens Med produktions- och materialkompetens menar vi praktisk kunskap, erfarenhet och tillgång till relevant kompetens och material för det faktiska utförandet av varje byggmoment. Många pc har varit snickare och betongare och det är bra, då vet de hur det fungerar. De som gått direkt från skolan fungerar det inte riktigt bra Det kan bli tokiga beställningar. YA Det är allmänt känt i branschen att det ligger många nya platschefer i fatet att deras utbildning från högskolan inte innehåller praktik på byggarbetsplatser. Intervjupersonerna beskriver hur produktions- och materialkompetens oftast nås genom praktiskt arbete ute i produktionen under flera år på olika byggarbetsplatser. Då erhåller man också kunskap genom att lära sig från kollegor som är mer erfarna. Här kommer förmågan att lyssna och var ödmjuk in, beskriver många intervjupersoner från alla yrkeskategorier. De förra platscheferna var mer kunniga, nu är de mer teoretiker. De äldre hade det praktiska i sig, inget fel med de från högskolan men de ska ha sin chans att lära sig, praktik först. Det får man tala om för dem, då lyssnar de faktiskt. YA Gå in och vara ödmjuk ta del av basens och arbetsledarnas erfarenheter. PC Bygglagen och tjänstemännen berättar hur man i arbetsberedningar, i vilka alla berörda deltar, diskuterar bland annat hur varje moment skall utföras, vilket material som behövs samt tidsåtgången. Det framgår i intervjuerna att erfarna yrkesarbetare i dessa arbetsberedningar bidrar med kunnandet om arbetsutförande, tillgång på material samt personalresurser, medan platschefen bidrar med prioriteringar, ekonomiska prognoser och tidsåtgång. En erfaren yrkesarbetare beskriver hur viktigt det är att yrkesarbetarna känner sig delaktiga i processen vilket han menade att de gör genom att bidra med sitt praktiska kunnande och sina erfarenheter. Det förefaller genom intervjuerna vara så att en del av förmågan i att tillvarata relevant kunskap hindras av en kultur av uppdelning mellan laget och tjänstemännen: Yrkesarbetarna som inte tar plats och ansvar å den ena sidan och å den andra sidan tjänstemännen som inte vill verka inkompetenta och be om hjälp. I citatet nedan står ordet alibi vilket beskriver att yrkesarbetare inte vill ha ansvaret om något går fel. Gubbarna har dåligt själv förtroende ofta har de rätt, de är jätteduktiga, men de vill ha ett alibi, då räcker det inte att arbetsledaren går ut och säger att det är bra. AL

15(88) En platschef menade att när man är ung och oerfaren, i vissa fall ensam tjänsteman på projektet, då har man fullt upp med att förstå produktionen och vad som händer där ute. Då lider ledarrollen och man lyssnar och litar sämre på sina medarbetare. I intervjuerna framgår det att materialtillgången (rätt produkter, rätt mängd, vid rätt tid) för yrkesarbetarna är en av de mer centrala faktorerna för deras arbetstrivsel det blir ett flyt i arbetet och stämningen påverkas positivt. En del yrkesarbetare uttrycker att platschefen inte är så viktig för deras arbete. Platschefen upplevs inte som den som påverkar dem mest, det gör arbetsledarna och basen. Men när det kommer till större beställningar i produktionen, då är det platschefen som fattar beslut. De intervjuade uttryckte också att platschefens attityd påverkar stämningen på arbetsplatsen.. Han sänker stämningen på grund av att han är snål.att det inte finns den maskinpark man vill ha, den delen känns viktig. Annars är han (PC) jättetrevlig att prata med men har inte mycket kontakt med honom, man morsar lite på honom. YA Samarbetena med underentreprenörerna verkade fungera väl i de flesta projekten. Två platschefer tog emellertid upp att man som platschef inte har tillräcklig kunskap om underentreprenörernas specialområden, vilket får negativa konsekvenser för tidplaneringen. Egentligen skulle jag behöva mer kunskap om deras bitar det får man söka själv. Ingen kunskap internt från NCC. Inte som det ser ut i verkliga livet. Det behövs mer utbildning kring t ex installationer då skulle jag förstå mer om hur de vill bygga. PC Administrativ och juridisk kompetens Med detta tema inbegriper vi kompetens rörande att planera, strukturera, prioritera, samt följa upp, tidplaner, ekonomi, säkerhetshantering och juridiska avtal. I