KAlMAR HERNÖVERKEN AB. En etnologisk studie. Anno Jansson. Län,museet Vä,ternorrlond 1999 REFERENSEXEMPLA

KAlMAR HERNÖVERKEN AB En etnologisk studie Anno Jansson Län,museet Vä,ternorrlond 1999 REFERENSEXEMPLA

TACK Inillr nedläggningen av Härnösands största verkstadsindustri, Kalmar Hemöverken AB, tog Länsmuseet Västemorrland initiativ till en dokumentation av verksamheten. Det hade inte varit genomffirbart utan det ekonomiska bidrag Kalmar Hemöverken AB och Härnösands kommun lämnade. Det ekonomiska bidraget användes till en etnologisk, teknisk, byggnadshistorisk, och fotografisk dokumentation av verksamheten. Per Höglund Länsmuseet Västernorrland

Innehåll Bakgrund om f"öretaget I Inledning Hur gick jag till väga? Vad innehåller avsnitten? 2 2 3 Gränslös nödesorganisation Ansvarsfrågan Vi och dem Att gå vidare 4 5 5 6 I upp- och nedgång 7 Tid för arbete 8 Arbetsmiljö 9 Kunskap får arbete 10 Att vara fdretaget trogen 10 Gemenskap Gemenskal) på arbetet Gemenskal) på fritiden II II l2 Framtiden 13 Bilaga

Bakgrund om företaget På Hämön i Härnösand ligger Kalmar Hemöverken AB. J dag består tillverkningen enhart av truckar, men företagets produktion har under årens lopp varierat och även företagsnamnet har skiftat. När Mekaniska Aktiebolaget i Härnösand bildades 1871 var det för tillverkning av bland annal ångmaskiner, gjutgods. smiden och redskap för lantbruk. 1946 köptes AB Hemöverken av Asea och Aseas tillverkning av truckar nyttades från Stockholm till Härnösand. Efter fusionen mellan Asea och Brown Boveri 1988 ändrades företagsnamnet till ABS Truck AB. ÅT 1995 köptes företaget av Kalmar Industries AB och heter sedan dess Kalmar Hemöverken AB. 1997 gick Kalmar industries AB samman med Sisu Tenninal Systems, ett finsk'1 bolag. Cirka 300 truckar per år har tillverkats vid företaget. Truckarna har s~arsyttsdirek'1 efter kundens behov. till skillnad från en annars standardiserad tillverkning med högre volym. Antalet anstillda har med åren minskat. När företaget var som störst arbetade 500-600 personer i lokalerna mot cirka 100 då nedläggningsbeskedet kom i januari 1999. Den första juni 1999 stangs portarna för gon till Kalmar Hernöverken AB.

Inledning Under maj månad år J999 utfors ett falt- och intervjuarbete på Kalmar Hemöverken AB i Härnösand. Det känns extra viktigt att dokumentera företaget då det inom kon ska läggas ner. Tillverkningen av truckar är i stort sett avslutad, del återstår endast ett fåtal truckar art monte ra. Flera av de anställda har redan slutat. Kvar finns cirka 60 personer i jämförelse med 100 personer vid årsskiftet. Nedläggningen genomsyrar vid tillfallet det mesta och påverkar både samtal och känslor. Det finns en oro för vad som ska hända, dels för de direl..1. berörda och dels för orten i sin helhet där arbetstillfällena är fä. Att dokumentationen görs nära den förestående nedläggningen återspeglas i de anställdas förhållningssätt till företaget och också i rapportens utfonnning. Syftet med den etnologiska samtidsundersökningen är att visa hur olika anställda förhåller sig till sin arbetsplats och sitt arbete i samband med företagets nedläggning. Vilka konsej...-venser fär nedläggningen för de anställda? När de anställda pratar om dl. och nu görs mänga gänger jämförelser uti frän den organisationsförändring som ägt rum på företaget under 1990-talet. De anställdas oro för sin sysselsättning har följt med den osäkerhet som under många år funnits inom foretagets produj...1ion. Informanterna har skilda yrken och utbildningar samt arbetar på olika enheter inom foretaget. Helt naturligt skiljer sig också erfarenheter och perspektiv åt. Hur gick jag till väga? Större delen av materialet utgörs av intervjuer och samtal med de anställda. Inledningsvis fick jag av företagets platschef förslag på. personer att intervjua och jag valde ut några av dessa. Övriga informanter kom jag i kontakt med vid mina besök på företaget eller via tips från dem jag tidigare intervjuat. Det hade varit önskvärt att nå en jämn fördelning mellan män och kvinnor samt i åldersgrupper. Det visade sig dock att männen var i majoritet samt an medelåldern pä de anställda var relativt hög, varför detta försvårades. Med de personer jag intervjuat har jag i förväg avtalat tid. Förutsättningarna vid intervjuerna har varit klara och vi har vid tillrållena suttit i avskildhet. En infonnant hade redan slutat sin anställning och intervjuades därför i sitt hem. Övriga intervjuer ägde rum i företagets lokaler. Administrativ personal intervjuades på sina respektive tjänsterum, med en undantag då vi för att ta vara ostörda satt i en närliggande rum. En anställd i produktionen intervjuades på ett kontor nära sin arbetsplats. Övrig produktionspersonai intervjuades i det rum som ställts till mitt förfogande på konstruj...1ionsavdelningen. De sammanlagt tio intervjuerna har dokumenterats med bandspelare och i genomsnitt pågått en timma. För mina frågor i ämnet arbetsliv har jag använt mig av ett i förväg utarbetat underlag (se bilaga).. Samtal har jag kallat de informella pratstunder jag haft med anställda vid mina besök i fabriken. Oftast har samtalen ägt rum vid respektive informants arbetsplats. Sex stycken av samtalen har varit mer utförliga och utifrån de anteckningar jag fön har sammanställningar gjorts. Vid samtalen har jag utgått frän samma frågeunderlag som vid intervjuerna, men försökt att inte styra samtalssituationen allt för mycket. Ibland har en eller flera personer anslutit sig för 2

an ta del i samtalen. Vid några tillfällen har jag suttit med under kafferasten och då i efterhand skrivit ner vad som diskuterats. Efter varje besök på företaget har jag fört minnesanteckningar som finns samlade i en faltdagbok. Till dokumentationen hör också en stor samling foton. De bandinspelade intervjuerna jämte utskrifter av dessa förvaras tillsammans med övrigt material i arkivet på länsmuseet Västernorrland i Härnösand. Vad innehåller avsnitten? Nedan följer en kort beskrivning av vad varje avsnitt innehåller. GräIJsliJs flipesorgamsat ton Med decentralisering av foretagets organisation har företagsledning och anställda fätt tänka i nya banor. Omorganisationen inger både möjligheter och begränsningar och är en process som sträcker sig över lång tid. I upp och nedgang Företagets verksamhet har pendlat mellan toppar och dalar och tillvaron för de anställda växlat mellan hopp och oro. Trots detta har personalen varit företaget trogen. Gemenskap Här skildras kamratskap och sammanhållning på arbetsplatsen, men även den gemenskap som sträcker sig utöver arbetstiden. Framtiden Funderingar kring vad som händer efter företagets nedläggning. Här finns oron inför hur man ska klara situationen som arbetslös. men också förväntningarna inför nya vägval i livet. 3

Gränslös nödcsorganisation Företagets organisation har under alla år varit hierarkisk med olika led av chefer. Under år 1990 drog emellertid ABB igång med T50-projektet, etl koncept för att rationalisera och effektivisera i sina bolag. Målet var bland annat att reducera genomloppstid och lager med hälften. Genom att arbeta mot order, och enbart tillverka det som behövs för att fullfölja dessa, kunde lagret minskas. Företagets hierarkiska uppbyggnad decentraliserades. Antalet chefsnivåer minskades ner till att bestå av företagets platschefsamt en chef för produk-tionen. Arbetet skulle ske med mer självstyrande arbetslag. Enligt den gränslösa nödesorganisationen, som modellen kallas, eftersträvas en helhetsbild av produktionen, från leverantör till kund. I början av den nya organisationens införande var det rörigt, påpekar en anställd, men han ser också all arbetet blivit mer fritt. Nu är det arbetslaget självt som planerar arbetet, tar fram arbetsunderlaget frän dator, utför uppgiften och även har en kontrollfug.ktion att se till att produkten är tillräckligt bra. När ett arbete är klart avrapporteras detta via dator och det går att se hur långt ordern har verkställts. Arbetsuppgifterna för var och en inom arbetslaget har utökats och det krävs att alla behärskar del arbete som ska utföras. De anställda arbetar först och främst inom det egna arbetslaget, men vid behov även i andra arbetslag. De olika arbetslagen består i dag av 3-15 personer, som är uppdelade i olika moment: ämnesiag, hyttsvetslag, chassiiag, målningslag, lag för maskinkomponenter samt olika montagelag för montering av kompletta hytter, motviktstruckar samt sidlastartruckar. För att fä överblick över verksamheten och för att produk"1ionen ska flyta så bra som möjligt, hålls varje vecka ett möte mellan produktionschefen och en från varje arbetslag utsedd representant. Denne lagsamordnare ska föra ut information till övriga i arbetslaget om vad som sagts på mötet. Samordnaren ska också räkna ner arbetstiden från lagmedlemmarnas stämpelkort en gång i veckan. Olika utförda arbeten genererar kostnader som dras från olika konton, och allt måste därför rapporteras till ekonomikontoret. Synen på lagsamordnarens roll är ambivalent. Det är viktigt att arbetslaget representeras på samrådsmötet samtidigt som det inte tar bli någon "fönnansroll". En lagmedlem förklarar rollen som "någon typ av lagbas då en månad, och så byter man så att det inte ska bli en arbetsledare till va". Funktionen är tänkt att rotera, men varje arbetslag har löst det på sitt sätt då intresset för att vara samordnare är tämligen svalt. l ett arbetslag får den som vill eller har tid gå möten, "för vi tyd..1e liksom att det var lite löjligt att en arbetare då ska springa på mötena och sedan ska han springa ner och rapportera till oss. Sedan dagen efter kom det ut ett protokoll ändå om vad dom har pratat om". l ett annat arbetslag är samordnaren sedan flera år en och samma person, kanske inte så mycket för att denne vill ha rollen utan mer för att övriga i arbetslaget har sagt ifrån sig den. Organisationsförändringen påbörjades är 1990, och processen har fortsatt även sedan Kalmar Industries AB tog över företaget 1995. En representant för företagsledningen säger an det nog till en början fanns motstånd till förändringen, "men i dag så upplever jag väl att dom allra flesta, om kanske inte riktigt alla, att det här var rätt väg att gå. Det är någonting som avspeglar sig i hela samhället, att man jobbar i lite mer decentraliserad fonn där alla kan vara med och göra sin röst hörd". 4