intervjuerna med framförallt entreprenad-/affärscheferna framhölls att mer än hälften av platscheferna behöver mer utbildning i de administrativa delarna. Två av dem menade att deras platschefer behövde mer kunskaper kring planering, strukturering och prioriteringar. Andra entreprenad-/affärschefer nämnde att dålig tidplanering var en brist i ledarskapet hos platscheferna. Även arbetsledare och yrkesarbetare nämnde att vissa platschefer borde lägga mer tid på tidplaneringen, eftersom den styr allt. Platscheferna själva var oftast nöjda med sin egen insats i tidplanen, men framhöll att förutsättningen för att lägga en realistisk långsiktig tidplan från början beror på deras möjlighet att påverka innan projektet startar. Tidplaneringen påverkas av de i byggprojekten olika många, dock regelbundet återkommande, kvalitetsuppföljningarna eller besiktningarna. Många besiktningar ska föregås av en egenkontroll där de

16(88) yrkesarbetare som varit ansvariga för specifika momentet själva skall kontrollera att arbetet är korrekt utfört. På två bostadsprojekt var det uppenbart att besiktningarna innebar en upplevd ökad stress, då de, som det framkom i intervjuerna, inte fungerade tillfredsställande. Platscheferna menade att vissa yrkesarbetare inte tog sitt eget ansvar. Om tidplaneringen brister så har detta följder på många plan, bland annat påverkar det kvaliteten. Yrkesarbetarnas arbete försvåras, som följande citat visar: Ritningar stämmer ofta inte. Enklare saker jämför de inte samtidigt som el, rör och andra ritningar, och då blir det tekniskt omöjligt att samordna. YA Platschefen har det juridiska ansvaret för om något går fel eller om en olycka inträffar. Det framkom i intervjuerna med framförallt platscheferna och arbetsledare hur det är helt omöjligt att leva upp till detta ansvar och att det är en stresskälla. Två arbetsledare, varav en tidigare platschef, betonade att säkerhetshanteringen på byggplatserna och platschefens juridiska ansvar för att alla lagar och regler efterföljs gör att erfarna och kvalificerade personer inte vill arbeta som platschefer. Vi får inte lön för det ansvaret och det går inte att tjata på räcken och annat hela tiden och samtidigt ha en bra stämning. AL En affärschef framhöll att kraven på kunskapen om juridiska avtal ökar i takt med att ansvar för kontrakt och dokumentation ökar. Detta, menade samme affärschef, tar platscheferna inte ansvar för tillräckligt. Sjukt med det juridiska och ekonomiska ansvar som platschefer har, gäller att ha torrt på fötterna, alla regler, jag har inte koll på vad som finns i mina containers. Det kräver sunt förnuft men jag kan inte lista allt, fel kan hända av oförstånd! Det är för lite tid. PC Kommunikation I vårt intervjumaterial framstår Kommunikation som en nyckelfaktor. Det centrala i detta tema anser vi, är att nå ut med sitt budskap samt att lyssna på sina medarbetare, affärsrelationer och andra platschefer. Kommunikation omfattar vidare enligt vår uppfattning: tydlighet, dialog, social kompetens, människokännedom, relationer och teknisk information. Nästan alla intervjupersoner inom bygglagen nämnde spontant vikten av att de fick relevant information. Vad som var relevant kunde upplevas olika av byggprojektens lednings och bygglagen. Platschefen ska vara noga med information, komma in och informera om viktiga saker som händer. YA

17(88) Man ska bara ha det man är intresserad av, det är svårt att bedöma, det kommer massor av papper från kontoret. Så kan de säga att de inte har fått det. Få ut rätt info till rätt person, platschefen försöker. platschefen är mån om sin personal, ute mycket hos gubbarna och pratar mycket med oss och informerar alla så mycket som möjligt. AL En platschef har flera aktörer utanför byggarbetsplatsen som han har en affärsmässig relation till. Några platschefer och även deras chefer och medarbetare beskriver hur viktigt det är med förmågan att samtala rätt och lätt med dessa kontakter. Vissa kollegor som vänder och vrider på alla detaljer och fel och sätter dit beställaren för några kronor, det kan man inte, man måste se affärsmässigt på det genom att skapa ett bra samarbetsklimat. PC Några tjänstemän och yrkesarbetare framhöll att beröm var sällsynt, men uppskattat