Ansvarsfrågan är chefsnivåerna minskats har arbetslagen fått större ansvar. En anställd säger att "vi hadeju jag tror det var fem eller sex arbetsledare förut, nu har vi en produktionsledare och sedan är det lagen som sköter sig själva, det räcker det /,',/ Det behövs inget folk som talar om vad vi ska gora här, så på så satt är det ju ganska kul". Fokuseringen på den egna arbetsuppgiften har byns ut mot en helhetssyn där alla har en l..valitets- och leveransansvar samt ett administrativt ansvar, Det egna ansvaret ses som sporrande: "Man känner sigju mera nyttig om man säger så va, man f!r ju ta del av det stora hela på ett annat sätt. så det tycker manju är positivt". Även produktionsledaren ser positivt på sin förändrade roll. Även om det ibland kan vara svårt att vara "tillräckligt tydlig", så säger han sig föredra uppgiften att coacha och inspirera de anställda framför att dil..'1era villkoren för folk vad dom ska göra. Kan ansvar missbrukas? Det är ingen som vill ha återgång till den tid då det var arbetsledaren som kontrolll;fade hur de anställda skötte arbetet. men någon gör gällande att det varit för slappt under de senaste åren just med anledning av att kontrollen inte varit så stor, När alla inte tagit fullt ansvar har det uppstått problem. "Det gäller ju att alla är med på vagnen så att det inte är några då som tycker det där spelar ingen roll", säger en av de anställda. Han tror dock att de flesta insett vil..'1en av att ta eget ansvar och menar att arbetet fungerat bättre med tiden. Från företagsledningens sida medges att svårigheter uppstått när ansvaret delegerats, "att det har varit problem att få produl..'1ivitel i vissa lag och i vissa områden. därför an det har inte varit så självdrivande kanske, som vi kanske hade hoppats på ibland", Det ar ett stort steg att gå från ett detajjstyn arbete till eget ansvar och kompromissande i arbetslaget. En representant tbr företagsledningen säger att "det här var ju väldigt stora förändringar för många naturligtvis. eftersom här då så hade manju varit van att jobba mer på ett statiskt sätt där direktiven alltid kom uppifrån", Det tar tid att få en ny arbetsorganisation att fungera och det finns hela tiden förbättringar att göra. Från företagsledningens sida ser man i efterhand att det borde ha gens mer utbildning om vad en företagande innebär och likaså borde uppföljningen varit bättre. Styrningen borde ha funnits kvar tillsammans med mer krav på resultat. Vi och dem Av de anställda. både inom produktion och administration, beskrivs samarbetet mellan de olika enheterna på företaget som att fungera mycket bra, att "det är en givande och tagande". Cheferna besöker fabriken så ofta som möjligt då de menar att det är "en otroligt viktig del att man har en fonn av dialog där man kan utbyta åsikter och synpunkter", Att ta kontakt med företagslednjngen på HernOverken är lätt, enligt de anställda. men kanske inte lika lätt an på. verka besluten som fattas. Huvudansvaret har flyttats till Kalmar Industries AB:s fabrik i Ljungby. En anställd berättar an "själva kärnan i företaget har man flyttat ut härifrån och det har väl också känts liksom att vi har en längre väg att påverka det hela", De ser det som frustrerande att beslutsprocessen är lång, och jämfört med tidigare är detta en tillbakagång: "Här var ju mycket enkelt och man hade en vd som hade fullt ansvar och handlingskraft som satt där, om man säger under ABB tiden, då kunde manju gå in dit och sedan sa man 'så här kan vi inte ha det', Och då kunde man träffas på eftermiddagen och så fick man en genomgång av det hela, och dagen efter var det en beslut". s

Samtidigt som samarbetet framhävs vara bra, framkommer att det finns ett Upple\1 avstånd mellan både företagsledning och anställda samt mellan administrativ personal och produktionspersonal på företaget. En anställd säger: "Jag tycker inte att det är någon klyfta, men 1... /det är lite för mycket dom och vi när det gäller, det är väl mycket negativt det". Också en av cheferna anser att personalen borde ha kunnat nänna sig varandra ännu mer. Han har en önskan om "större förståelse då i produktionsledet om dom ekonomiska villkoren, så att man var utbildad därvid lag. Men också, tror jag, när det gäller kontorspersonal att det saknas en del kännedom om hur det fungerar i produktionen". Avståndet kan sägas förstärkas av det faj..'1um an företagsledningen siner i ett hus som ligger högre än själva fabrikslokalen. Uttryck som "dom där uppe" och "dom där nere" skulle kunna tolkas som an ha dubbla innebörder. Samma termer kan även sägas förekomma inom fabriksbyggnaden, med konstruktionsavdelningen som ligger på läktaren över själva industrigolvet. "Och jag tror inte alls att det här gynnar verksamheten och inställningen på något sätt, utan är det så att maq ska känna det mera familjärt och an man har samhörighet så bör man nog sitta i samma byggnad, allra helst på samma plan. Och det harju varit mina intentioner, men vi har inte kommit dit än", säger en av cheferna. Uttrycken "dom där uppe" och "dom där nere" har säkerligen alltid funnits, men verkar vara något som försvinner mer och mer. En orsak kan vara att företaget minskat i storlek, men ock an den decentraliserade organisationen har ersatt den tidigare hierarkiska. Mellan de anställda i produktionen tycks uttryck som "dom på plåt" och "dom på monteringen" ha förlorat i aktualitet i och med det ökade arbetsutbytet mellan arbetslagen. Att gå vidare Flera av de anställda har gått den långa vägen inom företaget. Det var vanligt att börja med ett enklare arbete vid en maskin för att sedan arbeta sig upp till en bättre position. Den hierarkiskt uppbyggda organisationen kan sägas ha uppmuntrat till karriär. Det har varit möjligt att avancera och att gå från arbetare till tjänsteman: "Ja det har ju varit ganska lätt all avancera på det här företaget om man säger som så, bara man har varit punl'1lig och pålitlig och gjort sitt jobb och försöj..'1 att vara som folk mest, trevlig och ja att man har varit intresserad av nya arbetsuppgifter". En man berättar att han redan från början haft planer på ah söka sig vidare inom företaget. Han började arbeta på verkstaden för 26 år sedan, avancerade snabbt till tjänsteman och har sedan bytt arbetsuppgift ungefär vart femte år. Tjänstemannarollen attraherade nog många menar en person som arbetat länge inom foretaget. Den något högre statusen fick uppväga att arbetet inte var lika bra betalt. Om någon vill byta arbetsuppgift får personen lägga in önskemål om detta, och b~1et går oftast att ordna när det väl blir en plats ledig. Alla har dock inte som mål att avancera. Efter många år på företaget arbetar en del personer med ungefår samma uppgifter som vid anställningens början. När arbetskamraterna ses som viktigare än karriären finns kanske inte heller motivationen att söka sig vidare inom företaget. Med införandet av den gränslösa flödesorganisationen har arbetsuppgifterna till \'iss del förändrats, vare sig man har velat eller inte. I dag handläggs många av de administrativa uppgifterna inom arbetslagen, och gränsen mellan arbetarens och tjänstemannens roll har bl ivit mer 6

otydlig. Ansvaret har blivit större och uppgifterna mer varierade för de produktionsanställda. Det har funnits möjlighet att rotera inom arbetslaget, "och det är väl också eu måste för att kunna ha kvar intresse för det man gör att man fär prova på någonting nytt, för annars blir det ju en stagnation alldeles", menar en anställd. Vid behov sker arbetsutbyte mellan arbetslagen. En lagmedlem säger att han gärna erbjuder sig att gå över till andra arbetslag, för ju fler arbetsuppgifter han behärskar desto större är chanserna till variation. Möjligheten an göra karriär inom företaget kan sägas ha minskat, men den gränslösa flödesorganisationen verkar passa majoriteten av de anställda. I upp- och nedgång Det slutliga nedläggningsbeskedet av Kalmar Hernäverken AB föregicks aven lång och ut dragen förhandlingsprocess. För personalen innebar det ovisshet. I juni 1998 hade företaget kallat till förhandling om nedläggning då ett annat företag önskade överta hela eller delar av verksamheten. Detta ingav hopp om att kunna rädda arbetstilifallen och nedläggningsplanema bromsades upp. Förhandling med det intresserade företaget inleddes och fortsatte under hösten. Tiden gick utan att personalen fick något besked om framtiden och "det här har ju inte gjort att folk har mått något bra, och produktionen har ju blivit lidande", säger en anställd. Till slut blev det klart att det intresserade företaget inte skulle kunna få tillräcklig lönsamhet i verksamheten. Förhandlingen om nedläggning återupptogs och i januari 1999 fick de anställda besked om att företaget avvecklar truck'1illverkningen i Härnösand. De anställda upplevde det som negativt att nedläggningsbeskedet dröjde och i efterhand anser även delar av företagsledningen att det hela borde ha handlagts bättre, "så att man inte ska få chansen eller utsättas för risken att kastas mellan hopp och förtvivlan, för det är väldigt jobbigt för folk. Det ska vara liksom dominospel över det hela, så pass välplanerat ska det vara enligt instruktionsboken då va, och det här var ju precis tvärtemot inslfuk'1ionsboken". Oro och hopp kan även sägas hänga ihop med företagets upp- och nedgångar i produktionen, vilket de anställda menar att de med åren fän erfara. En anställd säger alt "man har haft. det här i bakhuvudet att jag undrar hur det blir nästa år, hur händer det framöver här". Det har hunnit bli många förhandlingar mellan arbetsgivare och fack. En facklig representant menar att mönstret upprepat sig på så sätt att "ena veckan har företaget begärt produktionsövertid på hela företaget och så går det några månader. då är det liksom förhandling om an fredagarsvecka eller att man ska säga upp folk ett antal och så där. Och sedan går det något halvår, då är det produktionsövertid igen och så ska man anställa folk. Så här har vi hållit på i princip, jag tinade liksom ända ner på 60 talet så precis samma hela tiden, samma mönster, produk tionsövertid och uppsägningar om vartannat". ÅT 1995 övergick företaget i Kalmar Industries AB:s regi. Känslorna inför köpet "ar blandade. Många tyckte det var positivt eftersom Kalmar Industries AB är en stor truck'1ill"erkare. men misstänksamheten mot att ett företag söderifrån köper ett företag i norr fanns också. "När det kommer nya ägare då vet man ju liksom inte, vad händer, vad sker nu och det finns sex - sju fabriker till inom företaget där som tillverkar truckar, hur hamnar vi i den röran om man säger som så", refererar en anställd om sina tankar inför köpet. Vid två tillfallen fl)-1tades delar av tillverkningen över från företagets fabrik i Ljungby till Härnösand och satsningarna ingav hopp: "Visst har vi haft några år här där det har gått bra och visst påverkas man positivt 7

enormt det gör man", säger en anställd. Misstänksamheten lycks emellenid ha hållit i sig. Vid nedgång i produktionen har personalen haft "svån att känna kämpaglöden, att nu ska vi visa. På något sätt har det legat att,ja det ska nog snan läggas ner". Även i det dagliga arbetet kan upp- och nedgångar skönjas. Den gränslösa flödesorganisationen innefattar arbete mot order, där enban de delar som behovs för an tillverka den specifika trucken tas fram. Lagerkostnader minskas därmed. Anställda i produj...'1ionen menar an en litet lager också kan innebära problem i fonn av an de delar som behövs vid monteringsarbetet av trucken inte alltid finns tillgängliga. Med flera led i tillverkningskedjan kan det uppstå ojämnheter i produktionen där de "en vecka gått och väntat på grejer, och så dom där nere har väntat på oss. Så att veckan efter då har det ramlat in grejer. Då har man haft den här piskan över sig an nujävlar får ni skynda er. Då har manju stressat som en galning en vecka då, och så har det tagit slut på grejer igen I.../och det har domju aldrig kommit till rätta med". Tid för arbete Längre tillbaka har det förekommit skiftarbete vid Hemöverken, men numera arbetas det enbart dagtid. De anställda har flextid och bö~ar arbetet mellan klockan 6.00 och 8.00 på morgonen, och slutar mellan klockan 15.00 och 17.00 på eftermiddagen. Tiden registreras när den anställde stämplar sitt tidkon i stämpelklockan. Under arbetsdagen är det avbrott för en timmas lunch samt en paus för kaffe på förmiddagen och en på eftermiddagen. Vid tidigare ackordsarbete var lönen kopplad till arbetsprestation ochju mer produ\..;iv den anställde var, desto bättre lön fick han. I dag har samtliga anställda månadslön. En av dem som arbetat länge på Hemöverken berättar att "gammalt tillbaka då man jobbade på ackord var ju stressigt liksom, då gä.lide det ju liksom att hela tiden verkligen ligga i och det fick inte vara några störningar och det, men sedan vi började med fasta löner så är det ju mindre stressigt va. Men det klan det är ju till och från, trucken skaju vara klar en viss tid och då gäller det ju liksom att dcn är det och kunden väntar, och då kan det ju bli övertid och det kan bli helger och del kan bli allting". Det har förekommit mycket övertid och en representant för facket säger att de flesta nog har han långt mer än hundra timmar övertid per år. Anledningarna till att personalen ställer upp och arbetar utöver ordinarie arbetstid varierar. En anställd uttrycker an "har jag fån ett jobb som jag ska göra, då skajagju göra det,jag är ju bara sådan", medan någon annan menar att "vi har väl mest gjort det för egen vinning. Vi tyckerju inte att dom har behandlat oss så bra så att man ska ställa upp så för företaget". Antalet verkstadsindustrier är få på orten. Det råder ingen konkurrens om arbetskraften och lönerna är jämförelsevis låga. Att arbeta övenid kan vara en chans att hoja sin lön, och en representant för företagsledningen vill göra gällande att det troligtvis är därför som många arbetar över. För produktionens skull, menar han, är övertid inte alltid befogad. Mängden övenidsarbete varierar dock från person till person. Det finns de som ytterst sällan arbetar över, bland annat med argumentet att tiden inte räcker till eftersom de har mycket att göra även på fritiden. 8