då man fick dem. Fått bra respons! Men i början sa ingen nått, chefen sa att jag kan bara göra det jag gör, men på firmafesten fick jag veta! Man är dålig på att säga till när det går bra, när människor är bra. Man ska inte behöva vänta till medarbetarsamtalen. AL Det som upplevdes som positiv hantering av information då platscheferna kunde få medarbetarna att känna sig delaktiga. Detta skedde bland annat genom att yrkesarbetarna var med i arbetsberedningar inför ett arbetsmoment och deltog direkt i diskussionerna kring upplägget. Några basar och yrkesarbetare menade att det inte alltid var lätt att få tillstånd ett ömsesidigt utbyte. Det brister i kommunikationen med medarbetarna, han har allt i skallen. Om platschefen är sjuk blir det svårt för andra. AC I intervjuerna framgår att relationer mellan personer från olika yrkeskategorier, såväl NCC-anställda som underentreprenörer, påverkar flytet och stämningen på arbetsplatsen. Platscheferna och många erfarna arbetsledare och basar nämner vikten av att få ihop teamet. Detta beskrivs som en av de främsta prioriteringarna en platschef ska göra i byggprojektets begynnelse. I de fall då platschefen och byggbasen är med redan i projekteringsfasen (vilket bara var fallet i ett av de tio undersökta byggprojekten), underlättar det hela arbetet. Då har basen och platschefen redan i projekteringsfasen möjlighet att hitta varandra och den gemensamma kompetensen. Om du är social får du med dig alla yrkesarbetare och då kan du delegera och vara spindeln i nätet. AC

18(88) sen är det kommunikationen mellan oss och laget, vi måste vara så att de gillar och respekterar oss, och få ihop dem till ett gäng. AL Kommunikation innebär inte bara förmåga att tala om vad man vill utan också förmåga att lyssna på varandra. I intervjuerna beskrivs det hur svårt det kan vara att förmedla vad man verkligen vill och vilket hinder en misslyckad kommunikation kan bli för ett projektets fortskridande. Kommunikation med människor; jag har ingen lösning på det! Man planerar hur man ska göra på arbetsberedningar och alla som ska arbeta på momentet är med, tittar på ritningar och så kommer vi överens. Men så är det inte som vi kom överens, annat än vad jag uppfattat. Ingen har gjort fel men vi har uppfattat det på olika sätt. Vi är olika individer och uppfattar det olika, kanske beroende på erfarenhet, men också på att vissa varit med förut och kör på sina tidigare erfarenheter istället och missar att vi kom överens om någon annan lösning, man lyssnar inte riktigt. Jag försöker jobba med kommunikation: Hur tänker du?, Hur löser du detta? För att få dem att förklara. PC I temat kommunikation inbegriper vi också att få ihop teamet, vilket omfattar hela NCCs personalstyrka på byggarbetsplatsen tillsammans med underentreprenörernas personal. Att få ihop teamet är en förutsättning för en bra stämning på arbetsplatsen. Intervjupersonerna beskriver hur stämningen på arbetsplatsen till stor del beror på om samtalen man har med varandra kring arbetsuppgifterna och målen innebär ett ömsesidigt utbyte eller inte. Genom en fungerande kommunikation verkar förutsättningarna för att personalen på en arbetsplats skall känna sig delaktiga öka. Många intervjupersoner beskriver det som en viktig del i arbetstrivseln. Få gruppen känna att man är delaktig. Få alla med och även underentreprenörerna. (PC redogör för en liknelse som han har läst i en bok:) Två stenhuggare står och hugger i samma sten och så frågar man den ene, vad är det du gör? Han svarar att han står och hugger i den här djävla stenen! Den andre svarar. Jag bygger en katedral! Man ska försöka få fram resurser och inte bara säga att det får du ordna själv. PC I intervjuerna beskrivs att basen är yrkesarbetarnas representant och att det är han som har mest kontakt med platschefen och övrig ledning i projektet. Basen skall i sin tur, efter veckomötena, föra vidare den information som är väsentlig för yrkesarbetarna inför de olika momenten. Därmed blir kommunikationen mellan platschefen och basen extra viktig. I de möten som hanterar arbetsberedningar inför nya moment deltar ofta dessutom de berörda yrkesarbetarna. Här är viktigt att även underentreprenörernas basar och yrkesarbetare är med efter behov.