Arbetsmiljö I verkstadslokalen finns uppmålade linjer på golvet, vilka markerar körgångar för arbetsplatsens truckar. Med markeringarna blir också arbetsplatserna indelade i olika enheter. Lokalen ger intryck av ordning, att här har var sak sin plats. "Det sitter fortfarande kvar här i verkstaden au det ska städas, det ska vara snyggt, ordning och reda, och det är väl det som har gjort då kanske att olycksfallsbiten har varit så pass skonsam", säger en av de anställda. An det ska vara ordning i lokalerna menar han är något som sitter i, frän tiden när ASEA ägde företaget, och det förekom kontroller av hur städningen sköttes. Arbetsolyckorna på företaget har varit få. Däremot har flera av de som arbetat länge inom företaget fått förslitningsskador på grund av monotont arbete. Tidigare var arbetet tyngre. Sedan cirka fem år finns det lyftbord vid monteringsavdelningen. Arbetet har underlättats på så sätt att "produkterna har väl förändrats då så att det har ju blivit mer lättsammare att jobba i verkstaden ~kså> det har varit bättre hjälpmedel, bättre lyftbord och mycket sådant där ergonomiskt bättre och lite tystare och behändigare". Arbetsrotationen inom arbetslagen kan också vara ett sätt att undvika skador. Att använda skyddsglasögon säger sig de anställda göra när de utför arbete där dessa behövs. Användningen av hörselskydd är det däremot sämre med, bland annat på grund av att hörselskydden också försvårar kommunikationen med arbetskamraterna. Miljön är bullrig och hörselskador är vanliga. En av verkstadslokalerna är byggd under senare år och en anställd som arbetar där uttrycker sin tacksamhet över att fä arbeta i en modem lokal där ventilation och annat fungerar som det ska. Den större verkstadslokalen härrör sig från slutet av 1800-talet. Även om det skett många förändringar i lokalerna under årens lopp så är investeringsbehoven stora: "det är ju vånneåtervinning och mycket annat som måste till, och golven börjar bli lite grann för dåliga för den tyngd, belastning som är", Den dåliga ventilationen har varit ett återkommande problem. Det skulle kosta mycket pengar att komma till rätta med detta och företaget har inte varit redo att investera. Istället har problemet fått lösas med mindre åtgärder som till exempel punktutsug i plåtverkstaden, Även i den administrativa byggnaden finns det problem: "Kontoret det är ju gammalt och miljömässigt så är det ju inte något speciellt bra, jag menar ventilation och mycket annat bordeju vara betydligt bättre här", På företaget finns det en skyddskommitte som med jämna mellanrum gör skyddsronder i arbetslokalerna. S"'J'ddskommitten består av tre representanter från företaget och var sitt huvudskyddsombud för SIF (Svenska Industritjänstemannaförbundet) och Metallindustriarbetareförbundet, samt ytterligare ett skyddsombud for det sistnämnda. Enkla saker går för det mesta att åtgärda omgående. Ärenden med åtgärd på längre sikt tas upp på en skyddskommittemöte, vilket hålls fyra gånger per år. Rör det sig om stora kostnader for att komma till rätta med något problem läggs ett förslag om åtgärd, och ledningen för Kalmar Industries AB tar sedan ställning till om de ska satsa pengar för ändamålet. Kanske har de gamla lokalerna sin del i att företaget nu läggs ner. "De övriga fabrikerna inom bolaget har nyare och modernare lokaler och allting, bättre målningsanläggning och sådant där, och det beslutet som togs då liksom, att ja det är mindre investeringar om vi lägger ner i Härnösand. Och sedan finns det ju då fabriker i Finland då, ett par tre stycken, och nu är det finnarna som Ager aktiemajoriteten och det innebärju att dom ser väl liksom att helst skulle 9

dom vilja ha allting i Finland vad jag kan förstå". När det rör sig om stora kostnader är det inte självklart att Kalmar Industries AB investerar just i Hämösandsfabriken. Kunskap för arbete Också utbildningen av personal är ett område som till stor del fån stå tillbaka när investeringarna är färre. För an klara det dagliga arbetet har de anställda till exempel fått datakunskaper samt fått utbildning i samband med den gränslösa flödesorganisationens införande. An för kovra sig ytterligare har det däremot varit fårre chanser till, och flera anställda uttrycker sin besvikelse över att de inte fått mer utbildning: "Internt, varken ASEA, ABB eller Kalmar, har väl kan vi säga någon sådan där utbildning som har förhöjt nivån på mig". Även företagsled ningen är medveten om att de uteblivna satsningarna drabbat personalen. l förlängningen påverkas både personalen och företaget negativt av att satsningarna uteblivit: "Jag tror väl att vi hade lyckats nå ännu bättre resultat om vi hade utbildat personalen och gett dorn chansen på ett bättre sätt", säger en representant för företagsledningen. Både för arbetets skull och för att utveckla sig själva har nägra anställda ibland gått samman och ansökt om att m en kurs i språk eller matematik: "Vi har varit en antal då som har sagt, Ja men nu måste vi igång'. Framför allt har vi ju börjat exportera truckar, vi måste börja prata mera språk". Företaget har ställt upp med lärare och de anställda med sin fritid da det oftast rört sig om k"väl1sk.-urser. Når både arbete och kurs är krävande kan det emellertid vara svårt att hinna med. Arbetet går alltid i första hand och alla kurser har kanske inte kunnat fullföljas som tänkt. Fördelningen av utbildningar mellan yrkesgrupper kan tyckas vara ojämn. När en del får stå tillbaka tlr andra gå många kurser: "Precis det jag har velat harjag fått, ja det är inte klokt". De som tar mycket utbildning synes vara personer som är relativt ensamma om sin arbetsuppgift på företaget, exempelvis i ekonomi och data. Att dessa personer tar gå fler kurser kan bero på an de arbetar inom områden där det ofta sker förändringar. För att klara av arbetet krävs det att personen sätter sig in i nyheter. Att anställda inom produktionen tar gå fårre kurser kan hänga samman med att där varit m förändringar. Att vara företaget trogen Med den osäkerhet som finns i produktionen är det rimligt att tro art de anställda skulle söka sig till andra arbetsplatser. Hernöverken är dock, enligt personalen, en trivsam arbetsplats. I Härnösand är arbetstillfällena ta och valmöjligheterna är sålunda begränsade. De anställda stannar ).."Var på företaget och det är heller inte ovanligt att personer som sagts upp återanställs när f()retaget är i behov av arbetskraft igen. När personalstyrkan måst reduceras är det de yngre med kortast anställningstid som i första hand mtt sluta. Medelåldern på företaget är hög, de flesta är 50 år och äldre. Snedfördelningen är uppenbar om än inte lika lärt art åtgärda. En representant för företagsledningen säger att: "Jag tror det är väldigt viktigt att jobba över generationsgränser. precis som det är att jobba mellan könsgränser, det tror jag. Fram förnllt nu är det ju speciellt jobbigt och det kan manju förstå, jag menar nu när vi ligger med den åldersstruktur vi gör och alla dom äldre har varit anställda i stort sett bara här". 10

Bitterhet och besvikelse över nedläggningen samt processen som föregick nedläggningsbeslutet är inte svår att sk-ymta. Flera av de anställda uttrycker dock att det trots allt finns en känsla och solidaritet med företaget: "Känslan för Hemöverken tror jag i alla fall är ganska djupt rotad. Man kan skälla på det mesta men i grunden finns det ändå där att det var nog inte så tokigt i alla fall, tror jag många tänker här nu efteråt". Ytterligare en person menar att "visst har man solidaritet med företaget, det tycker jag, det tycker jag fortfarande man har, det sitter alltså i ryggmärgen och det ska det ju göra". Att de anställda trivs kan ses som gott betyg till företaget, men det finns även en baksida med att personalomsättningen är låg. En representant för företagsledningen menar att "det ska röra på sig i organisationer, även om det innebär att man blir av med duk1igt folk" eftersom det är "mycket lärande som kommer in den vägen med erfarenhet från andra håll och alla lär sigju mycket då man byter jobb". Att som nyanställd verka för förändringar på en arbetsplats där de flesta arbetat under många år är ingen självklarhet. När något blivit statiskt kan det verka hindrande o.h försvåra det nödvändiga förändringsarbetet. Gemenskap Gemenskap på arbetet En stor del av de anställdas tid tillbringas på arbetsplatsen. Det är naturligtvis viktigt att ha ett arbete att gå till och att fä en inkomst, men det handlar inte enbart om det. Den sociala biten betyder mycket och den goda kamratskapen är nägot som framhävs av så golt som samtliga. De säger att arbetsuppgifterna i sig inte har så stor betydelse, men att de kommer att sakna arbetskamraterna när arbetsplatsen slår igen. Kanske är uppmärksamheten större på hur viktig kamratskapen är när nedjäggningen nu är ett faktum: "Många har ju jobbat här i många många år och har haft det här som enda samlingsplats. Och det har blivit, som jag upplever det i alla fall, en väldigt familjär stämning". Att trivas på arbetsplatsen och att kunna samarbeta är viktigt. Viktig är även trivseln under rasterna. I fabrikslokalen finns ett antal fikahömor med stolar och bord. Företaget är inte stort och de flesta känner varandra. Oftast går de emellertid till samma fikahörna, och för det mesta dricks kaffet tillsammans med dem som ingår i samma arbetslag. Administrativ personal dricker kaffe med de arbetskamrater som sitter i närheten: "Vi fikar inne hos oss, men det är ju ingenting som hindrar att jag går ut och sätter mig och fikar. Vi har ju inte något otalt med varandra inte". Rent praktiskt är det också bra att vara nära den egna arbetsplatsen om något händer eller att telefonen ringer. Den medhavda maten går att värma och äta i den gemensamma lunchmatsalen. En del skyndar sig att äta för at1 sedan kunna ägna resten av rasten åt kortspel. Det förekommer även andra lotterier och spel. På plåtverkstaden är det vid fredagsfikat dags för "nypet", ett lotteri som förekommit i "alla tider", fönnodligen långt mer än 35 år. De är tio stycken som satsar tio kronor var och deltar sedan i nummerdragningen. Varje person har et1 stående nummer, vilket är ingraverat på en liten metallbricka. Brickorna läggs i en keps och den person vars nummer dras vinner de 100 kronorna. Efter proceduren med "nypet" övergår de till att fundera på vilka hästar de ska satsa på i nästa travomgång. 1\