19(88) Samarbetet funkar bra med underentreprenörerna, vi har bland annat jobbat ihop förut, många känner varandra sen förut. Kommunikationen är a och o för bra samarbete. PC Mötesteknik måste han (PC) jobba på. Vi jobbar med tunga underentreprenörer som kör över honom (PC). Man måste driva på hårdare att de ska delta i möten. AL I kommunikation ingår naturligtvis hantering av personalfrågor; t ex att ta tag i konflikter så fort de visar sig. NCC har en personalavdelning i staben som hjälper till med personalfrågor, men vissa intervjupersoner beskriver att konfliktlösning ibland tar allt för lång tid. Vissa personalchefer och basar är enligt en del intervjupersoner så konflikträdda att de inte tar tag i problemen - det blir bara dålig stämning i laget. (Laget är gruppen yrkesarbetare som arbetar på en och samma byggarbetsplats.) Generellt sett engagerar sig PC för lite i personalfrågor. Pc har ett enormt ansvar för medmänniskor, 25 % handlar om social hantering. De kan ha problem hemma, även om det inte är problem på arbetet. AC Personalhantering är enligt de intervjuade inte något som utbildningen förbereder nya platschefer på i tillräcklig omfattning.. Det behövs ständigt uppdateringar genom utbildningar. Efter skolan ställs man inför framförallt personalhantering, helt andra problem och ansvar! PC Han skulle behöva vara mer tillgänglig för oss, man känner att man stör nästan alltid för att han är upptagen med datorn, det är över huvudet på oss. Bas Platschefernas uppfattning om vad som utmärker en väl fungerande platschef överensstämmer i stort med vad medarbetarna anser vara viktigt: lyhördhet och att vara social vara ute och prata och ge relevant information. Platscheferna betonar vikten av att engagera folk och få ihop teamet. Den platschef, och de projekt, som utmärker sig som allra bäst betonar dessutom vikten av att ge beröm tala om för medarbetarna att det de tycker är bra, och att det ska vara roligt att gå till arbetsplatsen. En del intervjupersoner ansåg att placeringen av fika-/lunchrummen för tjänstemännen och yrkesarbetarna kunde förstärka eller försvaga vi och dom -känslan känslan att man som yrkesarbetare och tjänstemän är åtskilda och därmed inte samarbetar i ordets rätta betydelse. I ett projekt var det uppenbart att placeringen av lunchrummet bidrog till en sämre sammansvetsning, trots att man i det projektet hade en mycket relationsinriktad platschef.

20(88) Tidplanen är ett av de mest centrala verktyg platschefer har för att driva och leda arbetet framåt, som vi tidigare har beskrivit under temat Administrativ och juridisk kompetens. Den är ett viktigt kommunikationsmedel i byggprocessen och bidrar med att få alla berörda känna sitt ansvar. Tidsplanen visar tydligt vad som ska uppnås till ett visst datum. Att samlas kring tidplanen är också ett viktigt forum i samarbetet med underentreprenörerna, vilka, som man i intervjuerna beskriver, ofta saknar kontroll över och förståelse för tidplanen. I intervjuerna framgår att i många projekt är det basen (och inte platschefen) för underentreprenören/-erna som deltar i byggmöten, och som i sin tur ska förmedla vad som där har bestämts. I några av de studerade projekten fungerade arbetet med tidplaner inte optimalt enligt yrkesarbetarna. Pc bör utbildas mer vad gäller tidplaner. YA Pondus Ett ord som återkom i intervjuerna var pondus. Vi tolkar användningen av ordet som att det betecknar ett slags ledarskapsförmåga hos platschefen i medarbetarnas ögon. Det handlar inte om den formella makt som följer med själva chefskapet, utan om de egenskaper och beteenden som gör att platschefen får med sig sina medarbetare, eller, annorlunda uttryckt, som gör att medarbetarna är beredda att följa sin platschef som en ledare. I temat Pondus har vi därför samlat utsagor som handlar om att ha förmåga och kunna förmedla sin förmåga att leda medarbetarna. I detta ingår bland annat att kommunicera och lyssna, vara kunnig, skapa förtroende och trygghet, förmedla visioner, entusiasmera, men också att helt enkelt fylla ut chefsrollen, t.ex. genom att vara handlingskraftig och beslutsmässig. Pondus framställdes av de intervjuade som något som går att utveckla och inte i huvudsak något som har med platschefens personlighet att göra. Pondus verkar också i hög grad vara något som har med relationen mellan platschefen och medarbetarna att göra, och det faktum att temat återkommer hos många av de intervjuade understryker platschefens betydelse för medarbetarna och byggprocessen. Både yrkesarbetare och tjänstemännen uttryckte dels hur viktig platschefen objektivt sett är för hela byggprojektets genomförande såsom ytterst ansvarig, men också hur medarbetarna väljer att ge platschefen mandat att leda dem om han uppfattas ha rätt slags pondus. När vi talar om pondus syftar det i regel på platschefens ledarskap, men det är också fullt möjligt att en arbetsledare, byggbas, yrkesarbetare eller annan medarbetare tillerkänns pondus. En lagbas och en yrkesarbetare på samma projekt beskriver exempelvis att en viss arbetsledare är väldigt kunnig och har förmågan att alltid fatta beslut och ge besked. Han går runt med sina ritningar och är alltid redo. Samtidigt betonar de platschefens vikt som ytterst ansvarig.