Språket är ibland grovt på arbetsplatsen och männen säger att de önskar att antalet kvinnor vore fler. De menar att stämningen skulle vara bättre och trevligare då. Kvinnorna ser det däremot inte som något större problem. "Det är nog bra att inte vara alltför vek", säger en av dem, men menar att det är en viss jargong som man kommer in i efter ett tag. Många har arbetat länge och känner varandra väl. De yngre hävdar an det trots allt varit lätt att komma in i gemenskapen som nyanställd, att arbetskamraterna tar hand om varandra. Under en kafferast diskuterar ett av arbetslagen mobbing på arbetsplatsen. De menar an det för längre sedan var betydligt vanligare, och de ger flera exempel på trakasserier som de själva utsattes för när de var yngre och nyanställda Ingen av dem känner i dag till någon förekommande mobbing. En av männen unrycker att han inte skulle tveka att ingripa om han visste att någon blev mobbad. Gemenskap p:'i fritiden Gemenskapen på arbetsplatsen svetsar samman de anställda, men hur mycket betyder vänskapen efler arbetstidens slut? Liksom på andra arbetsplatser anordnar företaget traditionsenliga fester så som julfest och vårbuffe, men de anställda tar också egna initiativ för an träffas: "Ett år, ja men det varju kul, d gjorde konstruk1:ion fest där ute på S 1sten, vi hade en liten gris och vi var hela företaget, dom som ville fick komma, så hade vi vin med oss. Och det finnsju dom som sjunger och spelar gitarr jättebra i det här huset. Ja det körde vi nog i flera år". Mänga gånger hittar avdelningar eller arbetslag på egna aktiviteter: "Det här är ju ganska naturligt. Vi sitter ju tillsammans och börjar prata med varandra och så är det någon som flr en ide, och då hänger ju alltid någon på". Hur mycket de träffas varierar dock. En del umgås mer sällan med sina arbetskamrater och alla arbetslag är inte lika aktiva. En av montörerna påpekar del bra med att ta hjälp av arbetskamraterna om något behöver ordnas, det kan gälla vad som helst. Han menar att det alltid finns någon som behärskar områden han själv inte har tillräckliga kunskaper i, bland annat har han fltt hjälp med sin dator hemma. Vänskapen mellan arbetskamrater kan också hålla i sig långt efter att anställningen upphön. För flera år sedan började några anställda på Hemöverken an spela tillsammans i ett band, och de spelar fonfarande fast det bara är två stycken som arbetar kvar. En av de anställda har kvar de informationspapper hon fick när hon började sin anställning på företaget år 1955. Där berättas om förekomst av allehanda föreningar och klubbar, så som idrottsförening, konstklubb, bridge-, och schackklubb samt företagets egen underhållningsorkester. I dag finns endast idrottsföreningen kvar. Vid en av ingångarna till fabrikslokalen står ett prisskåp som vittnar om de idrottsliga framgå.ngarna. Fotboll, handboll, bandy, skytte, orientering och simning var nägra av de populära grenarna. I tävlingssammanhang mötte föreningen andra lag, både inom och utom ASEA-koncernen som man tillhörde, samt j korpverksamheten. De sista åren har aktiviteten avtagit, trots all de flesta på företaget är medlemmar. Genom idrottsföreningen går det att hyra en släpkärra billigt, för 25 kronor per dygn, och någon hävdar att många är medlemmar enban för att kunna hyra denna. Idronstumeringar verkar inte längre förekomma, men det händer att en del anställda spelar badminton. Medlemmar i idrottsföreningen Br dessutom gratis entre till simhallen och detta lockar många. Simning är en aktivitet som går att utföra ensam, och i simhallen finns även möjligheten att träffa arbetskamrater. 12

En årlig aktivitet som lockar många deltagare är en pimpeltävling. I år blev pimpelfisket inställt, kanske av flera orsaker men bidragande var säken att den person som förut hållit i arrangemanget slutat sin anställning. Det krävs alt någon håller i trådarna och när inte den personen finns k-var är det inte sjålvklan att nägon annan tar över engagemanget. En tidigare aktiv man konstaterar att "dom flesta vill inte ha den administrativa delen att jobba med det hela, och för min del var det väl också, man ledsnade ju när man blev äldre och tycker liksom att är det bara jag som ska jobba med del här, så det blirju så". De tidigare aktiva har blivit äldre och orkar inte dra igång aktiviteter på samma sätt som förr. De yngre som kanske förväntats ta vid gör det inte heller. En av dem säger att "det är precis som att vi yngre inte orkar vara med i den där idrotten". En sedan länge anställd berättar om när aktiviteten i idrottsföreningen var stor: "Folk som jobbade intensivt under veckorna hade pressande jobb/... /skulle du komma ut på något trevligt och nägot nytt över helgen,ja dä aktiverade man sig och sä for man pä sädant där då. Och det var ju me~t gubbar då som stack iväg och fruntimren var då hemma med barnen, så att det är ett samhälle som har förändrats till det bättre, definitivt". Men även i dag är arbetet krävande, så krävande att många kanske inte orkar engagera sig. Ta],;1en i samhället har ökat, många arbetar övenid och det är mycket annat som ska hinnas med. Kanske tog sig folk mer tid att umgås tidigare, men i dag är alternativen till fritidssysselsättningar också fler. Både intressen och umgängesvanor har föråndrats: "Idag är det ju trav som gåller och sådana grejer, att man spelar tillsammans och man far kanske på travet ett gang och äter en bit mat och har trevligt". På företaget har det bildats flera obligationsklubbar med cirka tio deltagare i varje. Förutom det gemensamma intresset brukar de samlas hemma hos någon och äta god mat. Om det var männen som stod för det mesta idrottandet tidigare, så är det här aktiviteter som delas av både männen och k-vinnorna. Att både äta gott och umgås verkar vara vik1:igt. Att ha chansen till en penningvinst förhöjer spänningen och det finns något att samlas kring. Framtiden För att de anställda på Kalmar Hernöverken AB ska ha möjlighet an träffas även efter ned läggningen av företaget har en förening bildats - Hernöträffen. Styrelsen består av representanter från företagsledningen (vilka finns kvar till och med företagets nedläggning) samt representanter från fackföreningarna, Metallindustriarbetareförbundet och SIF. Tanken är an det några gånger i veckan ska finnas en bestämd tid och plats för träff, så att den som vill kan komma dit. Det finns en stor medvetenhet om an inte alla kommer alt klara av nedläggningen på ett bra sätt. Förhoppningen är att de genom HernötråfTen ska kunna stötta varandra, samtidigt som de gör saker tillsammans. Så gott som samtliga säger att de kommer an gå på Hernöträffen eftersom det känns viktigt att träffa arbetskamraterna. Men hur länge kommer folk att komma till träffarna? En av de fackliga företrädarna kan vid en blick på andra företag som lagts ner, konstatera att äterträftama brukar upphöra efter elt till två år. En anställd som har egen erfarenhet av träffar med tidigare arbetskamrater, berättar att de höll kontakten i cirka ett och en halvt år. Har Hernöträffen bättre förutsättningar än andra nätverk? "Ja, det beror ju på för att nu är dom ju ganska, ja drivande. Ja jag vill ju tro att det blir så på något vis". Hon funderar vidare l3

på om det kanske går lättare nu när de flesta är i samma ålder och nästan ingen har småbarn längre. Företaget läggs ner den första juni och flera uttrycker att de har svårt att förstå att anställningen ska upphöra: "På något vis så tror jag inte att man har riktigt förstått det här, man är så van att gå hit varje dag. Jag vet inte hur jag kommer att reagera egentligen". En annan anställd tror att reaktionen kommer senare: "Vi ser ju fram emot att vara ledigjuni,juli med betalt, vi äldre då, det är en mysig semester. Men sedan då liksom när man nomalt ska börja jobba i augusti igen, då ska du gå på arbetsfönnedlingen och stämpla arbetslös va. Det är väl då liksom känslorna kommer". Med Hernöverken läggs en av de sista verkstadsindustrierna på orten ner och utsikterna för att hitta liknande jobb är små. Många av de äldre tror inte det blir lätt att hitta något nyn arbete för "man måsteju vara realist, och inte är jag i bästa åldern heller för att CA ett nytt jobb". Andra är dcij::k mer positiva trots att de har åldern emot sig: "Men jag tror ju att jag får jobb, det tror jagju men/...ijag får nog ta det jag tär". De som ser mest ljust på framtiden och möjligheten till nytt arbete är de tjänstemän som fätt mycket utbildning. Kanske finns det en viss efterfrågan på deras yrkeskunskaper i bland annat data och ekonomi. De har erfarenhet i sitt yrke och genom utbildning har de också relativt fräscha kunskaper. Kan nedläggningen av företaget också innebära positiva saker? "För Härnösands del, tror jag, då är det ju alltså en katastrof kan man säga, men det är inte säkert att det blir det för alla enskilda som jobbar här. Många kanske tack vare det här fär en spark där bak så dom fär göra någonting annat, kanske hitta något bättre, det vet manju inte. Många tar ju det naturligtvis, många kanske inte alls tar någonting, det blir ju inte så roligt. Men det behöver inte vara negativt för alla, det tror jag inte". Via Kunskapslyftet kommer olika kurser att starta till hösten. Flera av de anställda planerar att gå en datakurs och kanske blir detta en mötespunkt för de tidigare arbetskamraterna. De flesta har inte studerat på många år och kurser via Kunskapslyftet kan vara en inkörsport för vidare studier. Det kan vara ett sätt att "visa sig själv att det kanske inte är så dumt att plugga och att det kanske går bra för mig nu till skillnad från förut kanske att plugga, att det är kul, meningsfullt och att det ger lite mersmak så att Säga". "Studier har manju haft i bakskallen de sista fem åren/...inu har manju tätt den där foten i arslet som man kanske har behövt då för att bölja någonting annat", konstaterar en av dem som nu får sluta sin anställning. För många blir det en möjlighet att göra något nytt, tack vare nedläggningen av företaget. 14

BILAGA Underlag för frågor - arbetsliv Arbetsplatsen/miljOn Beskrivning av arbetsplatsen som miljö: byggnader, arbetslokaler, arbetsrums inredning, teknisk utrustning, vilorum, lunchrum, kafterum, utsmyckning. Möjlighet an påverka miljön: buller, olyckor, rökning på fabriken. Den sociala miljön Organisation, över- och underordnade, samarbetet, egen plats i hierarkin, konkurrens, administration, fackliga representanter, information på arbetsplatsen, arbetskamrater, kontak1: med arbetskamrater under och utanför arbetstid, gemensamma angelägenheter, föreningar, arbetsplatsens traditioner, vanor, ritualer. FörutSånningar/arbetsresurser Valet av det aktuella arbetet, utbildning, hur arbetet lärts, fortbildning, speciella erfarenheter för arbetsuppgiften, arbetsetik, vem som ansvarar för arbetsuppgifterna, hälsan, yrkessjukdomar, hur påverkas kropp och själ, stress. Arbetet/uppdraget Beskriv arbetsuppgifterna under en viss period, under en dag, arbetstid, resa till arbetet, ombyte, alt stämpla in och ut, pauser, lunchraster, tekniska hjälpmedel, övriga hjälpmedel, arbetskläder, arbetsuppgifternas beskrivning och praktiska utförande. Upplevelsen av arbetet och nuvarande situation Karriärmöjligheter och personlig utveckling, arbetsplatsens löneläge, hur högt värderas arbetet i förhållande till familjeliv, fritid, föreningsliv och andra intressen, hur företagets framgångarlbakslag påverkar, att känna solidaritet med arbetsplatsen, att känna sig behövd, vilken tillfredsställelse ger arbetet, framtiden, hur agerar företaget, facket, kommunen, arbetsförmedlingen.